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Chercheurs et gestionnairesde la recherche publique :

même combat?

2 et 3 octobre 2001Institut Pasteur, Paris

Crédits photos Couverture

© 2002

ISBN N° en cours

Dépôt LégaL: 3" trimestre 2002 N° 502-06005

Conformément au code la propriété intellectuelle (1" Juillet 1992),toute reproduction partielle ou totale

de cet ouvrage sans autorisation de l'éditeur est interdite.

© ASPERT, 2002, PARIS.

ACTES DU COLLOQUE

Chercheurs et gestionnairesde la recherche publique:

même combat?

Paris, 2 et 3 octobre 2001

INTRODUCTION 5PROGRAMME 7

PARTIE 1- Synthèse 11Résumé des points forts du colloque 11

PARTIE Il - Sessions du Colloque 15Mot de Bienvenue 15

Objectifs du colloque 16

Session 1 - Ouels défis pour la recherche publique?Contraintes, opportunités et évolutions récentes 17

La recherche: la nouvelle donne 17La recherche, en quel Etat? 20

Table ronde 1 "points forts et limites d'initiatives récentes 23

Session 2 - Témoignages: paradoxes, problèmes et créativité des pratiques 31Table ronde 2a,' aspects ressources humaines 31

Table ronde 2b: aspects budgétaires et contractuels 37

Session 3 - Regards croisés sur les systèmes de recherche : comment font les autres?Ouels sont ies débats en cours chez eux? comment nous voient-ils? .43

Table ronde 3a : comment font les autres? Quels sont les débats en cours chez eux? 43

Un cas d'école,' l'expérience polonaise 49Table ronde 3b: comment est-on perçu? La recherche française et son fonctionnement

tels qu'ils sont vus de l'extérieur 51

Session 4 - Vers quoi veut-on évoluer? Des pistes pour l'avenir 55Sur la base des constats,' les défis à relever 55Table ronde de synthèse: vers quoi veut-on évoluer? Des pistes pour l'avenir 57

PARTIE III - Projet de recommandations d'ASPERT 63Vers une approche collective de la gestion de la recherche publique 63

Contexte et enjeux 63Considérations stratégiques 64

1. La production des connaissances scientifiques et technologiques est en pleine évolution ..64

2. L'Etat doit se transformer pour accompagner cette évolution 64

3. La recherche française doit être plus présente dans les programmes européens 644. Le potentiel humain prend une place prépondérante dans ce nouveau contexte 65

Recommandations et propositions d'actions 65

Proposition n° 1 : Pour le renforcement du dialogue avec la société civile 65

Proposition n° 2 : Pour une délégation des pouvoirs au niveau le plus adapté 66Proposition n° 3 : Pour une amélioration du contrôle de gestion 66

Proposition n° 4 : Pour la mise en place d'un système d'évaluation, mieux adapté,

des institutions et des programmes 67

Proposition n° 5 : Pour une amélioration de la gestion du potentiel humain 67

Proposition n° 6 : Pour un renforcement des activités de valorisation de la recherche 68

Proposition n° 7 : Pour le renforcement du partenariat de la recherche publique

avec les entreprises 69

Proposition n° 8 : Pour un renforcement des réseaux de recherche 69

Proposition n° 9 : Pour un renforcement de la recherche sur la recherche 70

Annexe 1 - Sigles 71

Annexe 2 - Liste des inscrits au Colloque 73

Annexe 3 - Bibliographie 77

Annexe 4 - Activités d'ASPERT 79Présentation d'ASPERT 79

Séances Libres Echanges de l'association ASPERT 80

Colloque ASPERT'99, 12 - 13 octobre 1999 au CNAM à Paris 82

Il

Le colloque ASPERT'01

Les acteurs administratifs et scientifiques de la recherche et de l'enseignement supérieurentretiennent des relations complexes, parfois difficiles. Une connaissance mutuelle insuffisante

des métiers et des logiques de ces acteurs est notamment constatée. Ce hiatus n'est évidemment

pas sans conséquence sur l'efficacité du système de recherche français, qui est par ailleursconfronté à une pression externe de plus en plus forte pour évoluer et faire face à de nouveaux

défis.

Partant de ce constat, l'association ASPERT, Association d'Echanges et de Réflexion sur l'AnalyseStratégique, la Prospective et l'Evaluation de la Recherche et de la Technologie, a organisé à Paris,

en octobre 2001, un colloque pour identifier et analyser, à travers des témoignages et échanges

d'expériences, les raisons profondes de ce hiatus, dans le but de proposer des solutionssusceptibles de faire évoluer le référentiel actuel. Cette initiative a reçu le soutien de l'Institut

Pasteur, du Comité national d'évaluation (CNE), du Centre national de la recherche scientifique(CNRS), de l'Institut national de la recherche agronomique (INRA), de l'Institut national de la santé

et de la recherche médicale (INSERM), de l'Institut de recherche pour le développement (IRD), du

ministère de la Recherche (Direction de la Recherche), du ministère chargé de l'Environnement

(Service de la Recherche et de la Prospective) et de l'Observatoire des sciences et des techniques(OST).

Ce colloque s'adressait à toutes les personnes, gestionnaires ou chercheurs, intéressées à mieuxcomprendre les dynamiques du système de recherche et à réfléchir aux démarches novatrices

qu'elles appellent, notamment dans le contexte de l'ouverture de la France à l'Espace Européen

de la Recherche (EER) et la perspective des recrutements massifs des prochaines années. Sous letitre "Chercheurs et gestionnaires de la recherche publique, même combat ?", le colloque

ASPERT'01 a ainsi réuni plus de 250 participants, les 2 et 3 octobre 2001 à l'Institut Pasteur àParis.

Pour introduire cette problématique, un court métrage' a été projeté au début de la premièresession du colloque. Réalisé par Didier Deleskiewicz, co-produit par l'association ASPERT et l'IRD,

avec le soutien financier du ministère de la Recherche, il repose essentiellement sur des interviews

de chercheurs, de gestionnaires et d'observateurs de la communauté scientifique, s'exprimant surles problèmes récurrents de la recherche publique, en termes de gestion de ressources humaines

et financières. Ce film de treize minutes propose également des extraits de films réalisés par leCNRS/Images Média, l'IRD, des images de l'Institut Pasteur et d'archives illustrant la grande

diversité des situations de recherche.

L'Association ASPERT

ASPERT est une association d'échanges et de réflexion sur l'analyse stratégique, la prospective et

l'évaluation de la recherche et de la technologie, créée par des chercheurs et ingénieurs impliquésdans la gestion de la recherche. Elle se propose de rassembler ceux qui, dans le champ de la

recherche et de la technologie, s'intéressent à :

1 Disponible en cassette VHS auprès d'ASPERT à: Aspert@club-intemet.fr

Il

- promouvoir la prospective, l'évaluation et l'analyse stratégique;

- développer les pratiques, les outils et les méthodes;

- confronter les expériences des multiples acteurs de la recherche et du

développement;- participer aux débats d'idées sur le sujet.

Le colloque ASPERT'01 s'inscrit dans la continuité d'une série qui se veut biennale. Elle a débuté

avec le colloque ASPERT'99, qui avait réuni plus de150 personnes les 12 et 13 octobre 1999 au

CNAM à Paris autour du thème "Recherche publique et stratégies des laboratoires: pratiques etméthodes" 2.

Le présent document est le fruit du travail collectif du comité de rédaction, composé de :

Martine Berlan-Darqué, ministère chargé de l'Environnement

Astrid Brandt-Grau, ministère de la Culture et de la Communication

Véronique Briquet-Laugier, INSERM

Jean-Pierre Broyart, CNRSMartine Carisey, CNRS

Michel Gauthier, ex-IFREMER

Paul Jamet, INRA

Sophie Le Ricousse, Institut des Vaisseaux et du SangRoger Miglierina, CNRS

Marie-Paule Payre, CNE

Patrick Séchet, IRD.

2 Voir, en Annexe 4, les activités d'ASPERT

P~OGRAMIMI[E

• 09h00 - 09h30 - Accueil des participants

• 09h30 -10h00 - Mot de bienvenue: M.-A. Bloch (Institut Pasteur)- Objectifs du colloque: P. Séchet (ASPERT)- Projection d'un film introductif réalisé par D. Deleskiewicz

Session 1 - Quels défis pour la recherche publique? Contraintes, opportunitéset évolutions récentesAnimateur: R. Barré (OST-CNAM)

10h00 - 10h30 - La recherche: la nouvelle donne

M. Callon (CSI, Ecole des Mines)Le système de recherche publique française est partie prenante de dynamiquesinternationales de partenariat et de concurrence. Quels sont les enjeux de sonexcellence et de son attractivité dans une société de la connaissance?

10h30 - 11hOO - La recherche: en quel Etat?

J. Picq (Cour des comptes)

Le système de recherche publique est aussi une composante de la fonction publiquenationale. En quoi les débats et les actions sur la modernisation de l'Etat ouvrent-ilsdes perspectives pour la recherche ?

11hOO - 11h30 - Pause

11h40 -12h45 - Table ronde 1 - Points forts et limites d'initiatives récentesM.-A. Bloch (Institut Pasteur), J.-P. Lévy (INSERM), P. Le Quéré (Umsi-Orsay), F. Sevin(INRA)

Oes évolutions et des expériences récentes sont porteuses d'espoir, mais leurs limitesfont que la question de l'adaptation du système de recherche reste posée.

12h45 - 14h30 - Déjeuner

Session 2 - Témoignages: paradoxes, problèmes et créativité des pratiquesAnimateur: Ph. Garderet (CEA)

Un double paradoxe est ressenti tant du côté de ceux qui "pratiquent" que de ceux qui "contrôlent" : sur­administration et sous-capacité de gestion, appel à initiative et ouverture sur la société et quasi­impossibilité, de facto, d'y répondre par non-existence de moyens institutionnels et de compétences.

14h30 - 16h00 - Table ronde 2a - Aspects ressources humaines

J.-P. Bonvalet (INSERM), R. Duval (CNRS), P.-H. Gouyon (Université Paris XI).O. Philipe (INRA)

16h00 - 16h30 - Pause

16h30 - 18h00 - Table ronde 2b - Aspects budgétaires et contractuels

P. Camus (CEPHYTEN-Orsay), P. Couronne (Université de Ulle III), E. Giesen (INSERM),

M. Pittet (Cour des Comptes) •

Q-:lE•fi),111II:A-C

Session 3 - Regards croisés sur les systèmes de recherche: comment font lesautres? Quels sont les débats en cours chez eux? Comment nousvoient-ils?Animatrice: L. Esterle (OST)

Caractéristiques et comparaisons du système de recherche publique au Royaume-Uni, en Allemagne et en

Pologne. Forces et faiblesses de la France vue par ses voisins, notamment dans le cadre des programmes

européens et dans la perspective de l'Espace Européen de la Recherche.

09h00 - 10h30 - Table ronde 3a : comment font les autres ? Quels sont les débats en courschez eux?

J.-P. Connerade (Imperial College - Euroscience), Ph. Larédo (CSI, Ecole des Mines),P. L1erena (BETNStrasbourg), Ph. Mustar (CSI, Ecole des Mines)

10h30 - 10h50 - Table ronde 3a suite: l'expérience polonaiseP. Pajestka (KBN)

10h50 - 11h20 - Pause

11h20 - 12h45 - Table ronde 3b : comment est-on perçu ? La recherche française et sonfonctionnement vus de l'extérieur

A. Brisson (Université de Groninqen), Ph. Larédo (CSI), P. L1erena (BETNStrasbourg),J,-Ph. Renney (CE/DG Recherche)

12h45 - 14h30 - Déjeuner

Session 4 - Vers quoi veut-on évoluer? Des pistes pour l'avenirAnimateur: P. Séchet (IRD-ASPERT)

14h30 -14h50 - A l'issue des interventions et des débats: les points fortsRapporteurs: J.-P. Broyart (CNRS-ASPERT) et P. Jamet (INRA-ASPERT)

14h50 -15h10 - A l'issue des interventions et des débats: les défis à releverRapporteur: R. Barré (OST-CNAM)

15h10 - 15h30 - Discussion

15h30 - 16h00 - Pause

16h00 - 17h30 - Table ronde de synthèse: quelles pistes pour l'avenir?G. Bertrand (CNE), C. Dupas (ENS-Cachan), J.-P. Finance (CPU), Ph, Garderet (CEA),P. Séchet (ASPERT), A. Supiot (Universitéde Nantes)

A l'initiative de l'association ASPERT

Comité de programme

Coordinateur :

Rémi Barré, OST-CNAM

Membres:

Pierre Couronne, Université de Lille III

Raymond Duval, CNRS

Philippe Garderet, CEA

Etienne Landais, INRA

Philippe Larédo, CSI, Ecole des Mines

Marie Pittet, Cour des comptes

Françoise Sevin, INRA

Comité d'organisation (association ASPERT)

Président:

Patrick Séchet, IRD

Membres:

Martine Berlan-Darqué, ministère chargé de l'Environnement

Véronique Briquet-Laugier, INSERM

Jean-Pierre Broyart, CNRS

Martine Carisey, CNRS

Michel Gauthier, ex-IFREMER

Paul Jamet, INRA

Sophie Le Ricousse, IVS

Roger Miglierina, CNRS

Marie-Paule Payre, CNE

Françoise Souyri, ministère chargé de la Recherche

Résumé des points forts du colloque

Rapporteurs: Jean-Pierre Broyart (CNRS - ASPERT) & Paul Jamet (INRA - ASPERT)

La production des connaissances scientifiques et technologiques est en pleine évolution

La recherche est devenue une activité stratégique et politique: l'économie estprésente partout et la société civile s'organise pour exprimer ses demandes.

La production de connaissances résulte d'une discussion ouverte: la recherche estune activité "collaborative" impliquant non seulement les scientifiques et industriels,mais plus récemment des groupes concernés (acteurs socio-économiques,utilisateurs).

Les chercheurs doivent s'adapter à ce nouveau contexte de production collective desconnaissances, s'interroger sur les conséquences des applications de leurs travaux etexpliquer au public et aux décideurs l'incertitude ou le degré d'inachèvement de leurstravaux.

Les gestionnaires de la recherche sont soumis au même environnement ; ils sontconfrontés à une nécessaire évolution de leurs pratiques pour répondre auxdemandes des chercheurs et de leurs partenaires.

Modernisation de l'Etat et perspectives pour la recherche

La recherche publique, tout comme la recherche privée, doit faireface à cette nouvelledonne. Cependant, ses missions et son financement sont essentiellement étatiques :les nécessaires évolutions de la recherche publique interpellent fortement le mode defonctionnement de l'Etat. Ce dernier doit s'afficher comme un gestionnaire d'uneactivité à risques, toujours remise en question: l'enjeu est d'avoir une vision à longterme et "l'Etat tutelle" devient "l'Etat gardien et visionnaire".

La diminution progressive de l'emprise de l'Etat et l'inéluctable partage desresponsabilitésfavorisent l'organisation de contre-pouvoirs (par exemple en matière degestion, d'évaluation, d'organisation, ...). Parmi ceux-ci, l'Europe s'impose de plus enplus en proposant une vision à long terme assortie de moyens d'action. Face àl'extension de l'espace et à l'émergence de nouvelles solidarités, un équilibre doits'instaurer entre une recherche locale, régionale, nationale et européenne, voiremondiale.

Points forts et limites d'initiatives récentes

La nécessité d'une formation aux métiers de la recherche, y compris au managementdes hommes et des moyens, devient pressante, au même titre que le besoind'amélioration des outils de gestion.

DI

11

La liberté d'agir accordée aux chercheurs ne doit pas se traduire par le contournement

des procédures institutionnelles, mais conduire à une évolution réfléchie des pratiques

de gestion où chacun assumera sa part de responsabilité: responsabilité du

chercheur, responsabilité de l'organisme employeur et responsabilité de l'Etat

employeur.

Aspects ressources humaines

Le management des carrières des personnels de la recherche est également une

garantie de réussite de l'activité de recherche. La gestion des ressources humaines

(GRH) doit tenir compte des réalités de la vie quotidienne au sein des laboratoires et

de ses interférences avec le monde extérieur. Ceci plaide pour une GRH adaptée et

reconnue par les autorités de tutelle : directions des organismes, des universités et

ministères.

Aspects budgétaires et contractuels

Dans un contexte concurrentiel, la recherche est confrontée à une multiplication des

sources de financement: Europe, industries, régions, associations. Les chercheurs et

les gestionnaires doivent jongler avec ces divers bailleurs de fonds. Le manque de

souplesse des structures publiques actuelles de gestion entraîne un recours à d'autres

dispositifs: on observe un rôle croissant des associations, des GIP,etc.

La France face aux évolutions du paysage de la recherche

Comparée à ses partenaires, la France dotée d'une recherche publique conséquente

a tardé à adapter son dispositif et à faire évoluer les modalités d'intervention des

pouvoirs publics (suite à l'abandon des grands programmes notamment).

Le rôle croissant des régions et de l'Europe, le développement de la recherche dans

les universités et l'accroissement des partenariats nécessitent une plus grande visibilité

et une affirmation de l'identité de certaines structures de recherche, en particulier les

universités.

Comment est-on perçu à l'étranger?

Le système français est attractif pour les post-docs qui se destinent à la recherche,

mais est trop assujetti à des règles bureaucratiques. A la différence des modèles

allemand ou hollandais, son fonctionnement accorde peu d'autonomie au "terrain" et

conduit à une dé-responsabilisation des chercheurs.

L'effet structurant et mobilisateur du PCRDT

Globalement, les programmes européens ont une forte capacité de structuration desprogrammes de recherche et de mobilisation des chercheurs, Le peu d'intérêt quesemblent manifester les chercheurs et gestionnaires français, à l'égard desprogrammes européens et de leurs enjeux, se traduit par une présence insuffisantedans les lieux de réflexion sur la recherchecommunautaire,

Jusqu'alors, la participation aux programmes communautaires a relevé pour l'essentield'une démarche individuelle. La création de l'Espace Européen de la Recherche (EER)conduit inévitablement à concevoir des stratégies et à mettre en place des modalitésde fonctionnement permettant aux chercheurs, aux gestionnaires et aux autorités detutelle d'œuvrer efficacement à la réussite de projets communs.

Quelles pistes pour l'avenir?

Le système de recherche publique français est partagé entre organismes de rechercheet universités, dont les modes de fonctionnement et de positionnement restent encoretrop cloisonnés. Cette situation génère paradoxalement une approche institutionnelleindividualiste et non collective. Elle est d'autant plus critique qu'elle pénalisel'intégration des capacités nationales, notamment universitaires, au sein du paysagede la recherche européenne.

Une véritable réflexion stratégique interactive, prenant appui sur une évaluation réelledes compétences et contributions de chaque partie, doit être établie entre lesorganismes et les universités, Leurs outils de gestion doivent être standardisés etadaptés au cadre européen.

Les notions de logique de réseaux et de projets doivent être assimilées collectivement.

Les administrations des organismes et des universités doivent être, non pasassujetties aux règles de la fonction publique (trop bureaucratiques et peu portées àl'évolution et à l'évaluation), mais conçues comme étant au service d'un intérêtcommun, celui de la recherche. Les Fondations de recherche et/ou les GIP,moyennant quelques améliorations, devraient jouer un rôle clé dans ce nouveaupaysage. Une réelle professionnalisation d'un corps bien identifié de gestionnaires dela recherche doit accompagner ces changements.

Mot de Bienvenue

Marie-Aline Bloch (Institut Pasteur) représentant Philippe Kourilsky

Améliorer les interactions entre chercheurs et gestionnaires est un sujetd'actualité pour les pasteuriens. Depuis début 2000, la nouvelle équipe dedirection s'efforce de mettre en place de nouvelles structures et des modes

d'organisation allant, entre autres, dans ce sens.

L'Institut Pasteur est une fondation privée reconnue d'utilité publique, où travaillentenviron 2500 personnes (1000 chercheurs, 620 ingénieurs, techniciens et agents delaboratoire et 900 personnes des services supports et administratifs), dont 200chercheurs et 80 ITAdu CNRS et de l'INSERM. C'est aussi un réseau international de20 Instituts Pasteur et Instituts associés.

Sa mission s'articule autour de trois volets: la recherche scientifique, l'enseignementet les actions de santé publique. Ses revenus proviennent pour 44 % de lavalorisation, pour un tiers de l'Etat et pour un quart de dons et de legs.

Les principales actions engagées depuis début 2000 sont les suivantes:

• mise en place d'une nouvelle équipe de direction réunissant des personnesd'horizons divers;

• lancement de programmes transversaux de recherche;

• instauration de la règle des douze ans pour l'évaluation: 22 unités de rechercheayant plus de douze ans d'activité ont ainsi été évaluées en 2001 et certaines n'ontpas été reconduites:

• création de groupes de recherche à cinq ans ouverts à des candidats extérieurs;

• développement de plates-formes technologiques, avec en particulier le Génopole ;

• progression de 50 % des investissements :

• mise en place d'un comité de la valorisation, objectifs de progression des dépôts debrevets, création de l'incubateur BioTop (déjà huit start up) ;

• réforme des départements de recherche avec identification de correspondants ausein de chaque département pour la valorisation, la communication, les relationsinternationales et la qualité;

• réorganisation en cours du système d'évaluation pour les scientifiques et pour lesadministratifs (qui prévoit la prise en compte de critères non strictementscientifiques: activités de santé publique, d'enseignement, de services, etc.).

Objectifs du colloque

Patrick Séchet (président d'ASPERn

Ce colloque est le grand rendez-vous biennal de l'association et il est

intéressant de faire quelques observations statistiques quant à la participation.

Au total, 284 personnes se sont inscrites, parmi lesquelles 51 % d'hommes et

49 % de femmes. En ce qui concerne l'origine institutionnelle des participants, on

constate que 50 % des inscrits viennent des EPST, 14 % des universités, 6 % des

EPIC, 6 % des grandes écoles, 11 % des ministères de tutelle et le reste d'autres

institutions. On notera que seulement 36 personnes se sont annoncées comme

chercheurs : les participants sont donc essentiellement des gestionnaires, y compris

des chercheurs qui font beaucoup de gestion.

Les objectifs de ce colloque sont, à partir du constat de relations souvent conflictuelles

entre administratifs et scientifiques, d'ouvrir un dialogue sur ce sujet, d'identifier les

raisons profondes de ce problème (raisons endogènes/exogènes, cadre

réglementaire, etc.), tout en regardant hors de nos frontières, afin de tenter de dégager

des pistes de solution. Cette démarche se déclinera dans les quatre sessions prévues

au cours des deux journées.

Pour poser le problème en guise d'introduction, je vous propose de regarder

maintenant un court métrage 3 de treize minutes, co-produit par l'association ASPERT

et l'IRD, avec le soutien financier du ministère de la Recherche.

3 Disponible en cassette VHS auprès d'ASPERT à : Aspert@club-interneUr

Animateur: Rémi Barré (CNAM-OS

Quels défis pour la recherche publique?Contraintes, opportunités et évolutions récentes

Le système de recherche publique française est partie prenante de dynamiques internationalesde partenariat et de concurrence. Quels sont les enjeux de son excellence et de son attractivitédans une société de la connaissance ?

Le système de recherche publique est aussi une composante de la fonction publique nationale.En quoi les débats et les actions sur la modernisation de l'Etat ouvrent-ils des perspectivespour la recherche ?

Conférences d'ouverture

LA RECHERCHE : LA NOUVELLE DONNE

Michel Callon, professeur à l'Ecole nationale supérieure des Mines de Paris

L e titre de ce colloque est un peu guerrier! Je ne reprendrai pas forcément cettemétaphore du combat commun chercheurs/gestionnaires mais, lorsqu'il s'agitde combat, il importe de ne pas être en retard d'une guerre! Je vais essayer

de voir ce que va être l'environnement de la recherche dans les décennies quiviennent, car il est difficile d'imaginer résoudre les tensions si les acteurs n'ont pas encommun des représentations de la recherche publique et de sa contribution àl'économie et donc à la société.

Nous vivons une époque de transition. Historiquement, on peut dire que:

• Dans les années 1950-1960, la recherche est associée à la notion de progrès, lecontexte est à l'optimisme, la recherche apparaît source de progrès etd'indépendance nationale.

• Dans les années 1970, le mot clef est innovation, la recherche apporte son tribut audéveloppement économique.

• Un nouveau changement se dessine désormais, entraînant une nouvelle donne. Ils'agit de se poser la question des enjeux sociaux et culturels de la recherchescientifique. Dorénavant, les mots clefs sont controverse, débat sur les risques,acceptabilité, justice sociale, etc. La recherche redevient une grande questionpolitique, mais il manque les catégories pour penser cette situation.

On peut identifier deux axes :

• Economie et société de la connaissance. La force productive est la connaissance,mais se pose la question de la distribution, de la circulation et de l'appropriation decette connaissance.

• Société du risque : du côté du passif, des effets négatifs liés aux techno-sciences,une vision d'un avenir dans lequel les pires catastrophes peuvent arriveret qui est faitdes pires inégalités, car la distribution sociale des risques est inégale. L'Etat est placédans une situation schizophrénique : on éteint le jour les incendiesallumés la nuit.

La schizophrénie n'est cependant pas un destin inévitable car ces deux éléments peuvent être

réunis dans la même analyse, fusse de manière un peu caricaturale. Deux ouvrages traitent

d'ailleurs de ces questions: "Agir dans un monde incertain. Essai sur la démocratie technique"(Callon, Lascoumes, Barthe, 2001) et "Re-thinking Science: Knowledge and the Public in an Age

of Uncertainty" (Novotny, Scott, Gibbons, 2001), qui est un prolongement du livre de 1994 sur lemode 1 et le mode 2.

Il est commode de présenter la situation selon une approche économique. Le modèle économique

est présent partout, il facilite la lecture des activités: le laboratoire est vu comme une entreprise etle chercheur comme le dernier des capitalistes sauvages.

Pour comprendre ce qui change, prenons le marché comme fil conducteur. Cinq points peuvent

alors être abordés: a) le fonctionnement actuel du marché, b) qui produit des débordements et fait

apparaîtredes acteurs, c) lesquels mettent leur identité en jeu, d) la science demeure-t-elle alors lascience?, e) quelle est la position de la recherche publique?

• Le marché tel qu'il est organisé met fin à la spécialisation des institutions. La notionde réseau est importante pour décrire les marchés modernes. Les réseaux de

l'innovation notamment tissent en permanence des liens entre les mondes séparésde la recherche, de la production et de la consommation. Il y a une implication trèsforte des consommateurs, des usagers, une mobilisation de ressources

technologiques à assembler. Ces systèmes d'interactions permanentes se

caractérisent par la participation active des usagers, des acteurs dans la conceptiondes biens et des services. Par rapport à une vision dominante de l'économie où l'on

distinguait bien les sphères de production et de consommation, les marchés del'innovation organisent des intrications entre ces sphères distinctes. Les marchésmélangent joyeusement toutes ces sphères. On pourrait dire vivons avec ces

marchés, laissons-les fonctionner, acceptons de vivre dans des sociétés où existe

cette intrication.

• Ces marchés ont changé maintenant. Ils mélangent les acteurs à nouveau et

produisent des débordements qu'ils ne peuvent pas gérer. Ces débordements sontde trois ordres :

- Le premier débordement est lié au fait que l'implication des consommateurs lesconduit à vouloir aller plus loin: une fois qu'ils ont pris la parole, ils ne la lâchentplus. On a suscité des consommateurs bavards.

- Le deuxième débordement est celui qui conduit à la production de groupesorphelins, de verrouillages technologiques. Le fait d'avoir des relationstrès étroites

finit par créer des options technologiques privilégiées et à faire disparaître de lacarte d'autres "mondes" possibles. C'est l'exemple des maladies orphelines,rares, auxquelles on aurait très bien pu s'intéresser mais qui ont été laissées pour

compte. On les retrouve un peu partout: dans l'informatique par exemple, avecles orphelins en colère qui détiennent un équipement alors qu'un autre envahit le

marché.

- La troisième forme de débordement, ce sont les externalités négatives qui viennent

blesser des groupes dont on n'a pas tenu compte: les riverainsde l'usine AZF de

Toulouse en sont un exemple typique. Plus les réseaux s'étendent, plus les

débordements se multiplient: c'est l'exemple de la vache folle. Ces trois types de

défaillance des réseaux font proliférer le social: ce sont les groupes concernés qui

se multiplient.

• La question est de voir comment faire rentrer de nouveau dans le jeu économique

les "groupes concernés" par le fonctionnement de ces marchés alimentés par des

recherches scientifiques et techniques. Les rnarchés ne peuvent pas les absorber

tout de suite, car il faut identifier les acteurs et il faut du temps pour que ces acteurs

deviennent de vrais agents économiques. Nous sommes face à des incertitudes et

cela prend du temps de consolider les savoirs. Ces "groupes concernés" émergents

cherchent leur identité: est-on blessé par les antennes relais de la téléphonie

mobile? On a des doutes, il faut produire des connaissances et, à l'issue de cela, on

saura si l'on a raison de douter. Les identités et les connaissances se construisent

simultanément. Ces groupes doivent travailler avec la recherche, dans une

"recherche collaborative". Troismoments sont essentiels:

- la formation des problèmes,

-l'organisation de la recherche,

- le retour de la recherchesur le terrain.

• Les connaissances produites par la recherche collaborative sont-elles encore

scientifiques? Cette configuration nouvelle ne corrompt-elle pas la recherche

scientifique? La réponse est non. Il n'y a pas de définition convaincante de la

connaissance scientifique. La notion d'objectivité elle-même est historique et elle a

beaucoup évolué au cours du temps. Un savoir est objectif parce qu'il a répondu de

façon convaincante au plus grand nombre d'objections possibles. Il s'agit d'ouvrir le

débat et le cercle des acteurs. Le savoir final produit au terme d'une discussion

ouverte est objectif. Cela redéfinitcomplètement la notion d'expertise.

• La notion de science ouverte est très ancienne. Mais il s'agit d'ouvrir vraiment,

d'avoir une configuration nouvelle, agora (Novotny) ou forum hybride (Callon), dans

laquelle les acteurs intéressés prennent la parole, s'écoutent. De tout cela sort une

connaissance robuste, collective, ouverte aux objections faites (et aux opinions

diverses qui se sont exprimées). Les deux axes se réunissent, se "tricotent". Et c'est

dans cet espace nouveau que la recherche publique doit exister et favoriser la

recherche collaborative. Telssont les défis à relever.

LA RECHERCHE, EN QUEL ETAT?

Jean Picq, conseiller-maître à la Cour des Comptes, professeur à l'Institutd'études politiques de Paris

Le premier exposé fait écho à mon travail de réflexion sur l'Etat, dans lequel jesuis engagé depuis quelques années. De quel combat s'agit-il? Est-ce uncombat contre cette espèce de monstre qu'on appelle l'Etat? Il ne faut pas se

tromper de combat ou être en retard d'une guerre. Il faut donner un sens au combat,réfléchir sur ce que nous sommes et voulons être. C'est un retour en force del'exigence politique: ce qui concerne le plus grand nombre doit être discuté par leplus grand nombre. La crise actuelle est une crise de la représentation. L'Etat dedemain n'aura plus rien à voir avec celui dans lequel nous sommes insérés. De quoiparlons-nous quand nous parlons de l'Etat? Il faut penser l'Etat autrement, effectuerun travail de dé-construction suivi d'un travail d'invention de formes politiquesnouvelles.

1. Le sens d'une question

Pourquoi faut-il se poser la question de quel Etat? On ne peut pas mettre sur lemême plan recherche et Etat.

1. Etat et recherche: une différence essentielle

La recherche est synonyme de déstabilisation, d'aléa, de long terme. Elle a partie liéeavec la liberté, l'esprit. Elle a toujours existé. L'Etat quant à lui évoque la stabilité, lerésultat, l'urgence, il est d'invention récente.

L'Etat vise à faire tenir debout et non à peser pour son propre compte. Mais avecl'émergence des régions et l'apparition de l'Europe, l'Etat éclate et ses missionsrégaliennes se réduisent. Il ne faut pas réduire la recherche ou l'assimiler à l'Etat.Quand on est chercheur, on a besoin d'un cadre, pas d'un guichet. Ce serait uneerreur de transformer l'Etat en guichet. La principale responsabilité de l'Etat est lagestion des risques acceptables.

2. L'exception française et les questions qu'elle pose aujourd'hui

Dans cette perspective, la recherche publique française est une singularité, au moinsen Europe. C'est un acquis, une institution. Il faut donc se demander quels sont sesatouts (à valoriser), ses faiblesses (à corriger). Dans cette voie on a, alors, une chancede s'entendre. Les faiblesses sont connues (attention à la caricature consistant àopposer recherche publique et recherche privée). Ce ne serait pas rendre service à larecherche publique si l'on ne s'engageait pas dans une réforme constante et régulière.

3. La transformation en profondeur de l'Etat: l'implosion d'un concept

Evolution de la recherche, de l'Etat: nous sommes aujourd'hui dans l'invention d'une

nouvelle figure démocratique. La société de l'information et de la communication(disparition des frontières physiques), la pression du droit (rendre compte de ses

décisions, les revoir radicalement), l'apparition d'exigence de transparence,

d'efficacité, de qualité de seNice vis-à-vis de la société civile, conduisent à une remiseen cause du centre ministériel. La mondialisation, l'européanisation, la décentralisation

affectent toutes les politiques publiques. Il y a fragmentation du paysage institutionnel,

diversification des partenariats. Il n'y a pas matière à s'inquiéter de cette évolution et ilne faut pas vouloir revenir à un Etat jacobin, centralisateur.

La conclusion de cette première partie est qu'il faut s'adapter à cette nouvelle donne

et que ce serait une erreur profonde de vouloir revenir à l'ordre ancien. L'heure est àl'apprentissage de la séparation des pouvoirs, à la gestion complexe des pouvoirspartagés, bref, à un éclatement de la figure de l'Etat.

II. La pluralité des réponses

Il s'agit de penser cette articulation des pouvoirs, d'en mesurer les enjeux.

1. Lavision longue assortie de moyens: l'action

Il y a exigence de vision longue: il faut donner des objectifs à la recherche et percevoirl'Etat comme un Etat veilleur, protecteur, qui réconcilie, intègre. Cette vision de

consensus, de compromis, exige des moyens financiers et humains (et des

arbitrages). Or le ministère de la Recherche, un des tout premiers dans la hiérarchie,

est parmi les derniers en matière d'effectifs.

2. La séparation des pouvoirs: contrôie et évaluation

Lieux d'évaluation et de contestation : la loi d'orientation et de programmation de

1982 a confié le pouvoir aux chercheurs, pouvoir en permanence contesté. L'Etat

démocratique doit organiser des contre-pouvoirs pour permettre aux organisations de

s'auto-réformer. Contre-pouvoirs au sein même de la communauté scientifique(évaluation), au sein des établissements (conseil d'administration). au Parlement

(réforme de l'Ordonnance organique). En effet, il n'y a pas d'autres moyens de rendre

compte à la population que de rendre compte à ses représentants.

3. L'autonomie et la responsabilité : la gestion

Il existe un remarquable réseau d'organismes publics dont la philosophie est d'avoirune autonomie et des moyens, sur la base d'un contrat, pour apprécier les résultats

a posteriori. Mais ils fonctionnent à l'inverse de ce qui est prévu (instabilité des

dirigeants, absence d'objectifs, logique de dépenses et non de résultats, tutelle).

4. L'inscription dans un nouvel espace politique

La nouvelle vision de l'Etat doit se garder de deux erreurs:

• Promouvoir un pilotage par l'Europe! Le budget de la recherche européenne est

inférieur à 5,5 % du total des dépenses en recherche des Etats membres.

• Faire un jardin à la française: une recherche locale, régionale, nationale et

européenne. Le problème, ce sont les thématiques, pas le niveau. Il faut atteindre

une taille critique au niveau mondial, c'est ce qui est en jeu dans l'espace européen

en constitution. Il en est de même pour les régions, il s'agit pour elles de créer, chez

elles, des pôles d'excellence nationale et européenne. Est-ce que l'Etat a disparu

dans cette architecture? Certes non, ce qu'on attend du centre, c'est que la

recherche française soit, comme l'Airbus, européenne.

Pour cela, il faut corriger trois faiblesses :

• La taille des régions: actuellement deux régions françaises seulement ont la taille

requise, sur la base d'indicateurs Science & Technologie: Ile-de-France et

Rhône-Alpes 4,

• La difficulté à coopérer: les Français ont en moyenne deux partenaires européens,

les Britanniques en moyenne huit,

• Le manque d'ouverture dans l'accueil des étudiants étrangers.

Deux remarques en conclusion:

Une nouvelle constellation étatique ?Choisir l'intelligence plutôt que la protection (être davantage malin que crabe,

allusion à Paul Valéry).

L'extension de l'espace et l'émergence de nouvelles solidarités

C'est une chance pour la recherche d'être inscrite dans un espace européen

plus large. Europe vient de crépuscule 01. Havel). Mais le crépuscule est le

temps de l'esprit où l'on réfléchit sur l'œuvre accomplie et surmonte nos

difficultés de communauté ébranlée.

Le sens d'un combat pour aujourd'hui doit contribuer à aller dans cette direction.

4 Eurostat. (2002). Les brevets dans l'UE : vers une importance croissante des brevets de hautetechnologie de 1990 à 2000, Statistiques en bref, Science et Technologie, 1.

Table ronde 1 - Points forts et limites d'initiatives récentes

Des évolutions et des expériences récentes sont porteuses d'espoir, mais leurs limites font quela question de l'adaptation du système de recherche reste posée.

Participants: M.-A. Bloch (Institut Pasteur), J.-P. Lévy (INSERM), P. Le Quéré (Limsi-Orsay),F. Sevin (INRA)

Marie-Aline Bloch, directrice de la coordination des Programmes Transversauxde Recherche, Institut Pasteur

L ' lnstitut Pasteur a mis en place des Programmes Transversaux de Recherche

(PTR)qui ont pour objectifs de :

• Décloisonner certains thèmes ou disciplines et initier des collaborations nouvelles (un

PTR doit impliquer au moins trois unités différentes),

• Concentrer les efforts dans des domaines prioritaires,

• Soutenir la recherche ayant des perspectives de valorisation à moyen terme,

• Confier des responsabilités de gestion de programmes à de jeunes chercheurs,

• Rassembler des chercheurs et ITA de compétences complémentaires sur un même

projet.

Les objectifs peuvent être à visée d"'acquisition des connaissances", mais une

perspective de santé publique et/ou de valorisation constitue un atout supplémentaire.

Chaque programme a un chef (qui ne peut être chef d'unité et qui a la responsabilité

scientifique du personnel du PTR et du budget alloué, pour la part de travail consacrée

au PTR).

La sélection se fait en deux temps :

1. Une première phase sous forme de lettre d'intention.

2. Après ce premier examen, les candidats retenus remplissent un dossier plus

complet qui fait l'objet:

- d'une évaluation par des experts internationaux (contenu scientifique du dossier,

adéquation des moyens demandés),

- d'une évaluation du potentiel de valorisation.

Il Ya une session par an pour présenter des propositions de PTR.

Les moyens sont fournis aux programmes sous trois formes (budget de fonctionnement,

budget d'investissement, personnel).

L'assurance-qualité doit être prise en compte dans les PTR, en particulier pour lesaspects de gestion documentaire et de cahiers de laboratoire. Au niveau du suivi,chaque chef de programme doit organiser une réunion de bilan sous formed'auto-évaluation, avec identification des résultats obtenus, des problèmes posés,des solutions envisagées et, éventuellement, redéfinition des objectifs.

Le premier appel d'offres a été lancé en avril 2000 et a donné lieu à la création de17 programmes (il y avait eu 43 propositions) ; le second, lancé fin novembre 2000, apermis le démarragede 11 nouveaux programmes. Le troisièmeest en cours. Plus dela moitié des unités du campus sont impliquées. Seize post-docs ont été recrutés etquatre ITAy ont été affectés en mobilité interne.

La quasi-totalité des responsables de PTR ont été formés à la gestion de projet et aurôle de chef de projet, à la gestion budgétaire et à la propriété intellectuelle. Ils ontégalement suivi une sensibilisation à la démarche qualité au cours de laquelle iatraçabilité de l'information et son archivage ont été fortement soulignés. Restera àapprofondir comment capitaliser toutes les connaissances accumulées au sein de cesprogrammes.

Comme mesure du succès de cette initiative, on peut déjà noter, par exemple, qu'unnouveau test de diagnostic rapide de la peste est en fin d'évaluation sur le terrain àMadagascar. Il faudra bien sûr faire un bilan de ces programmes quand nous auronsplus de recul, mais les premiers signes sont très encourageants.

Par ailleurs, l'étape suivante pour l'année prochaine est la mise en place de grandsprogrammes sur quatre ans, plus stratégiqueset de taille plus importante.

Jean-Paul Lévy, directeur de l'ICGM, INSERM, ex-directeur de l'ANRS

Cette intervention prend appui sur l'expérience de création de l'ANRS (Agencenationalede recherche sur le sida)et de sa direction pendant dix ans.

L'ANRS a été créée à la demande de l'INSERM, par le ministère de la Recherche,dans un contexte de pression médiatique et eu égard à l'impossibilité de créer unestructure spécifiquement dédiée au sida en interne. Elle n'a pas eu de statut durantquatre ans. Cette situation a permis beaucoup de souplesse et en a fait uneexpérience intéressante mais non reproductible. Parmi les leçons à tirer, il y a lescontacts avec le public - les associations de malades - qui ont joué un rôleconsidérable dans l'évolution des protocoles thérapeutiques.

L'emploi de scientifiquesa été une des difficultés: c'est un problème qui reste majeurdans toute activité de recherche en France, en raison des règles extraordinaires quenous nous sommes imposés. C'est pourtant vital d'employer des techniciens,notamment dès que l'on veut faire des applications médicinales de la recherche.Pendant des années, nous n'avons eu que des contrats de trois ans nonrenouvelables et ce n'est que suite à une amélioration récente que l'on a réussi àobtenir des CDD de 6 ans pour faire un essai vaccinal.

La question des post-docs est différente. Créer des post-docs en France est d'une

difficulté invraisemblable, à cause du problème que pose l'intégration des hors-statuts.

Ainsi, nous sommes le seul pays qui se refuse à employer des chercheurs compétents

s'ils ne sont pas fonctionnaires.

Avec ces deux exemples, on voit que les contraintes viennent parfois de l'intérieur, àcause d'une culture un peu figée. Pour résoudre ces problèmes, on crée des

entreprises privées pour drainer des crédits publics.

Il Ya aussi une attitude culturelle normalisatrice, très française, qui consiste à avoir une

règle unique de fonctionnement quel que soit l'organisme. Or, il s'avère souvent plus

efficace de trouver une solution adaptée pour chaque question à résoudre. Les

membres de la Cour des Comptes l'ont d'ailleurs fort bien compris, ce qui tend àprouver que le blocage n'est pas seulement culturel, il est ailleurs.

Partenariat industriel : pour mettre au point un vaccin contre le sida, il faut avoir un

industriel partenaire. Or ceux-ci ne s'intéressent pas spontanément à un domaine peu

lucratif. Il faut donc le payer, ce qui n'est pas bien vu.

Conclusions:

On crée des systèmes exceptionnels, parce qu'on ne peut pas faire autrement, mais

alors comment les arrêter? On a essayé de faire rentrer l'ANRS à l'INSERM pour la

faire évoluer mais cela a été mal vécu et n'a pas réussi.

Se pose aussi le problème de la coordination des thématiques de recherche des

organismes, ce qui génère bien des conflits.

Il convient peut-être de se demander ce que signifie réellement l'évaluation sur le

critère des publications. Certaines équipes s'installent sur un domaine et publient dans

de bonnes revues, mais leurs articles traduisent plus du suivisme de haut niveau que

de la véritable création. Pour publier, il vaut bien mieux suivre la mode et s'assurer un

créneau honnête que de se lancer dans des aventures. La prise de risque est plutôt

mal jugée en France, où le système est fait pour assurer des carrières de fonctionnaire

et non faciliter les percées en recherche. Les Anglais ne publient pas plus mais, avec

moins de moyens, ils sont souvent bien plus originaux.

Patrick Le Quéré, directeur du Limsi/Orsay et directeur scientifique adjointdu département Sciences pour l'ingénieur du CNRS

Je ferai une courte intervention fondée sur une double expérience de directeur delaboratoire propre au CNRS et de directeur scientifique adjoint du départementscientifique des Sciences pour l'ingénieur du CNRS. L'expérience récente de

direction d'une unité CNRS porte à ne pas jeter de l'huile sur le feu: il ne s'agit pasd'opposer les chercheurs et les gestionnaires. Il convient de percevoir que le CNRSest un organisme complexe, qui doit évoluer dans le cadre contraint imposé par iesrigidités de la fonction publique. Il y a d'ailleurs là un enjeu considérable qui risque fortd'être absent du débat parlementaire.

Ce qui importe, c'est d'améliorer les outils de gestion au quotidien. Le systèmed'information Labintel 2, qui permet d'entrer la production scientifique deslaboratoires, est un outil inadapté à la gestion de la pluridisciplinarité. Il ne permet pasla gestion au quotidien des laboratoires du CNRS : il faut une doubie saisie pour lerapport d'activités. Si l'on cherche à évaiuer l'utilité sociale de la recherche, il estnavrant de constater qu'à partir des bases de données, il est impossible d'évaluer lespotentiels de la recherche concernant les grands enjeux sociétaux et les domainesd'activité scientifique et technique. Il faut donc une modernisation rapide des outils degestion de la recherche.

Françoise Sevin, directrice du financement, INRA

L'expérience acquise à la direction financière de trois EPST permet d'identifierdans ce domaine trois grandes difficultés : au niveau des contraintesbudgétaires, de la réforme des marchés publics et de la distinction entre

ordonnateur et comptable.

• Au niveau des contraintes budgétaires d'utilisation des crédits, il y a une rigidité

excessive et une inadaptation des règles du budget. Une modernisation est prévue

au niveau de la loi des finances et elle s'accompagne d'une réforme du cadrebudgétaire des EPST (mise en œuvre du dispositif vers 2005). Une répartition par

missions du budget de l'Etat, pour lui donner plus de lisibilité, conduira à étendre le

caractère pluriannuel des dépenses et à rendre fongibles des lignes budgétaires(avec mise en place d'une réserve hors agrégats). Ces facteurs de souplesse sont

introduits moyennant un contrôle a posteriori, et par destination, des dépenses.

• Au niveau des achats publics, le Code des marchés publics (CMP) repose sur la

mise en concurrence des fournisseurset exige la description précise des besoins. Orla recherche est une activité qui se prête mal à la définition prévisionnelle des

besoins. Le nouveau Code des marchés publics ne s'applique plus par fournisseur

(ce qui permettait la pratique dite du saucissonnage), mais il établit un seuil pour une

catégorie homogène de produits ou services. Le niveau de finesse de la

nomenclature "Produits", en cours d'élaboration, sera donc déterminant pourl'application du CMP dans lesétablissementsde recherche publique.

• La séparation ordonnateur/comptable est une spécificité française, qui repose sur un

principe sage mais conduit à une parcellisation des tâches (d'où des

cloisonnements, des redondances, des tensions). Une amélioration est en cours

d'introduction dans les organismes: elle consiste à faire en sorte que le comptable

puisse intervenir plus en amont dans l'exécution budgétaire. Il est dès lors possible

d'avoir un service financier intégré et de propager cette intégration au niveau

déconcentré, régional.

Troisaméliorations sont donc en cours ou à l'étude pour assouplir le cadre budgétaire,atténuer la séparation ordonnateur-comptable et adapter les règles des marchéspublics aux besoins de la recherche. Des voies de contournement existentégalement; ainsi les GIP peuvent gérer leurs ressources, mêmes publiques, selon lesrègles de la comptabilité privée et hors Code des marchés publics; ils peuventrecruter et sont de plus en plus pérennes; mais s'ils règlent les difficultésquotidiennes, ces démembrements posent un problème de cohérence du système derecherche et dispensent d'une certaine manière les EPST d'une adaptation enprofondeur.

Interventions de la salle

- J'aime beaucoup cet Etat chevaleresque qui combat les maladies orphelines. Larecherche publique ne prend pas du tout ce chemin: elle s'inscrit dans des objectifsde valorisation, de rentabilité, etc. C'est presque une branche de l'économie demarché. En outre, l'Etat se trouve dans une situation d'arbitre, alors qu'il est juge etpartie. Doit-il faire preuve de charité publique?

- L'exposé de Françoise Sevin m'a choqué! La plupart des contraintes ne sont-ellespas endogènes et ne traduisent-elles pas un manque d'imagination? Le Code desmarchés publics dispose de souplesses qui ne sont pas exploitées. L'ONERA, EPICde recherche de 1000 personnes sous tutelle du ministère de la Défense, bénéficied'une gestion autonome: il s'est doté d'un code interne d'achats qui montre bien lapossibilité de s'affranchir des réglementations publiques. Jusqu'à présent, on n'apas entendu parler de gestion de la recherche mais d'administration de la recherche.Le rôle de l'Etat est essentiel: il doit dire pourquoi il veut de la recherche.

- Concernant le Code des marchés publics, les biologistes vivent une situationkafkaïenne qui nuit à leur compétitivité! On a assisté à une rigidification du système. Ily a eu une pétition de plus de cinq mille signataires qui dénonce cela. Gestionnaireset chercheurs, c'est le même combat face à un état de non fonctionnement. Noussommes dans un état anticoncurrentiel, ce carcan nuit à notre efficacité. La seulesolution est le contrôle a posteriori. Il faut sortir des marchés publics pour leconsommable et le petit matériel dont le coût est inférieur à 50 kF. Si l'on veut que larecherchefonctionne, il faut absolument réglercette question.Par ailleurs, nous sommes hyper spécialisés. Si l'on veut que le citoyen interfère, il luifaut les connaissances pour peser sur les décisions publiques et faire la part entrediabolisation et risques réels. Concrètement, comment l'informer?

- J'ai pour ma part beaucoup apprécié l'intervention de Françoise Sevin. Appliquer le

Code des marchés publics est quasi impossible. Ce serait préjudiciable à la

compétitivité de la recherche publique. On achète plus cher dans des délais plus

longs, d'où l'accroissement du nombre d'institutions à gestion privée créées pour

s'affranchir des règles. Alors, pourquoi ne pas faire évoluer les statuts des EPSTplutôt que d'utiliser des agences, des sociétés civilesou des GIP ?

- Le mot tutelle est en effet à rejeter et il nous faut faire un effort de réflexion et de

modernisation. Le concept de tutelle ne correspond plus à la philosophie générale.

L'action de l'Etat est légitime mais il faut changer ses modalités d'intervention,

gagner des marges de manœuvre, sortir de notre pratique quotidienne. Dans le

système français de recherche, il existe une diversité de modalités d'organisation: le

modèle d'EPST, celui d'EPIC, etc., cela fait partie de notre richesse. Par ailleurs, le

temps de la recherche est long comparé au temps de la décision publique!

Comment utiliser les marges de manœuvreavec tous les acteurs du système? Deux

pistes sont à suggérer : mettre au point une politique contractuelle et améliorer le

pilotage.

• Les outils contractuels: l'outil, contrat d'objectif sur dix ans, est un élément

essentiel. Ensuite, il faut une discussion pour définir, sur quatre ou cinq ans, des

objectifs d'action (en contrat), dans une démarche co-construite entre les

organismes et le ministère.

• Les indicateurs : il faut développer des outils pour la gestion prévisionnelle desemplois, bâtir des systèmes d'information dans une logique partagée (visibilité),

passer à une culture de gestion des résultats plutôt que de gestion des dépenses,

développer enfin une démarche qualité de la recherche.

Réponses des participants à la table ronde

Françoise Sevin : attention, les principes qui règlent la comptabilité publique ne sont

pas sans fondement. Je vous ai présenté les principales possibilités d'évolution. Ce

sont des exemples de règles exogènes, et non endogènes, qui s'appuient sur les

principes fondamentaux de fonctionnement de l'Etat.

Rémi Barré : il faut effectivement distinguer les règles endogènes, auto accumulées,

des principes fondamentaux, qui peuvent donner lieu à de vrais problèmes. Le

principe fondamental peut être valablemais il faut des possibilités d'évolution.

Jean Picq : trois remarques.

1. Notre vision de l'Etat doit changer. La sphère publique est une partie d'un tout et

elle est le tout. Il faut gérer cette contradiction. L'Etat est à la fois le gardien du bien

commun et un gestionnaire direct du tout. Il ne faut pas que ce soit les mêmes qui

gèrent et qui arbitrent. D'ailleurs, le concept d'Etat a implosé: 50 % des normes

viennent d'une souveraineté supranationale (l'Europe) et on reconnaît de plus en

plus d'autonomie aux régions. La difficulté est bien de gérer cette contradiction.

2. Les mots ont un sens. Mise en tutelle signifie que ceux qui sont mis en tutelle sontincapables! Supprimons la mise en tutelle et transformons l'Etat en gardien, ensurveillant. Que les gestionnaires soient libres de gérer et que les gardiens soient enposition de garder.

3. Pourquoi le service public devrait-il avoir des contraintes? L'idée de gérer poste parposte au niveau du bureau des organismes est contraire à l'esprit mêmed'organisme. Que les contraintes se transforment en exigences: en amont(objectifs), en aval (résultats du contrat). Pour être autonomes, il faut la libertéd'accomplir, une enveloppe globale (masseglobale de crédits, liberté de les gérer).

MichelCallon : deux réflexions suite aux questions.

• Pluralité des formes d'engagement de l'Etat: moins central, donc plus complexe.

On aurait besoin d'évaluation d'opérations comme celle de l'ANRS et d'un bilan des

recherches sur le sida. L'Etat a été discret. léger, efficace, a permis une très grande

diversité de pistes de recherche et a redonné la main aux acteurs de la recherche,

aux entreprises. Il n'est pas sûr que les organismes publics, les GIP, auraient fourni

de tels résultats.

• Le rôle du public: qu'on oublie la notion de public, avec sa difficulté de participer àla production des connaissances. C'est une invention qui a mis du temps à se

construire. Parlons plutôt des groupes concernés lorsqu'ils sont intéressés, atteints

ou concernés, parce qu'ils peuvent s'allier à des spécialistes, peuvent jouer un rôle

positif. Quid, dans les forums hybrides, des radicaux fondamentalistes que sont les

créationnistes aux Etats-Unis?

Animateur: Philippe Garderet (CEA

Témoignages:paradoxes, problèmes et créativité des pratiques

Un double paradoxe est ressenti tant du côté de ceux qui "pratiquent" que de ceux qui"contrôlent" : sur-administration et sous-capacité de gestion, appel à initiative et ouverture surla société et quasi-impossibilité, de facto, d'y répondre par absence de moyens institutionnelset de compétences.

Faut-il débaptiser les ressources humaines, prendre en compte le coût global de larecherche (lesfinancements et les hommes)? Le statut de la fonction publique occultela notion d'entreprise. Au CEA, nous avons banni la frontièrechercheur-ingénieur.La spécificité de nos entreprises(de recherche) réside dans le fait que les personnels yfont des parcours professionnels longs. Quels sont les outils de suivi de cesparcours?Nos entreprises ont une seule raison sociale alors que les personnes y font desmétiers différents. Il y a donc nécessité de prendre en charge la "cinétiqueindividuelle" .

Table ronde 2a - Aspects ressources humaines

Participants: J.-P. Bonvalet (INSERM), R. Duval (CNRS), P.-H. Gouyon (Université Paris XI),O. Philipe (INRA)

Olivier Philipe, secrétaire général à l'évaluation, INRA

Le paradoxe pour les chercheurs des organismes de recherche sur statutd'EPST est que les enjeux européens et la concurrence scientifiqueinternationale supposent une réactivitéet une souplesse d'organisation qui n'a

pas été prévue ni pensée en ces termes dans le cadre des statuts érigésau début desannées 80. C'est vrai sur le plan de l'administration générale et des règlesbudgétaires, c'est particulièrement criant en ce qui concerne la gestion des ressourceshumaines, encadrée par des règlements qui relèvent globalement d'une logique degestion des corps qui n'est pas adaptée à la problématique actuelle de cesétablissements.

Quelques exemples illustrentcette situation :

-les capacités d'incitation des personnels permanents sont réduites (primes, prise encompte du risque dans l'avancement, capacité de promotion au vu des résultats etnon sur critère d'ancienneté, organisation concrète des mobilités, etc.). Lamobilisation des personnels ITA qui ne dérogent pas au statut de la fonctionpublique est dans ces conditions difficile à entreprendre alors qu'elle estindispensableà la réactivité: il faut près de deux ans entre l'idée d'un programmeetle début de sa mise en œuvre. Du coup, les marges de souplesse sont recherchéessur des embauches de COD, des thésards ou des post-docs, sur des financementsexternes ou par le biais d'une gestionexternalisée(associations, etc.) ;

&II

-la carrière des ingénieurs, qui rentrent avec un haut niveau de qualification, estlimitée par un système paritaire lent et lourd pour les mobilités ou les avancements.Autre exemple : même en dehors du canal paritaire de promotion interne, lesingénieurs d'études de 2ème classe ne peuvent se présenter à un examen depromotion interne pour passer en 1ère classe qu'après neuf années d'ancienneté(leurs chances de succès étant proportionnelles au faible nombre de postesdisponibles), alors que toutes les entreprises organisent et proposent des parcoursprofessionnels à leurs cadres dans les cinq premières années d'activitéprofessionnelle;

- de la même façon, les organismes sur statut d'EP8T qui voudraient engager uneréelle politique de gestion des compétences et de reconnaissancede la qualificationont une marge de manœuvre limitée. Au lieu de gérer une masse salariale dans sonensemble, le système est contraint par une réglementation unique des proportionsentre corps et des proportions des différents grades au sein d'un corps donné. Ainsiles ingénieursd'études de 1ère classe ne peuvent pas représenter plus de 20 % dutotal des ingénieurs d'études. Dans le même ordre d'idée, la proportion desdifférentes voies de recrutement d'ingénieurs de recherche est fixéeréglementairement : les recrutements par concours externes doivent représenterdeux-tiers du total, ceux répondant à une logique de promotion par concoursinternes étant limitésà un tiers.

Au total, les chercheurs et les responsables de laboratoires ont à gérer une situationcontradictoire entre, d'une part, des enjeux importants et des dynamiquesscientifiques fortes sur le plan international et, d'autre part, un contexte réglementairefrançais qui n'arrive pas à évoluer de manièresignificativepour permettre de faire faceavec efficacité.

Raymond Duval, délégué régional, CNRS

Le statut de la Fonction publique conditionne la gestion administrative despersonnels de la recherche et il définit les modalités réglementaires de cettegestion. En aval de cette gestion statutaire, les organismes ont tenté

d'introduire des outils de GRH empruntés au monde industriel.

Cependant, l'introduction de la GRH dans nos organismes publics se heurte:

1. à l'hostilité du milieu à l'égard d'outils d'évaluation empruntés au secteur privé;

2. à l'inadéquation de ces outils à l'activité d'une partie des personnels de larecherche.

En effet, en milieu industriel il est plus facile de définir des profils de postes, des profilsde compétences et d'évaluer les individus car l'activité et les métiers sont fortementcorrélés avec les produits ou les services que l'entreprise propose à ses clients. Dansle monde de la recherche, la production de connaissances qui est la finalité desorganismes se traduit par des publications et parfois des brevets.

Il vaudrait mieux développer, autour du concept d'évaluation du potentiel humain, lesoutils permettant d'évaluer les activités de ceux qui concourent à la production de cesbiens immatérielset leurs capacités à appréhender les différentes facettes des métiersde la recherche. En effet, en dehors de la formation à la recherche, beaucoup d'autresactivités pour lesquelles il n'existe pas de formation sont constitutives du métier:relations industrielles, européennes, enseignement, management de projet oud'équipe, expertise, communication avec les médias, etc.

Tous ces éléments aujourd'hui sont partie intégrante des métiers de la recherche etnécessitent des compétences, des savoirs théoriques et pratiques qui ne font pasaujourd'hui l'objet d'évaluation, ni au recrutement ni pendant la carrière.

Pierre-Henri Gouyon, professeur, université Paris XI

En abordant plus particulièrement le rôle du chercheur-expert, on constate avecinquiétude que les directions d'organisme de recherche deviennent peu à peules "bras armés" du ministère de la Recherche et non pas - ce qui devrait être

leur rôle - l'émanation de la communauté scientifique.

Actuellement, en sciences de la vie, on a favorisé la valorisation : il y a donc lechercheur-expert d'un côté et le chercheur-valorisateur de l'autre, ce qui peutentraîner une incompatibilité. Dans le programme Génoplante par exemple, l'argentn'a pas servi à travailler sur les risques biologiques mais a été utilisé pour ledéveloppement des biotechnologies végétales. Les directions d'organismes devraientjouer un rôle très politique: organiser la protection des "donneurs d'alerte".

Jean-Pierre Bonvalet, ex-INSERM

On parle de structures et non de moyens: est-ce cela optimiser? Actuellement,on vit dans la demi-mesure: dans les années 90, on s'interrogeait sur leprincipe de l'âge limite de recrutement des chercheurs (24-25 ans) ou plus

tard (40 ans) et un moyen terme a été retenu (31-34 ans) mais, en 2001, que faire despost-docs?

Le problème majeur actuel est celui des ITA, sachant qu'il existe une spécificité dutravail des techniciens qui sont répartis en sept corps. Un temps et un argentconsidérables sont dépensés pour mettre en place les concours ; les promotions àl'ancienneté induisent des frustrations. L'ingénieur de recherche exerce un métierdifférent de celui du chercheur et il doit être reconnu, par exemple en modifiant avecextension vers le haut la grille indiciairedes ingénieurs, techniciens et administratifs.

Une évaluation adaptée doit être mise en place, ainsi qu'une mobilité régionale; lagestion des ressources humaines devrait être faite par des chercheurs et des ITA,dans le cadre d'un travail collectif.

Les gestionnaires actuels n'ont plus les pieds dans un laboratoire, or c'estindispensable d'avoir les pieds dans un laboratoire.

Philippe Garderet, directeur des ressources humaines, CEA

Si des personnes extérieures au monde de la recherche publique entraient dansce colloque, ils considèreraient certains propos comme psychédéliques etrelativement décalés par rapport à la réalité des problèmes. Pourquoi est-on

obnubilé par les statuts ? On doit réfléchir à une politique de la recherche avec leschercheurs. Au CEA, la séparation a été bannie entre la notion de chercheur et celled'ingénieur. Il y a une seule valeur: la responsabilité de l'employeur qui embauche deschercheurs, puis qui a le devoir de les gérer. Gestion des ressources humainessignifie: quelle poiitique de recrutement? Quels objectifs donne-t-on aux recrutés?Quelle politique d'évaluation, de rémunération? Est-on capable de leur apporter cequ'ils attendent? Si les parcours professionnels sont longs, qui les gère? Pour lagestion des compétences, ne doit-on pas changer le sens de la relation top down­bottom up ? Avant de gérer les ressources humaines, il faut d'abord gérer le personnelqui fait la gestion! Tout cela fait l'entreprise: il n'y a qu'une seule population, mais ilfaut bien identifier différents moments dans le temps.

Interventions de la salle

- En dehors du métier de chercheur qui s'exerce de façon libre, il existe aussi le métierde gestionnaire de la recherche, prisonnier du carcan administratif. Or, au niveau del'Europe, aujourd'hui, la responsabilité d'un programme de recherche doit êtreconfiée à un chercheur et à un administratif, ce qui signifie qu'une politique deformation et de communication à l'acquisition de ces compétences est nécessaire.Ces chercheurs qui ont développé de nouvelles activités - les affaires européennesen l'occurrence - doivent être soutenus.

- Que deviennent les CDD à six ans d'ancienneté? Les associations sont aussiutilisées pour la gestion de personnel, de manière tout à fait illégale. De plus, lamultiplication des corps est-elle utile? Par ailleurs, l'évaluation des chercheurs etdes ITA n'est pas faite correctement. Les chercheurs ne sont pas évalués sur lesautres facettes que la recherche, les enseignants-chercheurs, recrutés à 30 ans etretraités à 68 ans avec les éméritats, font trop d'enseignement. Les ITA nebénéficient ni d'une évaluation de leurs activités ni d'une incitation.

Réponses des participants à la table ronde

Philippe Garderet : hors de l'abri de la responsabilité publique, l'employeur a de vraiesresponsabilités qui posent de vraies questions. Entre la direction d'un établissement etsa DRH, il ya nécessité de s'entendre...

Olivier Philipe: il ne faut pas confondre- évaluation: qu'est-ce que la personne a FAIT?- gestion: qu'est-ce qu'on est en droit d'attendre d'un CR1, CR2, DR1, DR2, IR... ?- rôle du manager: c'est lui qui "fait" la carrière du chercheur, qui synthétise l'avis des

pairs, les aspects valorisation, enseignement, etc. et qui oriente la personne selonson potentiel.

C'est la pratique des établissements qui est limitative et non les textes qui permettentd'introduire de la diversité.

Raymond Duval: il va de soi qu'il faut former les gestionnaires, c'est une évidence et

le CNRS s'y emploie. La gestion de carrière des chercheurs qui font de

l'administration doit être réalisée dans le cadre des carrières de gestionnaires. Par

ailleurs, la DRH ne peut pas déterminer ses promotions sans tenir compte des

résultats de l'évaluation.

Philippe Garderet : il faut un manager, qui est l'échelon entre l'employeur et le salarié,

car c'est lui qui fait la carrière des gens. Cela n'est pas incompatible avec l'évaluation

scientifique mais les choix doivent être éclairés; l'évaluation par les pairs est très

importante mais n'est pas la seule. Or, en réalité, dans les organismes publics de

recherche, il n'y a pas de "manager", ce qui est pourtant possible de par les statuts.

Interventions de la salle

- La recherche privée est caractérisée par un lien de subordination entre le patron et

l'employé alors que la recherche publique bénéficie d'une très grande liberté. Un

patron veut des "trouveurs" car les actionnairesattendent.

- La recherche fondamentale a besoin de chercheurs autonomes. Les rapports entre

gestionnaires et administratifs sont faits de mépris, de méfiance et

d'incompréhension. L'évaluation des personnels scientifiques et celle des

administratifs restent très différentes ! Le fait que des chercheurs fassent un tour

dans l'administration et le fait que des administratifs viennent dans les laboratoires

devraientconduire à plus de compréhension.

- Motivation et incitation sont liées à la culture inteme de l'organisme. Trois modèles

sont proposés: le modèle bureaucratique (lesfonctionnaires), le modèle collégial (les

avocats d'affaires) et le discours entrepreneurial. Actuellement, la question est de

savoir si les deux premiers modèles sont laissés de côté et si l'on teste de nouvelles

formes hybrides ou bien s'il peut y avoir substitution entre les trois.

- On fait comme si les services de gestion étaient confrontés à des évolutions,

exposés à des responsabilités. Or ils sont confrontés à l'ouverture aux entreprises,

avec la responsabilité des résultats, de leur protection juridique, donc une

responsabilité vis-à-vis du droit privé.

Réponses des participants à la table ronde

Jean-Pierre Bonvalet : le mouvement de chercheurs vers l'administration est positif, si

ces derniers acquièrent une formation. Par contre, il ne faut pas que l'administration

recueilledes personnes qui n'ont pas de motivation pour ces tâches.

Pierre-Henri Gouyon : le CNRS et l'INRA sont différents d'une entreprise. Les

managers en recherche publique seraient une catastrophe. Les chercheurs acceptent

des salaires moindres par passion pour la recherche (leurs carrières sont moins

bonnes) et non pour faire plaisir au patron. Leur liberté est une nécessité. On demande

aux chercheurs du secteur public de faire le même travail que ceux du privé qui, eux,

font du court terme. C'est effectivement vrai que l'Europe constitue un ennui de plus!

Philippe Garderet : ce débat, même caricaturé, existe dans différents cercles, d'où la

nécessité de bouger. La vraie question est de savoir où sont les lieux où l'on peut

discuter de ces modèles nouveaux et les élaborer. Aujourd'hui, ils n'existent pas.

y a-t-il une volonté du ministère de la Recherche d'évoluer, ou de prétendre que les

problèmes n'existent pas! La réalité de terrain nous rattrape et, aujourd'hui, on ne

peut pas ignorer l'Europe! Qui empoigne les problèmes? Il faut une politique des

ressources humaines forte qui recouvretous ces aspects.

Table ronde 2b - Aspects budgétaires et contractuels

Participants: P. Camus (CEPHYTEN-Orsay), P. Couronne (Université de Lille III),

E. Giesen (INSERM), M. Pittet (Cour des Comptes)

Eva Giesen, directrice administrative d'un IFR, INSERM

E n tant que directeur administratif de l'Institut fédératif de recherche ClaudeBernard, sur le site de Bichat, j'aimerais attirer l'attention sur la manière detrouver et regrouper des financements. Deuxéléments caractérisent le paysage

de la recherche:

• la fragmentation: beaucoup d'acteurs sont susceptibles de financer partiellementlesrecherches, mais chacun va proposer des programmes faisant appel à différents

partenaires. Si cela se conçoit aisément pour de gros projets structurants sur un site

(par exemple un gros plateau technique d'exploration fonctionnelle), cela pose

problème pour des projets de moindre envergure (telle une animalerie d'animauxtransgéniques). L'efficacité est réelle mais un budget fractionné implique de

nombreux rapports intermédiaires et les structures de gestion sont différentes, les

conventions multiples, bref tout ceci est d'une extrême complexité et trèsperturbant. Cette situation est-elle due au phénomène de décentralisation ou à la

façon de gérer le risque? Comment peut-on contrôler des dépenses aussi

fragmentées?

• le deuxième élément est relatif aux domaines de recherche considérés commeprioritaires et aux structures de recherche assez homogènes. On observe

aujourd'hui que les gros projets sont financés en réseau ainsi que les infrastructures,

mais il manque les crédits de fonctionnement pour faire marcher le tout ainsi que lespostes, ce qui est extrêmement grave. De plus, si tous les décideurs financent le

même type de projet, il reste peu de place pour des recherches en dehors des

grands courants "à la mode".

Pierre Camus, président de l'association CEPHYTEN-Orsay

Je suis président de CEPHYTEN, une association Loi 1901, qui gère les contrats derecherche pour l'université Paris-Sud, où 80 % des unités de recherche sont desUMR. Il n'est pas permis de faire de l'aléatoire, car les contrôles sont nombreux:

Cour des Comptes, administration des Finances, Sécurité sociale. Le problème estrelatif à la nature même des contrats car la valorisation s'applique à la fois à unerecherche très fondamentale mais aussi à une recherche plus technologique, finalisée.Qu'en est-il alors de la finalité de cette recherche et de son utilisation dans la sociétéjusqu'au stade commercial? La tutelle n'apprécie pas toujours les prérogatives qui luiéchappent. Il existe des contrats avec obligation de moyens (collaboration derecherche) et des contrats avec obligation de résultats (produits, prestations).

La collaboration de recherche se différencie du point de vue fiscal des autres contrats.La création des SAIC (Services d'Activité Industrielle et Commerciale) s'explique par lanécessité d'héberger les prérogatives d'une société privée. En tant que président decette association depuis 37 ans, c'est une corde raide difficile à tenir! On ne peut pasfaire cohabiter toutes ces activités dans le même service. Cela pose des problèmesd'éthique, surtout en sciences du vivant. Il n'y a pas de recherche mineure: il y a unerecherche fondamentale de haut niveau et une recherche finalisée de haut niveau. Larecherche, même appliquée, n'est pas toujours rentable: des licenciements se sontproduits aussi chez IBM et Philips.

Pierre Couronne, professeur à l'université de Lille III

L'expérience d'élu pendant vingt ans au conseil d'administration d'uneuniversité et les expertises faites pour le CNE permettent les observationssuivantes. L'université est un établissement public soumis aux règles de la

comptabilité publique. Ainsi, il n'est possible que ce qui est autorisé et les contrôles nedoivent pas surprendre. Dans le secteur privé, tout est possible, sauf ce qui estinterdit. Pour échapper aux contraintes de la gestion du secteur public, il est possiblede créer des filiales, des GIP, des associations, et maintenant c'est la création deServices d'activités industrielles et commerciales (SAIC) qui est envisagée.

Dans les organisations, suivant le niveau de pouvoir, chacun a sa tête de Turc : auCNRS, c'est le contrôleur financier, pour un président d'université, c'est le conseild'administration et l'agent comptable, pour l'agent comptable, c'est l'ordonnateur, lesenseignants, les chercheurs et ... NABUCO 5. Pour les laboratoires, c'est l'universitéet l'agent comptable.

Pour ce qui a trait au budget des universités, la procédure prévue débute par unelettre de cadrage qui attribue bien souvent les mêmes montants avec une très faiblevariation, compte tenu des anticipations de la dotation ministérielle. Le vote du budgetd'une université : après les travaux préparatoires de la commission budgétaire et lesexplications du président et du rapporteur, soit le vote intervient dans un délairelativement bref, soit le conseil refait les travaux préparatoires en séance. Il y a alorsune multiplicité de questions, souvent de détails, la séance est très longue et le voteest à l'arraché. Ensuite, il restera en cours d'exercice les décisions budgétairesmodificatives (DBM), votées sans aucune question, à chaque réunion de conseild'administration pour ajuster le budget aux réalités des flux de recettes, de dépenses,de transferts.

Les heures complémentaires d'enseignement représentent souvent la part importantedu budget d'une université et leur gestion peut être centralisée ou déconcentrée.Rares sont les universités qui ont un contrôle sérieux du service fait. Il est aussiétonnant de constater que l'on ne supprime pratiquement jamais un enseignement,

5 NABUCO (Nouvelle approche budgétaire et comptable) est un logiciel de gestion budgétaire, financièreetcomptable, utilisé par les établissements d'enseignement supérieur et des EPST comme l'INRA.

a fortiori une formation, même si celui-ci ou celle-là ne correspond plus qu'à unedemande très faible de la part des étudiants. La préservation du service del'enseignant prédomine sur les nécessités de gestion rationnelle. Il est aussiremarquable que le compte financier ne soit pas adapté au suivi du contratquadriennal, par exemple avec la création d'une unité budgétaire spécifique. Onconstate rarement l'amortissement des immobilisations, ce qui peut être difficile enl'absence d'inventairetenu par l'ordonnateur.

Pour les conventions de recherche, le travail scientifique étant effectué, lesétablissements mettent beaucoup de temps à apurer financièrement les conventionscar le dernier mémoire financier est rarement envoyé. Les établissements prélèvent de3 % à 23 % du montant des conventions pour en assurer la gestion et couvrir lescharges assurées par l'établissement. Les associations servent à éviter la procéduredes marchés publics, et la création prévue des Services d'activités industrielles etcommerciales (SAIC) préjuge de l'existence d'une comptabilité analytique.

Marie Pittet, conseillère référendaire, Cour des Comptes

J'aborderai trois thèmes parmi ceux - nombreux - relatifs aux aspects financiersauxquels la Cour des Comptes a eu l'occasion de s'intéresser au cours de lapériode récente. Ces trois thèmes sont relatifs à la multiplication des sources de

financement de la recherche publique, à l'intervention des associations et auxmodalités de fonctionnement budgétaire des différentes catégories d'établissementspublics participant aux activités de recherche.

• La multiplication des sources de financement.Depuis une dizaine ou une quinzaine d'années, les financeurs de la recherchepublique se sont multipliés, avec notamment la montée en puissance desassociations caritatives (en biologie par exemple), et l'entrée en lice des collectivitésterritoriales. Le ministèrede la Recherche, de son côté, a multiplié les financementssur projets, sur appels d'offre (technique souvent sous-tendue par une vision decourt terme), au détriment des crédits récurrents attribués aux équipes de recherchedes établissements publics.

• L'intervention des associations.Il ne s'agit plus ici de celles qui recueillent des fonds provenant de la générosité dupublic et qui les redistribuent, mais de celles qui gèrent des contrats de recherche àla demande des équipes. Du point de vue de la Cour des Comptes, il en existe deuxcatégories, les visibles et ... celles qui se croient invisibles! Quant à la légitimité deleur intervention, la position de la Cour a connu une inflexion au cours des annéesrécentes. Le point de départ de cette inflexion est justement une enquête qui avaitporté sur l'association CEPHYTEN, celle précisément dont le président est à cettetable. A l'occasion d'un contrôle de l'université d'Orsay, la Cour des Comptes avaitaccepté de considérerque l'intervention de CEPHYTEN dans la gestion des contratsde recherche passés entre les équipes universitaires et des organismes extérieurs ­telles des entreprises - pouvait être valide et légitime, parce qu'elle répondait àdiverses conditions. Tout d'abord, cette intervention était officielle (une conventionexistait entre l'université et l'association), ensuite l'association avait une existence

réelle et une autonomie véritable, enfin la convention assurait un équilibre financiersatisfaisant entre l'association et l'université. Ces conditions demeurentindispensablesaux yeux des juridictions financières, dans tous les cas d'interventiond'une association pour la gestion de contrats de recherche.

• Les modes de financement des établissements de recherche.Les établissements publics au sein desquels se développent des activités derecherche sont de statut divers: universités, EPST, EPIC, etc. Les règlesbudgétaires, financières et comptables auxquelles obéissent ces diverses catégoriesd'établissements publics, sont différentes et placent de ce fait les activités derecherche dans un contexte administratif diversement contraignant. Les universitéssont dans un cadre particulièrement rigide, puisque les unités de recherche quiémargent à leur budget ne disposent même pas du système de dotation globale. Ai'inverse, dans les EPST, de telles dotations existent depuis 18 ans, et c'est unprogrès considérable. Enfin, ce sont les EPIC qui offrent la plus grande souplesse(bien que moindre qu'une association qui cherche à se cacher ... l). C'estprécisément la raison pour laquelle on voit fleurir les GIP (groupements d'intérêtpublic), car les textes qui fondent leur existence, dans le domaine de la recherche,prévoient qu'ils peuvent être gérés soit comme des EPIC, soit comme desorganismes privés.

Philippe Garderet, directeur des ressources humaines, CEA

AqUOi sert un budget sinon à établir un état prévisionnel des ressourceset desdépenses, pour agir non pas de façon marginale mais sur l'aspect structurelde l'ensemble? L'absence de culture du calcul des coûts complets pose un

problème. On parcellise les apports budgétaires pour monter un projet mais celamasque aussi le coût total réel de ce projet. Notre manière de construire et de gérerdes budgets est telle que ces budgets ne servent à rien comme élément d'unestratégie. Tous ceux qui travaillent avec d'autres doivent pourtant se frotter au calculdu coût réel d'un projet. Il faut faire un vrai devis de projet de recherche, une vraiecomptabilité analytique et un vrai contrôle de gestion. Peut-on vivre sans budget?Se contente-t-on d'un budget cache-sexe?

Interventions de la salle

- Les opinions émises sur les associations et la formation par la recherche sontpartagées. A l'étranger, les Fraunhofer se trouvent là où s'est fixée l'industrieallemande. Pour ce qui est de la transparence des coûts de la recherche, c'estassez paradoxal car le ministère de la Recherche se refuse à évaluer l'effortbudgétaire que cela représente. L'Europe a fait un effort pour évaluer les coûts de larecherche et il paraît nécessaire d'harmoniser la présentation des coûts. Pourquoin'adopte-t-on pas une telle manièred'évaluer?

- Comment faire évoluer la situation, présentée de façon un peu forcée, parP. Couronne. Il faudrait un inventaire des matériels, ce qui est un objectif raisonnable.Il y a tout un passé universitaire de négation de la gestion, mais on en revient.

- On doit choisir une gestion CNRS ou une gestion université (CEPHYTEN a signéune convention avec l'université mais pas avec le CNRS). Deux-trois types defonctionnement devraient être possibles pour avoir le choix et être le plus réactifpossible, et donc compétitif. Les organismes trop centralisés manquent decompétitivité.

Réponses des participants à la table ronde

Pierre Couronne: j'ai rassemblé des tares qui ne sont peut-être pas toutes situées aumême endroit. Cependant, il ne faut pas trop croire aux structures (car on ne peut pasles modifier) mais en l'individu. Face à l'autonomie, on trouve des individualités, desvolontaires pour présenter des projets contre l'ensemble des institutions. Des gens ontenvie de faire des choses. On devrait chiffrer le coût exact du logiciel NABUCO.

Olivier Philipe: les unités mixtes de recherche (UMR), le jeu et la stratégie deslaboratoires conduisent ces derniers à assurer des triples ou quadruples comptabilitéspour arranger tout le monde! Quid d'un minimum commun?

Philippe Garderet : ne vaut-il pas mieux qu'une composante prenne seule les chosesen main! Comment gère-t-on le BCRD, qui est marginal, par rapport au reste dubudget de l'Etat? L'argent mis sur des programmes pose des problèmes de montagebudgétaire. Les conseils d'administration n'intègrent pas tout; une partie de la vie desétablissements n'est pas visible dans les documents comptables. Il faut revenir à descritères de constitution de budget en opérations plus simples et avoir une philosophiecommune pour les UMR à construire ensemble.

Marie Pittet : la notion d'UMR généralisée et la disparition programmée des unitéspropres dans chaque établissement n'est pas nécessairement très profitable à lagestion de la recherche:

- certes, dans l'immédiat, c'est une façon pour les équipes de recherche de ne pastout avoir "dans la même caisse", ce qui peut leur sembler propice à l'opacitéqu'elles affectionnent quand il s'agit de décrire leurs moyens financiers;

- mais, à terme, la multiplication des "caisses" paraît totalement contre-productive.Elle entraîne une insécurité juridique et financière, ainsi que l'obligation de multiplierles dossiers de demandes de financement, les évaluations, etc.

Les chercheurs qui partagent ce point de vue auraient grand intérêt à le faire savoir,car ce qui frappe le plus l'observateur extérieur, c'est qu'ils ne prennent que trèsrarement la peine de se faire entendre sur ce qui leur tient à cœur, tout au moins pource qui concerne les aspects administratifs liés à leur activité.

Philippe Larédo : les problèmes de gestion ne doivent pas remettre en cause uneévolution longue. Les UMR permettent au système français de vivre et de serapprocher des autres systèmes. Il faut aborder la question des collectifs derecherche. Faut-il harmoniser les systèmes de gestion? L'argent permet-il de suivreles résultats des entités publiques de recherche? Le faire, c'est réduire les unités derecherche à la logique du profit et il ne faut pas chercher l'harmonisation par l'argentpour comprendre ce que font les unités de recherche.

Interventions de la salle

-II est étonnant de constater que les administratifs sont dans un paquet, leschercheurs dans un autre et, pour les administratifs, la complexité se double de lacohabitation entre, d'une part, gestion administrative et comptable et, d'autre part,gestion stratégique de la recherche. Pour les programmes du ministère, il y a tout demême une marge de manœuvre pour faire évoluer les choses. Il n'est pas pertinentde faire l'amalgame entre ces deux métiers. Le jour où il y aura des outils de gestionde la recherche, on verra que le système est bloqué par ces associations et autresnébuleuses.

Réponses des participants à la table ronde

Marie Pittet : je préciserai d'abord que le principe de mixité n'est pas contesté sur leplan intellectuel. En revanche, cette mixité n'implique pas nécessairement, sur le plande la gestion, que le budget soit géré en autant de "caisses" que d'établissements derattachement. En outre, certes la recherche ne se réduit pas à des considérationsbudgétaires et comptables, encore moins à une logique de profit, mais il n'est paspour autant indécent de s'interroger sur les aspects financiers de la recherche. Il estévident, par exemple, qu'un certain nombre d'agents publics n'ont pas uneconscience suffisante du fait qu'ils travaillent grâce à des fonds publics. Or ce faitmême impliquede rendre des comptes aux citoyens.

Olivier Philipe: les chercheurs et les laboratoires sont soumis à des procéduresd'évaluation qui intègrent des contrôles de gestion.

Philippe Garderet : il ne faut pas réduire la recherche à un conglomérat. Il faut unestratégie de la recherche pour la gérer. Où veut-on aller et comment? Il fautégalement une politique de ressources humaines adaptée et une connaissance desmoyens consommés. Il faut faire mieux en dépensant de façon plus efficace.

Animatrice: Laurence Esterle (OS

Regards croisés sur les systèmes de recherche:Comment font les autres? Quels sont les débatsen cours chez eux? Comment nous voient-ils?

Caractéristiques et comparaisons du système de recherche publique au Royaume-Uni, enAllemagne et en Pologne. Forces et faiblesses de la France vue par ses voisins, notammentdans le cadre des programmes européens et dans la perspective de l'Espace Européen de laRecherche.

Ce matin, nous allons faire un tour chez les autres pour comprendre comment cela sepasse chez nos voisins européens et quelles sont leurs pratiques. Nous aurons destémoignages de chercheurs ayant travaillé à l'étranger, de gestionnaires de larecherche, de responsables de politique scientifique. L'expérience polonaise nous seraprésentée par un représentant du KBN et un intervenant de la Commissioneuropéenne nous exposera les travaux et la méthodologie d'un groupe de travail de laCommission européenne sur la typologie des programmes nationaux.

Table ronde3a - Commentfontlesautres? Quels sontlesdébatsen courschezeux?

Participants: Ph. Mustar (CSI, Ecole des Mines), A. Brisson (Université de Bordeaux 1),J.-P. Connerade (Euroscience), Ph. Larédo (CSI, Ecole des Mines), P. Llerena (BETA, Universitéde Strasbourg 1)

Jean-Patrick Connerade, professeurà l'Imperial College, Londreset président d'Euroscience

Le rôle de l'Etat est à repenser, mais comment? Cela nous a été présenté hiercomme un problème particulièrement français. Si l'on parle moins de l'Etat enAngleterre, c'est qu'on utilise des métaphores! Faceless man of White Hal/,

Westminster,... La méfiance envers l'Etat est une caractéristique européenne. Hier, onnous a proposé de reconstruire l'Etat, d'en faire un Etat arbitre, réparateur,gestionnaire des risques. La méfiance des citoyens s'est considérablement accentuéeà cause notamment des affaires de la vache folle, du sang contaminé, des produitsalimentaires, etc.

Le scientifique de base fait-il confiance à l'Etat? En Angleterre, si un scientifiqueaccepte de conseiller l'Etat, il le fait à titre confidentiel, au titre du secret d'Etat,prérogative des Etats. Le secret d'Etat se porte très bien en Angleterre, où existentdes lois très contraignantes. En France, le monde politique rechigne un peu àappliquer ces mêmes lois. Le scientifique qui conseille l'Etat anglais le fait donc à sesrisques et périls, si l'Etat est mal conseillé. Peut-on faire confiance à l'Etat pour lagestion des risques ? La situation est assez similaire en France et en Angleterre auregard de cette question.

Mais la situation française est aussi très particulière, loin de la situation anglaise eteuropéenne. La carrière des jeunes est une réelle spécificité française ; le mode derecrutement des jeunes chercheurs, au CNRS par exemple, est très différent de celuides autres pays européens. Les Français sont sur la défensive à cet égard, alors qu'ilfaudrait être plus combatif, sinon ce mode de recrutement va disparaître car les autres

pays en ont un différent qui s'imposera. Le modèle français a des avantages et il fautle défendre; il est très attractif pour les jeunes qui sont, par exemple, aux Etats-Unis.Ce modèle serait-il bon pour les autres pays européens qui ont du mal à recruter despost-docs ? Comment retenir les meilleurs étudiants au niveau post-doc à l'échelleeuropéenne? C'est un débat intéressant à mener. Il faut poursuivre l'étude desavantages du modèle français.

Euroscience 6 fera ce genre de travail. Euroscience veut construire l'Europe par la basede la pyramide. Le chercheur de base doit avoir son mot à dire; l'Europe imposée parle haut ne marchera pas. Les ministres de la Recherche veulent garder chacun lemonopole de la recherche sur leur territoire et s'accrochent à leur pouvoir. C'est leprincipal obstacle actuellement.

Patrick L1erena, professeurà l'université de Strasbourg, directeur adlolnt du BETA

Le système de recherche allemand est mal connu. Un des articles de laconstitution allemande stipule que la recherche et l'enseignement, les arts etles sciences sont gratuits. L'autre caractéristique est que ce sont les universités

qui sont les acteurs principaux de la recherche. En France, ce sont les grandsorganismes de recherche et les grandes écoles. Il faut focaliser sur le rôle desuniversités.

Le premier débat en Allemagne porte sur le rôle des autres acteurs du systèmeuniversitaire dans la définition des programmes de recherche et l'influence du public etdes étudiants dans l'administration de la recherche. On observe une grandeparticipation des chercheurs des universités et des étudiants. Lors du recrutementd'un professeur par exemple, les représentants des étudiants sont membres du jury etinterrogent les candidats sur leurs capacités pédagogiques. Vous imaginez le chocculturel en France! On veille aussi dans ces jurys à l'égalité des genres.

Vu de France, on pense que le système allemand est plus autonome que le systèmefrançais très centralisé. Cela est vrai par rapport au pilotage au niveau fédéral, mais ledegré de dépendance des universités par rapport aux iënoe: est très important ; lepilotage par le haut est, là, très fort. Les examens et les diplômes sont calibrés par lesLënder, ainsi que le recrutement des professeurs et les financements. Il y a égalementun contre-pouvoir très fort des associations d'étudiants et de chercheurs.

Mais il existe des degrés de liberté au-delà des financements, notamment sur le modede recrutement, contrôlé par les iënde«, mais géré ensuite localement par le comitéde recrutement. En Allemagne, un professeur associé ne peut pas être candidat danssa propre université. Il y a une grande mobilité de ce fait. Avec les concours, il y a unemarge de négociation possible (même si cette négociation est parfois très complexe)sur le nombre de postes d'assistants, sur le budget recherche ou celui nécessaire àl'encadrement technique...

6 Pour plus d'information, consulter le site internet: www.euroscience.org

De plus, il y a concurrence entre les universités pour être les plus attractives possiblespour les meilleurs professeurs. Pour le Max Planck, il yale même degré de liberté bienque le processus de recrutement soit différent: il se fait sur appel d'offres international.Il y a une grande flexibilité pour l'allocation des moyens financiers et humains.

Le système français n'est pas aussi attractif que l'allemand en ce qui concerne lanégociation des possibilités ultérieures d'un professeur après son recrutement.

Alain Brisson, responsable d'une équipe de recherche, université de Grôningenpendant sept ans, depuis peu à l'université de Bordeaux1

Je voudrais vous faire part de mon expérience de chercheur de base français enHollande où j'ai passé sept ans, et où j'ai pu bénéficier d'une équipe avec unemasse critique en personnel et des équipements de pointe que je n'aurais pas pu

obtenir en France à l'époque. Le premier microscope électronique pour mon domainea été installé en France cinq à dix ans après les autres pays d'Europe.

En Hollande, la recherche se fait dans les universités autour d'une chaire deprofesseur, seul habilité à délivrer le titre de docteur. Les salaires sont payés parl'université locale. 80 % des crédits de fonctionnement sont à la charge des équipes.Sur 17 personnes, seules sept étaient payées par l'université. Mais il est relativementfacile de trouver de l'argent pour la recherche en Hollande. L'argent existe au NWO(système national). Peu de seniors français sont installés à i'étranger.

Les projets de recherche français sont excellents, mais souvent irréalistes sur le planbudgétaire (le saupoudrage à ia française attribue 100 kF sur deux ans). En Hollande,nouveau projet ou nouvel axe de recherche signifie nouvelle position, nouveaupersonnel avec au moins 600 kF à 800 kF pour un post-doc sur deux ans. En France,on manque de main-d'œuvre dans les équipes.

La deuxième source de financement, c'est l'Europe! Les Hollandais ont une grandemaîtrise de la langue anglaise et une grande capacité à chercher, et trouver, del'argent! Dans les universités, on est très incité à participer aux projets européens. Onest très structuré pour cela, en sciences dures en particulier, avec un fort impact dansles programmes européens compte tenu de la taille du pays. On bénéficie d'unegrande souplesse pour l'embauche du personnel et pour l'utilisation des fonds (tantqu'ils existent).

L'argent rassemblé peut être dépensé avec une grande facilité! Je pouvais faire desbons de commande de plusieurs millions de francs! Les Hollandais sont trèspragmatiques: leur législation n'est pas une entrave au travail.

Autre élément de réflexion: pour les grands programmes stratégiques, les Hollandaisobservent ce qui se passe aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne, et ils se calent trèsvite sur ces choix. Ils subventionnent de suite de l'ordre de 100 MF sur 5 ans! Ils fontdu saupoudrage mais à "gros grain" !

Le système hollandais est responsabilisant, simple, souple, efficace. J'ai pu faire ceque je voulais et répondre à des questions scientifiques auxquelles je n'aurais purépondre en France.

Philippe Mustar, professeur, Centre de sociologie de l'innovation,Ecole des Mines de Paris

Les comparaisons internationales sont toujours difficiles à mener. Il est plus

facile de comparer les points de divergence que les points communs. En ce

qui concerne le domaine qui nous intéresse ici, la conclusion est que les

politiques liées à la recherche offrent une gamme large, diversifiée, rendant

particulièrement difficile une comparaison.

Je voudrais plutôt mettre l'accent sur trois évolutions ou transformations fortes qui

sont communes (à des degrés divers)à plusieurs grands pays scientifiques.

1. La première transformation concerne les modalités d'intervention des pouvoirs

publics dans la recherche et la technologie: les grands programmes qui

soutenaient directement la recherche industrielle n'existent plus. Plus de grands

programmes aux Etats-Unis, au Japon, en Europe, en France. Dans les années

1990, on assiste à la disparition de cette modalité d'intervention publique, très

inspirée du modèle français, sauf pour le programme spatial qui existe dans tous les

grands pays. Les Etats interviennent depuis avec d'autres instruments (fiscalité,

relations entre recherche publique et entreprises,...) et se concentrent sur les PME

(avec un large éventail de mesures d'aide à l'innovation) en encourageant la

création d'entreprises (capital risque, incubateurs, fonds d'amorçage, ... ). Il y a dix

ans, on opposait le modèle libéral (Etats-Unis, Royaume-Uni, Allemagne) à un

modèle centralisé à forte intervention publique (France, Corée, Japon).

Reste le secteur de la défense: un seul pays centralise toujours ses dépenses qui

sont très importantes, il s'agit des Etats-Unis. En France, on a assisté à la

diminution de l'effort de recherche de défense qui ne représente plus que 14 % de

la DIRD (au lieu de 40 % dans les années 70).

2. Les politiques publiques concernent principalement l'université et l'enseignement

supérieur, considérés dans tous les pays comme une priorité. On observe partout

un double mouvement : le développement de la recherche dans les universitéset la

multiplication des liens des universités avec le monde socio-économique, ce que

nous appelons la RAP : recherche académique en partenariat. Elle est devenue la

forme dominante de production.

Cela est allé de pair avec la volonté de réformer les laboratoires gouvernementaux

ou les organismes de recherche. Là encore, on observe un double mouvement :

renforcement de leur autonomie et rapprochement avec le monde académique. En

France, il n'y a pas de coupure entre le CNRS et l'université (80 % du personnel

CNRS travaillent dans des unités mixtes avec les universités). La visibilité

académique des organismes de recherche finalisée a augmenté en collaborant de

plus en plus avec les chercheurs des laboratoires des grandes entreprises. La France

a augmenté sa part de publications académiques depuis la fin des années 1980.

3. Les Etats ne sont plus les seuls intervenants publics, d'autres acteurs sontapparus: les régions, avec la décentralisation des administrations et le transfert deresponsabilités vers des structures proches du terrain, et l'Europe interviennent deplus en plus. L'Europe joue un rôle majeur avec le PCRDT et les Fonds structurels(qui représentent un budget équivalent au PCRD1), sans oublier aussi le rôle desfondations, des associations de malades. La préparation du PCRDT est devenueune activité nationale pour les ministères, les organismes de recherche. On ne peutplus assimiler l'intervention publique à l'intervention nationale. On est loin de lasituation où un Etat centralisateur décide de tout.

Cela pose des problèmes, aux gestionnaires de la recherche comme auxchercheurs, quant à la cohérence et la coordination de toutes ces actions. Depuis laseconde guerre mondiale, les choses effectivement ont changé dans les années1980 et 1990 et cela commence à prendre de l'ampleur aujourd'hui.

Interventions de la salle

- Les programmes européens ont permis des échanges fructueux avec les Hollandaiset les Allemands comme on vient de le voir. Il y a certes chez eux une réactivité dusystème que nous n'avons pas ici. Le bémol à apporter a trait à la précarité quifrappe les personnels sur contrat de deux ans renouvelables. Les post-docs ont unemanne de l'industrie, mais ensuite à 40 ans, si le laboratoire ferme, ils doiventchercher ailleurs ou sont alors au chômage. En France, au CNRS, on peut recrutersur des sujets à risques des jeunes sans charge d'enseignement. Jean-Marie Lehnest entré à l'âge de 20 ans au CNRS. Dans notre système français, il y a desavantages, des inconvénients ... mais il n'y a pas d'incitation à la mobilité ou auchangement de métier.

- On a atteint les limites extrêmes des deux systèmes que représentent celui de laFrance et celui du Royaume-Uni en ce qui concerne les post-docs. Quel est lerapport de force entre la tutelle et les organismes de recherche ? Quelle est ladémarche qualité de la gestion de la recherche dans ces différents pays?

Réponses des participants à la table ronde

Jean-Patrick Connerade : tous les systèmes fonctionnent bien s'ils sont bien lubrifiés.La masse salariale des organismes est de plus en plus importante : entre 80% et 90%des budgets, donc il faut trouver des contrats. En France, la masse salariale est trèsforte. Il est difficile de mélanger les deux systèmes. On ne peut effectuer de passageprogressif d'un système à l'autre! Il faut faire des choix. Dans le système anglais, ilfaut aussi aller faire ses preuves ailleurs! Le passage du post-doc est obligatoire. Onne recrute pas celui qui vient de la maison, donc on a une meilleure connaissance descapacités de l'entrant en tant qu'individu.

Alain Brisson : en Hollande, ce problème ne se pose pas. il y a peu d'étudiants, peude thésards, on peut trouver des positions non universitaires facilement. 1\ existetellement de passerelles vers les industries que les post-docs trouvent des positions.

Patrick L1erena : en Allemagne, il y a de la précarité aussi, mais les capacités derecrutement des industries sont plus élevées qu'en France. Le titre de docteur a unevaleur marchande certaine.

Philippe Laredo : nous suivons les grandes entreprises françaises, depuis six ans, etje veux m'inscrire en faux sur ce qui vient d'être dit. Le plus gros changement, c'estprécisément dans le recrutement qu'on l'observe. Les grandes entreprises recrutentaussi des docteurs, essentiellement issus des écoles d'ingénieurs. Les docteurs vontd'abord dans le monde économique, puis dans l'enseignement supérieur etaccessoirement dans la recherche, qui représente un faible débouché. Les universitésrecrutent des jeunes qui viennent de passer leur thèse; le CNRS recrute plus tard,après un post-doc. Ce qui nous ramène au fonctionnement des laboratoires et à leurdynamique.

Interventions de la salle

- Quelle est la mobilisation des universités, des organismes de recherche dans lesdifférents pays cités (Allemagne, Pays-Bas, Royaume-Uni) dans la préparation duProgramme-cadre? En France, cette mobilisation est toujours tardive, précipitée etinorganisée.

Réponses des participants à la table ronde

Patrick L1erena : certains pays se sont mobilisés pour le futur Programme-cadre. LaFrance est en retard. Le plus flagrant, c'est la mobilisation au niveau des équipes. EnFrance, il v a des initiatives et des mesures d'incitation, mais souvent mal structurées,alors qu'en Allemagne et en Grande-Bretagne les capacités de mobilisation sont plusfortes. Il y a même des aides financières pour préparer des réunions entre futurspartenaires. En France cela manque cruellement. La France est en retard pour piloterces futurs réseaux et il n'y a pas de formation suffisante des gestionnaires françaispour coordonner ces projets européens. On note un émiettement du système français.A î'ULP (les labos sont au coût complet), il faut des signatures multiples entreorganismes et on affiche au travers des UMR trop de partenaires français!

Jean-Patrick Connerade : en Grande-Bretagne, pour la préparation du PCRDT lui­même, on passe par des organismes nationaux centralisateurs tels que la RoyalSociety. Les chercheurs de base sont peu consultés. Il y a une amélioration à faire.Euroscience a fourni des informations sur le contenu scientifique des programmes quiont été très appréciées à Bruxelles. Le blocage est au niveau national dans tous lespays européens. Concernant la qualité de l'administration, le financement européen dela recherche ne représente que 5,5 % des budgets nationaux. Mais chacun desorganismes nationaux est un monopole. Faut-il ouvrir les financements nationaux?Tous ces systèmes sont différents. Mais dans le monde des finances,l'européanisation est effectuée! Les scientifiques de ce point de vue sont en retard.L:avantage serait qu'au lieu de mesurer l'efficacité du chercheur, on mesure aussi cellede son administration. On pourrait faire des comparaisons de ce qui n'a pas été fait.Les possibilités nouvelles créent des ouvertures! La concurrence a du bon, commenous l'a appris Madame Thatcher!

Un cas d'école: l'expérience polonaise

Piotr Pajetska, directeur adjoint, département de la coopération internationale et de l'intégrationeuropéenne, Comité d'Etat de la recherche scientifique, KBN, Pologne

En Pologne, nous sommes passés du totalitarisme à la démocratie, del'économie planifiée à l'économie de marché. Les échanges commerciaux sesont libérés, il ya eu privatisation des entreprises d'Etat, avec une évolution de

la mentalité sociale vers la liberté.

Le budget de la recherche polonaise est de 1,1 milliard de $ par an, dont 0,7 milliardsur budget de l'Etat. Nous essayons de changer cette structure: 60 % par legouvernement et 40 % d'origine privée.

Le ministère de l'Education nationale et l'Académie polonaise des sciences sontfinancés par l'Etat.

Nous avons pour objectif la suppression des contrôles de l'administration et del'influence directe des échelons administratifs. Nous voulons mettre en place unevéritable politique nationale coordonnée entre chercheurs et structures, avec unediversification des financements pour la recherche fondamentale et la rechercheappliquée. Nous souhaitons aussi mettre en place un système concurrentield'attribution des crédits qui permette d'introduire des technologies nouvelles dans larecherche, avec une évaluation de l'activité scientifique.

Depuis septembre 2000, le KBN a la responsabilité de la politique scientifique et del'attribution des crédits à la recherche: préparation du budget, projets d'orientation etdétermination des domaines de recherche.

Le KBN est distinct du ministère. Il comprend 19 membres : un président, qui estl'actuel ministre de la Recherche, des secrétaires d'Etat nommés par le gouvernementet cinq ministres du gouvernement (culture, santé, agriculture, économie, éducationnationale) nommés par le Premier ministre. Les douze autres membres sont élus pourtrois ans en tant que déiégués de la communauté scientifique.

Il n'y a pas de distinctions entre recherche fondamentale et appliquée, dont lescommissions ont été fondues en groupes disciplinaires (Sciences humaines etsociales, y compris les sciences juridiques, Mathématiques et Physique, Biologie etSciences de la terre, Médecine, Agronomie et Sylviculture, Mécanique, Matériaux,Chimie technique, Processus et Ingénierieélectrique, Mines et Géodésie, Transports).

Chaque groupe est constitué de cinq personnes élues. Ces groupes sont divisés ensections ; des personnes sont nommées deux fois par an et sont responsables del'évaluation des chercheurs, des laboratoires et des enseignants, avec un classementfinal. Le bureau du KBN est l'organe exécutif, où travaillent 240 personnes à tempsplein. Il contrôle l'ensemble des financements publics.

Le régime général est la source principale de financement: 65 % du budget alloué en

2001 des organismes de recherche, d'enseignement supérieur, d'instituts de R&D. On

accorde des subventions particulières aux organismes de recherche, pour la

recherche interne, aux présidents d'établissements d'enseignement supérieur pour

financer leur politique de R&D et la formation des jeunes chercheurs.

Ensuite, il Ya les grands programmes internationaux et les financements spéciaux des

installations ou grands équipements. Plus de 1.000 demandes de financement par an

sont évaluées par le KBN. Elles sont classées tous les trois ans selon cinq catégories

(en fonction des montants demandés). La catégorie n° 1 reçoit 70 % du budget. Nous

finançons les trois premières catégories. Les autres doivent chercher l'argent en

dehors des financements publics.

Les demandes de subvention de recherche sur projets individuels ou collectifs sont

évaluées, quels que soient les établissements ou les disciplines, par des experts, puis

classées par une commission spécialisée selon leur qualité. Environ 25 % des projets

sont retenus.

Il existe encore des projets sur commande. Ces projets sont sélectionnés par les

ministères ou au niveau local. Ils contribuent à la politique sectorielle régionale. Ce

système fonctionne depuis 1992 : 200 projets sur 600 demandes ont été financés, àhauteur de 15 % des coûts.

Les projets sur objectifs ont pour vocation de stimuler l'innovation en cofinançant la

recherche appliquée. L'entreprise doit participer à hauteur de 35 % au minimum, plus

les coûts d'investissement à la production. Les investissements aux infrastructures

représentent 12 % du budget.

La coopération internationale recouvre les conférences, les participations aux

organisations internationales et une ligne spéciale existe pour soutenir les unités qui

participent au 5ème PCRDT.

La politique d'aide à l'innovation a pour objectif de propager des idées nouvelles pour

la technologie et l'organisation de la production industrielle. Elles'appuie sur des outils

économiques et monétaires (propriété intellectuelle, normes européennes, ...). Cette

politique est coordonnée avec la politique scientifique et économique.

Quelques chiffres pour finir sur la Pologne: 40 millions de Polonais. 84 000 personnes

dans la recherche. 150 000 universitaires. 1 230 institutions ou organismes de R&D,

dont 440 universités(230 sont des universités privées).

Le KBN joue le double rôle de ministère de la Recherche et d'agence de financement.

Table ronde 3b - Comment est-on perçu ? La recherche française et sonfonctionnement tels qu'ils sont vus de l'extérieur

Participants: A. Brisson (Université de Bordeaux 1), J.-P. Connerade (Euroscience), Ph. Larédo

(CS/, Ecole des Mines), P. Llerena (BETA, Université de Strasbourg 1), J.-Ph. Renney (CE, DGRecherche)

John-Philip Renney, DG "Recherche", Commission européenne

Je voudrais vous présenter la méthodologie d'un groupe de travail de laCommission européenne, le RDT-PMAC : Programme Management Analysis &

Comparison, qui travaille sur la typologie de la gestion des programmesnationaux. Je rappelle que le budget de la Commission représente moins de 5% desbudgets nationaux réunis. Une goutte d'eau donc!

La méthodologie a été mise au point en 1999 par un questionnaire adressé aux paysmembres dont certains ne sont pas très actifs, à notre grand regret, par exemple !aFrance. En 2000, nous avons fait une première analyse. En 2001, l'enquête a étéélargie aux nouveaux Etats associés au Programme-cadre. L'analyse détaillée estactuellement en cours par des experts indépendants qui se réuniront en sessionplénière le 10 décembre prochain.

Les similitudes des programmes nationaux sont les suivantes:

- Les objectifs s'inscrivent dans un cadre budgétaire défini par les politiques.- La cible est celledes chercheurs académiqueset des industriels, notamment lesPME.- L'administration est gérée par les agences, il y a peu de sous-traitance (peu

d'outsourcing).

- Les droits de propriété intellectuelle reviennentaux employeurs, pas à l'agence.- En général, il y a peu de lien entre les résultats et le financement et peu de

programmes sont évalués avec régularité.

Les différences sont liées à l'architecture des programmes, avec des approches tantôtbottom up, tantôt top down, donc très différentes.

En général, l'agence détermine la nature du programme sur appels à propositions quisont publiés et offre une bonne transparence dans les relations entre l'agence et ledemandeur. Néanmoins, la nature de ces relations varie d'un extrême à l'autre. D'unepart, on assiste à une collaboration étroite grâce à la présélection, le food back, lesoutien / découragement et d'autre part à une attitude "anns length" dans l'intérêtd'une égalité de traitement. Les critères d'évaluation sont publiés, l'évaluation estanonyme. Le taux de réussite varie de 10 % à 100 %.

Quand on regarde l'exécution des programmes. on constate que les critèresd'évaluation ne sont pas toujours connus, ni les étapes de cette évaluation, pas plusque le choix, le nombre ou le mode de rémunération des évaluateurs.

II

Quant à la procédure d'évaluation elle-même, elle peut être centralisée, distribuée,anonyme, interactive par consultation ou concertation, quantitative, qualitative.

Le rôle de l'agence est très variée: participation et décision / administrationet exécution.

La négociation du contenu technique du contrat se fait parfois en fonction de l'avisdes évaluateurs. Les délais varient autant pour la clôture de l'appel d'offres que pour laréception du financement.

Je ne peux pas exprimer, ici, de position de la Commission européenne sur la France.Mais, à titre personnel, je souhaiterais une activité plus poussée de la France au seinde ce groupe de travail. N'hésitez pas à prendre contact avec moi 7.

Intervention de la salle

- Concernant l'orientation politique et stratégique de la recherche et les deux modèlesexistants, à savoir le modèle contractuel (supposé plus flexible) et le modèleinstitutionnel (supposé plus lourd). Le modèle contractuel n'a pas su contournerl'obstacle et l'absence de lien entre résultats et choix d'orientations. Lefonctionnement par programme répond-il à un besoin de stratégie, à une gestionpolitique de la recherche?

Réponses des participants à la table ronde

Philippe Laredo : concernant la recherche publique et la recherche par programme,on a observé, selon les pays, des programmes qui ont connu des vies très heurtées!Plus la structure institutionnelle est forte, plus les programmes sont courts. En France,les programmes mobilisateurs durent peu ! Dans les pays où les institutions sontmoins fortes, avecmoins de personnels permanents, les programmes sont plus petits,en concurrence, avec cinq ans de durée de vie. La France est un pays intéressantpour les enjeux, pas pour leur mise en œuvre.

Patrick L1erena : en France, on a un émiettement important des sources definancement; en Allemagne, on met les sources de financement en concurrence. Laresponsabilisation du chercheur est incontournable pour l'exécution des programmeset les montants sont significatifs. Pour les incubateurs, les fonds en France sont faiblescomparés à ceux des incubateurs en Allemagne.

Jean-Patrick Connerade : le dirigisme centralisé a perdu, ce fut le cas de l'URSS,avec ses gros programmes de cinq ans, suite à la défaite du stalinisme. On a penséalors qu'il fallait en tirer la leçon dans tous les domaines. Le libéralisme n'est pasforcément plus efficace. \1 y a bien entendu un phénomène de mode. Beaucoupd'obstacles viennent des gouvernements qui mettent des blocages. L'évaluation desinstitutions ne doit pas nous échapper. L'évaluation des institutions en Grande-Bretagne

7 john-philip.renney@cec.eu.int

est calée sur le Research Assessment Exercise (RAE). Cette forme d'évaluation serépand, en Pologne par exemple, mais comporte un danger par rapport aux individus;un jeune chercheur talentueux ne va pas trouver tout de suite une institution bienclassée dans le RAE. Pendant sa période la plus productive, la pondération deslaboratoires va agir contre le développement de la carrière des jeunes chercheurs !Cela a des conséquènces sur la sociologie des sciences.

Interventions de la salle

- Les gros industriels se recentrent sur leur "core business" et externalisent leurrecherche. Etes-vous d'accord avec cette analyse?

- Il Y a eu un effet "mur de Berlin" sur la recherche. Avant 1990, il Y avait desprogrammes avec des objectifs industriels à long terme soutenus par la DRET pourdévelopper des compétences scientifiques. Or ces programmes n'existent plus.

Réponses des participants à la table ronde

John-Philip Renney : les grandes entreprises effectivement se recentrent sur leur"core activity". La prochaine étape sera peut-être une recherche virtuelle. On doitchercher sur le marché les gens qui peuvent effectuer une recherche. Je dois réfutervos arguments non en tant que fonctionnaire de la CE qui ne peut pas s'exprimer ici,mais selon mes opinions personnelles. La Commission monte-t-elle en puissance pourfinancer la recherche? Non, ce ne sera pas le cas pour le prochain PCRDT parrapport au 5ème PCRDT ! La Commission a certaines initiatives de par le Traité, ellepeut faire des propositions. Pour les priorités scientifiques, les décisions sont prisespar le Conseil "Recherche" et le Parlement. Ces deux institutions nous donnent desorientations et aussi le budget. Le Programme-cadre doit soutenir l'industrie et lacroissance économique. On ne peut pas financer la science pour la science car celan'est pas inscrit au Traité.

Interventions de la salle

- Concernant l'Europe, faut-il aider les chercheurs? La formulation des programmesau niveau européen est très rhétorique. Il faut associer plus de chercheurs et moinsd'aréopage! L'anonymat entretient une culture de l'irresponsabilité! Les protectionsformelles sont plutôt stérilisantes, contre-productives. Les réseaux sont des formeset non pas des contenus.

- A l'étranger, on est beaucoup plus structuré qu'en France pour aider les chercheursà répondre aux appels d'offres. Il ne faut pas se faire trop d'illusions sur la possibilitéd'intervention et de modification des orientations du PCRDT.

- A côté des programmes et des contrats, on a des financements sur la base de laqualité d'un projet de recherche et des financements sur des programmesspécifiques. En France, on n'a pas de programmes prioritaires ciblés et lefinancement récurrent est insuffisant.

Réponses des participants à la table ronde

Patrick L1erena : on reproche souvent à la Commission sa bureaucratie. C'est faux!

J'ai toujours trouvé des interlocuteurs ouverts. L'évaluation des projets est faite par

des évaluateurs qui se sont proposés. Outre l'anonymat des demandeurs qui estimportant, ce qui me préoccupe, c'est le degré de compétence des évaluateurs

anonymes.

John-Philip Renney : il existe des problèmes de réseaux; la recherche definancement devient très consommatrice de temps. C'est un autre métier que celui de

chercheur de financement ou manager. On voit se créer dans les institutions des

départements spécialisés dans la recherche de crédits. Il faut être d'abord évaluateur

pour bien apprendre à monter des projets ensuite.

En conclusion, Laurence Esterle : comment voyez-vous la recherche française,

comme un jardinà la française, une jungle, un jardin à l'anglaise,... ?

Jean-Patrick Connerade : deux clans s'affrontent; un clan dirigiste et un clan libéral.

C'est un champ de bataille mais il est très fructueux.

Alain Brisson : la recherche française est très riche de par ses hommes, mais ellemanque de moyens pour fonctionner.

John-Philip Renney : ceux qui ont réussi dans des projets européens sontgénéralementde bons chercheurs.

Piotr Pajetska : j'ai coordonné la coopération avec la France. Avant 1981, la France

était un paradis pour les Polonais qui sont venus travailler en France comme

chercheurs. Aujourd'hui, nous avons rejoint le niveau international. Il existe toujours un

grand intérêt pour coopérer avec la France, qui est pour nous le premier pays de

coopération internationale, avant les Etats-Unis, le Japon ou la Chine. Nous avons1 200 projets internationaux, dont 200 avec les organismes de recherche français, tels

le CNRS, l'INRA, l'IFREMER. ..

Animateur: Patrick Séchet (/RD-ASPER

Vers quoi veut-on évoluer? Des pistes pour l'avenir ...

Sur la base des constats: les défis à relever

Rapporteur: Rémi Barré (OST-ASPERT)

La gestion des activités de recherche vise à la bonne conception et à la bonne

exécution des projets de recherche, ce n'est pas une fin en soi. Encore

convient-il de savoir dans quel contexte on se situe.

Il est intéressant de ce point de vue d'opposer les deux paradigmes de la recherche.Dans le premier, qui est le paradigme de la "tour d'ivoire", la recherche n'est pas un

métier comme un autre, mais une mission de production de connaissances, vécue

comme un quasi-sacerdoce ; le chercheur estime légitime de revendiquer unmaximum de moyens pour l'exercice de cette mission, pour laquelle d'ailleurs il

n'accepte de rendre des comptes qu'à ses pairs. Dans le second cas, le paradigme

du marché, le chercheur doit "vendre" ses projets de recherche à des "clients", qui

vont les financer s'ils y trouvent leur intérêt. Il s'agit donc de construire des marchésde la connaissance, dont la propriété industrielleet les start-up sont les mécanismes

emblématiques. Ces deux conceptions extrêmes recèlent l'une et l'autre des

faiblesses évidentes. Avec le paradigme de la "tour d'ivoire", on a la non-transparencedes choix de recherche, la coupure avec les besoins économiques et sociaux; avec le

second, c'est l'absence de vision à long terme, l'absence de production de

connaissances génériques ouvertes et la régression de la recherche de base.

Nous suggérons que l'une des difficultés majeuresque nous avons à penser, à propos

de la gestion de la recherche, est liée au phénomène d'attraction / répulsion parrapport à ces deux paradigmes. En effet, leurs implications en matièrede gestion sont

radicalement différentes et toute ambiguHé par rapport à ces paradigmes se traduit

immédiatement en amoiquïté en matière de gestion. Plus grave, différents acteursn'ont pas, à un instant donné, la même lecture du contexte de telle ou telle institution,

de tel ou tel programme, d'où les syndromes de fragmentation et de non-lisibilité. Pour

penser la gestion de la recherche publique et les réformes nécessaires, il faut donc

replacer les choses en perspective, dans le cadre d'un large échange.

Ce cadre plus large est celui de l'établissement d'un contrat entre la science et la

société. Ce contrat doit vivre, être discuté périodiquement : il doit être parfois

renégocié et renouvelé. Ce faisant, ce sont les formes même de la société de la

connaissance qui sont mises en débat et discutées. La redéfinitionde ce contrat doits'occuper tout particulièrement de la question de j'exclusion par la connaissance,

forme particulièrement insidieuse et grave à terme de la fragmentation sociale. Cecontrat doit également répondre aux exigences de transparence, il doit justifier les

orientations de la recherche et rendre compte des résultats et de leurs implications

éventuelles.

Ceci amène à reposer la question des rapports entre la science et le politique, quidoivent être régis par une organisation et des procédures adaptées, et qui nousamène à la question de l'éthique. Là comme ailleurs, il n'y a pas indépendance entreles moyens et les fins.

Suite à ces deux journées riches en idées et en débats, nous pouvons identifier

quelques pistes de réflexion et d'action:

• il convient d'expérimenter différents modèles et différentes pratiques de gestion et en

évaluer les résultats. On ne peut disqualifier a priori une méthode sous le prétexte

qu'elle est appliquée dans le privé, mais en retour il ne faut pas considérer que ce

qui fonctionne bien dans les entreprises est forcément transférable dans le secteur

de la recherche publique. Il faut ensuite capitaliser ces expériences, analyser et

comprendre le contexte dans lequel elles ont eu lieu;

• à partir de notre culture et de nos institutions (issues des lois de 1982 et de 1984), il

faut saisir les opportunités offertes par la construction de l'Espace Européen de la

Recherche (EER). L'Europe peut être un aiguillon pour stimuler notre créativité:

saisissons cette opportunité! Nous devons participer à la construction de l'EER sans

quoi nous ne bénéficierons pas de la dynamique créée, et également l'EER ne

bénéficiera pas des apports que nous pouvons faire;

• il faut multiplier les lieux et occasions d'échanges, pour abaisser les cloisons entre

institutions, disciplines, catégories... ;

• enfin, il serait important d'améliorer et d'approfondir nos connaissances sur le

fonctionnement et la dynamique de notre système de recherche, ceci dans un cadre

comparatif européen et dans un contexte de discussions critiques, comme il sied àtoute démarche de production de véritables connaissances.

Table ronde de synthèse - Vers quoi veut-on évoluer? Des pistes pour l'avenir

Participants: G. Bertrand (CNE), C. Dupas (ENS Cachan), J.-P. Finance (CPU), P. Séchet

(ASPERT), A. Supiot (Université de Nantes)

Gilles Bertrand, président du Comité national d'évaluation des universités,professeur de chimie, université de Dijon

L orsque j'étais président d'université, j'avais plaisir à dire que l'université est,

avec l'institution religieuse, une structure séculaire. C'est un patrimoine

universel. De plus, l'histoire montre que, quand on veut tuer la démocratie,

on ferme les universités.

Nous devons nous interroger sur notre système d'enseignement supérieur et sur les

raisons d'une certaine marginalisation de l'université. Pourquoi, en France, l'université

est-elle si peu présente dans les lieux de débats européens. Le contexte change, il

nous faut en tenir compte. Que sont nos universités? Que voulons-nous qu'elles

deviennent ? Quelles places leur accordons-nous au sein du dispositif? Dans une

évolution multiséculaire, nous constatons, si nous comparons en France la situation du

CNRS et des universités, que depuis les années 70 rien n'a changé au CNRS, alors

que, dans les universités, tout a changé: le nombre des étudiants a augmenté, l'offre

de formation a été démultipliée, il ya eu plus de professionnalisationet l'intégration de

nouvelles thématiques qui ne se font pas ailleurs. L'universitéa su inscrire une nouvelle

idée de la recherche. Il y a aujourd'hui des laboratoires universitaires crédibles. Les

universités sont des partenaires solides du développement local et régional.

L'évaluation des universités, commencée il y a quelques années, est importante pour

comprendre et interpréter ce qui s'est passé, afin de préparer l'avenir. Le CNE a

engagé un travail d'évaluation des universités au travers des politiques contractuelles.

Il a décidé de travailler dans le cadre des grands sites universitaires

(Grenoble/Annecy-Chambéry; Montpellier/Perpignan). Il a essayé de définir quelle

était la marge de chacun des établissements, quelle était leur évolution, quelle

dynamique locale ils ont créée.

Il faut regarder la contribution des établissements d'enseignement supérieur à la

politique de recherche. Les universités déjà évaluées ont réussi à mieux s'adapter à la

politique de recherche par un meilleur "maillage" avec d'autres organismes. En liaison

avec le Comité national d'évaluation de la recherche (CNER), il faut analyser et

comprendre les mécanismes de partenariats entre l'université et les EPST et le rôle

particulier qu'y joue l'université.

Claire Dupas, directrice ENS Cachan, ex-directrice d'UMR et vice-présidentede la Conférence des Présidents d'Université (CPU)

Les universités sont des acteurs essentiels de la recherche nationale. Au CNRS,

il y a moins de 10 % d'unités propres de recherche; 90 % sont des UMR dont

le partenaire principal est une université. Les universités disposent de moyens

logistiques, de laboratoires, de moyens informatiques et documentaires (bibliothèques)

importants. Les étudiants (doctorants) sont une composante importante de la "force

de recherche" universitaire. Les universités ont aussi un rôle structurant au niveau

régional. Ce sont les universités qui développent les liens avec les acteurs locaux. Les

laboratoires universitaires irriguent le tissu industriel local. Il faut regarder comment

cette approche régionale, essentielle, peut être croisée efficacement avec l'approche

européenne.

Cependant, il Y a des difficultés de gestion des laboratoires mixtes. Certaines

difficultés sont dues à la diversité des statuts des partenaires et à la multiplicités des

modes (et des logiciels) de gestion adaptés aux besoins des différents partenaires.

Nous souffrons également de l'absence de plan prévisionnel et de stratégie en matière

de ressources humaines au niveau national. Pour le personnel, il y a des procédures

de recrutement mal adaptées : par exemple le nombre de postes est seulement

fonction du nombre d'étudiants (critère dit de "San Remo") et il existe des blocages àl'embauche de personnels qualifiés pour répondre à des besoins spécifiques. Une

solution proposée par la CPU pour assouplir le système serait d'attribuer des points

d'indices plutôt que des postes. Pour les enseignants-chercheurs, la CPU prévoit de

flécher des postes sur des projets. Pour le personnel ATOS se pose le problème de

l'évolution des métiers et des compétences.

Il est urgent et impératif de mettre en place des formations pour les chercheurs et les

gestionnaires et d'introduire plus de "professionnalisme". Il faut tenir compte de

l'évolution des métiers. Le croisement entre la logique nationale et la logique

supranationale avec l'Europe est générateur de problèmes, notamment budgétaires.

Le directeur de la technologie, Alain Costes, est convaincu de cela; il faut pouvoir

recruter ces gestionnaires. Il faudrait créer des "cellules Europe" pour aider à monter

les projets européens. Le ministère de la Recherche et les EPST doivent former des

gestionnaires aux réalités des programmes européens. Il faut véritablement des

professionnels de ces contrats. A Paris XI par exemple, il n'y a aucune cellule pour

effectuer ce travailde gestion.

Enfin, l'évaluation des programmes proposés par le ministère de la Recherche est faite

ex-ante. De plus, ils sont peu ou pas coordonnés avec ceux des EPST. Il faut donc un

suivi des programmes nationaux et une évaluation de ces programmes; contrairement

à ce que l'on a pu dire, les programmes européens sont évalués.

Jean-Pierre Finance, délégué général de la CPU, professeur d'informatiqueet ancien président de l'université Henri Poincaré (Nancy 1)

Le thème de ces deux journées est passionnant! Nous abordons desproblèmes importants pour notre communauté. Je souligneraidans un premiertemps plusieurs points et je donnerai ensuite quelques-uns des enjeux.

Nous notons, dans ce pays, une faiblesse à conduire des réflexions stratégiques surles problèmes de recherche et à maîtriser l'évolution de la recherche en France. La

gestion des emplois et des moyens fournis par l'Etat est rigide (lourdeursadministratives). Nous sommes les champions de la complication organisationnelleavec la multiplicité des organismes qui traitent les mêmes choses de façonsdifférentes! Nous nous devons d'évoluer en matière de comptabilité publique, degestion des emplois, etc. Le mammouth n'est pas mort !

Nous rencontrons des problèmes de gouvernance du fait du manque d'organismerégulateur et de l'existence de "gros" organisrnes qui se disputent sur des problèmesde préséance dans la gestion de contrats en partenariat et qui "comptent les gommeset crayons" plutôt que de s'efforcer de définir les objectifs et les stratégies afin de"réussir ensemble".

Après analyse de la façon dont se passe la contractualisation des universités, nousnous rendons compte qu'il faudrait en amont une véritable réflexionstratégique sur ceque les partenaires veulent faire en commun et quels sont les grands enjeux qu'ilsveulent affronter ensemble.

La France est championne des organigrammes compliqués et notre système estsouvent illisible de l'intérieur et de l'extérieur. Lors de la négociation de son contratquadriennal, le président d'université n'a pas d'interlocuteur capable de discuter de laglobalité de la politique proposée par son établissement.

Quels sont alors les enjeux? Comment être capable de maîtriser les rnodifications ?

Le nouveau paysage de la recherche inclut l'Etat, les régions et l'Europe et celasuscite deux logiques complémentaires : une logique de réseaux et une logique deprojets. Il faut donc développer dans l'Université les cornpétences (les nouveauxmétiers)nécessaires pour construire au mieux ce nouveau paysage. Ceci implique unemontée en puissance de l'Université qui offre des champs énormes d'évolution,notamment au niveau de son administration centrale. Il faut changer de mode defonctionnement. Dans cette perspective, il faut souligner le rôle de l'AssociationEuropéenne des Universités (EUA), union qui regroupe 29 pays (dont les 15 de l'UE)pour redéfinir le rôle de l'Université dans les activités de recherche. Il y a là uneopportunité offerte pour s'approprier la dimension européenne dans le secteur del'Enseignement supérieur et de la Recherche. Nous sommes insuffisamment présentsdans de telles instances pour y faire passer un certain nombre de messages sur lalogique française de service public et pour la positionner.

Il ne faut pas oublier les enjeux que représentent la pluridisciplinarité, l'évolution deschamps scientifiques et le transfert et la valorisation des connaissances. Sommes-nouscapables de répondre aux attentes de la société?

Il faut positionner philosophiquement et politiquement le service public del'enseignement et de la recherche. Je proposerai quelques pistes. Les deux motsd'ordre d'aujourd'hui sont: une logique de réseaux et une logique de projets. Il fautêtre capable de s'insérer dans les projets (assurer les bases juridiques et financières).Il faut donc créer de nouveaux métiers.

Dans la logique de réseaux, nous pouvons nous demander quels seront les nœuds, lenœud fondamentai pouvant être l'université. Il faut donc accompagner la montée enpuissance de la capacité d'agir et de réagir de ces organismes. Nous avons deschamps énormes d'évolution. Dans le même temps, il est nécessaire que l'Etat etl'organisation des ministères et de l'administration centrale évoluent.

Enfin, ilfaut s'approprier cette dimension européenne pour y tenir notre place légitime;de nombreux pays attendent de nous une action forte.

Alain Supiot, université de Nantes, ex-président du Conseil National pour leDéveloppement des Sciences Humaines et Sociales

Mon intervention se bornera à exposer l'essentiel des analyses du ConseilNational de Développement des Sciences Humaines et Sociales (CNDSHS)en matière d'administration de la recherche, conseil dont j'ai présidé les

travaux durant ces deux années d'existence (1998/2000).

Malgré les efforts réels accomplis depuis 30 ans, malgré les qualités individuelles et ledévouement de nombre d'administrateurs, la recherche française en sciences dej'homme continue de souffrir de deux maux qui frappent l'attention de tous lesobservateurs étrangers : elle est à la fois sur-bureaucratisée (pour des raisonshistoriques) et sous-administrée (pour des raisons budgétaires).

A l'heure actuelle, dans les établissements publics, l'administration de la recherchen'est pas conçue comme l'accompagnement d'un travail de création ayant satemporalité et ses exigences propres. Elle est conçue comme l'assujettissement defonctionnaires de la recherche à l'emprise des règlements, et le critère de sa réussiten'est pas le dynamisme des chercheurs et la qualité de leurs travaux, mais la stricteobservance des décrets, arrêtés et, plus encore, des circulaires. L'enseignant­chercheur, faute de collaborateurs compétents, devient administrateur malgré lui.

Le CNDSHS a identifié trois domaines où relancer en profondeur le mouvement demodernisation de l'administration de la recherche: celui de l'innovation institutionnelle,celui de la réforme des modalités de contrôle financier et, enfin, celui desadministrateurs de la recherche. Ainsi, il faudrait se doter d'institutions solidementenracinées dans une mission d'intérêt général, mais dotées de moyens de gestion dudroit privé (les fondations de recherche et les groupements d'intérêt public). Il faudrait

substituer le contrôle a posteriori au contrôle préalable. Cela permettrait de se faireune idée non seulement de la légalité de l'emploi des deniers publics, mais aussi deson efficacité en termes de progrès des connaissances. Dès lors, le financement de larecherche s'apparente plutôt à un investissement à risque, qui n'est rationnel quedans la mesure où un fort lien de confiance unit le financeur et le chercheur. Enfin, ilfaudrait créer un grand corps d'administrateurs de la recherche commun à l'ensembledu dispositif de recherche (universités et grands organismes). Il serait ouvert, d'unepart, à des administrateurs justifiant d'une formation par la recherche (notamment desénarques titulaires d'un DEA ou d'un doctorat) et, d'autre part, à des chercheursjustifiant d'une expérience administrative et désireux de quitter temporairement(détachement) ou définitivement leur corps d'origine.

En conclusion, nous ne pouvons que déplorer l'absence de propositions concrètes deréforme administrative en provenance du monde des chercheurs.

Philippe Garderet, directeur des ressources humaines, CEA

Je constate que je suis le seul représentant d'une DRH. Il n'y aura pas de politiquede la recherche si nous ne gérons pas avec des professionnels. Il faut une DRH ;oui, il faut gérer le personnel. La flexibilité des outils européens se déclinera à

l'anglo-saxonne, donc il faudra une vraie professionnalisation. Si les acteurs françaisde la recherche publique ne parviennent pas à se mettre d'accord entre eux pourdéfinir et mettre en œuvre des principes de gestion satisfaisant aux exigencesactuelles des activités de recherche dans le contexte européen, ils courent le risqued'avoir à externaliser les activités de gestion au profit de GIP ad hoc, voire à celuid'officines privées. Il en existe déjà. Pour y parvenir (avantqu'il ne soit trop tard), il fautfaire un effort de communication en interne pour convaincre les acteurs de la nécessitéd'un tel accord. Il faut aussi "muscler" le dialogue entre les établissements publics derecherche et leurs tutelles car les relations actuelles entre ces établissements (EPSTetministères) ne sont pas constructives.

Nous devrions conduire une vraie réflexion, sinon autant dire que nous n'allons pas lefaire. Il faut un effort d'explication interne. Il ne faut pas démissionner devant nosmissions. Il faut régler les problèmes organisationnels de nos organismes.

Interventions de la salle

- La création d'un nouveau corps de gestionnaires de la recherche reviendrait àgénérer du corporatisme. Il y a d'autres pistes pour pallier le manque deprofessionnalisme français par la définition plus précise des compétences et unemutualisation des expériences et des formations pour chacun des métiers de larecherche (il existe, par exemple au CNRS, l'IPGR pour former à la gestion de larecherche). Il faut garantir la continuité des compétences des ministères, afin d'éviterles changements de frontières à chaque remaniement ministériel, en définissant unefois pour toute leur périmètre d'action. Cela éviterait de scléroser le système.

- Nous revenons toujours à la création de structures nouvelles, sans jamais proposer

de supprimer des structures existantes: il y a là un réel manque de courage

politique.

- Peu a été dit de la fonction centrale du directeur d'unité, enseignant-chercheur etencadrant de doctorant. Quel est son métier et quel est son rôle dans la

"crédibilisation", l'animation et la gestion du projet de recherche? Ne pourrions-nous

pas travailler sur cela?

Réponses des participants de la table ronde

Patrick L1erena : la superposition des compétences est un obstacle à la bonne

gestion. Lors de ce colloque nous n'avons pas discuté du degré de proximité entre

chercheur et gestionnaire et c'est important. Nous disons qu'il faut mutualiser lesmoyens mais, quand nous essayons de ie faire, les problèmes commencent. En 1998,

lors de la discussion du 5ème PCRD, nous avions déjà fait le même constat

d'émiettement. Il faut espérer que les choses s'organisent. Le GIP est une réponse "à

la française" au problème, mais il y a d'autres possibilités: les officines-conseil privées,

les cellules spécialisées du CNRS. Sachez par exemple que j'ai été contacté par une

société de gestion anglaise offrant ses services pour gérer mes futurs projets.

Claire Dupas: pour notre dernier contrat européen, nous avons payé un consultant

anglais. Le vide laissépar les institutions sera occupé par le privé.

Jean-Pierre Finance : la CPU a produit un document dans lequel une plus grande

souplesse est introduite dans la définition des fonctions que doit assurer un

enseignant-chercheur. Il est proposé que se définisse un accord entre l'établissement

et l'enseignant-chercheur sur ce que seront ses missions principales pendant une

période donnée, ce qui suppose en corollaire des dispositifs d'évaluation adaptés. Il

faut maintenir l'aspect statutaire des métiers de la recherche pour assurer la pérennité

de la recherche. Mais il faut aussi admettre l'introduction de modules contractuels

pour l'exécution des projets. Des débats doivent avoir lieu y compris en amont des

débats électoraux à venir.

Les Fraunhofer allemands sont des exemples de structure possible.

Laurence Esterle : nous devons travaillersur la loi de programmation de la recherche.

Les recommandations formulées ici ont été élaborées dans un collectif composé par lesmembres du Comité de rédaction 8 des Actes du Colloque ASPERT'01 "Chercheurs etgestionnaires de la recherche publique: même combat ?". Elles ont été présentées etdébattues lors d'une séance (Libres Echanges) qui s'est tenue au CNAM le 29 mai 2002 et quia réuni plus d'une cinquantaine de personnes. Le texte définitif sera formellement soumis àt'eporooetion des membres de l'association lors de sa prochaine assemblée générale àl'automne 2002.

Vers une approche collective de la gestion de la recherche publique

CONTEXTE ET ENJEUX

Le fonctionnement rigide et corporatiste de la recherche publique française est

souvent source d'incompréhension entre chercheurs et gestionnaires. Les impératifs

des uns ne sont pas forcément ceux des autres. Globalement, on constate à la fois

une incapacité à réformer le système en vigueur et un manque évident de réflexions

stratégiques. Dans la perspective d'une subsidiarité croissante (vers les régions) et de

la mise en place des réseaux de recherche européens, les relations qu'entretiennent

les chercheurs et les gestionnaires de la recherche publique doivent être repensées.

Au lieu d'opposer ces deux populations et leurs logiques respectives, il s'agit de créer

des synergies en insistant sur les missions et finalités, en valorisant les parcours desdifférents acteurs et en instituant un système d'échange d'information, de

sensibilisation, de formation continue et d'évaluation adapté. Les enjeux sont

importants et résident dans la préservation et le développement du potentiel de la

recherche française, notamment en encourageant les jeunes à s'engager dans la

recherche publique. Ceci suppose une réflexioncommune sur les stratégiesà adopter,

d'une part, leur appropriation par tous les acteurs impliqués dans ce processus,

d'autre part.

Le colloque "Chercheurs et gestionnaires de la recherche: même combat ?", organisé

par l'association ASPERT, avait pour principal objectif d'analyser les rapports

qu'entretiennent ces deux catégories et de proposer des améliorations dans ledomaine de la gestion de la recherche publique.

Les recommandations formulées ici sont de ia seule responsabilité d'ASPERT, éditeur

des Actes de ce colloque.

8 Martine Berlan-Darqué, Astrid Brandt-Grau, Véronique Briquet-Laugier, Jean-Pierre Broyart, MartineCarisey, Michel Gauthier, Paul Jamet, Sophie Le Ricousse, Roger Miglierina, Marie-Paule Payre,Patrick Séchet.

CONSIDERATIONS STRATEGIQUES

1. La production des connaissances scientifiques et technologiques est en pleine évolution

Dans une économie fondée sur l'information et la connaissance, la recherche est uneactivité stratégique impliquant les chercheurs, la société civile et les entreprises. Lesgroupes de pression et les associations font irruption dans le champ de la productionet du partage des connaissances. Les chercheurs doivent s'adapter à ce nouveaucontexte, s'interroger sur les conséquences économiques et sociales des résultats deleur recherche et expliciter, pour les décideurs politiques et le grand public,l'incertitude ou le degré d'inachèvement de leurs travaux. Un rôle grandissant d'expertleur incombe. Quant aux gestionnaires, qui sont parfois d'anciens chercheurs ouenseignants-chercheurs, ils doivent être comptables de l'action et de la dépensepubliques et gérer, dans les meilleures conditions possibles de fluidité, detransparence et d'efficacité, les moyens financiers et humains de la recherche,notamment en inventant des modes de contrôle a posteriori.

2. L'Etat doit se transformer pour accompagner cette évolution

L'Etat "tutélaire" et gestionnaire doit devenir l'Etat garant et "visionnaire". Ilaccompagne la recherche en fixant les grandes orientations et le cadre général pourque celle-ci puisse se développer, en tenant compte de l'adéquation entre les besoinset les échelles (locales, régionales, nationales, européennes). L'Etat doit avoir unevision à long terme, mettre en œuvre des moyens adéquats pour accompagner lesévolutions en cours, adapter les structures juridiques existantes ou créer à titreexpérimental des dispositifs novateurs et souples, dont il évaluerait ensuite la valeurajoutée dans la dynamique de recherche. A travers des débats publics sur cesexpériences, des politiques crédibles (ou déjà validées) permettraient l'évolution et laréforme tangible du dispositif français de recherche publique.

3. La recherche française doit être plus présente dans les programmes européens

La France contribue au financement des Programmes-cadres de recherche et dedéveloppement technologique (PCRDT). Bien que le budget de l'Union européenneconsacré à la recherche ne représente qu'entre 3 % et 5 % des budgets annuels derecherche des Etats membres, l'effet structurant des PCRDT au niveau national est unfait bien établi. Cependant, dans de nombreux domaines, la recherche française estencore insuffisamment présente dans ces programmes et trop rares encore sont lesprojets dont les établissements français sont coordinateurs. La pesanteur desstructures administratives n'est sans doute pas étrangère à ce constat et l'importancedes financements publics pour la recherche est vraisemblablement un frein à uneattitude plus dynamique. La France doit adapter son dispositif de recherche auxmodalités de la politique européenne de recherche, faute de quoi elle risque d'être deplus en plus isolée sur les scènes européenne et internationale.

9 qui ne sont fréquentés que par 11,3 % des Européens (Eurobaromètre 55.2, décembre 2001, "Les Européens, lascience et la technologie", sondage d'opinionsur un échantillon représentatif des 15 pays de l'UnionEuropéenne).

4. Le potentiel humain prend une place prépondérante dans ce nouveau contexte

La formation - initiale et celle tout au long de la vie - aux nouveaux métiers de larecherche et la (bonne) gestion des ressources humaines sont de plus en plus desfacteurs clés de succès. Le système de recherche doit évoluer vers un partage desresponsabilités entre chercheurs et gestionnaires. L'organisme employeur doit gérerles compétences et les carrières et la mobilité inter-organismes doit être favorisée: endéveloppant des réseaux et des passerelles entre les fonctions de recherche et degestion, entre les universités et les entreprises. Ces échanges doivent s'effectuer dansle cadre d'accueil réciproque de personnel, en s'orientant vers une politique plusdirigiste vis-à-vis des fonctionnaires de la recherche.

Recommandations et propositions d'actions

En partant de ce constat, ASPERT formule une série de recommandations assorties depropositions d'actions concrètes.

Proposition na 1 : Pour le renforcement du dialogue avec la société civile

• Contenu de la proposition: La société civile doit être davantage associée au débatsur les grandes orientations scientifiques. Ce dialogue doit prendre en compte desconsidérations techniques, économiques, juridiques mais aussi éthiques, et reposersur un véritable "contrat social". Les chercheurs doivent éclairer les choix despolitiques. Les chercheurs doivent également être à l'écoute des besoins etinterrogations qui sont exprimés par la société civile, en particulier par le biais de lareprésentation nationale. Il s'agit de réfléchir également aux actions decommunication portant sur les enjeux, les moyens et les résultats. Ce dialogue doitêtre ouvert sur l'Europe et le monde.

• Conditions de mise en œuvre: Tous les vecteurs de la vulgarisation scientifique ettechnique (les musées scientifiques et techniques g, les centres de culturescientifique et technique, les chaînes de radio et de télévision, les revuesspécialisées, etc.) doivent être largement associés à cette démarche, de même queles fondations œuvrant pour ie rapprochement entre science et société. Desmanifestations, comme La Semaine européenne de la science ou La fête de lascience, doivent être encouragées et des dispositifs de concertation plus largementutilisés, tels les conférences de consensus, les conférences de citoyens. Des actionsde sensibilisation des filles et des garçons, à la science et à la recherche, doiventêtre menées (ateliers d'éveil, apprentissage fondé sur l'expérimentation etl'observation plus que sur la théorie, entretiens élèves/scientifiques, etc.), afin dedonner plus d'attrait aux filièresscientifiques et de mieux faire connaître les différentsmétiers de la recherche.

g qui ne sont fréquentés que par 11,3 % des Européens (Eurobaromètre 55.2, décembre 2001, "LesEuropéens, lascienceet la technologie", sondaged'opinionsur un échantillon représentatif des 15 pays de l'Union Européenne).

Proposition n° 2 : Pour une délégation des pouvoirs au niveau le plus adapté

• Contenu de la proposition: L'important est d'établir collectivement une stratégie derecherche commune et cohérente entre l'Union européenne, les Etats membres etles régions d'une part, les Etats entre eux d'autre part. Tous les acteurs de larecherche doivent être impliqués dans ce débat aux différents niveaux ets'approprier ensemble les orientations stratégiques. L'exécution des programmes derecherche peut alors être déléguée au niveau le plus adapté, c'est-à-dire proche duterrain, tout en veillant à la mise en place de boucles de rétroaction (reportingpériodique) assurant la réactivité du système. Une bonne interaction entrechercheurs et gestionnaires de la recherche est la condition sine qua non pour lamise en œuvre des programmes européens et nationaux. Les maîtres-mots serontalors "autonomie" et "collectif de recherche". Ce type de fonctionnement peut êtreadapté à la fois au niveau local, régional, national et européen. La mise en place d'unsystème d'évaluation adapté s'impose en contrepartie.

• Conditions de mise en œuvre: Le débat national sur l'élaboration du budget civil derecherche développement (BCRD) doit être organisé comme celui existant au niveaueuropéen pour le budget du PCRDT. En cette année où la Loi d'Orientation et deProgrammation (LOP) de 1982 fête son 20éme anniversaire, ne devrait-on pasproposer à nouveau des Assises de la Recherche et des ateliers de prospective, afinde définir des scénarios et des stratégies à moyen terme et les décliner en un pland'actions assorties de moyens adéquats? La constitution de l'Espace Européen dela Recherche (EER) devrait favoriser ce débat et responsabiliser les départementsministériels comme les directions des grands organismes de recherche. La mise enplace de programmes pluriannuels de recherche regroupant des moyens importantset répondant à des objectifs ambitieux, déclinés en autant de thématiquesprioritaires, devrait re-dynamiser la recherche publique.

Proposition n° 3 : Pour une amélioration du contrôle de gestion

• Contenu de la proposition: L'autonomie de la recherche doit être synonyme deresponsabilité et suppose la mise en place d'une gestion transparente. Ceci estd'autant plus important que les sources de financement pour un programme ou unprojet donné se multiplient. Il s'agit de mieux mettre en avant la "mutualisation" desmoyens servant à exécuter la recherche.

• Conditions de mise en œuvre: La mise en place d'une comptabilité analytiquepertinente 10, construite sur une base commune à tous les établissements,permettrait le calcul des coûts complets et un suivi par destination de dépenses. Parailleurs, la fonction de chef de projet, qui assume le rôle de coordinateur, à l'instar dece qui se pratique déjà largement dans le secteur privé, doit être introduite dans lesétablissements publics. Le chef de projet, qu'il soit à l'origine chercheur, ingénieurouadministrateur, doit avoir une culture hybride (polyvalente) pour prendre en compteles besoins des participants au collectif de recherche. L'organisation matricielleserait

10 Commecelaexistedéjàdans la plupartdes EPIC.

ici supérieure à l'organisation hiérarchique cloisonnée. Les chefs de projets devrontêtre formés à leurs nouvelles tâches (cycles de formation à la gestion desconnaissances, échange de bonnes pratiques, etc.). Il s'agit de développer au seinde chaque organisme une véritable"culture de projet".

Proposition n° 4 : Pour la mise en place d'un système d'évaluation, mieux adapté, desinstitutions et des programmes

• Contenu de la proposition: L'insuffisance de la culture de l'évaluation et l'absenced'évaluation des activités d'enseignement dans les établissements publicsd'enseignement supérieur sont un handicap. L'évaluation n'est certes pas une fin ensoi mais c'est un puissant levier de régulation du système. C'est une méthodologiequi doit permettre d'établir un dialogue entre évaluateurs et évalués. La stricteséparation des rôles est primordiale dans ce processus (pas d'auto-évaluation),l'évaluateur ne devant pas être impliqué dans le système à évaluer (organisme ouuniversité, programme, projet, laboratoire, collectif d'individus de recherche oud'enseignement). Parallèlement, la mise en place d'un système de gestiontransparente pour les activités évaluées favoriserait grandement l'établissement dece dialogue. L'évaluation comparative (benchmarking) devra prendre en comptel'environnement de l'évalué pour éviter des dérivessimplistes.

• Conditions de mise en œuvre : L'évaluatlon doit être précédée par l'établissementd'un contrat entre les parties concernées afin de fixer à l'avance les critèresd'évaluation. Ceci permettra de mieux responsabiliser le groupe évaluéqui saura surquoi portera l'évaluation. L'élaboration de chartes et la diffusion de bonnes pratiquesdans une démarche qualité, au niveau de la recherche et de son administration,doivent s'imposer et se généraliser. Différents types d'évaluation doivent êtrecombinés: évaluation ex ante, suivi (monitoring) et évaluation ex post. Chaqueorganisme ou département ministériel initiateur d'appels d'offres doit au préalablefixer les conditions et les périodicités d'évaluation. La procédure choisie prend alorsune importance cruciale: désignation d'un comité scientifique, d'un comité depilotage, définitions des critères d'évaluation et de restitution des résultats. Parailleurs les résultats de l'évaluation devraient se traduire par des effets tangibles(arrêt d'un programme, dissolutiond'une équipe, etc.).

Proposition n° 5 : Pour une amélioration de la gestion du potentiel humain

• Contenu de la proposition : ~évaluation doit également servir à la meilleuregestiondes carrières et des compétences des personnels. Il s'agit notamment d'aiderchacun des acteurs à mieux construire son parcours. Ceci concerne non seulementles activités de recherche des chercheurs et des enseignants-chercheursmais aussi,pour ces derniers, leurs activités d'enseignement. Un chercheur, enseignant­chercheur ou ingénieur, après avoir travaillé sur le terrain - "à la paillasse"- peut êtreamené à s'impliquer dans des activités transversalesà la recherche, tant il est difficilede rester efficace dans ce métier durant toute une carrière. Les établissementsd'enseignement supérieur et de recherche doivent mieux connaître leurs personnels,

afin de leur proposer des opportunités en fonction de leurs compétences (initiales ouacquises), quitte à les inciter à suivre des formations complémentaires. Il s'agit dedépasser le corporatisme en aménageant des passerelles vers la gestion de larechercheà partir des fonctions purement scientifiques ou d'enseignement.

• Conditions de mise en œuvre : Les services de gestion des ressources humainesdoivent adopter une vision plus prospective et établir des référentiels decompétences des personnels dont ils ont à assurer la gestion. Les mobilitésfonctionnelles des chercheurs, enseignants-chercheurs (comme celles des ITA etIATOS) doivent être davantage valorisées (incitation par des primes et unavancement accéléré), mais à la condition expresse de s'accompagner d'uneformation adéquate (par le biais d'institut de formation des cadres gestionnaires dela recherche, quelles que soient leurs origines, comme il en existedéjà dans certainsorganismes). A l'instar de ce qui se pratique déjà dans certains EPIC, une réflexionsur la fusion des corps d'ingénieurs de recherche et de chercheurs doit êtreengagée. Plus généralement, une simplification et une homogénéisation des grilleshiérarchiques permettraient une mobilité professionnelle plus fluide entre les corpsd'ingénieurs, de chercheurs et enseignants-chercheurs. L'objectif visé estla re-dynamisation de la recherche publique.

Proposition n° 6 : Pour un renforcement des activités de valorisation de la recherche

• Contenu de la proposition: La Loi sur l'innovation et la recherche de juillet 1999 aeu un effet de levier certain pour le transfert des résultats de la recherche dans letissu économique, par la création de "jeunes pousses" (start-up) innovantes. Lavalorisationdes résultats de la recherchedoit être renforcée, au sein des organismesde recherche et des universités, et mutualisée. Une réflexion doit être conduite surles structures et compétences requisespour faciliter le transfert de technologies. Lesactivités de valorisation doivent être prises en compte dans l'évaluation deschercheurs au même titre que leurs activités scientifiquesou de vulgarisation.

• Conditions de mise en œuvre : Le transfert économique des résultats de larecherche, qu'ils concernent des produits, procédés et services, nécessite descompétences spécifiques. Il est préférable d'amener les chercheurs, enseignants­chercheurs et ingénieurs à s'associer avec les détenteurs des compétencescommerciales, juridiques, entrepreneuriales nécessaires pour la valorisation de leurstravaux, plutôt que de les inciter à quitter leur laboratoire ou changer de métier, cequi peut, dans certains cas, conduire à terme à une perte de compétencesscientifiques pour l'établissement. Les institutions doivent veiller à recevoir un justeretour financier sous forme de redevances et les inventeurs bénéficier d'unintéressement sur les montants perçus par les organismes de recherche et lesuniversités 11. Par ailleurs, une réflexion doit être engagée sur les modalités dedissémination et de communication des nouvelles technologies (bourses auxtechnologies, événements et forums, etc.) tout en veillant aux conséquences entermes de propriété intellectuelle.

11 Ce que prévoient pour lesEPST lesdécretssur l'intéressement de 1996et de 2001.

Proposition n° 7 : Pour le renforcement du partenariat de la recherche publiqueavec les entreprises

• Contenu de la proposition : Les collaborations entre le secteur public et le secteurprivé doivent être amplifiées, tout en veillant à la spécificité et à la reconnaissancemutuelle des différents acteurs. Les organismes de recherche et les universitésdoivent avoir une stratégie de partenariat à moyen et long terme, permettant derépondre aux besoins de l'industrie (et de la société civile), tout en favorisantl'avancement des connaissances et leur valorisation. Il ne s'agit pas de privilégierune recherche purement appliquée, au risque de ne plus pouvoir l'alimenter dansquelques années par des connaissances issues de la recherche académique. Lavisibilité de la contribution de la recherche publique à l'effort national de recherche etd'innovation doit être également un objectif.

• Conditions de mise en œuvre: La recherche en partenariat doit bénéficier d'unencadrement juridique et contractuel renforcé, notamment en ce qui concerne lapropriété intellectuelle des résultats cornrnuns et leur exploitation ultérieure. Cepartenariat est de plus en plus cornplexe à forrnaliser puisqu'il prend en compte nonseulement les financements des structures (parfois communes aux partenaires 12)

dans lesquelles cette recherche est menée, mais aussi les personnels statutaires etnon statutaires qui y contribuent. Le rôle des doctorants et des post -doctorantsdans la production des connaissances est essentiel. Leur statut, leur rémunération etleur insertion professionnelle sont une des grandes faiblesses du dispositif national.Les modalités existantes sont à renforcer (convention CIFRE, allocations derecherche, bourses Marie Curie, ... ), d'autres sont encore à mettre en œuvre ou àharmoniser au niveaueuropéen.

Proposition n° 8 : Pour un renforcement des réseaux de recherche

• Contenu de la proposition: Les réseaux de recherche aux niveaux régional, nationalet européen permettent un maillage efficace pour lutter contre la fragmentation etl'émiettement des moyens financiers et humains (création de GDR, d'IFR, deréseaux d'excellence, etc.). Ils doivent être renforcés et pour cela créer une nouvellefonction: celle de médiateur scientifique qui facilitera la mise en réseau des différentsacteurs de recherche et lissera les tensions possibles.

• Conditions de mise en œuvre: La concertation et la coordination entre les différentsfinanceurs de la recherche aux niveaux régional, national, européen et international,doivent être renforcées, afin d'éviter des doublons et faire des économies d'échelle.S'il est vrai que l'intervention publique n'est pas synonyme d'intervention nationale,ce niveau semble encore le mieux adapté pour garantir une vision globale etcohérente. C'est pourquoi un repositionnement des services de l'Etat (départementsministériels ou agences) doit être considéré comme nécessaire face à larégionalisation et à la mondialisation.

12 Les unitésmixtesde recherche.

Proposition n° 9 : Pour un renforcement de la recherche sur la recherche

• Contenu de la proposition : Les travaux sur le système national de recherche et

d'innovation doivent être développés en France, afin de permettre l'analyse

scientifique du processus de production des connaissances, l'organisation de larecherche publique et l'impact des modalités de son financement (national, régional,

européen, international) dans un contexte qui se complexifie.

• Conditions de mise en œuvre: A l'instar de ce qui se fait dans les pays anglo-saxons,les études sur les politiques publiques de recherche (science policy studies) doivent

s'inscrire dans les programmes de recherchedes organismes et des chaires spécifiques

doivent être créées dans ce domaine au sein des universités et des grandes écoles, auniveau national comme au niveau européen. Des expériences pilotes doivent être

conduites et évaluées, notamment celles des Groupements d'intérêt public (GIP), et

doivent faire l'objet de publications afin de dégager des éléments pour contribuer à la

définition des politiques publiques de recherche en France.

Principaux sigles

AFSSAANRSASPERT

BCRDCDDCECEACIFRECMPCNAMCNDSHCNECNERCNRSCPUCRCSIDBMDEADIRDDRDRHEERENSEPICEPSTGDRGIPGRHIFRIFREMERINRAINRIAINSERMIPGRIPSNIRIRDITAIVSONERAOSTPCRDTPMEPREDIT

PTRRAPSAICSHSULPUMR

Agence française de sécurité sanitaire des alimentsAgence nationale pour la recherche sur le sidaAssociation d'échanges et de réflexion sur l'analyse stratégique, la prospectiveet l'évaluation de la recherche et de la technologieBudget civil de recherche et de développement technologiqueContrat à durée déterminéeCommission européenneCommissariat à l'énergie atomiqueConvention industrielle de formation par la rechercheCode des marchés publicsConservatoire national des arts et métiersConseil national pour le développement des sciences humaines et socialesComité national d'évaluation (des universités)Comité national d'évaluation de la rechercheCentre national de la recherche scientifiqueConférence des présidents d'universitéChargé de recherche (niveau 2 ou 1)Centre de sociologie de l'innovation (Ecole des Mines)Décision budgétaire modificativeDiplôme d'études approfondiesDépense intérieure de recherche-développementDirecteur de recherche (niveau 2 ou 1)Direction (ou Directeur) des ressources humainesEspace européen de la rechercheEcole normale supérieureEtablissement public à caractère industriel et commercialEtablissement public à caractère scientifique et technologiqueGroupement de rechercheGroupement d'intérêt publicGestion des ressources humainesInstitut fédératif de rechercheInstitut français pour l'exploitation de la merInstitut national de la recherche agronomiqueInstitut national de recherche en informatique et en automatiqueInstitut national de la santé et de la recherche médicaleInstitut de perfectionnement à la gestion de la recherche (CNRS)Institut de protection et de sécurité nucléaireIngénieur de rechercheInstitut de recherche pour le développementIngénieurs, techniciens, administratifsInstitut des vaisseaux et du sangOffice national d'études et de recherches aérospatialesObservatoire des sciences et des techniquesProgramme-cadre de recherche et développement technologiquePetite et moyenne entrepriseProgramme de recherche et de développement pour l'innovation technologiquedans les transportsProgramme transversal de rechercheRecherche académique en partenariatService d'activités industrielles et commercialesSciences humaines et socialesUniversité Louis Pasteur (Strasbourg)Unité mixte de recherche

Il

Liste des inscrits au Colloque

ABALAIN CécileAITKACI Cécile

ALIX Jean-Pierre

ALTEMAIRE Rolande

AMIRANOFF Brigitte

ANGLADE Pabicia

ANNOTIAU FrançoiseARNOUX BernadetteAUBERT Didier

BARBELIN Hervé

BARBICHON Noël

BARBIER MarcBARRE RémiBARUSH PierreBASTIEN-VENTURACatherineBAUDOIN Claude ChartesBAUINSergeBEAUMONT Jacques

BEAUVAIS Marie-LaureBEAUVOIS Marie-France

BELANGER Conrad

BENAMARA Yasmina

BERLAN-DARQUÉ Martine

BERTRAND GillesBETON DELEGUE Elisabeth

BIAUSSER Hervé

BIELAKOFF Josette

BIENENFELD François

BIGNON LucBIRKUI Pierre

BIROT Chantal

BLIN Yves

BLOCH Marie-Aline

BLOCKGilles

Angers Technopole PromotionResponsable de la cellule veilleréglementaire INRIADirecteur du développement ­Citédessciences et de l'industrieSecrétaire d'administration IRD ­SAISRédactrice en chef INSERMActualité INSERM - DISCSecrétaire générale au conseilscientifique de Jouy en JosasAdministrative CNRSDirecteur de recherche CNRSAdjoint partenariat DépartementEconomie sociologie rurales INRAAdjoint au directeur du centrede Saclay CEASpécialiste de la formationchercheurs CNRS (retraité)Chargé derecherche INRADirecteur OSTEuroscienceChargée de mission Ministère del'Environnement - MATElD4E1SRPProfesseur à l'université Paris XIIIDirecteur d'unité CNRS - UNIPSDirecteur du laboratoire INRETS ­LTEINAPGChargée de mission pourla recherche CPUConseiller R&D défenseAmbassade du CanadaAssistante duchargéde Formation INRETSChargée demission Ministère del'Environnement - MATE/D4E1SRPPrésident CNEDirectrice Coopérationscientifique, universitaire etde recherche MAE - Ministèredes Affaires étrangèresDirecteur de la recherche EcoleCentrale ParisSecrétaire Générale INSERM ­IFR75 (Faculté de Pharmacie)Adjoint au Directeur desRelations Internationales CNRSAdjoint au directeur ONERAChargé demission ­administratif INSERM - U494Suivi de carrière chercheursINRAChef des services administratifsINEDDirecteur de la Coordination àl'Institut PasteurAdministrateur délégué régionalINSERM

BLOSSIER Dominique

BOISSEAU Pabick

BOKUNGU LyomaBONNEMAIRE JosephBONPUNT LouisBONVALET Jean-PierreBOUCHARD Brigitte

BOULEAU Jean

BOURDEAUX Isabelle

BOUTHORS Mathilde

BRANDT-GRAU Astrid

BRESSON JeanBRIQUET-LAUGIERVéroniqueBRISSON Alain

BRITTENHAMGaryBROSSIER PhilippeBROYART Jean-Pierre

BRUN ThierryBUC Henri

BUJANGaëlle

CADIOUYannCALLON Michel

CAMBOU Bernard

CAMUS PierreCARISEY Martine

CARLONE-FRAYSSINETCathertneCASSIN MichèleCHAMPAGNAC Jean-PierreCHANTEREAU SylvieCHARLET VincentCHARLOT Christine

CHARTON Gérard

CHATTON Dominique Paul

CHEREST Marc

CHEVALLIER· LEGUYADERMarie-Françoise

Chef du département financierInstitut PasteurAdjoint au Directeur Institutde Biologie StructuraleChercheur CECOREConseiller du Président INRAChargé de mission RH CNRSRetraité INSERMChercheur INSERM - U344(Faculté de Médecine Necker)Chef de Projet Mobilité ExterneCNRSChargée de communicationet gestion scientifique CNRS ­GIS Risques Collectifs (MSH-A1pes)Chargée d'étudesdocumentaires INRPAdjointe chef MRT Ministèrede iaCultureDélégué Recherche ENACPostDoc. INSERM

Professeur à l'université deBordeaux 1

Professeur Columbia UniversityAdjoint au directeur CEAChargé de mission EuropeGénopoleChercheur INSERMGroupe de Travail sur laVirologieInstitut PasteurAdministrateur du centred'ile-de-France IRDOSTProfesseur CSI-Ecole des minesde ParisDirecteur de la rechercheEcole Centrale de LyonPrésident CEPHYTENAdjointe au responsable de lapolitiquede valorisation CNRSContrôleur de gestion INRA ­DIFAGUniversité de Rennes 2Administrateur CNRS - CesbioSecrétaire Générale ANRSChargé d'étudeOSTSecrétaire Général Adjoint INRAServices Générau"Directeur adjoint UPS 2295CNRS-UPSASChargé de mission Ministère del'Education nationale - DRICDirecteur adjoint UPR-2301CNRS-ICSNDirectrice du DépartementInformation Scientifique etCommunication INSERM

Il

CHRISTOPHE ThienyCIRIER GuyCONNERADE Jean-PatrickCOURONNE Pierre

COURTOIS Sylvie

COURVALIN Catherine

CRANCE Michèle

CRUIZIAT Pierre

D'ARGOUGES ChristineDANG Jacques

DAUDEMarineDAVID BernardDEBERNARDY MichelDECOURVILlE AndréDEMONTSDESAVASSE Hervé

DEBBASCH Agnès

DELAHAYE Agnès

DELAMOTTE Eric

DELAMOTTE­LEGRAND RégineDELATTRE Claire

DELATTRE Rose-Marie

DELBECQ JacquelineDELESKIEWICZ DidierDELRUE GérardDENNEULIN Michel

DESCHAMPS Anne-Marie

DETREZ Claude

DIANOUX LaurentDIETL Monika

DIGOIXMarie

DODEUR MichèleDONNET-KAMEL Dominique

DUBOIS ClaudeDUIGOU - THOMAZO Carole

Ingénieur de Recherche IRDChargé de mission CNELASP Group - F'l1y.lics DepartmentProfesseur à l'université de UlleIII(Charles deGaulle)Responsable ServicesAdministratifs INRA -Centre derecherches de Jouy en JosasChargée de mission Ministèrede laSanté - DGESDirectrice de Recherche CNRS ­UNIPSDirecteur scientifique INRA ­Domaine deCrouelleSecrétaire Générale IRDDirecteur NouvellesTechnologies HECANRTChargé de mission CEAChercheur ERAD- UPMFCIRADSous-directeur des personnelsenseignants du supérieurMinistère de l'EducationnationaleInstitutSupérieur deTechnologieet ManagementDéléguée régionale à larecherche et à la technologieDRRT PicardieProfesseur des UniversitésCNRS - UMR DyalangProfesseur des UniversitésCNRS - UMR DyalangResponsable de formationMinistère de l'Equipement ­METUDRASTAdministration d'IFR ­Communication INSERMINSERMRéalisateurDirecteur de service INSERMDirecteur des ressourceshumaines ONERASecrétaire générale du centrede Paris INRAResponsable duServicePartenariat - ValorisationCNRS - DRMidi-PyrénéesCNRSResponsable du CNRS àBnuxellesChargée desaffaireseuropéennes INEDGestion scientifique IFR INSERMChargée de mission ­communication INSERMDirecteur IRResponsable duServiceRecherche à l'universitéde Rennes Il

DUPAS ClaireDURAND-TARDIF MyIène

DUVAL Raymond

ESTERLE LaurenceFAUGERE Brigitte

FAVIER Marie-NoëlleFaENBOKBettyFIASCHETTl DominiqueFILLIATREAU GhislaineFINANCE Jean-PierreFLEURETTE ValérieFONTAINE Hélène

FUKU Sala NonoFUSEAU FrançoisGAILLARD Jean-ClaudeGARCES DanielleGARDERETPhilippe

GARNIER-ZARLI EvelyneGASQUET Marie

GAULTIER Jean-Yves

GAUTHIER MichelGERARD Bernard

GERVAIS Danièle

GIESENEva

GIROD Michel

GODIN Marie-Luce

GOGUÉ Anne-MarieGOMElCéline

GOUDET AnneGOUGET Isabelle

GOUYON Pierre-Henri

GRAILLOT-GAK Claude

GRIMBERT Aline

GRIMBERT Frédéric

GROLLEAU StéphaneGROZEL Gérard

Directrice de l'Ecole ENS CachanChargée de mission - Bureaudes Ressources GénétiquesDélégué régional CNRSDélégation Ile-de-France SudDirectrice adjointe OSTContrôleur de gestion INRA ­DIFAGDirectrice communication IRDDirecteur de recherche CNRSCadre administratif IFREMERMinistère de la RechercheDélégué général CPU - AMUEChargée de mission CEADirectrice des ProgrammesINRETSChercheur CECORESecrétaire général ESPCIChargé de mission CNRSGestionnaire INRADirecteur des RessourcesHumaines CEADirecteur à l'université deParis XIIResponsable de l'observatoireduchangement CIRADResponsable administratifdu secteur Recherche IUFMdeBretagneRetraité IFREMERDirecteur adjoint Palais de ladécouverteMinistère de l'Agriculture etde laPêcheDirecteur administratif INSERM ­Facu~é demédecine Xavier BichatDirecteur Maison des Sciencesde l'EauChargée d'études AURA ­Agence d'urlbanismedelarégion angevineINRA - Direction scientifique SEDResponsable du serviceRecherche à l'université d'AvignonetdesPays deVaucluseGestionnaire INRAAssistant régional de formationCNRS - DRH/BNFProfesseur Laboratoire Ecologie,Systématique et EvolutionDirecteur de l'évaluationscientifique INSERMAgent comptable Ecole nonmalesupérieureChef du Service Recherche­Valorisation à l'université deReims - Champagne ArdennesContrôleur de gestion INRADirecteur d'Unité d'appuià la recherche INRA - Centre deVersailles-Grignon

NEVEU Alain

PAGET Gérard

MICHEL Henri

MIGLIERINA RogerMIWER ClaudeMIWERMarieMILUOZ OliviaMINOT Christine

PAJESTKA Piotr

PAILLARD sandrine

LLERENA Patrick Professeur à l'université LouisPasteur - Laboratoire BETAChargé de recherche CNRSDirectrice adjointe de l'UnitéCentrale de Documentation INRACNAMGestionnaire Ecole normalesupérieure

MARGOT ROUGERIE Pascale Secrétaire générale CEMAGREFMARLIAC Alain Directeur de recherche

archéologue IRDChef du centre de rechercheet dedocumentation CDESlCRDJuriste Institut PasteurDélégué Scientifique InstitutNational d'HorticultureMinistère de la RechercheChargée de mission rechercheINERISResponsable desconcours INRAESA- HOSecrétaire Général ONERAChargée de Mission Ministèrede laCulture et de laCommunication (MRT)Directeur de l'Unité UMR CNRS7570(LSGS)Ingénieur CNRSENGREFResponsable EUROPE INRADirectrice des études IFRAPCNRS - Direction desRessources HumainesAssistante de Direction INRA ­UMPEDirecteur du centre d'ile-de-France IRDChargé de mission Ministère del'Equipement - METUDRASTSecrétaire Général à l'universitéParis IXDauphineProfesseur Ecole des MinesdeParis - CSIDirecteur du DéveloppementEcole Nationale des Pontset ChausséesMAGEOSMAGEOSChargé d'affaires à l'universitédeParis SudChargée de mission auxAffairesEuropéennes Ministère de laRechercheChargé de la communicationINRIA - IRISA RennesChargée demissionCommissariat général au PlanDeputy Director KBN (ComitéNational pour la SciencedePologne)Directeur d'UnitéINRAAdministratrice IEF CNRS

LORIETTE VincentMAGRI Marie-Hélène

MASSON PierreMAUGET Jean-Claude

MORLIERE Alain

MALESIEUX BéatriceMARCHAND Annie

MAUGUEN Pierre-YvesMENARD Tamara

MERCEY FranckMESSINA PieroMETZGER Hervé-AdrienMETZGER Joëlle

MOULIN Lionel

MOINARD Josyane

MARTIN Jean-François

OTTMarie-Odile

NIGEN Jean-PierreNIGEN MargrilNOEL Marianne

MÜNCH Claude

PAMPOUILLE HubertPAPILLON Marie-Hélène

MUSTAR Philippe

Directeur du service juridique IRDDirecteur financier Institut LaueLangevinAdjoint de Partenariat INRAConseiller juridique Ministèrede laRechercheAdministrateur du centred'Orléans IRDDirecteur Scientifique AdjointIFREMERDéléguée Science(s) Société(é)INRAChargé de mission formationCNRSDirecteur de recherche IRDAdjoint au directeur du centreCENFARGestionnaire INRAChercheur CECOREResponsable ventes CIL-CluzeauChercheur CNRS, chef degroupe CNRS - Institut deGénétique et MicrobiologieDirecteur Innovation INRADélégué Europe INRA - DARESEIngénieur de rechercheINRADélégué général CNEDirecteur de la Stratégie et del'Action Commerciale ONERACNRSSecrétaire OSTAdjointe Mission qualité INSERMCNAMAdjoint technique à la Directionde la Stratégie et de l'ActionCommerciale ONERAINSERM - U370Directeur de recherche Ecoledes Mines de Paris - CSIChercheuse CNRS - UMR 8015Ingénieur de recherche OSTDirectrice d'unité INRADirecteur du laboratoire L1MSI àl'université de Paris Sud (Orsay)Chercheur IVS - Institut desVaisseaux et du sangUniversité de Paris VIChargé desétudes IRD - DSFChef deservice INSERMDirecteur adjoint Ecole NationaleSupérieure des Techniqueset des Mines de NantesWebmaster site PCN QoL INRAINSERMChef de service Ministère del'Environnement - MATEID4E1SRPChargée de missionAssociation ECRINDirecteur de l'ICGM InstitutCochin de Génétique Moléculaire

HOSSENLOPP Paul

GUERIN MathiasGUERIN Philippe

HOURS BernardHUBSCHER Françoise

HOMMEL Jeannine

HARTMANN Catherine

LERICOUSSE Sophie

HATT Philippe-Jacques

JACQUIt<j GérardJAMETPaulJACQUET ClaudeJOLIVET EmmanuelJOLIVET Jean-LoupJOUAILLEC François

LAMAS EugeniaLAREDO Philippe

LEVEUGLE Myriam

HUYEZMarieINDOMBE BakongaIRACE-GUIGAND sandrineJACQAnnick

HAIMET FlorenceHANNOYER Michèle

LECOMTE CorentinLEDOUX SylvieLESAFFRE Benoit

LEVOIR AurélieLEBLANC Jean-MarcLEBRE DidierLEBRUN Claude

LEVY Jean-Paul

KHAN-MALEK ChantalKLAANadiaKOUM BESSON ElisabethKUHNGérardLAFAYE Jacques

LASCOMBE Marie-BemardLAVILLE FrançoiseLEBARS MichèleLEQUERE Patrick

PARMANTIER LaurencePAYRE Marie-PaulePÉNYAndré

PETITJean-ClaudePHILIPE Olivier

PlATON StéphaniePICQJean

PIKETTY VéroniquePILLET Pierre

PITTET Marie

PLANCHE MartinePOLANCO Xavier

POSTEL-VINAYMarie-CatherinePRALON ChristianRADAMONTHE MAURINAdèleRAFFOUX Jean-FrançoisRAMANANA-RAHARY SuzyRAYMOND-DENISE AgnèsREDOLFI SyIviane

REMYBrigitte

RENNEY John-PhilipRICHARD Régine

RIEUNIER·BURLE NicoleROBELIN JacquesROLAND Marie-ClaudeROULRémyROUOT Claude

ROUQUIE André

ROUSSEL Claire

RUBEL NicolasRUOSS William

SACHON Gérard

SAINT·DRENANT Séverine

Responsable de gestion INSERMChargée de mission CNEResponsable recherchetransport Ministère del'Equipement - METUDRASTChefde service CEASecrétaire général à l'évaluationINRAStagiaire/étudiante CDES/CRDConseiller maître, Cour desComptesGestionnaire CNRS - UMR8572Directeur de Recherche,sous-directeur du laboratoireAiméCottonConseillère référendaire, Cour desComptesChefdeDépartement Brevets INPIResponsable unité rechercheet innovation CNRS - INISTChef du service de veillescientifique INSERMChargé de mission CNRSSecrétaire IRD

Directeur scientifique INERISOSTInstitutPasteurResponsable communicationINSERMChef de service Commissariatgénéral du PlanCommission européenneResponsable Service Rechercheà l'université de Cergy-PontoiseDirecteur juridique Institut PasteurChef de Département INRAChargée de Mission INRASecrétaire général adjoint INPIChargée de Mission Ministèrede laCulture et de laCommunication - MRTDirecteur-Adjoint, DirectionStratégie et Programmes CNRSRédactrice en chef adjointeINSERMChef de service CNRS - DSPAgent comptable principalINSERMChef de département "Gestiondesmilieux aquatiques"CEMAGREFANRT

SAINT-MARTIN Gilles

SALA Georges-HenriSARRAZIN FrancineSCHWARlZJean-MarieSECHET PatrickSENECHAUT Louis

SEVIN FrançoiseSIBILLI LiseSIGOGNEAU AnneSIREMarie-France

SOLER Sylvie

SOUVRI Françoise

SPECTOR Thérèse

SUMIDA Charlotte

SUPIOT Alain

TAILLIBERT Marie-Laure

TENIER Jacques

THEVENOT Marc

THEYS Jacques

THIRION GhislaineTHOMAS JacquesTROTTIER Jean-Pierre

VAUCLIN MichelVERRIEST Jean-PierreVETLaurence

VEYRET Martine

VILLE Jean-AnneWARDEN CampbellWEBER MichèleYGUEL Francis

ZITTOUN Philippe

Chargé de mission MEN ­Direction desRelationsInternationales et delaCoopérationDirecteur Centre IRD - GuyaneResponsable publications CNEChargé de mission CNRSDirecteur du SAIS IRDChargé de mission Valorisationà l'université Paris IX DauphineDirectrice du financement INRAChargée de mission CNRSIngénieur de recherche OSTResponsable bureau de laFormation Permanente CNRSChargée de mission Palaisde ladécouverteChargée de mission MRT,Rapporteur Ministère de larecherche, Cour des comptesChargée de Mission Ministèrede l'EquipementCoordinatrice scientifique CNRS ­IFR Necker-Enfants MaladesProfesseur des universitésà l'université de NantesAdministration-Gestion­Comptabilité OSTConseiller référendaire, CourdesComptesContrôleur de gestion,lnstitutPasteurResponsable du Centrede Prospective et de VeilleScientifique Ministèrede l'EquipementChargée de mission 1RDDirecteur des personnels IRDDirecteur du Centredesmatériaux ArminesDirecteur CNRS - LTHEDirecteur du LBMINRETSResponsable du ServiceRecherche et Etudes Doctoralesà l'université deToursChefdu bureau des organismesde recherche - MRTChargée de Mission IRD - DEVPrésident EARMAResponsable de formation CNRSConseiller scientifique PREDIT ­Secrétariat permanentChargé de mission ENTPE/Direction de la Recherche

Bibliographie

• ASPERT. Recherche publique et stratégies des laboratoires: pratiques & méthodes , Actes du Colloque

ASPERT'99.

• ASPERT. Libres échanges ASPERT.

• Callon M., Lascoumes P., Barthe Y. (2001). Agir dans un monde incertain. Essai sur la démocratie

technique, Paris, Editions du Seuil.

• Chastagneret G. et Goujon M. (1998). Propositions pour simplifier, déconcentrer et mutualiser les

fonctions de gestion de la recherche dans les EPST, Paris, MENRT.

• CPU. Evaluation des enseignants-chercheurs.

• Eurostat. (2002). Les brevets dans l'UE : vers une importance croissante des brevets de haute

technologie de 1990 à 2000, Statistiques en bref, Science et Technologie, 1.

• Eurostat. (2002). Dépenses et personnel de R&D dans les régions européennes 1997-1999, Statistiques

en bref, Science et Technologie, 2.

• Eurostat. Recherche et Développement: statistiques annuelles, données 1990-2000.

• Fréville Y. La politique de recrutement et la gestion des universitaires et des chercheurs, Rapport

d'information du Sénat n° 54, Comité d'évaluation des politiques publiques.

http://www.senat.fr/rap/r01-054

• Gibbons M., Limoges C., Novotny H., Schwartzman S., Scott P. & Trow M. (1994). The new production

of knowledge, London, Sage.

• Larédo P. & Mustar P. (2001). Research and Innovation Policies in the New Global Economy, An

International Comparative Analysis, Edward Elgar Publishing.

E-mail: dlrect.orderêmarston.co.uk ou http://www.e-elgar.co.uk

• Novotny H., Scott P., Gibbons M. (2001). Re-thinking Science: Knowledge and the Public in an Age of

uncertainty, London, Policy Press.

• OCDE. La gestion des systèmes scientifiques.

http://www1 .oecd.orgldsti/sti/s_t/scs/prod/science_systems-fr.pdf

• Picq J. (1995). L'Etat en France: servir une nation ouverte sur le monde. Mission sur les responsabilités

et l'organisation de l'Etat, Paris, La Documentation française, Rapports officiels.

• Supiot A. (2000). Deuxième rapport annuel d'activité, Conseil national du développement des sciences

humaines et sociales, Paris, Ministère de la recherche.

• Théry J.-F., Barré R. (2001). La loi sur la recherche de 1982, Origines, bilan et perspectives du "modèle

français", Paris, INRA éditions, Sciences en question.

Activités d'ASPERT

Présentation d'ASPERT

L'association ASPERT (association d'échanges et de réflexion sur l'AnalyseStratégique, la Prospective et l'Evaluation de la Recherche et de la Technologie) a étéfondée en novembre 1998, par un groupe constitué de chercheurs et d'ingénieurs dela recherche publique française.

ASPERT s'est fixé comme objectif de rassembler ceux qui, dans le champ de larecherche et de la technologie, s'intéressent:

- à promouvoir la prospective, l'évaluation et l'analyse stratégique,- à développer les pratiques, les outils et les méthodes,- à confronter les expériencesdes multiples acteurs de la recherche-développement,- à participer aux débats d'idées sur le sujet.

Depuis sa création, ASPERT maintient deux types d'activités:1) des conférences-débats périodiques (les soirées Libres Echanges)2) un colloque biennal.

Les séances Libres Echanges, organisées conjointement avec le CNAM dans le cadredu cours de 3ème cycle de Rémi Barré, ont lieu approximativement chaque mois etdemi de la période universitaire, le mercredi de 18h15 à 21h15. Il s'agit de libresdébats sur des sujets intéressant l'association (évaluation, expertise, organisation de larecherche, prospective, etc.), présentés par des intervenants extérieurs. A ce jour,vingt-quatre séances ont déjà eu lieu, Les sujets traités figurent page suivante.

Un premier colloque, Aspert'99, a été organisé les 12 et 13 octobre 1999 à Paris surle thème "Recherche publique et stratégie des laboratoires: pratiques et méthodes",avec le soutien du CNAM, du CNRS, de l'INRA, de l'INSERM, de l'IRD, du ministèrede l'Aménagement du territoire et de l'Environnement, de l'OST et de la revue LaRecherche. En réunissant plus de 150 participants, entre gestionnaires de larecherche et directeurs d'unités ou de laboratoires publics et universitaires, il a permisde faire le point sur les pratiques et les outils de ces laboratoires, permettantd'élaborer leurs stratégies dans un contexte de profonde évolution du systèmefrançais de recherche et de ses modes de financement. Les résultats de ceséchanges sont présentés dans une courte synthèse figurant en annexe.

L'association a organisé un second colloque: Aspert'01, "Chercheurs et gestionnairesde la recherche publique: même combat ?". Centré cette fois sur la dialectiquechercheurs-gestionnaires et l'analyse des relations souvent difficiles qui existent enFrance entre les acteurs administratifs et scientifiques de la recherche, Aspert'01 a eulieu à l'Institut Pasteur à Paris, les 2 et 3 octobre 2001, et a pu bénéficier du soutiendu ministère de la Recherche, de l'IRD, du ministère de l'Aménagement du territoire etde l'Environnement, du CNRS, de l'INSERM, de l'Institut Pasteur, de l'OST et du CNE.

Pour plus d'informations sur l'association et les conditions d'adhésion contacter:

aspert@club-internet.fr

Séances Libres Echanges de l'association ASPERT 13

01) 18/11/1998 "Analyse stratégique et prospective dans les organismes de recherche",intervenants: Michel Sébillotte (INRA) et Jean-Louis Picqué (CNRS) ;

02) 16/12/1998 "De la recherche scientifique à l'expertise", intervenants : Patrice Courvalin

(Pasteur), Marcel Goldberg (INSERM) et Martine Rémond-Gouilloud (MATE) ;

03) 03/02/1999 "La déontologie scientifique et le contexte juridique de la pratique de recherche",intervenants: Laurence Esterle (INSERM) et Marie-Angèle Hermitte (CNRS) ;

04) 10/03/1999 "L'évaluation des programmes", intervenants: Jeanine Forestier (Predit),

Bastian de Laat (Technopolis) et Pierre Papon (OST) ;

05) 14/04/1999 "L'évaluation des projets", intervenants: Jean-Pierre Broyart (CNRS), Paul Jamet

(INRA)et Michel Gaillard (MENR1) ;

06) 02/06/1999 "La réforme de l'INRA", intervenants: Emmanuel Jolivet (INRA), Etienne Landais

(INRA) et Olivier Philipe (INRA) ;

07) 17/11/1999 "Démarche stratégique et évaluation dans la recherche industrielle", intervenants

Jean-Pierre Broyart (CNRS), Rémi Barré (OS1) et Daniel Sherman (CNRS) ;

08) 15/12/1999 "Expertise et principe de précaution", intervenants: Catherine Courvalin (CNRS) et

Gérard Tobelem (AP-HP) ;

09) 02/02/2000 "Fonction des formations des laboratoires et devenir des docteurs",intervenants : Marie-Catherine Postel-Vinay (INSERM), Marc Joucla (Association Bernard

Gregory) et Vincent Mangematin (INRA) ;

10) 08/03/2000 "Les femmes et la recherche.' de la discrimination aux quotas",intervenants: Catherine Marry (CNRS) et Nicole Dewandre (Union européenne) ;

11) 26/04/2000 "La mise en œuvre d'un programme de recherche.' cas du programmegénomique", intervenants: Jean-Pierre Broyart (CNRS) et Jacques Haiech (ULP) ;

12) 31/05/2000 "Le rôle de l'évaluation des unités de recherche dans la dynamique de deux Epst,l'INRA et l'IRD'', intervenants: Laurent Hémidy (INRA) et Patrick Séchet (IRD) ;

13) 15/11/2000 "La recherche bio-médicale en France.' rapport de la Cour des Comptes",intervenants: Alain-Bernard Resplandy et Marie Pittet (Cour des Comptes) ;

14) 13/12/2000 "Start-up .' essaimage et expériences, le cas de l'INRIA", intervenants:

Laurent Kott (INRIA)et Jean-Charles Pomerol (Paris VI) ;

15) 31/01/2001 "Le développementdes agences scientifiques en France.' un nouveaumodèle pourles relationsscience-société ?", intervenants: Guy Tufféry (AFSSA)et Philippe Hubert (lPSN) ;

16) 07/03/2001 "Evolutions et nouvelles formes organisationnelles et coopératives de la recherchepublique et privée", intervenants: Philipe Larédo (CSI, Ecole des Mines), François de

Charentenay (PSA Peugeot Citroën), Francis Yguel (Predit) et Françoise Souyri (MR-DR) ;

13 Organisées conjointement avec le CNAM à Paris. Les comptes rendus des Libres Echanges sontdisponibles en fichier électronique. Pour toutes informations, contacter: aspert@club-interneUr

17) 25/04/2001 "Les modalités de prise en compte de la demande sociale dans la politique derecherche: le niveau national et celui d'un organisme", intervenants: Jean-Pierre Alix (Cité dessciences) et Etienne Landais (INRA) ;

18) 30/05/2001 "Mobilité européenne des chercheurs, notamment des jeunes", intervenants:Jean-Louis Oliveiras (INSERM), Vincent Corube (Paris VI). Paul Jamet (INRA) et Rémi Barré(OST-CNAM) ;

19) 14/11/2001 "Modalités de gestion de la recherche publique: niveaux de l'établissement et dulaboratoire", intervenants: Marie-France Ponsot (CNE) et Gérard Binder (Université de HauteAlsace) ;

20) 12/12/2001 "Attractivité des carriéres des chercheurs et enseignants-chercheurs: vraiproblème ou faux débat 7", intervenants : Patrick Séchet (IRD). Pierre Stengel (INRA) etRémi Barré (OST-CNAM) ;

21) 30/01/2002 "Femmes et sciences: état des réflexions et conséquences des évolutions"intervenants: Anicet Le Pors (ancien ministre), Claudine Hermann (Ecole polytechnique) etDanièle Imbault (CEA) ;

22) 06/03/3002 "Nouvelles organisations de la recherche: exemple de l'Institut Pasteur et essordes IFR", intervenants: Marie-Aline Bloch (Institut Pasteur), Françoise Souyri (MR-DR) etJacques Astoin (MR-DT) :

23) 10/04/2002 "Centres et réseaux d'excellence: l'avènement de l 'EER", intervenants:Michel Gaillard (MR-DT), Paul Jamet (MR-DT)et Jean-Pierre Broyart (Institut Pasteur) ;

24) 29/05/2002 "L'avenir de la recherche française: entre défaite et renouveau 7", intervenants:Olivier Postel-Vinay (La Recherche), Aspert, Rémi Barré (CNAM).

Colloque ASPERT'99 : 12 - 13 octobre 1999 au CNAM à Paris

RECHERCHE PUBLIQUE ET STRATEGIES DES LABORATOIRES: PRATIQUES ET METHODES

Relevé de conclusions

1. Session 1 - Nouvelle donne et enjeux pour les laboratoires

Le nouveau contexte concurrentiel des laboratoires publics et la problématique de la définition

et de la mise en œuvre de stratégies pour les laboratoires publics.

L'analyse du nouveau contexte très concurrentiel dans lequel se trouve aujourd'hui plongée larecherchepublique a permis de souligner l'importance d'un certain nombre de facteurs tels que:

• le facteur temps dans le repositionnement de la recherche publique : il y a lieu de

s'interroger sur la capacité de réaction face aux évolutions rapides du moment, face

aux sollicitationsde plus en plus nombreuses de l'industrie,

• la globalisation de la recherche mais aussi de l'enseignement supérieur: les

techniques de communication, essentiellement avec l'arrivée d'Internet, accroissent

les échanges et leur rapidité et favorisent les collaborations par exemple au seind'entités virtuelles,

• la montée de la sous-traitance de la recherche et la logique de service: on observe

une augmentation très importante des financements industriels mais aussi des

financements européens,

• l'approche multidisciplinaire, les coopérations transdisciplinaires (l'approche"problem solving") : on assiste à un partage accru des connaissances mais

également à la privatisation de la base de connaissance avec un rapprochement de

la recherche et du marché, ce qui se traduit par une orientation de plus en plus

prononcée de la recherche vers les applications,

• la mobilité des compétences, des individus, des institutions: les chercheurs doivent­ils devenir des entrepreneurs ou confier à des spécialistes le soin de valoriser leurs

résultats de recherche?

• les droits et devoirs des laboratoires dans les contrats: parmi les problèmesqu'entraîne ce nouveau contexte, on s'interroge sur la manière d'assurer la

traçabilité des recherches et sur les moyens nécessaires pour une protection efficace

de la propriété intellectuelleet industrielle.

~ L'ensemble des changements évoqués nécessite des réformes, des transformations, des

modifications du statut des organismes, mais aussi une réelle évolution des mentalités.

2. Session 2 - Stratégies des laboratoires: échanges sur les pratiques

Session 2a - Les laboratoires et leurs stratégies : mise en pratique. Conception et mise enœuvre d'une stratégie au niveau d'un laboratoire.

Les exposés et débats ont permis de souligner:

• une stratégie prégnante: aujourd'hui, les laboratoires se doivent, pour la plupart,d'entretenir des relations avec l'industrie et avec les bailleurs de fonds quidemandent des recherches finalisées,

• une stratégie sous-jacente: le positionnement scientifique face à l'évolution dessciences, face à l'évolution d'une discipline,

• le besoin de nouvelles compétences : pour assurer la protection intellectuelle, laconduite de projet et la valorisation des recherches, le besoin de nouvellescompétences, mais aussi de nouveaux métiers de la recherche, se fait jour,

• la nécessité d'atteindre une taille critique pour réaliser les intégrations indispensables:l'approche transdisciplinaire fait appel en particulier à la fédération de compétencesnouvelleset à la mise en place de réseaux,

• l'explicitation d'une stratégie comme rôle du directeur de laboratoire ou d'unité:dans ce contexte, on constate que la communication devient un élément importantde la stratégie des iaboratoires.

Session 2b - La perception et les attentes des autres acteurs vis-à-vis des laboratoires. Le pointde vue des financeurs "externes" (régions, Commission européenne, ministères, industrie .. .) etdes responsables "internes" (directions d'organismes, exécutifs universitaires .. .).

Les intervenants ont souligné :

• l'importance accrue des financements externes (industries, Europe, ... ),

• une attente nouvelle de la part des responsables internes (départements scientifiques,directions générales d'organisme, tutelles universitaires),

• le changement de rôle des laboratoires : de clients, les laboratoires sont devenusdes partenaires de la Commission européenne, du MATE,

• tout cela ne fait d'ailleurs que traduire l'émergence du mode-2 de recherche.

et ils se sont interrogés, en particulier sur:

• la maniére dont les directions générales pilotent les unités de recherche, lesquellesdisposent désormais d'une large autonomie financière, y compris sur le plan durecrutement,

• la cohabitation, au sein des unités de recherche, entre les chefs de projet et lesdirecteurs de ces mêmes unités.

3. Session 3 - Outils et méthodes d'une démarche stratégique: demandes et offres

Session 3a - Des outils pour la mise en œuvre des démarches stratégiques des laboratoires (ladémarche d'audit, l'analyse du positionnement d'un laboratoire, les démarches de prospectivestratégique).

• La notion de laboratoire dans la réalité recouvre une grande diversité de situations : ilpeut être vu comme un collectif humain ou comme une entité administrative, lemode de création dépend du contexte, la tutelle est parfois multiple, etc. Sastratégie est liée à sa marge de manœuvre.

• L'audit de laboratoire aide à formaliser et à positionner le projet collectif, au-delà dela somme des stratégies individuelles.

• Une démarche d'analyse stratégique au niveau des laboratoires doit prendre encompte à la fois une dynamique interne et des contraintes externes. Unesegmentation scientifique des activités est nécessaire pour procéder à l'analysecroisée des différentes logiques (partenariale, institutionnelle et scientifique) quicoexistent.

Session 3b - Les besoins des laboratoires et la formation des responsables (les politiques degestion des ressources humaines et de formation).

• La formation des directeurs de laboratoire à la démarche stratégique est un objectifinstitutionnel. Elle est faite par petits groupes, s'appuie sur la méthode desegmentation et repose sur une étude de cas. Elle s'inscrit dans un ensemble pluslarge visant à mieux faire connaître la politique de l'institution et ses procéduresadministratives.

• La fonction de directeur d'unité doit être reconnue dans les organismes et doits'insérer dans la trajectoire professionnelle des agents concernés.

• La limitation de la durée de vie des unités de recherche dans certains organismespose le problème de la capitalisation d'expérience, partiellement résolu grâce àl'existence de réseaux qui font vivre les savoirs.

4. Session 4 - Des pistes pour l'avenir

Session 4a - Les laboratoires et les changements de la relation science - société (la constructiond'un nouveau "contrat social" entre la recherche publique et la société, un moteur de la stratégiedes laboratoires).

La modification de la relation science-société répond à une évolution historique de la recherche quidonne au laboratoire une position centrale car:

• le niveau des organismes perd de son importance : avec la montée en puissance àla fois de l'Europe et des régions, les laboratoires deviennent plus visibles,

• après une période d'isolement, la recherche s'ouvre à nouveau au public: par lebiais de la médiatisation et sous l'effet, par exemple, de l'intervention desassociations de patients dans les recherches sur les maladies qui les touchent.

L'analyse des rapports entre les laboratoires et la société doit alors s'analyser selon les quatre

perspectives de marché, de politique, d'éthique et de rapport à i'environnement.

Malgré cette évolution de son contexte, la recherche présente deux invariants qui tiennent à :

• sa spécificité: caractérisée par une certaine distance vis-à-vis des activités deproduction et de service,

• et à sa dimension publique: la connaissance est un bien public et, dans le mode-2,l'Etat doit continuer à financer de la recherche.

Session 4b - Conclusions et recommandations (quel/es réformes jugées nécessaires pourpermettre le développement des démarches stratégiques "à la base" ?).

La pertinence nouvelle du niveau laboratoire en tant qu'entité stratégique suppose:

• un renforcement de sa capacité stratégique: il y a alors des questions importantesde durabilité, de masse critique et d'autonomie qui se posent,

• une bonne articulation avec le niveau supérieur: qui conserve son propre rôlestratégique structurant, notamment sur un plan normatif et aussi en termes departenariat.

Pour s'adapter à cette nouvelle donne, il convient d'améliorer la réactivité du système de recherche

qui repose sur les laboratoires :

• en leur donnant des marges de manœuvre : par une meilleure autonomie, avec leplein accès aux moyens et une plus grande liberté contractuelle,

• et en favorisant une nouvelle organisation : avec des équipes plus petites,susceptibles de se réorienter plus facilement, mais aussi avec des structuresfédératives permettant des collaborations interdisciplinaires.

Une réhabilitation de la fonction de prospective, la réforme des systèmes d'évaluation et lanécessité de développer de nouveaux métiers liés à la propriété intellectuelle et aux transferts ont

aussi été évoqués.

-+ Un équilibre reste à trouver entre la tendance du "probïem solving" et le rôle fondamental dela recherche publique sur le long terme. 1/y a là un enjeu majeur pour les organismes derecherche.

Imprimé en FranceParCedilla - 92300 Levallois-Perret

Dépôt légal: Septembre 2002, nO 502-06005

L es acteurs administratifs et scientifiques de la recherche et de l'enseignement supérieuren France entretiennent des relations complexes, parfois difficiles, qui ne sont pas sansconséquence sur l'efficacité d'un système soumis à une pression externe de plus en plus

forte pour évoluer et affronter ses nouveaux défis. Partant de ce constat, l'association ASPERT,Association d'échanges et de réflexion sur l'Analyse Stratégique, la Prospective et l'Evaluation dela Recherche et de la Technologie, a organisé un colloque pour identifier et analyser les raisonsprofondes de ce hiatus.

Le colloque ASPERT'01 "Chercheurs et gestionnaires de la recherche publique, même combat ?" aréuni plus de 250 participants, les 2 et 3 octobre 2001 à Paris. Ses quatre sessions ont abordésuccessivement les évolutions récentes auxquelles la recherche publique française se trouveconfrontée, les tentatives en cours pour améliorer le fonctionnement du système dans lesdomaines de la gestion financière et des ressources humaines, la situation et les pratiques denos voisins européens, enfin, l'organisation du système français de recherche, pour tenter dedégager des pistes pour l'avenir.

Le présent ouvrage constitue les actes de ce colloque. Il reprend les exposés introductifs et lesinterventions lors des tables rondes des différentes sessions, ainsi que les discussions riches etanimées qui les ont suivis. Il comporte également un ensemble de recommandations qu'ASPERTformule à l'issue de ce colloque pour tenter de modifier les comportements, assouplir lefonctionnement de la recherche française et faire en sorte qu'elle s'adapte aux évolutions encours de son contexte, notamment à l'avènement de l'Espace Européen de Recherche prôné parle 6ème Programme-cadre européen de recherche. Enfin, cet ouvrage présente également lesactivités de l'association ASPERT : liste des séances Libres Echanges organisées conjointementavec le CNAM et relevé de conclusions du colloque ASPERT'99 sur "Recherche publique etstratégie des laboratoires: pratiques et méthodes" (12 et 13 octobre 1999, Paris) .

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