Chapitre III : Le système de...

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Chapitre III : Le système de

rémunération

© Lionel Honoré – Sciences Po Rennes

Introduction : les limites de la rémunération

I : le contexte globale de la rémunération

II : gérer la masse salariale

III : les mécanismes concrets de la rémunération

IV : les éléments de la politique salariale

V : la négociation salariale

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Introduction :Les limites de la

rémunération

En premier lieu un rappel de la première année : nécessité de dépasser l’approche basique du rôle de la rémunération

MaslowMaslowMaslowMaslow

Les besoins physiologiques

Les besoins de sécurité

Les besoins sociaux

Les besoins de reconnaissance

Les besoins de réalisation


Rappel

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rémunération

En premier lieu : nécessité de dépasser l’approche basique du rôle de la rémunération

Distinction entre facteurs de satisfaction et d’insatisfaction

�Satisfaction : accomplissement, reconnaissance, travail, responsabilitéavancement, épanouissement personnel

�Insatisfaction : rémunération, politique de l’entreprise, surveillance, relations avec les supérieurs, sécurité


Rappel

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rémunération

En premier lieu : nécessité de dépasser l’approche basique du rôle de la rémunération

Motivation et implication

Prise de responsabilitéavec les moyens de le faire

Feed-back

Des risques modérés et reconnus


Rappel

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rémunération


Contribution

Rétribution

Rémunération

Identitéprofessionnelle/ socialisation

Carrière / employabilité

Des enjeux forts tant pour les individus que pour les entreprises*

Un processus en profonde mutation **

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rémunération


Des enjeux forts tant pour les individus que pour les entreprises*

Rémunération

-Contrepartie du travail

-Dimensions concrètes et symboliques

-Impact direct sur les coûts

-Évaluation, gestion technique

-Fidélisation et implication à LT des talents

-Salaires et rémunération

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rémunération



-Du salaire à la rémunération / ouvriers - cadres

-De la qualification à la compétences

-Du poste au rôle et de la fiche de poste à la mission

-Plus de « travail égal - salaire égal » ?

-Un vrai défi (problème) pour le management intermédiaire

-Compensation and Bennefits*

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rémunération



Compensation and Bennefits*

-Pour les cadres et cadres sup

-Une optique de rémunération globale (salaires, avantages, options, prévoyance, nature, primes, etc.)

-Une optique d’optimisation fiscale

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Des alternatives:

�Rémunérer la personne vs rémunérer l’emploi

�La performance locale ou individuelle vs le partage des résultats de l’entreprise

�Logique organisationnelle vs logique de performance

�De manière générale un compromis entre une logique sociale, une logique organisationnelle et des logiques économiques



rémunération

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Exemple les objectifs de la politique de rémunération de

PSA (source documents PSA):

� Appliquer des rémunérations compétitives (cohérentes /marché,

résultats de l’entreprise)

� Différencier les évolutions individuelles et rémunérer la performance

� Redistribuer aux salariés les fruits de la croissance et de la création

de valeur

� Développer l’épargne salariale

� Renforcer la protection sociale / retraite



rémunération

11© Lionel Honoré – Sciences Po Rennes


rémunération

Logique économique

Logique sociale

Logique organisationnelle

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I: Le contexte globale de la gestion des

rémunérations (d’après J.P.Citeau):

�l’équilibre financier

�La cohérence externe

�La cohérence interne


Trois problématiques centrales :

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I.1: L’équilibre financier:

Capacité à payer / Masse Salariale

La masse salariale reste la principale composante (en charge) de l’EBE



rémunérations :

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I.2: La cohérence externe

� Des seuils incompressibles (Minima professionnels de branche, SMIC)

� Des salaires de référence et des salaires de marché



rémunérations (d’après J.P.Citeau):

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rémunérations :

1280France

312Royaumes unis

1222Pologne

700Espagne

1309Belgique

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rémunérations :

En 2006, le salaire moyen en entreprise en France était de 2583 bruts et 1941 nets

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� Des salaires de référence et des salaires de marché(4,7%)



rémunérations :

écartHommesFemmes

88%24,3221,38Intermédiaires

81%24,4419,81ensemble

84%17,2914,54Ouvriers

94%16,7715,75Employés

77%48,2437,25Cadres

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� Des salaires de référence et des salaires de marché



rémunérations :

�Dans les domaines du management (RRH, auditeur junior, consultant junior, etc.) pour un Sciences Po le salaire moyen de début est entre 32 500 euros bruts et 38 000

�Le salaire moyen toutes sections confondues à la sortie de l’IEP de Rennes est de 30 000 euros bruts soit 2500 bruts par mois

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I.3: L’équité interne et l’impératif de cohérence:

Background théorique pour appréhender les questions de rémunération :

La théorie de l’équité (Adams)

La théorie de la justice organisationnelle (Greenberg)

La théorie de l’agence (Jensen et Meckling)



rémunérations :

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� Deux déterminants importants : la qualification et la performance

� L’impératif de cohérence

� Une politique globale


I.3: L’équité interne et l’impératif de cohérence:


rémunérations :

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II: la gestion de la masse salariale


1 : les composantes de la masse salariale

2 : les variations de la masse salariale

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II.1: Les composantes de la masse salariale:


�salaires bruts correspondant ou non à un travail réel

�Indemnités et primes non imposables et non soumises à cotisation

�Charges sociales patronales

�Charges fiscales assises sur le salaire

�Frais de formation et d’apprentissage

�Charges liées à l’action sociale de l’entreprise


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II.1: Les composantes de la masse salariale:



Coût horaire en France : 31,5

Allemagne : 28,5

Belgique : 32,4

Danemark : 33,4

Bulgarie : 1,6

Taxation en France à 49,5%

Moyenne UE : 37,8%

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II.2: Les variations de la masse salariale

-Les variations quantitatives et qualitatives de la MO et de son emploi (eff. Par cat., promotion, durée…)

-Les évolutions de prix et de taux (légales, prof., perfor.)



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II.2: Les variations de la masse salariale

-Augmentation en niveau et en masse

-Effet report

-Effet de Noria (ou de remplacement)

-Effet d’effectif

-Effet de structure

-Effet GVT (glissement, vieillissement, technicité)



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III: Les mécanismes concrets de la rémunération: Le salaire de qualification vs le salaire de performance


� Qualification vs performance

� Salaire fixe

� Rémunération variable (individuelle et collective)

� Rémunération différée et épargne d’entreprise (retraite, PEE)

� Association au capital et à la création de valeur (actionnariat, stocks options)

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La qualification représente les capacités professionnelles des salariés

Les étapes :analyse des postes, évaluation, établissement de la qualification, définition de l’échelle de rémunération, modulation.



III.1: Le salaire de qualification :

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II.1.a: Les méthodes d’évaluation des qualifications:

-méthode d’évaluation par points

-Méthode par lecture directe

-Méthode du filtrage




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Job evaluation

-définition des critères (ex: complexité des tâches, responsabilité, etc.)

-Hiérarchisation des critères en degré (1à10)

-Poids des critères par position (1à5)

-Note de pondération du critère

-Cotation du poste




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Job Evaluation

Une méthode adaptables aux caractéristiques du contexte local…

… mais relativement lourde à mettre en œuvre…

…et qui peut être utilisée davantage dans une logique de justification que de définition du niveau de rémunération.




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Les méthodes analytiques :la méthode Hay

-trois critères : compétences, initiative créatrice et finalité du poste

-Déclinaison des critères

-Application d’un barème pour définir la valeur du poste




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la méthode du degré d’autonomie…

… quel est le délai maximum pour que le supérieur hiérarchique s’aperçoive que le travail n’est pas fait?




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Le salaire de performance: de taylor à l’EVA une vieille idée qui revient à la mode…avec les modes de la création

de valeur et de la compétence…

… et qui pose quelques problèmes de dérive…

III.2 : le salaire de performance




� trois dispositifs de base : l’intéressement, la participation, l’épargne salariale

� des dispositifs spécifiques centrés sur certaines catégories de salariés : stocks options, plan d’actionnariat salarié



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L’intéressement est institué en 1959 et revue en 1986 puis en

1994 et 2005 et 2006 (loi du 30 décembre):

�Il est collectif et non catégoriel

�Il peut être calculé à partir de différentes bases

�Il est facultatif

�Il est négocié au sein du CE, entre le chef d’établissement et les syndicats pour une durée de 3 ans

�Ou il peut être ratifié par une majorité au deux tiers du personnel© Lionel Honoré – Sciences Po Rennes

L’intéressement


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�Il est mis en place pour trois ans

�Les sommes peuvent être versées sur un PEE, un PERCO ou un compte épargne temps

�Il est plafonné à 20% des salaires bruts


L’intéressement est institué en 1959 et revue en 198 6 puis en 1994 et 2005 et 2006 (loi du 30 décembre):

L’intéressement



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Les avantages de l’intéressement :

�valoriser les contributions des salariés

�Éviter toute récurrence salariale

�Lié au développement de l’entreprise

�Dynamiser la politique contractuelle

�Bénéficier d’exonérations fiscales




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RSP = ½ (BN – 5% CP) * (MS/VA)


-3 ans d’existence

-50 salariés

-Rentabilité financière supérieure ou égale à 5% (RN /CP)

-Caractère aléatoire

La participation




La participation

�Elle est mise en place au niveau de la branche ou de l’entreprise

�Signature entre le chef d’entreprise et les syndicats ou approbation par les 2/3 du personnel

�Répartition proportionnelle aux salaires (sauf accord)

�Blocage de 3 à 5 ans sur la réserve de participation

�Cessation du contrat, mariage, naissance, divorce, immobilier, veuvage, surendettement, création d’entreprise, catastrophe naturelle



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Les limites de la participation et de l’intéressement…

-Crise

-Cannibalisme





L’épargne salariale

Trois dispositifs phares : le PEE, le PERCO, Le CET

Le PEE :Le PEE : versements volontaires et abondement, en provenance de l’intéressement, de la participation, du CET

Blocage pendant 5 ans (sauf…) et constitution d’un portefeuille de VMP






Le PERCO :Le PERCO : obligatoire après 5 ans de PEE






Le CET :Le CET :



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Exemple de dispositif : l’assurance collective contre

les aléas de carrière dans l’accord de branche

« automobile »


Prise en compte systématique des changements (postes, horaires entrainant une baisse de ressources (au sens large)

Une aide dégressive dont le niveau et la durée dépend de la perte de rémunération et de l’ancienneté dans le poste initial

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IV: Les éléments de la politique salariale

Ses objectifs :

- éviter un dérapage économique

- mobiliser les RH et permettre l’implication (cf. Lewin)


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- l’emploi exercé

-Les aspects complémentaires : complexité, contraintes, conditions de travail, responsabilités

-L’individu : ancienneté, attitude, comportement, capacité et potentiel

-L’environnement (géographie, ergonomie, entreprise)

-Résultats qualitatifs et quantitatifs


IV.1: Les critères à prendre en compte:


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Une première distinction :

-le salaire fixe : travail égal – salaire égal, ancienneté

-Le salaire individualisé (rendement, productivité, mérite…), de 1995 à 1999, la part variable du salaire chez les cadres est passée de 3,2% à 6,1%… reste la question du critère d’individualisation (qui peut être individuel ou collectif), en 2006 elle varie entre 6,5% et 15% suivant les catégories


IV.2 : les différents leviers de rémunération


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La rémunération directe :

-salaire de qualification : salaire de base et complément individuel

-Salaire de performance : part individuelle et part collective




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La rémunération périphérique :

-Les périphériques de rémunération : intéressement, participation, PEE, stocks options, actionnariat…

-Les périphériques rapprochés (nature) : frais, logement, voiture, prêts, remises, conseils, loisirs, repas

-Les périphériques éloignés : assurance, mutuelle, complément de retraite, etc.




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Intéressement global Intéresse

ment global

Intéressement d’unité

Bonus individuel

Bonus d’équipe

Augmentations générales

Personnalisation du salaire par les règles

Augmentations individuelles

+ implication

Flexibilité croissante


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Cadextan / 200 consultants

Trois manières d’affecter les augmentations : fixes, variables, PEE

Possibilité de gérer la part variable en refusant des missions :

« on me proposait deux missions similaires de suite, alors j’ai refusé pour ne pas m’enfermer dans une spécialité trop étroite. Ailleurs on m’aurait forcé la main, ici , je peux contrôler ma carrière »


IV.3 : Quelques exemple : Cadextan


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IV.3: quelques exemples : les « executive managers » de Fortis


Trois objectifs affichés :

� Permettre en permanence à Fortis d’attirer, de motiver et de fidéliser des dirigeants de haut niveau et présentant un potentiel élevé (O1)

� Encourager la réalisation d’objectifs de performance ambitieux afin de faire coïncider les intérêts des dirigeants et des actionnaires (O2)

� Stimuler, reconnaitre et récompenser tant les contributions individuelles que les bonnes performances collectives (O3)

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L’enveloppe de rémunération répond au concept de ré munération totale directe intégrée er comprend trois éléments clefs :

� La rémunération de base (base salary) (O1) : fixée en fonction du marché, révisée annuellement sans mécanisme automatique

� Le bonus annuel (annual incentive) (O2) : lié aux performances par rapport à des objectifs qualitatifs et quantitatifs et liés à la stratégie de Fortis + un système collectif lié à la réalisation d’objectifs d’équipe / des critères de 1 à7 et des bornes de 33% à 167%

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L’enveloppe de rémunération répond au concept de rémunération totale directe intégrée er comprend trois éléments clefs :

� L’intéressement à long terme (O3) : définit par le Nomination and Remuneration Commitee et fonction de la performance de l’action par rapport à celle d’un peer group composé de 30 institutions comparables

Les composantes à long terme sont des options, des espèces et des actions àcessibilité restreinte

-Options à l’européenne, durée de six ans et prix d’exercice de 100% du cours

-Actions : 50% dans les 10 jours pour financer les charges fiscales et blocage jusqu’à six mois après la fin de la relation d’emploi


IV.3 : quelques exemples : trois configurations de

politique salariale (source : www.valeurshumaines.org)


Complément : quelques configurations de politique

salariale

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� une primauté de l’employeur

� depuis les lois Auroux, une obligation de négociation sans obligation de résultats


V: La négociation salariale

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Négocier pour :

� Décaler l’équilibre global

� Modifier l’importance relative des composantes (compétences, temps, effectif…)


V: La négociation salariale

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Complément : Quelques pratiques pour augmenter ses salariés sans augmenter le coût (capital, 09/05)

- prendre en charge les cotisations retraites

Coût pour l’employeur

Salaire net après prise en charge

Salaire brut après prise en charge des cotisations

Salaire net initial

Salaire brut initial

161 106154 623

85 58885 588

110 092100 000

7764577 645

100 000100 000

Sans prise en chargeAugmentation avec prise en charge


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- créer une holding pour quelques cadres privilégiés


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- Proposer aux cadres de ne plus l’être et créer un fond de pension


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- transformer ses salariés en travailleurs indépendants

Revenu après impot

Csg et IR

IS

Cotisations

CA

82 19668 685Salaire net après impôt

14 8068960Ir

655877 645Salaire net

42 81222 355Cotisations salariales

146 372100 000Salaire brut annuel

Travailleur ind. Facturant 146 372 euros

Cadre coûtant 146372 euros


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