CMMI- VStudent-2013-2014 [Mode de Compatibilité]

8/20/2019 CMMI- VStudent-2013-2014 [Mode de Compatibilité]

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1

MODÈLE DE MATURITÉ

LOGICIELLE

[email protected] 2013-2014

LAILA CHEIKHIPH.D SOFTWARE ENGINEERING

Plan

Introduction

CMMI-Dev Introduction

Représentation continueObjectifs et pratiques génériques

Représentation étagée

Domaines de processus

Objectifs et pratiques spécifiquesNiveau 2 à 5

SCAMPI@ Cheikhi.laila -2013-2 014

2

Introduction

@ Cheikhi.laila - 2013-2014

3

Introduction, Processus,

Modèles d’amélioration &

Critères de succès

Maturité « Qualité ou l’état de devenir mûr » (Andersen et al. 2003)

« État où le projet est en situation parfaite pour atteindre ses objectifs » (GONZALEZ,2006)

@ Cheikhi.laila -2013-2 014

4

Introduction

« Développement des systèmes et des processus répétitifs qui représentent une hauteprobabilité de succès d’un projet » (Kerzner, 2000)

« Degré auquel une organisation a déployé explicitement et de façon cohérente desprocessus qui sont documentés, gérés, mesurés, contrôlés et continuellement améliorés »(CMMI)


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2

Modèle de maturité

« Modèle multidimensionnel qui définit les significations et les étapesnécessaires pour acquérir une compétence spécifique en management deprojet » (Estay-Niculcar et al. 2002)

« Modèle permettant de faire évoluer /standardiser les processus sur la basedes « best practices » dans un objectif d’optimisation de l’efficacité desméthodes et techniques mises en œuvre pour piloter les projets » (GONZALEZ,2006)

« Models are collections of best practices that help organizations to improvetheir processes. These models are developed by product teams with membersfrom industry, government, and the Software Engineering Institute » (CMMI)


5

Introduction

Bénéfices du Modèle de maturité

Améliorer le processus

Améliorer la fiabilité et la qualité

Améliorer l’efficience

Réduire le cout de développement

Réduire le cycle de développement

Définir et documenter les processus

Augmenter la compétitivité


6

Introduction

Étapes d’amélioration

Savoir ou en est; l’état actuel

Savoir ou on veut aller

Assigner les ressources et les responsabilités

Améliorer et définir les processus Suivre l’avancement


7

Introduction Processus- Définition


8

Trois dimensions à maintenir pourproduire des produits et s ervices dequalité

Personnes

Procédures et méthodes

Outils et équipements

Processus utilisés dans l’organisationmaintiennent ces trois dimensions

(CMMI)

Moyens par lesquels les personnes, les procédures, les méthodes, l’équipement

et les outils sont intégrés pour produire le résultat final souhaité


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3

Processus-Intérêt

Améliorent le fonctionnement Suivre l’évolution des compétences et des technologies

Maximiser la productivité des personnes qui sont la locomotive de l’amélioration

Favoriser la compétition

Facilitent la gestion Cadrer la manière de gestion des activités

Bien exploiter les ressources et comprendre les tendances

Moyen de capitaliser des connaissances sur les meilleures pratiques

Aident à l’atteinte des o bjectifs stratégiques Travailler mieux et non pas dur

Fonctionner avec plus de cohérence Introduire de nouvelles technologies pour mieux répondre aux objectifs économiques de

l’entreprise


9

Modèles d’amélioration

ISO 9001: Norme de gestion apparue en 1987, révisée en 1994 et puis en 2000.Introduit et généralise le concept de processus pour organiser les différentesactivités de l’entreprise

Lean : Démarche pour remédier aux problèmes de la perte du temps et d’énergiedans la fabrication des voitures (Toyota) grâce à la motivation. 5 étapes (Valeur-Chaîne-Flux-Tirer-Perfection)

Six Sigma: Méthode pour améliorer la qualité et l’efficacité des processus deproduction en réduisant les défauts. 5 principes DMAIC(Define-Measure-Analysis-Improve-Control)

ISO15504 (Software process improvement and capability determination): Issu de CMMet abandonnée par SEI en1998 au profit du CMMI. Norme d’évaluation deprocessus logiciel

CMMI-DEV : (Capability Maturity Model Integrated) : Conçu pour les organisationsdéveloppant le logiciel par SEI en 1995


10

Réussir une démarche d’amélioration

Compréhension de la démarche (exemple CMMI)

N’est pas une méthode miracle

Est un cadre ou structure pour aider à définir et améliorer

Repose sur le choix

Engagement de l’entreprise

Engagement du dirigeant

Clarté de l’objectif

Courage d’effectuer le changement

Procédures pour atteindre les objectifs

Eviter les excès de procédures

Eviter la dérive de la méthode

Favoriser la synergie


11


Réussir une démarche d’amélioration

Ressources humaines

Leadership

Sincérité, engagement et motivation pour l’amélioration

Clarté de la situation

Suivre les étapes de la démarche Processus d’apprentissage

Commencer avec les choses simples et les assimilées

Avancer vers des éléments plus complexes

Finaliser avec des mises à jour

Exemple : Processus CMMI Commencer par gérer (N2), puis standardiser (N3) et maitriser (N4) et enfin corriger et

innover (N5)


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4

Plan

Introduction






SCAMPI@ Cheikhi.laila - 2013-2014

13

CMMI-Dev


14

Introduction, Historique,

Représentations & Niveaux

Introduction

Processus vu de l’externe


15

Client

Développeur

Le client effectue sa demandeauprès de développeur

Le client reçoit son produitopérationnel

Réaliser la tâche( miracle)

Introduction

Problèmes potentiels

Insatisfaction des besoins du client

Dépassement du coût prévu

Pas d’organisation Pas de planification ni de tâches ni des responsabilités

Processus n’est pas claire

Livraison tardive du produit au client

Equipe de développement non expérimentée

Qualité n’existe pas

Aucun contrôle de changements

etc.


16


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5

Impact du CMMI

Bénéfices (Gibson, 2006)

Organisations sont plus productives

Qualité est meilleure

Temps de cycle sont raccourcis

Calendriers et budget plus respectés et plus prévisibles

Satisfaction des clients

Satisfaction du personnel

Intégrer les disciplines de l’ingénierie du système et du logiciel dans un seulframework d’amélioration de processus


17

Historique

SW-CMM (Software Capability Maturity Model)

1990: Version 1.0 publiée et revue en 1991. L’objectif était l’ amélioration du processusde développement de logiciel

1993: Version 1.1 publiée comme rapport technique puis en 1995 comme livre

Contient un ensemble de pratiques éprouvées et recommandées Définit le Quoi ( les attentes)

Définit légèrement le Comment ( l’implantation)

SE-CMM (Systems Engineering Capability Maturity Model), 1994

Problèmes: Divers CMM avec des modèles distincts et Applicabilité à traversl’organisation est couteuse, en termes de formation, d’évaluations et d’activitésd’amélioration

Ingénierie de systèmes, Ingénierie logicielle, Développement et gestion du personnel,

Intégration du processus et du développement de produit

Solution : Intégration des CMM en un seul


18

Historique

CMMI pour développement

2001: version 1.01 - Naissance du CMMI qui intègre différents modules du CMM,cohérente avec ISO 9001- 2000

2002 et 2006: Version 1.1 et version 1.2 utilisées par les entreprises Rapport du SEI :

1581 évaluations formelles (SCAMPI,A) 1377 entreprises

50 pays

(36,2) % au EU - (63,8%) en dehors: France (65), Canada(18),Belgique(10), Suisse (10), Vietnam(10) et Maroc(10)

2010: Version 1.3

Produit par le Software Engineering Institut (SEI)


19

Historique


20

v1.02 (2000)V1.02 (2000)

v1.1 (2002)V1.1 (2002)

History of CMMs

CMM for SoftwareV1.1 (1993)

Systems EngineeringCMM V1.1 (1995)

EIA 731 SECM(1998)

INCOSE SECAM(1996)

Integrated ProductDevelopment CMM(1997)

Software CMM

V2, draft C (1997)

CMMI for DevelopmentV1.2 (2006)

CMMI for AcquisitionV1.2 (2007)

Software AcquisitionCMM V1.03 (2002)

V1.2 (2009)CMMI for Services

CMMI for AcquisitionV1.3(2010)

CMMI for DevelopmentV1.3(2010)

CMMI for ServicesV1.3(2010) ( CMMI)


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6

CMMI-DEV

Modèle de référence traitant les bonnes pratiques relatives aux activités dedéveloppement et de maintenance appliquées aux produits et services

Met l’accent sur le travail nécessaire pour construire et maintenir l’ensemble duproduit

Pas de description de processus, juste la liste des pratiques et leurs descriptions

Pas d’information sur la façon ni l’ordre selon lesquels les activités du domainede processus seront exécutées

Moyen de comparaison à travers les organisations pour évaluer le niveau dedéploiement des pratiques mises en œuvre d’un même processus


21

Deux approches d’amélioration

CMMI offre deux approches d’amélioration des processus via deuxreprésentations

Continue

Permet à l’organisation d’améliorer progressivement les processus d’un oude plusieurs domaines d’activités choisis

Étagée

Permet d’améliorer un ensemble de processus apparentés en traitant demanière incrémentale des ensembles de domaines de processus successifs


22

Deux représentations


23

5

4

3

2

1

0DP1 DP2 DP3 DP4

NM-1 (Domaines deprocessus)

NM-2(Domaine de processus)

NM-3(Domaines de processus)

NM-4(Domaine sdeprocessus)

NM-5(Domaines de processus)

ContinueNiveaux d’Aptitude (NA)

ÉtagéeNiveaux de Maturité (NM)

1- Initial2- Discipliné3- Ajusté4- Géré quantitativement

5- En optimisation

0- Incomplet1- Basique2- Discipliné3- Ajusté

Aptitude & Maturité

Points communs

Même concept d’établissement des niveaux

Même principe pour atteindre un niveau donné

Même objectif (améliorer les processus de l’organisation)

Nombre de niveaux différent: Continue 6 (0-5) et Etagée 5 (1-5)


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7

Continue & Etagée


25

Continue Etagée

Offre une souplesse lors de l’emploi du modèleCMMI pour améliorer les processus

Permet d’améliorer la performance d’undomaine de processus ou plusieurs domaines deprocessus

Permet d’améliorer différents domaines deprocessus à des niveaux différents

Utilise les niveaux d’aptitude pour caractériserle niveau d’un domaine de processus

À utiliser quand le choix du processus àaméliorer est claire

Offre un moyen systématique et structuré pourcomprendre l’amélioration de processus par étage

Chaque étape assure qu’une infrastructure deprocessus a été mise en place comme base del’étape suivante

Groupe les domaines de processus par étage del’initial à l’optimisation

Mise en œuvre des domaines de processus estréalisée selon les niveaux de maturité quidéterminent le chemin d’amélioration

À utiliser quand le choix du processus àaméliorer n’est pas claire

Avantages

Continue & Etagée

Points communs

Utilisation : Individuelle ou ensemble pour l’amélioration des processus et pour lesactivités d’évaluation

Conception : Offrent des méthodes de mise en œuvre de l’amélioration avec mêmecontenu essentiel et emploient les mêmes composants du modèle

Démarche d’amélioration Continue : se concentre sur les aptitudes des domaines de processus

Etagée : se concentre sur la maturité globale de l’organisation


26

Continue Vs Etagée

Critères de comparaison

Métier: Organisation ayant une connaissance mature des ses objectifsstratégiques et assurée de détenir une correspondance précise entre ses objectifset ses processus

Culture: Aptitude de l’organisation à déployer un programme d’amélioration deprocessus

Existant: Organisation possède une expérience d’un autre modèle qui disposed’une représentation étagée ou continue


27

Structure du modèle

Composants

Domaines de processus ou types d’activités (Process area)

« Un faisceau de pratiques liées dans un domaine, qui une fois mises enapplication collectivement, satisfont à un ensemble d’objectifs considérés commeimportants pour l’amélioration de ce domaine » (CMMI)

Objectifs : un objectif est une déclaration de haut niveau du résultat à atteindrepar la réalisation efficace d’un groupe de pratiques Spécifiques & Génériques

Pratiques: regroupées et rattachées à un objectif; il s’agit des actionsnécessaires à réaliser Spécifiques & Génériques


28


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8

Structure de modèle


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Domaine de processus

OS1

PS1

OS2

OSn

OG1

OG2

OGn

PS2

PSn

PG1PG2

PGn

Produits d’activitétypiquesSous-pratiques

Sous-pratiques

Produits d’activitétypiques

Sous-pratiquesSous-pratiques

Requis : Ce qui doit être réalisé poursatisfaire le domaine de processus

Attendu: Ce qui peut être mis en œuvre pourréaliser un composant requis

Informatif:Ce qui aide lesorganisations à initier la démarche enprécisant la façon d’appréhender l escomposants requis et attendus

Structure du modèle

Dans chaque domaine de processus, les pratiques sont organisées selon deuxdimensions

Dimension contenu (pratiques spécifiques)

Pratiques dont l’objectif est de satisfaire les objectifs du domaine deprocessus

Spécifiques pour un domaine de processus

Dimension aptitude (pratiques génériques)

Pratiques permettant de qualifier le niveau d’aptitude avec lequel lesactivités du domaine de processus sont mises en œuvre

Formulées de la même manière pour les différents domaines de processus


30

Plan

Introduction







31

CMMI-Dev


32

Représentation continueObjectifs &Pratiques génériques


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R. Continue - Structure


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OS1

PS1

OS2

OSn

OG1

OG2

OGn

PS2

PSn

PG1

PG2PGn

Niveaux d’aptitude0- Incomplet1- Basique2- Discipliné3- Ajusté4- Géré quantitativement5- En optimisation

Donne à l’organisation la liberté de Choisir les types de processus à améliorer en fonction des besoins d’affaires

Définir un niveau d’aptitude cible pour chacun d’entre eux

Exemple: l’entreprise X achoisi les Domaines de

processus A, B, C à amélioreravec les cibles suivantsrespectivement NA2, NA4 etNA3

Objectifs & Pratiques génériques


34

Objectif générique

« Décrit les caractéristiques qui doivent être présentes pour institutionnaliserles processus qui mettent en œuvre un domaine de processus »

Pratique générique « Décrit les activités supposées entraîner l’atteinte de l’objectif générique et

contribuent à l’institutionnalisation des processus associés à un domaine deprocessus »

(CMMI)

Niveaux d’Aptitude

Caractéristiques

3 niveaux d’aptitude, y inclut le niveau le plus bas, numérotés de 0 à 3

Chaque niveau d’aptitude (N) englobe les niveaux d’aptitude (N-1)

Chaque objectif générique est associé à un niveau d’aptitude

Pour atteindre un niveau d’aptitude, il faut satisfaire l’objectif génériqueassocié

Chaque niveau sert de fondation pour le niveau suivant

Reflète l’aspect incrémentale du modèle


35

Niveaux d’Aptitude 0 & 1

0: Incomplet

Processus incomplet est un processus dans la mise en œuvre ne satisfait pas ousatisfait partiellement le contenu attendu du domaine de processus; la totalité desobjectifs spécifiques du domaine de processus

Pas d’objectif générique car inutile d’institutionnaliser un processus partiellementréalisé


36

1: Basique (Réalisé)

Processus dont la mise en œuvre satisfait la totalité des objectifs spécifiques dudomaine de processus

Objectif Générique 1: « Atteindre les objectifs spécifiques du domaine de processus »

1:Basique (réalisé)

0 :Incomplet


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OG1- Atteindre Objectifs spécifiques

Objectif

« Le processus soutient et permet la satisfaction des objectifs spécifiques dudomaine de processus en transformant des produits du travail identifiés àl’entrée en produits du travail identifiés à la sortie»

PG1- Réaliser les pratiques spécifiques

« Réaliser les pratiques spécifiques du domaine de processus pour développer lesproduits du travail et fournir les services pour atteindre les objectifs spécifiques dudomaine de processus »

Les pratiques peuvent être effectué es de façon informelle, sans suivre la descriptiond’un processus ou d’un plan

La rigueur avec laquelle les pratiques sont effectuées dépend considérablement des

individus

37


Niveaux d’Aptitude 2

Discipliné (Gér é)

Processus discipliné (géré) est un processus basique (réalisé)

Processus qui est planifié et exécuté selon une directive organisationnelle énoncée etcommuniquée

Processus qui emploie des personnes qualifiées, dispose de ressources adéquates etimplique les parties prenantes dans la production des outputs

Processus qui est suivi, contrôlé, revu et évalué

Objectif Générique 2: « Institutionnaliser un processus géré »


38

2:Discipliné (Géré)


0 :Incomplet

OG2 - Processus Géré

Objectif Générique Pratiques Génériques2.Institutionnaliser un processus géré

« Institutionnaliser le processus comme un processus géré(discipliné) »

Les processus de chaque projet doivent être gérés au niveau del’entreprise

Un processus est dite géré, si les pratiques sont mises en œuvrede façon pertinente et adéquate à l’entreprise

Pour une pratique ou un ensemble de pratiques,institutionnaliser c’est• Réaliser les pratiques• Mettre en œuvre les pratiques de façon qui persiste dans le

temps et résiste à des situations de stress• Les pratiques sont devenues habituelles

1.Etablir une politique organisationnelle2.Planifier le processus3.Fournir les ressources4.Attribuer la responsabilité5.Former les personnes

6.Gérer les configurations7.Identifier et impliquer les intervenantscompétents

8.Suivre et contrôler les processus9.Evaluer objectivement l’adhésion10.Revoir l’étatavec le management de

niveau supérieur


39

OG2- Processus Géré

Institutionnaliser un Processus Géré

PG1- Établir et entretenir une politique organisationnelle pour planifier etréaliser les processus

PG2- Établir et entretenir le plan de réalisation des processus

PG3- Fournir les ressources adéquates pour dérouler les processus, développerles produits et fournir les services des processus

PG4- Attribuer la responsabilité et l’autorité pour dérouler les processus,développer les produits et fournir les services des processus

PG5- Former si besoin les personnes réalisant ou soutenant les processus

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11

OG2 - Processus Géré

Institutionnaliser un Processus Géré

PG6- Gérer les configurations: Placer les produits développés des processusaux niveaux appropriés de contrôle

PG7- Identifier et impliquer les intervenants compétents des processus commeplanifié

PS8- Suivre et contrôler les processus par rapport à leur plan de réalisation et àprendre au besoin l’action corrective appropriée

PG9- Évaluer objectivement l’adhésion aux processus par rapport à leurdescription, aux standards et aux procédures et à traiter les non-conformités

PG10- Passer en revue les activités, leur état, les résultats des processus avec lemanagement de niveau supérieur, et à traiter les écarts

41


Niveaux d’Aptitude 3

Ajusté (Défini)

Processus ajusté (défini) est un processus discipliné (géré)

Processus qui est taillé sur mesure à partir de l’ensemble des processus standards del’organisation selon des lignes directrices prédéfinies au niveau de l’organisation

Processus qui contribue à la capitalisation de l’expérience

Objectif Générique 3: « Institutionnaliser un processus défini »


42

3:Ajusté (Défini)

2:Discipliné (Géré)


0 :Incomplet

OG3 - Processus Défini

Objectif Générique Pratiques Génériques1-Institutionnaliser un processus défini

« Institutionnaliser le processus comme un processusdéfini»

Les processus sont définis pour tous les projets del’entreprise

Un processus est défini s’il est ajusté en se basantsur les processus standards de l’entreprise en suivantles directives d’ajustement

Appliquer les règles de l’entreprise

1.Etablir un processus défini« Établir et entretenir la description des processusdéfinis»

2.Collecterl’i nformation d’amélioration« Collecter les produits développés, les mesures et les

résultats de mesures et l’information de mesures issus dela planification et de la réalisation des processus poursoutenir l’utilisation et l’amélioration future des processusde l’organisation et des acquis de processus »


43

Niveaux d’Aptitude- Sommaire


44

Mettre en œuvre lespratiques dudomaine deprocessus

Exécuter le processusde façon disciplinée

Standardiser leprocessus del’organisation

5-

4-

3-

2-

1-

0-

DP1 DP2 DP3 DP4 DP5

Niveaux d’ Aptitude


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12

Plan

Introduction







45

R. Etagée -Structure


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OS1

PS1

OS2

OSn

OG1

OG2

OGn

PS2

PSn

PG1PG2

PGn

Niveaux de maturité1-Initial2- Discipliné3-Ajusté4- Géré quantitativement5- En optimisation Offre la feuille de route à suivre dans la

démarche d’amélioration

Certains pratiques ne peuvent être mis enœuvre qu’une fois les pratiques d’autresdomaines de processus sont effectuées

Le choix des domaines de processus n’estpas libre, dépend du niveau de maturité

Toute entreprise passe par le niveau 1

Passage d’un niveau (n) à un autresupérieur (n+1) est réalisé si tous lesobjectifs des activités des niveaux (2 à n)sont remplis

Niveaux de Maturité

Caractéristiques

Niveaux 2et 3

Gérer et standardiser consistent en général à corriger les problèmestechniques d’ingénierie dans l’entreprise (mettre de l’ordre dans les projets)

Formalisation des processus (niveaux 2 et 3) servira pour niveaux 4 et 5

Niveaux 4 et 5

Mesurer et optimiser c’est là où se passe l’amélioration de performance, pasde méthode miracle tout dépend de l’ entreprise


47

Niveau de Maturité1

Initial

Absence ou peu de processus définis dans l’entreprise et ceux définis ne sont pasappliqués

Processus de l’entreprise sont souvent circonstanciels et chaotiques

Processus avec peu de procédures formelles d’estimation de coût et de plans projets

Succès dépend de la compétence de quelques membres et non de l’applicat ion deprocessus éprouvés


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Effet Tunnel

Entrées Sorties

(contrat, cahier de charge, etc.) ( produit réalisé, coût, etc.)


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13

Niveau de Maturité 2

Discipliné

Etablissement de processus basiques de gestion de projet

Mettre en place les pratiques de gestion de projet

Pas nécessaire que les différents projets utilisent le même processus

Planification et gestion de nouveaux projets s’appuient sur l’historique


49

Repères Définis

Entrées Sorties

( produit réalisé, coût, etc.)

(contrat, cahier de charge, etc.)


Ajusté

Processus de gestion et d’ingénierie documentés et standardisés

Enrichissement des pratiques de gestion de projet par une gestion proactive etpréventive

Capitalisation de l’expérience au niveau de l’entreprise

Utilisation d’une version ajustée des processus standards pour un nouveau projet


50

Mesures Accumulées

Entrées Sorties

( produit réalisé, coût, etc.)

(contrat, cahier de charge, etc.)


Géré Quantitativement

Processus détaillés et mesurés

Gestion quantitative de projet par la mise en œuvre de techniques statistiques

Élaboration de référentiels et de modèles de performance

Évaluation quantitative à base de mesures de qualité de produit


51

Mesures pilotes

Entrées Sorties

( produit réalisé, coût, etc.)(contrat, cahier de charge, etc.)


Optimisé

Identification des faiblesses de processus afin d’ y remédier pro-activement

Analyse des défauts pour déterminer leurs causes

Compréhension quantitative des causes communes de variation inhérentes aux

processus Évaluation et mise à jour des processus pour prévenir la réapparition des défauts

identifiés


52

Mise à jour des processus

Entrées Sorties

( produit réalisé, coût, etc.)(contrat, cahier de charge, etc.)


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14

Niveaux de Maturité - Sommaire


53

1- Initial

2-Géré

3-Défini

4-Géré Q

Processus nonprédictible, faiblementcontrôlé

Processus établitpour le projet

Processus établit au niveaude l’organisation

Processus mesuré etcontrôlé statiquement

Processus enoptimisationcontinue 5- Optimisé

QualitéProductivité

RisqueRefaite du travail

Plan

Introduction







54


Définition

« Un faisceau de pratiques liées dans un domaine, qui une fois mises en applicationcollectivement, satisfont à un ensemble d’objectifs considérés comme importants pourl’amélioration de ce domaine » (CMMI)

22 domaines de processus répartis de deux manières

Par catégories dans la représentation continue: 4 catégories

Par Niveau de maturité dans la représentation étagée: 5 niveaux


55

Domaines de processus (RE)

Niveau Type d’activités2-Géré -Gestion des exigences

-Planification du projet-Suivi et contrôle de projet-Assurance qualité processus et produit- Gestion de la configuration-Gestion de l’accord fournisseur-Mesure et analyse

3- Discipliné -Gestion des risques-Solution technique-Intégration du produit-Vérification-Validation-Développement des exigences-Gestion intégrée de projet + IPPD-Analyse décisionnelle et résolution-Formation organisationnelle-Définition des processus organisationnels +IPPD-Focalisation sur les processus organisationnels

4- Géré Quantitativement Performance des processus organisationnelsGestion quantitative de projet

5- Optimisé Analyse causale et résolutionInnovation et déploiement organisationnels


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15

Domaines de processus (RC)

22 domaines de processus répartis en 4 catégories

Gestion de processus: traite les activités de définition, de déploiement etd’amélioration des processus

Gestion de projet: traite les activités de planification, de suivi et de contrôle deprojet

Ingénierie: traite les activités de développement et de maintenance

Support : sert pour la mise en œuvre d’autres domaines de processus, gestionconfiguration, assurance qualité, etc.


57

Domaines de processus (RC)


58

Catégor ie s Type d’activités

Gestion du processus -Formation organisationnelle-Définition des processus organisationnels +IPPD-Focalisation sur les processus organisationnels-Performance des processus organisationnels-Innovation et déploiement organisationnels

Gestion du projet -Gestion de l’accord fournisseur-Planification du projet-Suivi et contrôle de projet-Gestion des risques-Gestion intégrée de projet + IPPD-Gestion quantitative de projet

Ingénierie -Gestion des exigences-Solution technique-Intégration du produit-Développement des exigences-Vérification-Validation

Support -Assurance qualité processus et produit

-Gestion de la configuration-Mesure et Analyse-Analyse décisionnelle et résolution-Analyse causale et résolution

Domaines de processus (RC&RE)


59Catégories Type d’activités NM

Gestion duprocessus

-Formation organisationnelle-Définition des processus organisationnels +IPPD-Focalisation sur les processus organisationnels

3

-Performance des processus organisationnels 4

-Innovation et déploiement organisationnels 5

Gestion du projet -Gestion de l’accord fournisseur-Planification du projet-Suivi et contrôle de projet

2

-Gestion des risques-Gestion intégrée de projet + IPPD 3

-Gestion quantitative de projet 4

Ingénierie -Gestion des exigences 2

-Solution technique-Intégration du produit-Développement des exigences-Vérification-Validation

3

Support -Assurance qualité processus et produit-Gestion de la configuration-Mesure et Analyse

2

-Analyse décisionnelle et résolution 3

-Analyse causale et résolution 5

Plan

Introduction







60


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16

Objectif spécifique « Décrit les caractéristiques uniques qui doivent être présentes pour satisfaire

le domaine de processus »

Pratique spécifique « Décrit les activités supposées entraîner l’atteinte des objectifs spécifiques

d’un domaine de processus » (CMMI)


61

Objectifs & Pratiques spécifiques Plan

Introduction





Objectifs et pratiques spécifiquesNiveau 2 : Géré


62

Niveau 2 - Géré

Niveau Type d’activités

2-Géré -Gestion des exigences-Planification du projet

-Suivi et contrôlede projet-Assurance qualité processus et produit- Gestion de la configuration-Gestion de l’accord fournisseur-Mesure et analyse

Total 7


63

Gestion des exigences

Consiste à

«Gérer les exigences des produits du projet et de ses constituants, et d’identifierles incohérences entre ces exigences, les plans du projet et les produitsdéveloppés »

Comprendre et obtenir l’engagement Type d’exigences

Techniques (performance, etc.)

Contractuelles ( date de livraison, coût prévu, normes, etc.)

De l’entreprise (équipe de travail, procédures, etc.)

Fonctionnelles et non fonctionnelles ( de qualité, etc.)

1 Objectif spécifique Gérer les exigences


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Niveau2- Géré

-Gestion des exigences-Planificationdu projet-Suivietco ntrôledeprojet-Assurancequalité-Gestionconfiguration-Gestionaccord fournisseur-Mesureetanalyse


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17

Objectif 1 & Pratiques


65

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques1. Gérer les exigences

«Gestion des exigences etidentification des incohérencesentre exigences, plans du projetet produits développés »

Axé sur la gestion triangulaire desexigences entre• le besoin exprimé• le plan pour réaliser la solution• le résultat obtenu

Outils: DFD,SADT, etc

1.Obtenir une compréhension des exigences« Développer une compréhension commune avec les auteurs desexigences sur leur signification »

2.Obtenir l’engagement aux exigences« Obtenir l’engagement des intervenants sur les exigences »

3.Gérer les évolutions des exigences« Gérer les modifications des exigences dès lors qu’elles évoluentpendant le projet »

4.Maintenir la traçabilité bidirectionnelle des exigences« Maintenir la traçabilité bidirectionnelle entre les exigences et lesproduits développés »

5.Identifier les incohérences entre la réalisation et les

exigences« Identifier les incohérences entre les exigences, les plans duprojet et les produits développés »



66


Matrice Traçabilité

Obtenir unecompréhension des

exigences

Obtenirl’engagement des

exigences

Gérer leschangements aux

exigences

Identifier lesincohérences entre

produits du projet etexigences

Maintenir matrice detraçabilité

bidirectionnelle

PS1

PS2

PS5

PS3

PS4

Planification du projet

Consiste à

« établir et entretenir les plans de réalisation (documents) qui définissent toutesles activités nécessaires au projet »

Etablir le plan de réalisation avec les moyens

Établir le plan

Mettre en œuvre le plan

Réviser et mettre à jour pour prendre en considération les changements

Évolutions des exigences, Modifications des engagements, Estimations inexactes,Ressources

Actions correctives, etc.

3 Objectifs spécifiques

Etablir les estimations

Etablir le plan du projet

Obtenir l’engagement au plan


67

Niveau2-Géré

-Gestiondes exigences-Planification du projet-Suiviet contrôledeprojet-Assurancequalité-Gestionconfiguration-Gestionaccord fournisseur-Mesureetanalyse



68

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques1.Etablir les estimations

«Etablir et entretenir les estimations des paramètresde la planification du projet »

Estimations des facteurs intervenant dans la

planification : coût de réalisation, durée des tâches,nombre de personnes, etc.• Estimation précise et fiable- crédibilité aux plansbasés sur ces estimations• Dépend de l’expertise du chef du projet• Doit inclure tous les points nécessaires pour effectuerl’estimation• Peuvent être confidentielles, mais doivent être écrites• Utiles pour des fin de : Revues, Justification dumontant, Analyse en cas de problèmes, etc.

•COCOMO, FP, COSMIC, etc.

1.Estimer l’étendue du projet« Etablir le 1er niveau de l’organisation des tâches (WorkBreakdown Structure- WBS) pour estimer l’étendue duprojet »

2.Etablir les estimations des caractéristiques des tâches et des

produits à développer« Etablir et entretenir les estimations des caractéristiques destâches et des produits à développe r »

3.Définir le cycle de vie du projet« Définir les phases du cycle de vie du projet sur lesquellesporte la planification »

4.Déterminer les estimations d’effort et de coût« Evaluer la charge et le coût du projet pour les taches et lesproduits développés, sur la base de l’argumentaire desestimations »


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69

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques2.Développer le plan du projet

«Etablir et entretenir un plan de projetcomme base pour gérer le projet »

Élaborer et entretenir un plan est nécessairepour chaque activité du projet afin de• Éviter la dérive de l’objectif • Suivre la réalisation du projet

Faire approuver le plan par les intervenants quivont l’appliquer

Un plan doit couvrir les phases du cycle de viedu projet

1.Etablir le budget et le planning« Etablir et entretenir le budget et le planning du projet»

2.Identifier les risques du projet« Identifier et analyser les risques du projet»

3.Planifier la gestion des données« Planifier la gestion des données du projet »

4.Planifier les ressources du projet« Planifier les ressources nécessaires à la réalisation du projet »

5.Planifier les connaissances et les compétences« Planifier les connaissances et les compétences nécessaires auprojet »

6.Planifier l’implication des intervenants

« Planifier l’implication des intervenants identifiés »

7.Etablir le plan du projet« Etablir et entretenir le contenu du plan complet du projet»



70

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques3.Obtenir l’engagement au plan

« établir et entretenir lesengagements au plan du projet »

Obtenir l’adhésion des intervenantsObtenir l’engagement des responsablespour la mise en œuvre du plan

1.Revoir les plans qui affectent le projet« Revoir tous les plans qui affectent le projet en comprendreles engagements »

2.Concilier le niveau des ressources et le travail« Concilier le plan du projet pour refléter les ressourcesdisponibles et celles estimées »

3.Obtenir l’engagement au plan« Obtenir l’engagement des intervenants compétentsresponsables de la réalisation et du support de plan »

Planification du projet


71

Estimations

Plan projet

Établir les estimations:Etablir le budget et le planningIdentifier les risques du projet

Planifier la gestion des donnéesPlanifier les ressources du projetPlanifier les connaissances et les

compétencesPlanifier l’implication des

intervenantsEtablir le plan du projet

OS1

Etablir le plan:Estimer l’étendue du projetEtablir les estimations des

caractéristiques des tâches et desproduits à développer

Définir le cycle de vie du projetDéterminer les estimations d’effort et

de coût

OS2

Obtenir l’engagement au plan:

Revoir les plans qui affectent le projetConcilier le niveau des ressources et le

travailObtenir l’engagement au plan

OS 3

Suivi et contrôle de projet

Consiste à

« Fournir une compréhension de l’avancement du projet pour que des actionscorrectives appropriées puissent être mises en place lorsque la performance duprojet dévie significativement par rapport au plan »

Comprendre l’avancement et corriger au besoin

Référence du suivi des activités de réalisation du projet est le plan de projet

Suivi Ne pas être réactif (découvrir les problèmes éventuels lorsqu’ils se présentent)

Etre proactif (se projeter dans l’avenir pour les anticiper et pouvoir y faire face àtemps)


1.Suivre le projet par rapport au plan

2.Suivre les actions correctives jusqu’à clôture


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Niveau2- Géré

-Gestiondes exigences-Planificationdu projet

-Suivi et contrôlede projet-Assurancequalité-Gestionconfiguration-Gestionaccord fournisseur-Mesureetanalyse


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73

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques1.Suivre le projet par rapport au plan

« Suivre la performance et l’avancement réels du projetpar rapport au plandu projet»

Suivre le plan du projet tel qu’il a été établi pour satisfaire lesobjectifs du projetSuivre la réalisation des activités en se référant au plan sansimproviser

Suivi•Mesurer les valeurs réelles de ces paramètres•Noter les informations du contexte associées aux valeursréelles•Comparer aux estimations notées dans le plan du projet•Réajuster en cas de besoin•Déterminer la cause de la dérive afin de mener des actions

correctives efficaces

1.Suivre les paramètres deplanification du projet

2.Suivre les engagements3.Suivre les risques du projet4.Suivre la gestion des données5.Suivre l’implication des

intervenants6.Conduire des revues d’avancement7.Conduire des revues de jalons

OS1 - Suivre le projet /au plan

PS1- Suivre les valeurs réelles des paramètres de planification du projet par rapport auplan ( Réf: Déterminer les estimations d ’effort et du coût )

PS2- Suivre les engagements par rapport à ceux identifiés dans le plan du projet (Réf:Obtenir l’engagement au plan)

PS3- Suivre les risques du projet par rapport à ceux identifiés dans le plan du projet ( Réf:Identifier les risques du projet)

PS4- Suivre la gestion des données du projet par rapport au plan du projet ( Réf: Planifier lagestion des données)

PS5- Suivre l’implication des intervenants par rapport au plan du projet (Réf: Planifierl’implication des intervenants)

PS6- Passer périodiquement en revue l’avancement du projet, la performance et lesdifficultés

PS7- Passer en revue les achèvements et résultats du projet aux jalons choisis du projet


74



75

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques2.Suivre les actions correctives jusqu’à clôture

« Suivre les actions correctives jusqu’à clôturequand la performance du projet ou les résultatss’écartent significativement par rapport au plan »

Action corrective : « Action ne corrige quelque chose que sielle a été conduite jusqu’à son terme, et sa clôture ne peutintervenir que si l’action s’est achevée efficacement »

Action inefficace : « Action qui n a pas corrigé ni réduitl’écart. C’est un gaspillage, une perte de temps etd’énergie»

1.Analyser les écarts« Collecter et analyser les écarts et déterminerles actions correctives nécessaires pour lestraiter »

2.Prendre les actions correctives« Prendre des décisions sur les actions àentreprendre pour corriger les écarts identifiés »

3.Gérer les actions correctives« Gérer les actions correctives jusqu’à clôture »


76

Plan projet

Suivre le projet par rapport auplan:

Suivre les paramètres de planificationSuivre les engagements

Suivre les risques du projetSuivre la gestion des données

Suivre l’implication des intervenantsConduire des revues d’avancement

Conduire des revues de jalons

OS1

Suivre les actions

correctives:Analyser les écarts

Prendre les actions correctivesGérer les actions correctives

OS 2

Suivi et contrôle de projet

Plan de réalisation

Actions correctives


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Assurance qualité

Consiste à

« Fournir à l’équipe et la hiérarchie une vision objective sur les processus et lesproduits réalisés »

Assurance qualité « Activités d’assurance qualité des processus et des produits confirment par des preuves

tangibles que les processus planifiés sont effectivement mis en œuvre »

Préférable: Conduire les activités d’assurance qualité par une personne ou un serviced’assurance qualité

N’ayant pas participé à la réalisation du projet

Formée

Dispose d’un moyen de rapporter les problèmes de non-conformité non résolu au n iveau duprojet

2 Objectifs spécifiques 1.Evaluer objectivement les processus et les produits développés

2.Fournir une vision objective


77

Niveau2-Géré

-Gestiondes exigences-Planification duprojet-Suiviet contrôledeprojet

-Assurance qualité-Gestionconfiguration-Gestionaccord fournisseur-Mesureetanalyse



78

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques1.Evaluer objectivement les processus et lesproduits développés

« Evaluer objectivement l’adhésion aux processussuivis, aux produits développés et aux servicesassociés par rapport aux descriptions des processus,normes et procédures applicables »

Définir la façon d’obtenir l’objectivité:

Responsabiliser les personnesUtiliser de critères neutres (check-list )Repose sur la compétence et l’expertise despersonnes

1.Evaluer objectivement les processus« Evaluer objectivement les processus suivisdésignés par rapport aux descriptions des processus,normes et procédures applicables »

2.Evaluer objectivement les produits développés etles services« Evaluer objectivement les produits développés etles services désignés par rapport aux descriptions desprocessus, normes et procédures applicables »



79

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques2.Fournir une vision objective

«Tracer et communiquer objectivement les non-conformités,et assurer leur résolution »

S’assurer que toutes les non-conformités détectées par

l’évaluation objective sont corrigées

Corriger les écarts plutôt que de les masquer en utilisantles bonnes pratiques

Non-conformité : « écarts identifiés lors des évaluationsprésentant un défaut d’application des processus, desnormes et des procédures applicables »

1.Communiquer et assurer la résolution desnon-conformités« Communiquer les problèmes de qualité, etassurer la résolution des non-conformités avecles équipes et les managers »

2.Etablir les enregistrements« Etablir et entretenir les rapports d’activitésd’assurance qualité »

Assurance qualité


80

Rapports (Nonconformités etsolutions)

Evaluer produit et processusEvaluer objectivement les processusEvaluer objectivement les produits

développés et les services

OS1

Fournir une vision objectiveCommuniquer et assurer la

résolution des non-conformitésEtablir les enregistrements

OS 2

Normes , standardset procéduresapplicables


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21

Gestion configuration

Consiste à « Etablir et entretenir l’intégrité des produits développés en utilisant une identification de

configuration, un contrôle de configuration et un répertoire des états de configuration etdes audits de configuration»

Gère les produits utilisés dans la création et la description des versions des produits développés

Maîtriser les configurations

Référentiel composé d’éléments parfaitement définis

Évolutions sont contrôlées par une commission de GC

Audit de configuration : « Assure le maintien de tous les produits développés et de leursconstituants avec l’assurance qu’ils n’ont pas subi d’altération »


1.Etablir les référentiels

2.Tracer et contrôler les évolutions

3.Etablir l’intégrité


81

Niveau2-Géré

-Gestiondes exigences-Planification duprojet-Suiviet contrôledeprojet-Assurancequalité

-Gestion configuration-Gestion accord fournisseur-Mesureetanalyse



82

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques1.Etablir les référentiels

« Etablir les référentiels des produits développésidentifiés»

Qu’est ce qu’un référentiel de configuration?« Ensemble de spécifications qui ont été revus pourleur cohérence et acceptés dans leur définition »

CG: utile pour maîtriser l’intégrité des composants desproduits livrés

Gestion de configurati on: Discipline de managementde projet qui permet de définir, d’identifier, de gérer etde contrôler les articles de configuration tout au longdu cycle de développement d’un logiciel (ISO 10007).

Des outils: CVS, Subversion, etc.

1.Identifier les articles de configuration« Identifier les articles de configuration, lesconstituants et les produits développés associés quiseront gérés en configuration »

2.Etablir un système de gestion de configuration« Etablir et entretenir un système de gestion deconfiguration et de gestion des évolutions pourcontrôler les produits développés »

3.Créer et figer les référentiels« Créer et figer les référentiels pour l’utilisation interneet pour la livraison au client »



83

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques2.Tracer et contrôler les évolutions

« Tracer et contrôler les évolutions des produits développésplacés sous gestion de configuration »

Référentiels de configuration étant établit, les évolutions

doivent être décidées par la commission de gestion deconfiguration CCB et non pas arbitrairement

1.Tracer les demandes d’évolution« Tracer les demandes d’évolution des articlesde configuration »

2.Contrôler les articles de configuration« Contrôler les évolutions des articles deconfiguration »



84

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques3.Etablir l’intégrité

« Etablir et entretenir l’intégrité des référentiels»

S’assurer que les constituants sont complets etn’ont pas subi d’altération/ à la définition

Pour un produit dont la configuration est biendéfinie, s’assurer que le produit, sesconstituants et sa documentation correspondentà la définition

1.Etablir les enregistrements de gestion de configuration« Etablir et entretenir les enregistrements décrivant lesarticles de configuration »

2.Effectuer des audits de configuration« Effectuer des audits de configuration pour maintenirl’intégrité des référentiels de configuration »


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Gestion configuration


85

Système de GC

Etablir les référentiels:Identifier articles de

configurationSystème de gestion de

configurationCréer et mettre à jour les

référentiels

OS1

Tracer et contrôler leschangements

Suivi et contrôle des demandes dechangements de configuration

OS 2

Demandes dechangements

Etablir l’intégrité:Enregistrement de GCAudits de configuration

OS3

Résultats Audits

Gestion Accord Fournisseur

Consiste à

« Gérer l’acquisition de produits via des fournisseurs ou des sous-traitants »

Choix des fournisseurs et sous-traitants: utiliser les pratiques d’Analyse décisionnelleet résolution

Consiste à Définir les critères de choix

Evaluer les alternatives

Prendre une décision Etablir un accord formel

Gère la relation entre l’entreprise et le fournisseur

Prend une forme légale: la forme d’un contrat, d’une licence, etc.

2 Objectifs spécifiques 1.Etablir les accords fournisseurs

2.Satisfaire les accords fournisseurs


86

Niveau2- Géré

-Gestiondes exigences-Planificationdu projet-Suivietco ntrôledeprojet-Assurancequalité-Gestionconfiguration

-Gestion accord fournisseur-Mesureetanalyse



87

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques1.Etablir les accords fournisseurs

« Etablir et entretenir les accords avec les fournisseurs »

Définir clairement les contrats avec les fournisseurset les sous-traitants: Périmètre, Contenu et Critèresd’acceptation

Exemple de problèmes avec fournisseurs

Contrat insuffisamment défini : Accepter la livraisonet réparer l’erreur à vos frais

Implantation d’une exigence avec un prix élevé:Accepter la réalisation avec le prix demandé (évaluerle risque de surcoût )

1.Déterminer le type d’acquisition« Déterminer le type d’acquisition pour chaqueproduit ou constituant du produit à acquérir »

2.Choisir les fournisseurs« Choisir les fournisseurs sur la base d’uneévaluation de leur capacité à satisfaire lesexigences spécifiées et les critères établis »

3.Etablir les accords fournisseurs« Etablir et entretenir les accords formels avec lesfournisseurs »



88

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques2.Satisfaire les accords fournisseurs

« Satisfaire les accords avec les fournisseurs tantpar le projet que par le fournisseur »

Respect du contrat des deux côtés, en

particulier les engagements de fourniture et dedateEffectuer des revues, des visites si elles ont étéprévues

1.Respecter l’accord fournisseur« Réaliser les activités avec le fournisseur commespécifié dans l’accord fournisseur »

2.Suivre le processus fournisseur choisis« Choisir, suivre et analyser des processus utilisés par le

fournisseur »

3.Evaluer les produits choisis du fournisseur« Choisir et évaluer les produits développés par lefournisseur de produits réalisés sur mesure »

4.Accepter le produit acheté« S’assurer de la satisfaction de l’accord fournisseuravant d’accepter le produit acheté »

5.Transférer le produit« Transférer au projet les produits achetés dufournisseur »


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Gestion accord Fournisseur


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Produits acquis

Etablir accords:Type d’acquisition

Choix du fournisseurEtablir accords fournisseurs

OS1

Satisfaire les accords:Respect de l’accord

Suivi du processus fournisseurEvaluation des produits choisisAcceptation du produit acheté

Transfert du produit

OS 2

Fournisseurs

Accordsfournisseurs

Mesure et Analyse

Consiste à

« Développer et soutenir une capacité de mesure qui est utilisée pour supporterles besoins d’informations de management »

« On ne peut prétendre maîtriser ce que l’on ne mesure pas » (Lord Kelvin)

« un phénomène sera dit contrôlé lorsque, à partir des expériences passées, on peutprédire, dans certaines limites, comment le phénomène évoluera dans le futur » (WalterShewhart)

Mesures sont utilisés dans les pratiques recommandées par le CMMI, en particulier

Dans le suivi de l’avancement du projet « Suivi et Contrôle de Projet »

Là où on a besoin d’information pour prendre des décisions au niveau du projet

Pour la performance des procédures de l’entreprise ( N4 et 5)


1.Aligner les activités de mesure et d’analyse

2.Fournir les résultats des mesures


90

Niveau2 -Géré

-Gestiondes exigences-Planificationdu projet-Suivietco ntrôledeprojet-Assurancequalité-Gestionconfiguration-Gestionaccord fournisseur

-Mesure et analyse



91

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques1.Aligner les activités de mesure etd’analyse

«Aligner les objectifs et les activités demesure sur des objectifs et des besoinsidentifiés d’information »

Etablir un tableau de bord avec de bonsindicateurs de mesures de l’avancementréel des activités incluant : mesures decoûts, délais et performances ( EarnedValue Management)

« 1.Etablir les objectifs des mesures« Etablir et entretenir les objectifs des mesures qui sont issusdes objectifs et des besoins identifiés d’information «

2.Spécifier les mesures« Spécifier les mesures pour couvrir les objectifs desmesures »

3.Spécifier les procédures de collecte et de stockage desdonnées« Spécifier comment les données de mesure seront obtenueset stockées »

4.Spécifier les procédures d’analyse« Spécifier comment les données de mesure seront analyséeset diffusées

Objectif 2 et Pratiques


92

Objectif Spécifique Pratiques Spécifiques2.Fournir les résultats des mesures

« Fournir les résultats des mesures qui couvrent lesobjectifs et les besoins identifiés d’information »

Consiste à faire ce qui a été défini dans le premier

objectif

Mesures invalides; ne correspondent pas à ladéfinition, alors changerObjectifs des mesures ont changé, alors mise à jour desspécifications des mesuresMesures valides correspondent à leurs spécifications

1.Collecter les données de mesure« Obtenir les données de mesure spécifiées»

2.Analyser les données de mesure«Analyser et interpréter les données de mesure »

3.Stocker les données et les résultats« Gérer et stocker les données de mesure, leursspécifications et l es résultats d’analyse »

4.Communiquer les résultats« Diffuser les résultats des activités de mesure etd’analyse à tous les intervenants utiles »


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24

Mesure et analyse


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Objectifs de mesures

Aligner les activités etles objectifs de mesures:

Etablir les objectifs demesures

Spécifier les mesuresSpécifier les procédures decollecte et de stockage des

donnéesSpécifier les procédures

d’analyse

OS1

Fournir les résultats de mesuresCollecter les données de mesuresAnalyse les données de mesures

Stocker les données et les résultatsCommuniquer les résultats

OS 2

Référentiels desmesures

Procédures

Résultats de mesures

Plan

Introduction







94

Niveau 3 - Défini

Niveau Type d’activités

3- Défini -Gestion du risque-Solution technique

-Intégration du produit-Vérification-Validation-Développement des exigences-Gestion intégrée de projet + IPPD-Analyse décisionnelle et résolution-Formation organisationnelle-Définition des processus organisationnels +IPPD-Focalisation sur les processus organisationnels

Total 11


95

Niveau 4 - Géré Quantitativement


96

Niveau Type d’activités #OS #PS

4- GéréQuantitativement

-Performance des processusorganisationnels-Gestion quantitative de

projet

1

2

5

8

Total 2 3 13


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25

Niveau 5 - Optimisé


97

Niveau Type d’activités # OS # PS

5- Optimisé -Analyse causale et résolution-Innovation et déploiementorganisationnels

22

57

Total 2 4 12

Plan

Introduction







98

Méthodes d’évaluation -SCAMPI

SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Impr ovement)

Classe C Permet de valider les processus définis en jugeant de leur adéquation par rapport aux

exigences et aux attentes du modèle CMMI

Souvent utilisé pour valider l’approche

Classe B Permet de valider les processus définis et que les processus dép loyés correctement

satisferont aux objectifs des domaines de processus auxquels ils sont rattachés

Souvent employé pour évaluer l’avancement d’un programme d’amélioration

Classe A Plus complète

Utile pour évaluer l’atteinte des objectifs spécifiques et génériques

Utile pour confirmer l’atteinte des niveaux de maturité et d’aptitudes

Utile pour divers types d’évaluations: amélioration de processus, sélection de fournisseurs ,etc.


99


Comparaison


100

Critères SCAMPI C SCAMPI B SCAMPI A

Quantité et preuvesobjectives

Faible Moyenne Importante

Cotations Non autorisées Nonautorisées

Obligatoires

Besoins en ressources Faibles Moyens Importants

Taille de l’équiped’évaluation

Faible Moyenne Importante


26/26

2014-01-20


Étapes du processus d’évaluation - SCAMPI A

Planifier et préparer l’évaluation Analyser les exigences

Développer le plan de l’évaluation

Sélectionner et préparer l’équipe

Conduire l’évaluation Préparer les participants

Examiner les preuves objectives

Documenter les preuves objectives

Vérifier les preuves objectives

Valider les constats préliminaires

Produire les résultats de l’évaluation

Rapporter les résultats Fournir les résultats de l’évaluation

Archiver les acquis d’évaluation


101

Autres types de CMMI

Systems Security Engineering CMM

People CMM

CMMI for Acquisition

CMMI for Services

Software Maintenance CMM

Software Product Quality Maturity Model


102

Références

Références de base

Mary Beth Chrissis, Mike Konrad, Sandy Shrun: « CMMI- Guide de bonnespratiques pour l’amélioration des processus - CMMI pour le développement », V1.2Pearson Education, 2008.

Software Engineering Institute (SEI): « CMMI for developement - Improving

process for developing better product and services » , v 1.3, 2010,http://www.sei.cmu.edu

Autres références

Moustanir Lamnabhi : « Evaluer avec CMMI –étape par étape», Editions AFNOR,2008

Emmanuele Delbaldo: « Cmmi Light- la performance tangible » Editions AFNOR,2008

Articles & Présentations du : http://www.sei.cmu.edu/cmmi/


103

CMMI- VStudent-2013-2014 [Mode de Compatibilité]

Documents

Transcript of CMMI- VStudent-2013-2014 [Mode de Compatibilité]