Chapitre 4 - Analyse de l’avantage concurrentiel de l’entreprise

Quelle stratégie concurrentielle et quel modèle économique adopter pour obtenir un AC au niveau d’un domaine stratégique ? Chacune des activités d’une grande entreprise ou d’une PME doit élaborer un positionnement pertinent. Un autre choix important est d’identifier le modèle économique, ie le relation entre la valeur créée pour les clients, les activités organisationnelles qui permettent de créer cette valeur, et la manière dont l’organisation et d’autres parties prenantes peuvent capturer le profit qui en découle. Très peu d’organisations peuvent se permettre d’être ouvertement inférieures à leurs concurrents actuels, les services publics ou les associations caritatives doivent aussi faire des choix sur les variables clés que sont le prix, les couts, et la qualité.

‣ Segmentation stratégique : techniques permettant de découper en domaines d’activités stratégique.

‣ Stratégies génériques : stratégies de prix, de différenciation, de focalisation et stratégies hybrides.

‣ Interactions stratégiques : dans les situation d’hypercompétition, avec la coopération et la théorie des jeux.

‣ Modèles économiques : création de valeur, configuration de valeur et capture de valeur.

I - La segmentation stratégique : l’identification des DAS

Domaine d’activité stratégique : sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manières indépendantes et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. Segmentation stratégique : consiste à subdiviser l’organisation en DAS.

Une entreprise focalisée sur un seul marché constitue un seul DAS. A l’inverse, une grande organisation diversifiée peut inclure plusieurs dizaines de DAS/divisions/unités d’affaires/centres de profit et donc chacun doit être responsable de sa stratégie concurrentielle. La segmentation stratégique est différente de la segmentation marketing : en MKT on segmente la clientèle pour définir des couples produits/clients, la segmentation stratégique subdivise l’organisation selon des triplets marchés/concurrents/compétences. Par exemple Peugeot fabrique plusieurs dizaines de variantes qui correspond à autant de segments marketing, pourtant la totalité de la gamme de Peugeot relève du même DAS : mêmes usines, mêmes technologies, mêmes concurrents.

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Une méthode pratique de segmentation stratégique.

Important d’éviter deux écueils opposés : ➡ Utiliser un niveau de découpage trop fin : chaque produit, chaque implantation géo, chaque

division est un DAS indépendant. Le risque est d’aboutir à une segmentation marketing ou une dispersion aberrante des ressources —> gestion de portefeuille d’activités problématique.

➡ Considérer que l’organisation dans son ensemble constitue un seul DAS, il sera impossible de privilégier certaines activités ou d’envisager des cessions.

Une méthode consiste à considérer que deux sous-parties d’une organisation appartiennent au même DAS à condition qu’elles partagent les deux séries de critères ci dessous.

Critères de segmentation externes. Chaque DAS correspond à une sous-partie de l’environnement concurrentiel. - Même clientèle : client individuels et institutionnels, civils et militaires, administrations et

entreprises.. - Même périmètre géographique : échelle géographique à laquelle les produits ou services

sont proposés. - Même réseau de distribution : distributeurs, grossistes, vente directe.. - Mêmes concurrents. Pour appartenir au même DAS, deux sous parties doivent s’adresser à la même clientèle, intervenir sur le même périmètre géographique, mobiliser des réseaux de distribution similaires et être confrontés aux mêmes concurrents.

Critères de segmentation internes. Chaque DAS peut se voir attribuer ou retirer des ressources de manière automne. - Mêmes compétences. - Mêmes technologies. - Synergies. - Coûts partagés prépondérants. Pour appartenir au même DAS, deux sous parties doivent partager les mêmes compétences, utiliser les mêmes technologies, avoir des synergies élevées entres elles et présenter des structures de coûts similaires.

On conclut qu’un DAS correspond à une chaine de valeur spécifique. De fait la notion de triplet marchés/concurrents/compétences ne fait que recouvrir celle de chaine de valeur indépendante. Chaque DAS pourrait devenir une entreprise automne.

Limites et utilité de la segmentation stratégique.

La segmentation est une tâche complexe : elle consiste à prendre des décision avec des conséquences considérables. Selon qu’une activité appartient à un DAS ou à un autre, elle peut se voir attribuer ou retirer les ressources nécessaires à son développement. La grande difficulté d’une identification des DAS est l’existences de synergies. Une synergie : partage de certains maillons entre les chaines de valeur de deux DAS distincts.

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S’il existe des synergies il est possibles de trouver des points communs entre deux DAS, ce qui laisse supposer qu’ils n’en font qu’un seul, le risque est alors de confondre des activités distinctes ce qui peut déboucher sur une érosion de leur AC. —> Plus les synergies sont élevées, moins la segmentation est possible.

Deux indicateurs clés permettent de valider ou non une segmentation : ➡ Quelles sont les répercussions de la segmentation stratégique retenue en termes d’allocation

de ressources ? S’assurer que le découpage ne conduit pas à des absurdités. ➡ L’identification des facteurs clés de succès est elle cohérente avec la segmentation retenue ? Il

faut que les environnements concurrentiels respectifs de deux DAS partagent la même combinaison de facteurs clés de succès. Si on peut distinguer deux sous parties dans un DAS la segmentation n’est pas bonne.

Cependant la segmentation stratégique n’a rien de définitif, les évolutions technologiques, réglementaires, commerciales, sociales modifient les segmentations : - Plusieurs DAS peuvent fusionner en un seul. - Un DAS unique peut être fragmenté en plusieurs DAS autonomes.

II - Les stratégies génériques.

Stratégiques concurrentielles ou génériques : positionnements qui permettent d’obtenir un AC au niveau d’un DAS.

Un DAS détient un AC lorsque l’écart entre la valeur qu’il crée pour ses clients et les coûts engagés à cette fin est supérieur à l’écart équivalent chez ses concurrents. La notion d’AC inclut deux dimensions, sinon il devient vulnérable : - les clients doivent être disposés à payer un prix supérieur aux coûts - cette différence doit être supérieure à celles des concurrents. Pour Michael Porter, il existe deux manières d’obtenir un AC : - proposer une offre de même valeur que celle des concurrents mais en l’obtenant à un cout

inférieur - proposer une offre différente qu’elle soit supérieure mais à un coût inférieur, ou bien inférieure

mais moins chère. Notion importante : l’étendue du marché que le DAS décide de couvrir. Un DAS peut ainsi se focaliser sur un segment de marché ou viser une cible plus large. Il définit trois stratégies génériques : ➡ La domination par les coûts : s’appuyer sur de larges économies d’échelle et sur une gestion

rigoureuse. Offre raisonnablement attractive à des prix peu élevés. (ZARA) ➡ Différenciation : produits originaux avec des prix plus élevés. (DESIGUAL) ➡ Focalisation : cibler un marché plus étroit. (Vêtements femmes enceintes) La stratégie de prix

Elle repose sur la domination par les coûts. Dans toutes les industries où les coûts baissent, ce ne sont pas les marges qui augmentent mais les prix qui diminuent. Ce phénomène s’explique par le fait qu’aucune technique de réduction

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des coûts n’est inimitable. Les entreprises qui espèrent accroitre leurs marges en abaissant leurs couts ne font donc que décaler leur profit vers le bas. Or en baissant individuellement leur coût salarial, elles entament collectivement le pouvoir d’achat de leur clientèle ce qui les oblige à baisser leurs prix. Une stratégie de coûts n’est donc pas une stratégie mais le moteur de la stratégie de prix. La stratégie de prix consiste à proposer une offre dont la valeur est comparable à celle des offres concurrentes mais à un prix inférieur.

Quatre facteurs peuvent être mobilisés pour obtenir une stratégie de prix : ➡ Les coûts d’approvisionnement : ils influencent le rentabilité des organisations. La

localisation des sites de production a permis beaucoup d’économies. Aussi les relations avec les fournisseurs se sont révélées cruciales jusqu’à racheter le fournisseur. Cependant a force de réduire les couts d’approvisionnement on sélectionne mécaniquement les fournisseurs les plus efficients qui finissent par détenir un fort pouvoir de négociation. On peut aussi externaliser certaines activités afin de réduire au maximum les coûts, mais parfois elle s externalisent des activités qui sont sources de création de valeur….

➡ Les économies d’échelle : elles consistent à répartir les frais fixes sur un volume de production plus élevé. Cout fixes : dépenses indépendantes du niveau d’activité (R&D). Elles sont surtout organisées dans des organisations industrielles où les coûts fixes peuvent être considérables, mais aussi dans les activités de service. La taille permet de bénéficier d’un pouvoir de négociation plus élevé auprès des fournisseurs et donc de réduire certains coûts d’approvisionnement. Néanmoins a force, on peut provoquer des déséconomies d’échelle qui viennent contrebalancer les gains obtenus. Il existe donc théoriquement une taille d’efficience optimale. La courbe des économies d’échelle est en U.

➡ L’expérience : est une source essentielle d’efficience. La courbe d’expérience montre que le coût unitaire d’une offre décroit avec l’augmentation de son volume de production cumulé. Il ne s’agit pas ici de mesurer une évolution sur une période de temps donnée : plus l’expérience augmente , plus le cout unitaire diminue. Effet d’apprentissage : expérience résume de l’amélioration du savoir-faire et de l’optimisation progressive des procédés de production. 1. Plus on rentre tôt dans l’industrie plus on a le temps d’accumuler 2. Les entreprises générant les plus gros volumes bénéficient de la meilleure expérience accumulée 3. Les gains sont plus élevés au départ, les améliorations continuent au cours du temps.

➡ Les innovations de produits et de procédés : elles peuvent réduire à néant les effets de l’expérience accumulée. L’optimisation de la capacité est devenue un problème concurrentiel. On l’appelle le yield management : ensemble de technique permettant de maximiser le profit. Le design peut aussi influer sur la rentabilité d’une entreprise.

Stratégie de volume : stratégie de prix fondée sur l’obtention d’une taille supérieure à celle des concurrents. Pas de corrélation entre part de marché et AC : les firmes dominantes ne sont pas nécessairement les plus rentables et peuvent rapidement perdre leur part de marché au profit de concurrents petits mais dynamiques. La domination par le volume ne peut être positive que pour celle qui à déjà les couts les plus faibles. Par effet de volume et d’expérience plus la part de marché est élevée, plus les coûts baissent et plus la part de marché augmente.

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Mais l’observation de la réalité réfute cette théorie : la réduction des coûts n’apporte aucun AC, ce qui importe c’est la manière dont les managers décident de l’utiliser. Le client se préoccupe des prix qu’il subit et non ceux de l’entreprise. Deux risques pour une stratégie de prix : ❖ La baisse des prix finit nécessairement par provoquer une baisse de la valeur dans l’esprit du

client. La stratégie de prix bascule vers une stratégie d’épuration. ❖ A trop se concentrer sur la baisse des prix, les entreprises risquent de perdre la capacité à

concevoir leur offre en terme de création de valeur.

Les stratégies de différenciation.

Celle ci consiste à jouer non pas sur une réduction des prix, mais sur un différentiel de valeur perçue par les clients. Stratégie de différenciation : propose une offre dont la valeur est différente de celles des offres des concurrents. Il existe deux grand types de différenciation : ❖Différenciation vers le bas (Stratégie d’épuration) : proposer pour un prix réduit une offre

dont la valeur est inférieure à celle des concurrents. Cette diminution de valeur permet de réduire les couts mais aussi de baisser le prix pour rester attractif. Pour dégager un profit supérieur aux concurrents il faut réduire davantage les coûts que le prix. Stratégie low cost ou hard discount. Critère d’achat : prix / nécessité d’avoir plusieurs clients.

❖Différenciation vers le haut (Stratégie de sophistication) : proposer un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celle des offres concurrentes. Mais entraine des coûts supplémentaires qui doivent être augmentés pas des augmentations de prix. Pour dégager un profit supérieur aux concurrents il faut augmenter le prix plus que le coût.

Le succès d’une stratégie de différenciation dépend de trois points essentiels : - Clairement identifier qui sont les clients stratégiques. - Déterminer les critères de différenciation les plus pertinents. L’utilisation d’un canevas

stratégique permet d’identifier plusieurs sources de différenciation. Une approche Océan Bleu permet de définir le positionnement qui améliore certains critères de valeur. Il n’est donc ni une sophistication, ni une épuration mais une différenciation oblique qui revient à déplacer le champ de concurrence.

- Il faut veiller à l’écart entre les coûts et les prix. Il faut absolument éviter d’ajouter des coûts qui ne sont pas valorisés par les clients.

Ces stratégies sont indispensables à la pérennité d’une entreprise, mais les concurrents finissent toujours par imiter une différenciation réussie, elle doit savoir s’adapter mais attention aux différenciations excessives.

Les stratégies de focalisation/niche.

La stratégie de focalisation : limiter un segment de marché très spécifique sur lequel on peut espérer être protéger des assauts de la concurrence. La focalisation peut consister en un prolongement extrême des stratégies de sophistication et d’épuration : se concentrer sur une clientèle aisée en augmentant la valeur et le prix, ou sur les moins fortunés.

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Elle s’appuie aussi sur une différenciation qualificative, ie se spécialiser sur une clientèle qui ne recherche pas une offre plus ou moins élaborée que celle des concurrents mais dont les besoins sont particuliers (femmes enceintes, voiture sans permis..). Mais la focalisation doit respecter quelques conditions de réussite : - Le marché doit être d’une taille suffisamment réduite pour ne pas attirer les concurrents plus

puissants. - Les actifs permettant de répondre aux besoin de la cible retenue doivent être spécifiques, si ils

sont génériques alors tout le monde peut intervenir. - Une niche bien choisie est protégée des gros concurrents, mais elle peut être convoitée par

plusieurs entreprises de petite taille. En fait sur une seule niche on peut retrouver toutes les stratégies génériques.

- Au début les nouvelles entreprises débutent par une stratégie de focalisation, puis en cas de succès ou d’échec la niche devient trop attractive et l’entreprise doit transiter vers une autre stratégie.

La stratégie hybride.

Porter estime que les managers doivent impérativement choisir entre les trois stratégies génériques, et de s’y tenir rigoureusement, faute de quoi il existe un risque d’être « coincé au milieu » de plusieurs positionnements. Cependant une vision orthodoxe est débattue, et dans certaines circonstances il est préférable d’appliquer une stratégie hybride, qui consiste à allier plusieurs stratégies génériques. Par exemple Free combine les prix les plus bas du marché avec des fonctionnalités supérieures. Porter lui même admet que dans certaines circonstances les stratégies génériques peuvent être combinées : - Une entreprise peut suivre des stratégies différentes pour chacun de ses DAS, mais elle doit

veiller à bien séparer ses activités. De plus une entreprise aura donc des difficultés à appliquer à des DAS proches des stratégies génériques différentes.

- Les innovations technologiques et managériales peuvent simultanément modifier les coûts et la valeur d’une offre.

- En l’absence de réelle concurrence le strict respect d’une des trois stratégies génériques devient moins crucial.

L’horloge stratégique.

L’horloge stratégique à deux particularités: ❖ Ce modèle se tourne vers le marché : il met davantage l’accent sur les prix et la valeur que sur

les coûts. ❖ La forme circulaire du schéma autorise un spectre de choix plus continu : il existe toute une

gamme d’ajustement incrémental entre l’épuration maximal et la sophistication extrême. —> De ce fait, les organisations sont souvent conduites à affiner leur positionnement.

L’horloge stratégique distingue 3 zones pertinentes et une zone économique non viable :

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➡ La zone de sophistication : Représente tous les positionnements qui constituent à accroître le prix et la valeur. A 12h sur l’horloge, on trouve la sophistication sans surprix qui accroît la valeur sans augmenter le prix. Approche utilisée pour gagner des parts de marché (court terme). Une fois la part de marché obtenue, ce positionnement évolue souvent vers la sophistication avec surprix, à 1h de l’horloge. En allant jusqu’a 2h risque de basculer vers une stratégie de focalisation, par différenciation exacerbée.

➡ La zone d’épuration : Réduction du prix et de la valeur. A 9h on trouve la stratégie prix qui consiste à gagner des parts de marché en réduisant le prix sans modifier la valeur pour le client. Positionnement difficile sur le long terme car la technique réduction des coûts est imitable et la baise des prix finit par éroder la valeur. On passe donc à l’épuration à 8h qui implique de réduire les coûts plus que les prix.

➡ La stratégie hybride : Consiste à proposer simultanément des prix plus bas que la sophistication et une valeur plus élevée que l’épuration. Elle est généralement utilisée pour gagner rapidement des clients ou pour pénétrer sur un nouveau marché puis pour accroître son expérience ou verrouiller son marché (court terme). Pourtant certaines entreprises pratiquent cette stratégie durant de longues années. (Ikea)

➡ La zone économique non viable : Entre 2h et 7h cela correspond à une situation où le prix est inférieur à la valeur, ce que le client refuse. Il s’agit d’une stratégie que seul les organisations en situation de monopole peuvent tentées de suivre bien que ce soit protégé par les forces publiques, cette stratégie ne peut pas être durable (Santé, Gaz).

L’horloge stratégique donne une vision plus fine et plus dynamique, elle met l’accent sur 3 points essentiels que le modèle de Porter ne permet pas souligner.

• L’offre de référence : Tout positionnement n’a de sens que par rapport à une offre de référence. On ne peut réduire le prix ou modifier la valeur que relativement à une offre donnée. Avant toute décision concernant sa stratégie générique, une organisation doit donc décider quelle est l’offre de référence par rapport à laquelle elle tend se positionner.

• Le déplacement de l’offre de référence : l’existence des stratégies hybrides montre que des offres plus valorisées et moins chères sont possibles. Or, du fait de la pression concurrentielle et du progrès technique, toute stratégie tend à évoluer dans le sens de la stratégie hybride, ie un accroissement de la valeur pour une réduction du prix.

• Le progrès : Il correspond à l’évolution générale des stratégies génériques vers plus de valeur pour un prix plus faible. Puisque, du fait de la concurrence, la valeur de l’offre de référence augmente alors que son prix diminue, les stratégies de sophistication doivent continuellement ajouter des caractéristiques nouvelles pour ne pas être rattrapées par la concurrence. Les stratégies d’épuration doivent veiller à ne pas proposer un produit ou un service trop minimaliste par rapport aux offres des concurrents, alors que les stratégies de prix ne doivent pas sacrifier l’amélioration de la valeur.

—> Cette évolution n’est pas toujours graduelle : de temps à autre, une innovation disruptive peut provoquer un déplacement brutal de l’offre de référence, ce qui repositionne l’ensemble des offres sur le marché (MP3).

III - Les interactions stratégiques.

Une stratégie doit être choisie en fonction de celle des concurrents.

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Les interactions de prix et de valeur.

A l’image de l’horloge stratégique, Richard D’Aveni décrit les interactions concurrentielles en termes de mouvements sur deux dimensions : le prix (vertical) et la valeur (horizontal). Même si D’Avini applique son modèle aux situations d’hypercompétition, on peut utiliser la même approche dans toutes les situations d’interaction concurrentielle.

Explication: E/R/S sont 3 concurrents tout à fait stable, allant d’un bas prix à un prix plus élevé. Or C soit se repositionne rapidement soit quitte le marché. Le concurrent E prat ique une stratégie d’épuration, mais il doit améliorer son prix ou sa proposition de valeur. Mais R est menacé car il se repositionne sur une nouvelle ligne, il doit réduire son prix ou augmenter sa valeur ou les deux. R se rapproche de S c’est pourquoi une 3ème ligne se créée, R est toujours là car il est baissé

son prix tout en gardant sa valeur sur la 3ème ligne. C a disparu et S doit faire attention puisqu’il est très éloigné de ses concurrents en proposant des prix plus élevé.

—> On peut donc constater la notion de progrès représentée dans la section précédente, il n’y a aucune stratégie générique, qu’elle soit de prix, de différenciation ou de focalisation, ne peut être statique.

3 décisions clés doivent être prises: ➡ Evaluer la menace : Il faut commencer par déterminer si la menace est réel ou non. Si elle

l’est, le concurrent ne doit pas automatique répliquer à l’irruption de l’offre à bas prix en réduisant ses propres tarifs. Il doit envisager une réponse plus élaborée.

➡ Renforcer la différenciation : S’il existe suffisamment de clients pour le valoriser, le concurrent établi peut rechercher de nouveaux critères de différenciation, il peut simultanément réduire ses coûts.

➡ Réduire les coûts : Une fusion avec un autre concurrent établi peut permettre de dégager des économies d’échelle afin de réduire les coûts et donc le prix. Egalement l’entreprise peut faire de la sous traitance mais si aucune solution n’est possible, l’activité doit être abandonnée.

Une dernière option est possible, celle de devenir un fournisseur de solution , qui agrège des composants obtenus auprès de plusieurs industriels.

Selon Richard D’Aveni, ces manoeuvres et contre-manoeuvres caractérisent une situation d’hypercompétition. Ce qui implique que les managers doivent donc être capables d’agir plus vite que leurs concurrents, car tout avantage n’est qu’éphémère et finit nécessairement par s’éroder.Les interactions réussies en situation d’hypercompétition exigent de la rapidité et de

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l’initiative plutôt que des postures défensives. Richard D’Avini dégage 4 principes:

➡ Accepter la cannibalisation : Maintenir obstinément un avantage passé peut empêcher de développer de nouvelles conditions de succès. Un leader doit être capable de renoncer délibérément à la stratégie qui l’a dit au succès.

➡ Avancer à petits pas : plutôt que de déployer un plan magistral capable de remettre en cause toute la stratégie, mieux vaut multiplier les initiatives modestes qui contribuent à orienter la stratégie générale. Cette stratégie s’applique sur le long terme et permet à l’entreprise plus de mouvements et est moins discernable pour la concurrence.

➡ Etre imprévisible : Si le comportement d’une entreprise est prévisible , ses manoeuvres sont anticipées et imitées par les concurrents. La surprise est donc essentielle.

➡ Tromper les concurrents : Il peut être utile d’induire ses concurrents en erreur, cacher ses intentions stratégiques réelles pour donner l’effet de surprise. Ceci peut être utile à l’entreprise pour mieux se préparer à répondre à l’irruption d’un nouvel entrant.

Les stratégies de coopération.

Après ce que nous avons vu précédemment, on peut constater que les entreprises ont tout intérêt à limiter le nombre de concurrents car les manoeuvres précédentes sont dangereuses. La collaboration entre plusieurs organisations sur un marché peut donner à chacune un avantage sur les autres concurrents. Elle peut être explicite ou implicite. Cette coopération est facilitée dans les industries peu concurrencées, avec des barrières à l’entrée élevées et des offres homogènes.

❖ Les fournisseurs : La coopération entre 2 concurrents augmentent leur pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs. Possibilité par la suite de standardiser leurs demandes, cela permet aux fournisseurs de faire des économies, ce qui profite à tous.

❖ Les acheteurs : La coopération entre 2 concurrents augmentent leur pouvoir de négociation vis-à-vis des acheteurs. Possibilité de standardiser leurs demande. Ce type de collision leurs permet d’augmenter ou maintenir le prix, ce qui est condamnable.

❖ Concurrents : Si 2 concurrents s’entendent au bénéfice de leurs fournisseurs et clients, c’est au désavantage des autres concurrents.

❖ Entrants potentiels : Ils ne disposent d’aucun avantage, d’autant plus que les concurrents qui coopèrent pourront coordonner leurs stratégies de riposte.

❖ Substitut : La réduction des coûts permises par la coopération de 2 concurrents restreint l’intérêt que peuvent avoir les acheteurs à se tourner vers des substituts.

La théorie des jeux.

La théorie du jeux permet de mieux analyser les interactions stratégiques. Par « jeu » on entend la succession de décision. La théorie des jeux encourage l’organisation à anticiper les manoeuvres de ses concurrents avant d’envisager sa propre stratégie. On s’intéresse tout particulièrement à 2 types d’interactions : l’anticipation de la réaction des concurrents et les signaux stratégiques que chaque manoeuvre envoie aux concurrents.

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La théorie des jeux recommande fortement une approche coopérative plutôt qu’une concurrence directe. De plus, la théorie des jeux se révèle particulièrement utile lorsque les concurrents sont interdépendants.

2 postulats fondamentaux découlent de la notion d’interdépendance : ➡ Prendre le point de vue du concurrent : la stratégie doit se mettre dans la position du

concurrent afin de déterminer quelles décisions il est le plus à même à prendre. ➡ Penser au future pour en déduire le présent : la stratégie doit déterminer ses actions à la

lumière des réactions probables des concurrents. Il doit d’abord penser à la situation future, avant même d’en déduire ce qu’il doit décider au présent.

La théorie des jeux peut être utilisée de deux manières différentes : ➡ La première, lorsque le nombre de situations possibles est incertain, consiste à organiser un

jeu de rôle afin de permettre à plusieurs parties prenantes de mieux comprendre leurs positions respectives et leurs interactions.

➡ La seconde implique de procéder à une modélisation mathématique, qui est concevable lorsque les situations possibles sont peu nombreuse et clairement définies et que les variables associées à chacune d’elles sont raisonnablement quantifiables.

Le dilemme du prisonnier est l’un des illustrations les plus célèbres de la théorie des jeux : deux prisonnier ont commit un crime ensemble, le dilemme des prisonniers se résume donc à évaluer leur loyauté mutuelle. S’ils résistent tous les deux à la tentation de trahir, la punition subie sera réduite, mais aucune certitude. Si l’un des deux n’a rien fait, il est logique qu’il le dénonce. Les deux prisonniers sont clairement en situation d’interdépendance, mais puisqu’ils ne peuvent pas communiquer, chacun doit prendre le point de vue de l’autre et penser le future pour en déduire le présent. Cet exemple s’applique pour tous les entreprise ( AirBus et Boeing ).

La théorie des jeux démontre que la coopération est préférable à la compétition. La coopération n’a pas besoin de prendre la forme d’un contrat explicite. —> Les concurrents sont censés éviter les décisions contraires à leur propre intérêt. Pour pouvoir anticiper leurs décisions, ils doivent être capables d’analyser logiquement les décisions de leurs concurrents.

IV - Les modèles économiques.

En appuyant les travaux de Benoit Demil, Xavier Lecocq et Vanessa Warner ou encore ceux de David Teece, cette situation établit une distinction entre les modèles économique et les stratégies concurrentielles. Un modèle économique (business model) décrit les choix que fait une organisation pour générer des revenues de manière profitable.

Création, configuration et capture de valeur.

Les modèles économiques décrivent les transactions et les interactions entre différents intervenants.

Dans cet objectif on peut mobiliser 3 composantes interconnectées :

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❖ La création de valeur : Il s’agit de déterminer une offre qui vise à répondre aux attendes d’un segment spécifique de clients. Mais il faut aussi savoir comment l’offre répond aux attentes, quelle est la valeur qui est créée pour les autres parties impliquées dans l’échange.

❖ La configuration de valeur : Il s’agit de déterminer comment les ressources et les activités qui créent de la valeur sont agencées tout au long de la chaîne de valeur.

❖ La capture de valeur : Il s’agit ici de décrire la structure des coûts des ressources et des activités impliquées, ainsi que les flux de revenus obtenus grâce aux clients et à d’autres intervenant. Il s’agit de montrer comment la richesse créée est partagée.

Deux points doivent être souligné : ❖ Une fois les modèles économiques établis dans l’industrie, ils ont tendance à se standardiser et

sont rarement contestés. ❖ Des concurrents peuvent suivre le même modèle économique mais ont une stratégie

concurrentielle différente.

Les types de modèles économiques.

Même si un modèle économique finit souvent par s’imposer dans une industrie, les entreprises peuvent en mobiliser plusieurs pour se concurrencer. Les nouveaux entrants utilisent en général de nouveaux modèles économiques pour affronter les concurrents établis.

Il y existe de nombreux modèles économiques, les 3 plus connus sont les suivants :

❖ Rasoir et lames : C’est le modèle le plus connu, il met l’accent sur la capture de valeur, ce qui en fait souvent un modèle de revenus (Gillette: Rasoir). Dans d’autres industries, ce sont les consommables qui sont facturés au prix fort, alors que le produit est vendu avec des marges très faibles (imprimerie).

❖ Le freemium : Ce modèle consiste à combiner le free (gratuit) avec un supplément (premium) : il est avant tout utilisé sur internet. Il s’agit principalement d’offrir une version élémentaire d’un produit ou d’un service à fin d’établir une importance base d’un client, puis de le convaincre une partie d’entre eux à payer certains services en plus. ( Une petite partie de client accepte, mais c’est rentable). L’objectif du Freemium n’est pas seulement d’attirer un grand nombre d’utilisateurs afin de bénéficier d’effets de réseau.

❖ Les marchés bifaces : Ce modèle consiste à réunir deux groupes de clients interdépendants (ou plus) sur une plateforme unique. Pour chaque groupe de clients, la plateforme a de la valeur iniquement si les autres groupes y sont présents. (Console vidéo: plus les utilisateurs les utilisent, plus la valeur sur la plateforme augmente, on trouve ici le principe de réseau: chaque utilisateur supplémentaire ajoute de la valeur pour les autres ; Idem pour Google: plus les internautes sont nombreux, plus les annonceurs ont intérêts à payer pour être présent)

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Résumé:

• Les stratégies concurrentielles consistent à obtenir un avantage concurrentielle au niveau de chaque DAS.

• La segmentation stratégique implique de subdiviser l’organisation en DAS, qui correspondent à des combinaisons spécifiques de triplets marchés/concurrents/ compétences auxquels il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manières indépendantes.

• Les stratégies génériques de Porter et l’horlogerie distinguent plusieurs stratégies concurrentielles, dont la stratégie de prix, qui consiste à proposer une offre comparables à celles des concurrents, mais à un prix inférieur, la stratégie de différenciation, qui implique de proposer soit une offre plus élaborée que celles des concurrents, mais à un prix supérieur, soit une offre moins élaborée que celles des concurrents, mais à un prix inférieur, la stratégie de focalisation, à savoir se concentrer sur une niche de marché dont les besoins sont spécifiques, et la stratégie hybride, qui est une combinaison des précédentes.

• Dans certaines conditions, la collaboration peut être préférable à la compétition ou compatible avec elle.

• La théorie des jeux encourage les managers à prendre le point de vues des concurrents et à penser le future pour en déduire le présent.

• Un modèle économique décrit la logique d’affaires d’une entreprise, notamment en termes de création de valeur, de configuration de valeur et de capture de valeur.