21/04/23 1

CMMI

Présenté par:

FAOUZI Otmane

FARAJ Youssef

CAMARA Kassim

NID AHMED Hamid

Capability Maturity Model Integration

Plan

Origines CMMI Les représentations CMMI L’organisation du modèle CMMI face aux autres modèles

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Les Origines du CMMI (1/2) Audit du Departement Of Defense (DoD) commandé par le Sénat Américain en 1980

Seulement 5% des projets se terminent dans les délais et avec la qualité demandée. Perte de maîtrise des projets pour les systèmes (d’armes) qui dépendent du logiciel.

Watts Humphrey, ancien d’IBM. Réalisation d’un questionnaire d’audit. Difficulté d’interprétation des questions.

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Les Origines du CMMI (2/2) Sortie en 1991 de la 1ère version du SW-CMM

(Capability Maturity Model for Software)  Nouvelle version en 1993 (SW-CMM version 1.1). Immense succès auprès des entreprises industriels. Sortie de SE-CMM, SA-CMM, IPD-CMM, P-CMM etc. Besoin d’intégration exprimé par les professionnels.

Annonce de la sortie du « CMM Integration » (CMMI) en 1998 (SEPG à Chicago). Réaction négative de la communauté. Retard de 2 ans pris sur le projet. Sortie du CMMI en 2000. CMMI 1.1 en 2003 Actuellement en CMMI 1.3

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Pourquoi CMMI ?

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2 démarches

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Niveaux de maturité CMMI (représentation étagée)

Low Maturity

High Maturity

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Niveaux de maturité CMMI

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Niveaux de maturité CMMI

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Niveaux de maturité CMMI

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Niveaux de maturité CMMI

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Niveaux de maturité CMMI

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Domaines processus

Le domaine de processus constitue un ensemble de pratiques connexes.

Ils sont les principaux éléments de base dans l'établissement du processus de maturité d'une organisation.

Chaque domaine réside dans un niveau de maturité spécifiques

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Niveau « Incomplet » : Les objectifs associés à ce domaine ne sont pas remplis.

Niveau « Réalisé » : Les objectifs sont atteints, mais la réussite repose sur les individus.

Niveau « Géré » : Les objectifs sont remplis en suivant des plans préétablis.

Le Niveau « Défini » : politique de normalisation des processus est mise en place au niveau de l’organisation.

La Représentation continue

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Comparatif

Représentations étagée Domaines processus sont affectés aux quatre parties supérieures de des cinq niveaux de maturité (reproductible, Défini , Encadré, Optimisé)

Fournit une feuille de route prédéfinie pour l'amélioration organisationnelle.

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Comparatif

Représentation continue Les niveaux de maturité sont remplacés par des niveaux de capacité afin de mesurer individuellement chaque domaine de processus

Offre un maximum de souplesse pour que les organisations qui choisissent d'insister sur les processus d'amélioration.

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Le CMMI répond à une organisation hiérarchisée extrêmement précise afin de faciliter l’évaluation de l’organisation.

Ainsi on distingue par domaine de processus un ensemble d’objectifs et de pratiques.

Organisation du modèle

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Organisation de la représentation étagée

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Organisation de la représentation continue

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Les composantes du CMMI (25 domaines de processus )Sigles Process Areas Domaines de processus

CAR Causal Analysis and Resolution

Analyse causale et résolution

CM Configuration Management

Gestion de configuration

DAR Decision Analysis and Resolution

Analyse et prise de décision

IPM forIPPD

Integrated Project Managementfor IPPD

Gestion de projet intégrée dans uncontexte IPPD

ISM Integrated Supplier Management

Gestion de fournisseur intégrée

IT Integrated Teaming Equipe intégrée

MA Measurement and Analysis

Mesure et analyse

OEI Organizational Environment for Integration

Environnement organisationnel en vue de l'intégration

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Les composantes du CMMI (25 domaines de processus )Sigles Process Areas Domaines de processus

OID Organizational Innovation andDeployement

Innovation et déploiementorganisationnels

OPD Organizational Process Definition

Définition du processus organisationnel

OPF Organizational Process Focus

Focalisation sur le processusorganisationnel

OPP Organizational ProcessPerformance

Performance du processusorganisationnel

OT Organizational Training Formation organisationnelle

PI Product Integration Intégration Produit

PMC Project Monitoring and Control

Suivi et contrôle de projet

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Les composantes du CMMI (25 processus)Sigles Process Areas Domaines de processus

PP Project Planning Planification de projet

PPQA Process and Product Quality

Assurance

Assurance qualité processus et produit

QPM Quantitative Project Management

Gestion de projet quantitative

RD Requirement Development

Développement des exigences

REQM Requirements Management

Gestion des exigences

RSKM Risk Management Gestion du risque

SAM Supplier Agreement Management

Gestion des ententes avec les

fournisseurs

TS Technical Solution Solution technique

VAL Validation Validation

VER Verification Vérification

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Les Composants du CMMI Les 25 domaines de processus du CMMI par catégorie

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La portée

Au début de chaque chapitre d’un domaine de processus on trouve un petit paragraphe qui explique brièvement la portée et le but du domaine.

par exemple, dans le chapitre consacré au domaine de gestion des exigences, les auteurs ont débuté avec :

« L’intention du domaine de processus Gestion des exigences et de gérer les exigences des produits et composants de produits du projet et d’identifier les incohérences entre ces exigences et les plans et produits de sortie du projet.».

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Organisation d’un niveau de maturité

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Les objectifs

On distingue deux types d’objectifs de domaine de processus :

les objectifs spécifiques les objectifs génériques.

Dans le domaine suivi et contrôle de projet, les objectifs sont :

Suivre le projet au regard du plan. Gérer l’action corrective.

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Exemple tiré du CMMI des objectifs du domaine de processus PP

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Les Pratiques

. Pratiques spécifiques :des processus qui diffèrent

selon les domaines.

Pratiques génériques : des processus communs dans tous les domaines

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Les pratiques

Voici une exemple de la pratique GP2.1 (Generic Practice 2.1) pour le domaine planification de projet :

PP-GP2.1 : établir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planification et de la mise en œuvre du processus de planification de projet.

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Les pratiques

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Les produits de sortie typiques

Les produits de sortie constituent des documents que l’organisation devra produire si elle souhaite couvrir une pratique. La production de ces documents matérialise la démarche CMMI de l’organisation.

Le contrôle de l’existence des produits de sortie constitue l’une des premières étapes d’une évaluation CMMI.

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Les points clés du CMMI par la pratique

Satisfaction des utilisateurs = Le respect des exigences L'anticipation des problèmes = Le pilotage par les

risques La qualité des livrables = La stratégie de vérification

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CMMI Face aux autres modèles

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Liens étroits entre les modèles du SEI et ceux de ISO.

Des modèles souvent complémentaires

Les modèles à « la mode » : ITIL, PMPBOK, COBIT …

Dépendances entre le CMMI et les autres normes et modèles

CMMI faces aux autres modèles

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CMMI et ISO 9001 version 2000

Dans le domaine du logiciel et des systèmes,l’ISO/IEC occupe une place prépondérante.

La publication de plusieurs rapport sur la correspondance entre CMMI et ISO.

CMMI face aux autres modèles

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CMMI et ISO 9001 version 2000

CMMI face aux autres modèles

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ITIL

ITIL est née dans les années 80 au Royaume-Uni.

La SEI a publié un rapport11 d’interprétation des pratiques du CMMI pour les milieux d’opération.

Bon nombre d’entreprises s’intéressent aujourd’hui à une intégration conjointe du CMMI et d’ITIL.

CMMI face aux autres modèles

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Exemple la société Bouygues Télécom qui mène cette démarche.CMMI face aux autres modèles

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PMBOK

Le PMBOK, actuellement dans sa 4ème version, est le référentiel de bonnes pratiques en management de projet développé par le PMI depuis 2000.

Similitudes : nombreux domaines de processus de la gestion de projet sont abordés dans les deux modèles.

Exemple : Gestion des exigences, Plan du projet, Gestion des risques…

CMMI face aux autres modèles

Résumé des données de performance du CMMI

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FIN

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