Ce que dit la norme Les nouvelles tendances RH ISO 30405 ... · ainsi que le coq, symbole solaire...

AVIS D' EXPERTS

Les nouvelles tendances RH en Côte d’Ivoire selon Deloitte

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LES PROGRAMMES DE FORMATION DES CABINETS

Organisation, culture, engagement, apprentissage, leadership...

▪ Universitaires et praticiens croisent leurs réflexions

▪ Les participants découvrent le Vaudou et la Porte du non retour

Journées Africaines des Ressources Humaines

Le top départ

▪ Les enjeux pour les entreprises

Une mobilisation record

Dossi

er

Recrutement

Syndrome de l’échec

Relations en entreprise

Ce que dit la norme ISO 30405

Comment de bons managers amènent d’excellents employés à échouer

Tout sur la science des équipes qui réussissentJARH 2016 / BENINReportage

DÉCRYPTAGE

La procédure de sanction disciplinaire

Par MAR MAO

JNMétiers 2017

IRH Mag N° 16 Janvier - Février 2017 3

N°16

L’Afrique profonde nous donne une leçon de management à travers l’image du fermier et de la basse-cour. « La responsabilité du fermier est de rassembler les poulets dans le poulailler. Il

appartient à chaque poulet de prendre ses dispositions pour s’y tenir à son aise ». A regarder de près, le poulailler est une structure organisée. Chaque élément s’emploie à occuper sa juste place. On comprendrait mal qu’un coq couve des œufs. Sa responsabilité ne se situe guère à ce niveau. Et la nature lui prescrit de vaquer à des occupations spécifiques. C’est ainsi que le coq, symbole solaire par excellence, annonce le lever du jour, la surrection de la lumière. Le coq chante. Avec la poule, il assure la pérennité du poulailler. Chacun occupe donc sa place et remplit son office en toute responsabilité. La nature nous enseigne ainsi une façon d’assurer la prospérité perpétuelle de nos entreprises. Elle appelle chaque maillon de la chaîne entrepreneuriale à être responsable.Saint-Exupéry nous apprend qu’« Etre homme, c’est précisément être responsable. C’est connaître la honte en face d’une misère qui ne semblait pas dépendre de soi. C’est être fier d’une victoire que les camarades ont remportée. C’est sentir, en posant sa pierre, que l’on contribue à bâtir le monde ». Certes, une entreprise n’est pas un poulailler où chacun fait ce qu’il veut, comme il l’entend. Mais c’est une structure organisée. Il appartient au GRH de recruter, comme un fermier. Et il revient au collaborateur de mener heureusement ses tâches à leur terme. A chacun est confiée la responsabilité de veiller au plein déploiement de la vision de l’entreprise. A cette fin, aucun détail ne doit être négligé. De la façon de se parler (la courtoisie la plus élémentaire doit être de mise) à la conscience professionnelle, toutes les procédures doivent faire l’objet d’un soin jaloux. Dès qu’un collaborateur prend place dans un système, il

est responsable, au même titre que tous ses collègues, du rayonnement de sa structure. Le bon usage de la convivialité, un climat favorable au travail, voici autant de leviers d’une responsabilité partagée. De celle-ci va découler une structure tripolaire dont la confiance est le ciment. Il s’agit du leadership à qui échoit le soin de concevoir une vision ; le management qui se voit confier la mission d’expliquer le passage de l’idée à la réalité ; les collaborateurs ont pour rôle d’appliquer les plans pour la matérialisation de la conception originelle. Ainsi, selon la formule consacrée, chacun est chargé, en ce qui le concerne, de l’exécution du programme de l’entreprise. C’est ainsi que la responsabilité donne force et vigueur au

système : chacun est impliqué, voire engagé, de sorte que tous assument le moindre écart au lieu de sans cesse chercher quelque bouc émissaire.Pour tout dire, l’occasion des bilans de fin d’année est une catharsis au terme de laquelle devrait émerger et se confirmer l’idée d’une responsabilité collective. Chacun est censé saisir à quel point il est investi en faveur des succès et des chiffres de l’entreprise. Car le moment vient nécessairement où l’éloquence des gestes donne corps à la beauté des paroles. Car la responsabilité, en vérité, n’est pas un mot, c’est un comportement. Car la responsabilité collective implique de savoir que les desseins individuels

sont étroitement liés au destin de l’entreprise.Fort de ces prises de conscience, chaque collaborateur devrait concevoir ce que sera 2017 pour lui. Pour sa part, IRH Mag voudrait adresser ses vœux les plus chaleureux à tous ceux qui se sont embarqués avec lui dans cette merveilleuse aventure des ressources humaines. Que 2017 soit pour tous une année de grâce et de bénédictions. Que cet an nouveau soit pour nos entreprises le temps de la consolidation des acquis et de gratifiantes conquêtes au profit de tous leurs collaborateurs. Que 2017 renforce la paix dans les cœurs et la cohésion dans nos sociétés. Bonne et heureuse année 2017 !

Responsabilité

Collective

EDITORIALEDITO Par Ange Tra Bi

Entreprise Editrice IRH

Sarl au capital 5 000 000 FCFA

Directeur de PublicationAnge Tra Bi

RédactionRédacteur en Chef

Clovis SéwaCel. : (225) 07 01 02 33

[email protected]

Secrétaire Général de rédaction Coulibaly Fangma

Cel. : (225) 08 98 67 20 [email protected]

Secrétaire de rédactionArsène Diomandé

[email protected]

RedacteursClovis Séwa

Coulibaly Fangma Arsène DiomandéAlexis Kacou Bi

Cédric ZohéAdama Coulibaly

Directeur IRHCoulibaly Fangma

Cel. : (225) 40 93 08 16

Responsable commercialLarissa Gnagbo

Tél. : (225) 20 00 60 31Fax : (225) 22 47 54 24Cel. : (225) 01 06 02 67

Mise en pageINTELLIGENCE PRODUCTIONS

Tél. : (225) 22 00 21 45

ImpressionHOODA GRAPHICS

AdressesCocody-Riviéra 3

Cité COPRACI01 BP 10 671 Abidjan 01

Côte d’[email protected]

Dépot légal11685 du 19 Janvier 2015

Tirage5 000 exemplaires

Dès qu’un collaborateur prend place dans un

système, il est responsable, au même titre que tous ses collègues, du rayonnement

de sa structure. Le bon usage de la convivialité, un climat favorable au travail, voici autant de

leviers d’une responsabilité partagée.

4IRH Mag N° 16 Janvier - Février 2017

40

06 ACTU 06 Lancement de la 2ème édition du marché des Business schools / Des innovations annoncées

10 African Dream / Mettre la diaspora au coeur de la réalisation du rêve Africain

16 DÉCRYPTAGE La procédure de sanction disciplinaire

26 CONTRIBUTIONS• La fonction RH à l’ère du digital• Normalisation de la Fonction RH: « Focus sur la

norme ISO 30405 »• La science des équipes qui réussissent

SOMMAIRE 16

Mobilisation record

05 CHRONIQUE D’EUGÈNE ZADI Le pardon

07 JNMétiers 2017

Le top départ

20 DOSSIER : Organisation, culture, engagement, apprentissage, leadership...

Edwige Adohinzin, Présidente de l’ANPGRH, se réjouit de la mobilisation de ses pairs RH

Spécial JARH Cotonou 2017

40 Universitaires et praticiens croisent leurs réflexions sur le positionnement des RH en Afrique

52 INTERVIEW AVEC

Les nouvelles tendances RH en Côte d’Ivoire selon Deloitte

Photo de famille de Présidents d’association de RH


CHRONIQUECHRONIQUEPar Eugène Zadi, DGA de la CIE

Qu’est-ce que le pardon ? Que renferme ce vocable si souvent usité et dont nous sommes familiers dans cette Côte-d’Ivoire post-crise qui aspire à la réconciliation ?

Si on ne me le demande pas, je le sais. Mais si on me le demande, je ne sais plus. Cette citation du philosophe qui parlait du temps est aussi valable pour ce mot en deux petites syllabes : par-don. Qu’est-ce donc que le pardon ? Selon le nouveau Petit Robert, il concerne l’action de pardonner, l’absolution, l’amnistie, la grâce, l’indulgence, la miséricorde, la rémission. C’est un mot qui s’oppose donc à l’idée de rancune, de ressentiment, de condamnation, de représailles.En conséquence et si l’on en croit toujours le Nouveau Petit Robert, pardonner, c’est tenir (une offense) pour non avenue, ne pas en garder de ressentiment, renoncer à en tirer vengeance. Le pardon fait appel au côté le plus angélique de l’être humain, parce qu’il invite chaque personne offensée, blessée, déchirée par autrui à passer l’éponge (l’oubli n’est pas possible, mais le pardon oui). Pourquoi pardonner ? C’est Godfried Danneels qui y répond dans son livre « Pardonner », en ces termes : « Que serait le monde, que seraient les relations entre les personnes, s’il n’y avait aucun pardon ? Ils seraient semblables à une nature sans verdure, à un paysage sans eau. Ce serait une société affligée d’une grosse carence en humanité...Une société sans pardon fixe le mal dans ses tissus à la manière d’un cancer qu’on ne peut plus extirper : pareille société est inexorablement

atteinte. Quand je fais payer le mal qu’on m’a fait en infligeant le même mal, je m’infecte du virus qui infecte mon agresseur. La vengeance me rend tout aussi malade que lui. C’est alors seulement qu’il exerce une totale emprise sur moi. Un petit germe de maladie s’est développé en une véritable épidémie et cette dernière nous atteint finalement tous ». Imaginons une entreprise où personne ne pardonne à personne, où les collaborateurs se regardent en chiens de faïence, ne se parlent plus pour certains, jurent de prendre

leur vengeance et mettent toutes leurs énergies à y parvenir, des chefs qui promettent d’avoir « la peau » de leurs collaborateurs, des collaborateurs qui mettent tout en œuvre pour faire échouer ou chuter leurs chefs. Bref, une entreprise où l’épidémie de la vengeance et des représailles a pris corps. Comment les collaborateurs d’une telle entreprise pourraient-ils travailler dans la cohésion, en équipe, dans le respect des règles de leurs professions, pour atteindre les objectifs qui leur sont assignés ? Sans pardon, il n’y a donc pas de véritable paix sociale, ni de perspectives de progrès. Mais pardonner implique aussi des notions comme l’humilité, la reconnaissance de nos torts. Nos cœurs doivent être disposés à

la fois au pardon, lorsque nous sommes victimes, mais aussi à demander pardon, lorsque nous avons fait du mal à autrui. C’est ainsi que nous construirons une communauté humaine digne de ce nom et capable de nous conduire vers les progrès auxquels nous aspirons tous.

Le pardon

Sans pardon, il n’y a donc pas de véritable paix sociale, ni de perspectives de progrès.

Mais pardonner implique aussi des notions comme

l’humilité, la reconnaissance de nos torts. Nos cœurs

doivent être disposés à la fois au pardon, lorsque nous sommes victimes, mais aussi à demander pardon, lorsque

nous avons fait du mal à autrui.


actuTECHNIQUEMENT RH

Des innovations annoncées pour la 2ème édition

Marché des Business schools et des Universités

Après le succès de sa première édition, le Marché des Business schools et des universités

(MBSU) revient, cette année, avec d’importantes innovations. « Pour cette édition, l’innovation majeure est une lucarne particulière qui sera ouverte pour les MBA et eMBA. Les aspirants à ces formations prestigieuses pourront participer à un dîner spécial de présentation de programmes de plusieurs écoles », a expliqué M. Achille Koukou, Managing Director de TgMaster.

Placé sous le thème : « L’impact de la formation supérieure dans l’émergence des futurs leaders de l’entrepreneuriat et de l’innovation », le MBSU 2017 entend réunir plus de 30 Business schools et Universités de réputation mondiale afin d’offrir un cadre privilégié d’informations, de tutorat et d’échanges sur la formation en Afrique. Dans la même veine, Mme Sylviane Fontaine, Directeur Général de la Fondation BENIANH, a fait savoir qu’« avec plus de 5000 visiteurs attendus, ce salon est le cadre idéal

pour découvrir une nouvelle façon de former et de créer des opportunités ». Le MBSU 2017, selon ses organisateurs, est l’occasion pour les étudiants, les diplômés et cadres professionnels de dialoguer avec les plus grandes écoles et universités du monde, de connaître leurs programmes et débouchés tout en participant à des séances de partages d’expériences et de networking. Il sera également possible de suivre ces assises en direct via la chaîne dédiée MBSU.

TgMaster, en partenariat avec la Fondation BENIANH International, a organisé, le vendredi 25 novembre 2016, une conférence de presse au cours de laquelle l’organisation de la deuxième édition du Marché des Business schools et des universités (MBSU) a été annoncée. Ce forum se tiendra les 03 et 04 mars 2017 à Abidjan.

MDE Business school

Université FHB

ESSEC Business school

Arsène Diomandé


actu

Le top départJNMétiers 2017

Chefs d’entreprises, responsables d’associations professionnelles, partenaires stratégiques, tech-

niques et opérationnels, ont fait le plein de la salle de séminaire de l’hôtel Tiama, pour le lancement de l’édition 2017 des Journées Nationales Métiers (JNMétiers 2017). Dans un monde où la compétitivité ne fait que s’amplifier, le facteur humain est désormais le facteur de différenciation majeure. Selon M. Christian Nanou, Commissaire général des JNMétiers, ces journées visent à « optimiser les rencontres entre différents praticiens, par corps de métiers, en vue

d’échanger sur différentes thématiques d’actualité et d’intérêt national faisant écho à nos réalités. Les JNMétiers ont donc pour mission de faire partager les expériences locales et corrélativement, de promouvoir l’expertise qui en découle ». Par ailleurs, M. Nanou a livré le programme de toutes les Journées nationales Métiers 2017. Comme chaque année, les Journées Nationales de la Communication et du Marketing (JNCM) « ouvriront le bal » du 23 au 25 février 2017. Ensuite, les Journées Nationales de la logistique et de l’Achat (JNLA) du 27 au 29 avril 2017, les Journées Nationales

du Mangement de la qualité (JNPQ) du 25 au 27 mai 2017, les Journées Nationales des Ressources Humaines (JNRH) du 27 au 29 juillet 2017, les Journées Nationales des Finances et de la Comptabilité (JNFC) du 10 au 12 août 2017, les Journées Nationales des Sciences Secrétaires (JNSS) du 24 au 26 août 2017 et enfin les Journées Nationales des Systèmes d’informations (JNSI) du 7 au 9 décembre 2017. Pour rappel, toutes ces rencontres se dérouleront dans le somptueux cadre de l’Hôtel Président de Yamoussoukro.

Les Journées nationales Métiers (JNMétiers), initiative de IRH Magazine, ont été officiellement lancées le mardi 10 janvier 2017 en présence d’un parterre de professionnels et de chefs d’entreprises.

Cédric Zohé

Photo d’archives : Les précédentes éditions des Journées nationales Métiers


TECHNIQUEMENT RH

L’USASOD sort le grand jeu à Grand Bassam

Renforcement des capacités

Le cadre enchanteur de N’SAH Hôtel de Grand Bassam a accueilli, les samedi 14 et dimanche 15 janvier 2017, l’Union des Secrétaires et Assistantes de Direction de la SODECI (USASOD) pour une session de formation

placée sous le concept “Idéal week-end” avec pour thème central : « Amélioration des performances de la Secrétaire et Assistante de direction ». Outre ce thème, les Secrétaires et Assistantes de direction conduites par leur présidente, Mme Adou Florence, ont été formées à la prise de parole en public, par Serj Taigba, coach en développement personnel. Ces séances de renforcement de capacités se sont tenues

en présence de Mme Kèlètigui Agnès, Présidente de la Ligue Ivoirienne des Secrétaires (LIS), de Mme Emma Bonny N’Drin, Directeur central DCAPPSOP CIE et de membres du Comité de Direction de la SODECI. Plusieurs secrétaires et assistantes de direction venues d’autres structures, dont l’Office national de l’eau potable (Onep), les mairies de Treichville et du Plateau ont pris part à cette importante activité. « Nous avons encore beaucoup à apprendre dans l’amélioration de nos performances », assure avec humilité la Présidente de USASOD.

La cérémonie en images…

Coupure symbolique du ruban en présence de tous les invités et séminaristes par le maire de la ville soutenu par le DRH de SODECI pour officialiser les ateliers de

l’AFTERWORK Administration et Networking. Visite des stands avec le Maire de Grand Bassam et les invités à la cérémonie.

La Présidente dans le stand de BATI Décor qui a enseigné les secrétaires et assistantes sur la nécessité de bien gérer la décoration intérieure des bureaux afin d’avoir

un environnement agréable pour tous (l’agencement des couleurs, du mobilier à utiliser etc.)

Récompense de la présidente à certains membres de l’association en guise de reconnaissance à leur

dévouement aux activités de l’association.Un moment de l’AFTERWORK DINER dénommé

la nuit des Reines.

actu

Ouéhi Mondesire (Stagiaire)


Les séminaristes en plein cours dans le stand des cours d’anglais pour l’amélioration de leur performance dans cette langue.

Image de l’AFTERWORK DINER dénommé la nuit des Reines.

Photo de famille de la sortie détente «l’ idéal week-end de l’USASOD ».

Visite guidée par le ministère du tourisme de la ville de grand Bassam.

Une séquence de l’AFTERWORK.

Photo de la Présidente de l’USASOD avec les invités à la cérémonie. De gauche à droite le DRH M. HOUNNOU Cédrick DRH SODECI ; Mme ASSALE Cathérine vice-présidente de la Ligue ivoirienne des Secrétaires ; Mme ADOU Florence ; Mme KELETIGUI Agnès Présidente de la LIS ; Mme CISSE Sallama Assistante en Communication ; le Directeur

Régional Sud SYBI Mohamed ; INAGO Evariste Chef de Service à la Direction des Ressources Humaines.

Mme la Présidente de la LIS dans son allocution pour féliciter et encourager les secrétaires et assistantes de l’USASOD pour cette belle initiative. De gauche à droite, la Présidente Nationale de la (Ligue Ivoirienne des Secrétaires) Mme KELETIGUI Agnès ; Mme ADOU Florence Présidente de l’USASOD, M. BEUGRE, représentant le Maire de

GRAND BASSAM, M. HOUNNOU Cédrick DRH de la SODECI.

actu


TECHNIQUEMENT RH

Mettre la diaspora au cœur de la réalisation du rêve africain

African DREAM

Prévu pour se dérouler les 24, 25 et 26 mars 2017 à Paris, l’événement African DREAM, selon ses initiateurs,

M. Ange Tra Bi, Directeur de publication de IRH Mag et Mme Fanta Traoré-Ginzburg, Directrice Générale du cabinet international Empower Talents & Carreers, se veut un créneaux qui facilite le retour par l’intégration des cadres de la diaspora dans les secteurs public, parapublic et privé en Afrique, mais aussi et surtout par le canal de l’entrepreneuriat et de l’investissement. « Les cadres africains expatriés et les étudiants en fin de cycle, sont souvent confrontés à des difficultés d’insertion économique et sociale. Forts de leur compétence, de l’expérience et

de l’expertise acquises à l’extérieur, ces jeunes talents expriment, pour nombre d’entre eux, une envie de rentrer au pays. Mais, se posent, souvent, les problèmes liés au manque d’informations sur les opportunités existantes, aux délais des processus de recrutement, aux réticences de l’entourage… », explique M. Ange Tra Bi. L’African DREAM vient donc se positionner pour, insiste-t-il, « prospecter et faciliter le recrutement des Africains de la diaspora, d’une part apporter un appui conseil et assistance aux promoteurs de projets d’investissement en Afrique afin d’accroître significativement leur contribution au développement du continent, d’autre part ». Mme Fanta Traoré-

Ginzburg s’est, à son tour, centrée sur le contenu de ce forum : « L’African DREAM sera marqué par 4 activités majeures : conférences – partages d’expériences sur des thématiques RH et Leadership ; entretiens – recrutements ; sessions sur les opportunités d’investissement ; visites touristiques – networking ». M. Issiaka Koné, Directeur Général des Ivoiriens de l’Extérieur (DGIE) a, pour sa part, invité les Africains en général et les Ivoiriens en particulier à « croire en leur pays en venant y investir, en venant prendre leur part de richesse… ». II a conclu en promettant son soutien à cette initiative qui « s’inscrit dans les perspectives de la DGIE ».

Chefs d’entreprises, responsables d’administrations publiques et parapubliques étaient rassemblés le jeudi 17 janvier 2017 à l’hôtel Tiama d’Abidjan-Plateau pour assister au lancement officiel du forum Africain Diaspora’s Recruitment and Entrepreneurship annual Meeting (African DREAM) 2017. Un concept qui promeut le retour des talents africains expatriés sur les terres de leurs ancêtres enfin qu’ils prennent part, de façon optimale, au développement en y apportant leurs expertises.

actu

Alexis Kacou Bi

Organisateurs, chefs d’entreprises et DRH se mobilisent pour la réussite de la première édition de l’African Dream à Paris.


L’équipe de Capital Connect a pris part à une session de partage d’expériences

Conduite des mutations

Cette formation avait pour objectif principal de sensibiliser le personnel de cette agence de

voyage aux mutations en cours au sein de Capital voyages. Elle a été animée par M. Ange Tra Bi, Opérateur économique et Directeur de publication de IRH Mag en présence de Mme Nadine Bla, Directrice Générale de Capital Connect. D’entrée de jeu, M. Tra Bi a expliqué que « la conduite du changement » vise à

faciliter l’acceptation des transformations induites par la mise en œuvre d’un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet. C’est pourquoi, a ajouté le formateur, « tout commence par la vision ». Outre les différentes étapes du « visioning », M. Tra Bi a instruit son auditoire sur le fait que le processus de changement visé par l’entreprise doit se faire en équipe, avec la collaboration de tous, et non individuellement. « Ce n’est

que dans la fiction qu’une personne, à elle seule, peut accomplir de grands changements. En réalité, les profonds changements ne peuvent se faire qu’en équipe », a-t-il indiqué. Pour finir, M. Tra Bi a démontré que « la conduite du changement fait désormais partie des impératifs des entreprises, à tel point que des métiers en sont nés, et que des cabinets en ont fait leur spécialité ».

Le personnel de Capital Connect a bénéficié d’une séance de partage d’expériences portant sur la conduite du changement, le jeudi 15 décembre 2017, à la salle Emeraude de la Confédération Générale desEntreprises de Côte d’Ivoire (CGECI), au Plateau.

actu

Arsène Diomandé


TECHNIQUEMENT RH annonces formation

« Cabinet Afrique-Stratégies: la Prestation sur Mesure pour la Performance des Entreprises Africaines »

Cabinet Afrique-Stratégies (CAS) est une SARL ivoirienne ayant pour activités : la Formation professionnelle continue, le Recrutement, les Etudes, l’Audit et les Conseils. Créée en 2006, elle a rapidement gagné en crédibilité et participe efficacement au renforcement de la performance des entreprises africaines.

NOTRE SAVOIR FAIRE

- La Formation Professionnelle Continue (Habilitation du FDFP ayant régulièrement fait l’objet de renouvellement à ce jour).

- Le Recrutement (Avis N°1066/ DPES/DIDC/SPP/WV/BB/2015).

- L’ Audit

- Le Conseil

- L’Etude / L’Enquête

themes dates lieu coûts

Les Accident de Travail et les Maladies Professionnelles 08, 09, 10/03/17 Bassam 750 000

Prévention des Risques Professionnels et Dynamisation des CSST 22, 23, 24/03/17 Abidjan 500 000

De l’Immatriculation à l’Elaboration de la DISA/ DASC 05, 06, 07/04/17 Bassam 750 000

Cartographie et Management des Risques 26, 27, 28/04/17 Abidjan 500 000

Audit Qualité 10, 11, 12/05/17 Bassam 750 000

Gestion des Approvisionnements et des Stocks 17, 18, 19/05/17 Abidjan 500 000

NOS SEMINAIRES INTERENTREPRISES – MARS-AVRIL-MAI 2017

Contacts

Cabinet Afrique-Stratégies (CAS) est situé à Abidjan- Plateau, Rue du Commerce, à côté de l’Hôtel NOVOTEL et face au nouveau batiment de la CNPS.Immeuble : NASSAR & GHADDAR, Escalier B, 4ème étage, porte B44.

Adresse postale : 01 BP 373 Abidjan 01Tél. : 20 32 19 75/ 20 32 09 25/ 07 13 58 78 - Fax: 20 33 21 14

Email: [email protected]

CABINET AFRIQUE-STRATÉGIES


annonces formation


avis d’expertsTECHNIQUEMENT RH

“ La formation doit être pensée comme un outil de professionnalisation”

DéfinitionLa formation dans une entreprise est un outil stratégique et important dans la gestion des ressources humaines. C’est un processus qui permet d’acquérir des connaissances et qui contribue surtout à l’amélioration de la productivité de l’entreprise. Nous, en tant que DRH, c’est pour nous en fait un moyen efficace de développement dans nos entreprises par l’accroissement des compétences de notre personnel. Nous sommes dans un monde en pleine mutation où la priorité est mise sur la performance. Lorsque vous avez une entreprise qui réalise de gros investissements pour se mettre au diapason de la concurrence, c’est très important pour nous de disposer d’un personnel à la hauteur ; d’où l’intérêt de la formation.

Les enjeuxLa formation doit être pensée comme un outil de professionnalisation. Elle formation constitue un facteur essentiel d’innovation et de croissance. Sans formation, pas de croissance durable pour l’entreprise. La formation professionnelle accompagne le développement de l’entreprise et permet de renforcer l’employabilité. Elle doit sans cesse s’adapter aux nouveaux besoins des individus et des entreprises. Elle permet également le renforcement et le développement

des savoir-faire techniques ou des comportements qui sont devenus des outils stratégiques de compétitivité. Pour les salariés, la formation professionnelle renforce les capacités à vivre la mobilité professionnelle comme une opportunité et non comme une contrainte. L’entreprise doit donc développer des actions de formation en cohérence avec ses projets, tout en œuvrant dans le cadre de budgets. D’où la nécessité pour l’entreprise d’optimiser les budgets de formation.

La formation comme un investissementLa formation permet une gestion évolutive des RH et constitue un investissement en capital humain. Elle maintient l’adaptation des compétences aux métiers de demain, garantissant ainsi le développement de l’entreprise et sa pérennité sur le marché. Les formations ont un coût pour l’entreprise. Le budget consacré à la formation va cependant permettre de créer de la valeur et donc être vu comme un investissement plutôt qu’une dépense. C’est pour cette raison que, lorsque nous finissons nos formations, nous procédons à une étude pour mesurer le rendement de cet agent sur le terrain. Nous écartons ainsi les dangers liés à l’ignorance professionnelle. Donc la formation est, à mes yeux, un véritable investissement pour les entreprises parce qu’elle nous permet de relever certains défis présents et futurs.

L’impact de la formation sur la performance de l’entreprise : cas pratiquePour que la formation soit un levier de performance, nous la mettons

en œuvre de façon rigoureuse en obéissant à certaines règles. Il y a d’abord la stratégie globale de l’entreprise qui est déclinée. En fonction de cela, nous demandons aux différents chefs de services de nous adresser des propositions de formation au regard de nos défis. Lorsque ces formations viennent, un comité d’analyse est mis sur pied afin de déterminer leur intérêt. Et c’est à l’issue des échanges que nous établissons un plan de formation. Ce plan de formation répondant aux normes et aux besoins de l’entreprise, est suivi de façon rigoureuse. Après nous abordons le volet administratif portant notamment sur la soumission de ce plan de formation au FDFP pour adoption. Une fois ces formations tenues, nous procédons à l’évaluation de notre personnel et nous essayons aussi d’apprécier l’impact que cette formation sur la productivité du personnel. Nous procédons toujours à une sélection stricte des cabinets qui peuvent répondre à nos attentes. Généralement, nous avons tendance à investir dans des outils modernes de production. C’est normal mais il faudrait que nos collaborateurs soient techniquement à même de répondre à ces défis. En somme, il faut savoir que la performance de l’entreprise est indissociable de la compétence des collaborateurs.Aujourd’hui, il est important de rappeler aux entreprises que l’investissement humain n’a pas de prix. En ayant cela à l’esprit et en mettant du sérieux dans nos pratiques, nous pourrons rehausser l’image de nos entreprises par la voie de la compétitivité.

DRH et Affaires juridiques Brink’sEric Ahogny

Comment faire de la formation un levier de performance pour les entreprises ?


avis d’experts

“ La communication interne et l’entraide comme solution ”

Les salariés face au stress en entreprise : causes, conséquences et solutions ?

DRH et Administration clinique PROCREA

Yao Augustin

Définition du stress« Un stress est défini comme un état qui survient chez des personnes suite à un déséquilibre entre la perception qu’elles ont des contraintes imposées par leur environnement et la perception de leurs propres ressources pour y faire face. Ainsi, au plan professionnel, dans la conception psychologique et sociale du stress vécu en milieu de travail, on retrouve l’idée d’une interaction entre l’agent et son environnement. Deux rôles essentiels sont à distinguer. Au niveau de l’environnement, ce sont les facteurs de stress, les exigences de la situation. En ce qui concerne le travailleur, il se traduit par l’évaluation subjective des ressources, personnalité, implication dans la situation de travail et incertitude concernant une probabilité d’échec ».

Les sources du stress en entreprise pour les salariés « Comme présenté dans notre définition du stress en milieu de travail, nous allons catégoriser les sources en deux groupes. Ce sont d’une part les sources liées à l’environnement de travail comme l’organisation du travail (contrôle, précision des missions, relations aux clients) ; les relations de travail (soutien, reconnaissance, clarté des objectifs) ; la nature des tâches (répétitivité, pression temporelle, effort cognitif) ; l’environnement physique (bruits, déplacements) ; l’environnement socio-économique (mondialisation et concurrence…).D’autres part, les sources liées aux dispositions psychologiques du travailleur. En effet, certaines contraintes personnelles en dehors de l’environnement de travail peuvent inhiber les dispositions mentales et psychologiques du travailleur et le plonger dans une situation de stress en milieu de travail. Par exemple, un problème de famille pesant sans solution pour l’agent (femme vivant seule, tension dans un foyer, stérilité dans un couple, situation financière difficile…) ».

Les conséquences de ce stress « Les conséquences sont à deux niveaux. Sur le travailleur, nous observons des troubles comme l’hypertension, la nervosité, la fatigue, la dépression qui peuvent causer de graves problèmes de santé physique et mentale aux travailleurs. Il s’agit notamment du syndrome métabolique, des maladies cardiovasculaires, des troubles musculo-squelettiques, de la dépression et de l’anxiété. Concernant l’entreprise, nous pouvons constater une répercussion organisationnelle et écono-mique caractérisée par une

augmentation de l’absentéisme, du turn-over, des accidents du travail ; une augmentation des charges de santé des travailleurs ; une mauvaise ambiance au travail ; une diminution de la créativité, de la productivité.Ces dysfonctionnements sont des indicateurs de stress au travail ».

Vos solutions...« Les différentes conséquences citées ci-dessus doivent nous interpeler sur la survenue de stress. Les solutions interviennent à deux niveaux, que sont l’environnement de travail et les dispositions psychologiques du travailleur. Elles consistent à intervenir en amont, dans le cadre de la prévention du stress et aussi de la résolution les cas déjà

existants. Il s’agira d’améliorer l’environnement de travail par des pratiques et une structure organisationnelle claires ; une sélection, une formation et un développement appropriés du personnel leur permettant d’avoir les capacités nécessaires pour le poste ; une bonne description de poste ; une bonne politique de communication interne ; un bon environnement social à travers une bonne cohésion entre les travailleurs notamment par l’entraide, le travail en équipe et les loisirs.Il consistera également à améliorer les dispositions psychologiques du travailleur. Il s’agira de s’assurer d’un environnement de vie personnelle sain du travailleur (vie de famille, gestion de budget familial, …) ».


La procédure de sanction disciplinaire

Au titre des nombreuses, et très importantes, innovations intégrées dans le nouveau Code du travail figure celle portant sur la procédure disciplinaire. Précédemment contenues dans la Convention Collective Interprofessionnelle, les dispositions régissant cette procédure sont désormais regroupées, légalisées et fort détaillées dans le Chapitre VII.

M. Mar Mao, DRH & RSE CFAO AES Côte d’IvoirePrésident de la Commission Sociale et Emploi de la CGECI.

DECRYPTAGEDECRYPTAGED

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Il s’agit de cinq (05) articles, du 17.1 au 17.5, qui organisent et régissent les différentes modalités à respecter. Les commentaires suivants permettent d’en explorer les arcanes.

Article 17.1 : Il est interdit à l’employeur d’infliger des sanctions pécuniaires ou une double sanction pour la même faute.L’interdiction ainsi faite à l’employeur porte sur deux (02) faits différents.

D’abord, celui d’infliger une sanction au salarié qui a pour effet une retenue sur son salaire, et qui est différente de celle qui résulterait d’une mise à pied avec une conséquence sur des jours, non ouvrés, à ne pas rétribuer. Comme cela a toujours été le cas, l’employeur ne peut pas pratiquer une retenue sur le salaire de l’agent pour se rembourser du fait dommageable qui lui est causé par la faute de ce

salarié. Ensuite, l’interdiction faite de sanctionner deux fois la même faute. Ce qui relève du bon sens et serait injuste si cette limitation n’était pas faite. L’employeur doit donc se garder d’agir dans la précipitation et de n’infliger que la sanction qui est en rapport avec la faute reprochée.

Article 17.2 : Constitue une sanction disciplinaire toute mesure autre que des observations verbales, prise dans le cadre disciplinaire par l’employeur, à la suite d’un agissement du salarié jugé fautif, que cette mesure soit de nature à affecter immédiatement ou non la présence, la fonction ou la carrière du salarié dans l’entreprise.La sanction disciplinaire est la réponse de l’employeur à la faute commise par le salarié dans l’exercice de son activité. Elle intervient à l’issue d’une procédure et peut, le cas échéant, avoir une conséquence, immédiate ou retardée, sur la présence effective de l’agent dans l’entreprise : en termes de mise à pied (suspension provisoire) ou de licenciement (sortie définitive), la fonction : en termes de mutation (changement d’emploi) ou la carrière : en termes de promotion.

Article 17.3 : Les sanctions disciplinaires sont : l’avertissement écrit, la mise à pied temporaire sans salaire, d’une durée de 1 à 3 jours, la mise à pied temporaire sans salaire, d’une durée de 4 à 8 jours, le licenciement.Ce texte renforce le précédent en ne mentionnant pas « l’avertissement verbal » ou « l’observation verbale » au rang de sanction disciplinaire. De même, il renforce la nécessité de l’ECRIT pour donner corps à la sanction. En fin, une échelle des peines est établie en fonction de la gravité de la faute.

Article 17.4 : Le motif du licenciement peut tenir à la personne du salarié, qu’il s’agisse de son état de santé, de son aptitude à tenir l’emploi, de son insuffisance professionnelle ou de sa conduite fautive. Le licenciement est alors qualifié de licenciement pour motif personnel.Le licenciement doit être motivé et peut porter sur l’un des points suivants de la personne du salarié :-1- Sur son état de santé : parce que, pour des raisons de santé, le salarié n’est plus apte à remplir ses obligations professionnelles. Il faut toutefois tenir compte des délais et des procédures prévus dans ces cas (Articles 16.7 c et 16.9), -2- Sur son aptitude à tenir l’emploi : cette inaptitude étant constatée par un médecin du travail par rapport au poste de travail et/ou des conditions de travail dans l’entreprise -3- Sur son insuffisance professionnelle : qui peut être définie comme le manque de compétence du salarié dans l’exécution de ses tâches. Pour justifier un licenciement, l’insuffisance professionnelle doit être imputable au salarié et présenter une certaine gravité. Contrairement aux autres motifs de licenciement


pour lesquels la lettre de licenciement doit être circonstanciée, le grief d’insuffisance professionnelle, à lui seul, suffit à l’employeur pour que la lettre soit motivée. Le licenciement n’aura cependant de cause réelle et sérieuse que si le motif invoqué est précis et matériellement vérifiable. L’incompétence alléguée devra

donc reposer sur des éléments concrets et objectifs et non sur des motifs purement subjectifs. Il s’agira le plus souvent d’erreurs récurrentes. L’insuffisance professionnelle se distingue de la faute. La Cour de cassation en France a d’ailleurs eu l’occasion de préciser que « l’insuffisance professionnelle, sauf mauvaise volonté du salarié, ne constitue pas une faute grave » ou -4- Sur une conduite fautive : par la commission de fautes qui rendent impossibles le maintien de la relation contractuelle de travail.

L’employeur qui licencie pour motif personnel doit notifier sa décision par écrit au salarié. La lettre de licenciement comporte nécessairement : l’indication du ou des motifs de la rupture, le nom ou la raison sociale de l’employeur, le numéro d’immatriculation à l’Institution de Prévoyance Sociale et l’adresse de l’employeur, les nom, prénoms, numéro d’affiliation à l’Institution de Prévoyance Sociale, date d’embauche et qualification professionnelle du salarié licencié, la date de prise d’effet de la rupture.Il se déduit de ce texte que le licenciement doit être soumis à des conditions de forme et de fond. Pour la forme, ce doit nécessairement être un ECRIT adressé au salarié concerné. Pour le fond, cet écrit doit comporter les mentions « nécessaires » suivantes :-1- Indication du ou des motifs reprochés à l’agent et qui fonde(nt) la décision de se séparer de lui. Ces motifs devant avoir une cause SERIEUSE (cela ne résulte pas d’une exigence légale, mais de la jurisprudence) et LEGITIME (article 18.3 infra) ;-2- Indication de l’identité de l’employeur et son adresse :

pour permettre d’identifier l’employeur ;-3- Le numéro d’immatriculation de l’employeur à l’Institution de Prévoyance Sociale à laquelle elle est affiliée (CNPS) : c’est une nouvelle exigence posée par le présent Code, ainsi, l’on pourra vérifier que l’entreprise est immatriculée auprès de la CNPS et respecte cette obligation qui pèse sur elle ;-4- L’identité, la qualification professionnelle, la date d’embauche et le numéro d’immatriculation du salarié à l’Institution de Prévoyance sociale à laquelle il est affilié (CNPS) : c’est, aussi, une nouveauté, ainsi, l’on pourra vérifier, outre son identité qui figurait déjà sur les précédentes lettres de licenciement, les mentions suivantes :-a- Sa qualification professionnelle : pour s’éviter les discussions sur la qualification et la classification professionnelles du salarié, -b- Sa date d’embauche : laquelle fixe le départ de ses droits dans l’entreprise -c- Son numéro CNPS ; pour s’assurer que l’entreprise a bien immatriculée son salarié et respectée cette obligation qui pèse sur elle, -d- La date à laquelle le contrat prend fin. Toutes ces informations sont de nature à s’éviter les discussions auxquelles l’on assiste, en fin de contrat, parce que les parties ne s’accordent pas sur leur exécution et respect.

Toutefois, alors que le texte semble rendre ces mentions « nécessaires », donc obligatoires, il ne prévoit aucune sanction pour le cas où elles ne figureraient pas sur la lettre de licenciement. Osons espérer que ces dispositions seront prévues dans le décret annoncé à l’article 92.1 alinéa 2, sur les « Obligations de l’employeur ».

Ce document ECRIT doit être notifié à l’agent concerné. Cette «Notification» exige qu’il faille rendre incontestable la remise de ce courrier à l’agent concerné. Cela se fera donc soit par le recours à un huissier qui servira un Exploit, soit par l’envoi d’une Lettre Recommandée avec Accusé de Réception, soit par un Cahier de transmission avec décharge, soit par une décharge sur une copie « conforme » du courrier, soit enfin, par tout moyen par lequel la réception par l’agent concerné ne laisse aucun doute quant à la remise et la date de réception.Il est généralement exigé que l’agent mentionne ses nom et prénoms et la date du jour de la réception avant d’apposer sa signature.

Dans le même temps où il notifie le licenciement au salarié, l’employeur informe l’Inspecteur du Travail et des Lois Sociales du ressort. Cette information écrite comporte les mêmes indications que celles contenues dans la lettre de licenciement.Utilisation des termes a tout son sens dans

ces articles. S’il faut « notifier » le document à l’agent, pour l’Inspection du Travail, il n’est exigé qu’une « Information». Ce qui signifie porter à sa simple connaissance. Il s’agira donc de lui envoyer une copie du même écrit qui a été envoyé à l’agent. Cependant, alors que les textes ne fixent aucune autre condition, il est plus prudent de s’assurer d’obtenir une décharge de cette remise à l’Inspection du Travail.

Article 17.5 : Préalablement à toute sanction, le travailleur doit pouvoir s’expliquer, dans un délai de 72 heures à compter de la réception de la demande d’explication, soit par écrit soit verbalement.Il nous semble, dans le cadre d’une démarche logique, que cet article doit précéder ceux des articles 17.1 à 17.4 ci-dessus, puisque la procédure de demande d’explication est préalable à celle de la sanction. Il faut, aussi, noter que c’est cet article qui institue la procédure « contradictoire », qui organise l’exercice des « droits de la défense » de l’agent à qui il est reproché un fait. La procédure impose une DEMANDE D’EXPLICATION qui peut être VERBALE ou ECRITE et qui expose les faits précis reprochés à l’agent, les questions auxquelles on lui demande de répondre et un délai de réponse. Tel que rédigé, l’article laisse entendre que la réponse doit intervenir dans une période expirant, au plus tard, 72 heures après la réception de la demande par l’agent. Ainsi compris, rien n’empêche que l’agent puisse rendre la réponse avant l’épuisement de cette période de temps. Par contre, en ne respectant pas ce délai, l’agent commettrait une autre faute ; punissable. Et, en fin, la demande suppose une REPONSE qui peut être ORALE ou ECRITE et qui satisfasse au contenu de la demande. Dans l’hypothèse où les réponses ne seraient pas satisfaisantes et/ou incomplètes,

l’employeur pourra adresser les demandes d’explications complémentaires qu’il lui siéra afin d’obtenir des réponses précises ; sans que cela puisse être considérée comme du harcèlement moral. Du fait du délai à respecter, il est conseillé de faire noter la date et l’heure de réception par

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Constitue une sanction disciplinaire toute mesure autre que des observations verbales, prise dans le cadre disciplinaire par l’employeur, à la suite d’un agissement du salarié jugé fautif, que cette mesure soit de nature à affecter immédiatement ou non la présence, la fonction ou la carrière du salarié dans l’entreprise.

Le motif du licenciement peut tenir à la personne du salarié,

qu’il s’agisse de son état de santé, de son aptitude à tenir l’emploi, de son insuffisance

professionnelle ou de sa conduite fautive. Le licenciement est alors

qualifié de licenciement pour motif personnel.


l’agent de sa demande d’explications.

Lors des discussions, au moment de l’élaboration du nouveau Code, la proposition de rédaction suivante avait été faite : « Préalablement à toute sanction, le travailleur doit pouvoir s’expliquer, sauf cas d’urgence, dans un délai de 72 h à compter de la réception de la demande d’explication, soit par écrit soit verbalement ». La précision voulue, pour y inclure la notion « d’urgence », n’a pas

été retenue. Mais rien ne s’oppose à ce que dans une telle hypothèse, l’employeur prenne des mesures conservatoires pour prévenir la survenance ou la répétition des faits incriminés.

Dans ce dernier cas, s’il le désire, il peut se faire assister d’un à trois délégués du personnel.Il s’agit du cas où la réponse de l’agent est verbale. Dans cette hypothèse, s’il le désire, la présence d’un à trois témoins, délégués du personnel, pour l’agent, est un gage de sécurité. Le texte, très bref, contient suffisamment de précisions pour lier les parties : il impose que l’agent manifeste ce désir d’être assisté, que le nombre de personnes dont il peut demander la présence est limité à, au plus, trois (03) ; que ces personnes viennent pour « l’assister » et qu’il ne peut s’agir que de délégués du personnel et pas de délégué syndical ou autre. Et s’il ne le désire pas, l’article 22 CCI alinéa 5 prévoit que : « Lorsque le travailleur n’aura pas été assisté par son délégué, mention en sera faite sur la transcription ».

Pour revenir à cette « assistance », il convient de dire qu’elle consiste en la mission confiée par le plaideur (l’agent mis en cause) à une autre personne habilitée par la loi (un délégué du personnel, en la circonstance), qui emporte pour celle qui en est chargée pouvoir et devoir de conseiller le plaideur et de présenter sa défense ; sans l’obliger.

Les explications verbales fournies sont transcrites par l’employeur, en présence des délégués du personnel qui ont assisté à l’audition du travailleur.Les explications de l’agent sont retranscrites par l’employeur, même si l’agent est « lettré ». La charge de la transcription pèse donc sur l’employeur (ou son représentant). Pour ne pas être accusé de trahir l’esprit et le sens des mots prononcés par l’agent, le texte exige que la transcription de ses réponses soit faite en présence des délégués qui assistent l’agent en qualité de témoins. Quelle sera la portée juridique de cette retranscription lorsque l’agent ne s’est pas fait assisté par un délégué ? A cause de cette dernière difficulté et des conséquences qu’elle peut produire, quant à la bonne compréhension des questions et à l’éventuelle contestation de ses réponses, il est fortement conseillé de préférer la procédure ECRITE, tant pour la demande d’explications que pour la réponse. L’agent trouvera, toujours, une personne qui lui rédigera sa réponse. Et si les réponses ne sont pas satisfaisantes, rien n’empêche que l’employeur lui adresse une demande d’explication complémentaire pour obtenir plus de précision.

Ses explications sont lues, signées par lui et contresignées par l’employeur et les personnes ayant assisté les parties.La lecture est prévue pour permettre de corriger les incompréhensions et mauvaises formulations. Ce qui peut donner lieu à des reprises et à des reformulations. Toutes choses qui peuvent prendre beaucoup de temps et allonger la procédure. Mais cela se justifie par la nécessité de sécuriser ce document et de le rendre incontestable.La signature de l’agent doit être précédée de la mention « lu et approuvé » et, même si le texte ne le dit pas, des mentions de ses nom et prénoms et de la date. Les mêmes mentions d’identité et de date s’appliquant à tous les autres signataires que sont l’employeur et les délégués du personnel ayant assistés à la transcription.

En cas de sanction décidée par l’employeur, celle-ci doit être notifiée au travailleur concerné dans un délai de quinze jours ouvrables courant à partir de la date de réception des explications écrites, sauf cas de licenciements des travailleurs protégés. C’est là la plus grande innovation de ce chapitre. Le texte impose désormais un délai dans lequel doit intervenir la sanction, après la réception de la réponse. Ce sera 15 jours ouvrables à compter de la réception de la réponse. Cette décision est salutaire pour ne pas faire traîner la procédure et pour que l’agent ne soit pas dans une situation d’attente trop importante. Ce délai

ne s’impose pas lorsque la procédure vise le licenciement d’un travailleur protégé pour lequel la procédure est plus longue.

Une copie de cette décision de sanction, accompagnée de la demande d’explication ainsi que des explications écrites du travailleur doit être adressées à l’Inspecteur du Travail et des Lois Sociales du ressort et au délégué du personnel.Cette communication des pièces à l’Inspection du Travail et aux représentants du personnel a pour but de les mettre dans les dispositions d’être bien informés des faits reprochés et du déroulement de la procédure. Elle devra, aussi, leur permettre d’apprécier l’opportunité de la sanction et d’entreprendre, s’il y a lieu, des négociations pour la faire réduire, la faire rétracter ou la contester.

Dans le projet initial, la copie de la demande d’explication, bien que ce soit elle qui déclenche la procédure, n’était pas listée comme pièce à joindre. Cette omission a été corrigée lors des discussions.

Aucune sanction antérieure de plus de six mois à l’engagement de poursuites disciplinaires ne peut être invoquée à l’appui d’une nouvelle sanction.Après un certain délai, six (06) mois, l’employeur ne peut plus faire référence à des sanctions passées pour invoquer une récidive ou justifier une nouvelle sanction. Il s’établit une sorte de PARDON et d’OUBLI.

Passé un délai de trois mois depuis la connaissance par l’employeur de son existence, aucun fait reproché au travailleur ne peut faire l’objet de sanction disciplinaire.Ici, par contre, il s’agit d’une PRESCRIPTION. Car, pour tout fait porté à sa connaissance, l’employeur dispose d’un délai de trois (03) mois pour entreprendre la procédure et émettre une demande d’explication. Ce délai part de la connaissance des faits par l’employeur et non pas de la date de leur commission. Passé ce délai, l’employeur est forclos. C’est une manière de l’obliger à agir vite ; lorsque tel est son désir. Dans certaines hypothèses, dans la banque précisément, ce délai est jugé trop court eu égard aux temps nécessaires pour les enquêtes et audits.

La procédure disciplinaire, ainsi organisée, garantit les droits de la défense en mettant l’Inspection du Travail dans la disposition d’en être mieux informée pour y prendre une part plus active et en limitant les pouvoirs de l’employeur. Il est juste dommage que certaines mesures n’aient pas été prévues pour sanctionner le non respect de certaines de ces dispositions.

La procédure disciplinaire, ainsi organisée, garantit les droits de la défense en mettant l’Inspection du Travail dans la disposition d’en être mieux informée pour y prendre une part plus active et en limitant les pouvoirs de l’employeur. Il est juste dommage que certaines mesures n’aient pas été prévues pour sanctionner le non respect de certaines de ces dispositions.

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présente


Les 10 nouvelles tendances RH en Côte d’Ivoire

Organisation, culture, engagement, apprentissage leadership...

La transformation organisationnelle, la culture d’entreprise, l’engagement des collaborateurs, le leadership RH, l’apprentissage, les compétences RH, la RH analytique, le

personnel à la demande, le design thinking et la RH digital, sont les principaux défis auxquels vont devoir faire face les DRH ces prochaines années. Ces nouvelles tendances sont ressorties de l’étude annuelle « Tendances RH 2016 » du cabinet international Deloitte présentée en novembre 2016 à l’Hôtel Tiama d’Abidjan-Plateau. Globalement, ladite étude a porté sur un échantillon de 7000 leaders RH et business-partners de 130 pays. En Côte d’Ivoire, 86 managers ont répondu aux questions posées dans le cadre de l’enquête. « Nous avons fait une étude spécifique sur un pays quand le nombre de répondants s’est avéré important comme les 86 que nous avons obtenus sur le cas de la Côte d’Ivoire », explique Mme Sarah Tanc Watteeuw, Manager consulting et Risk Services chez Deloitte. Les graphiques suivants donnent les détails de chaque tendances et les enjeux pour les entreprises. Les experts de Deloitte ont répondu aux questions de l’auditoire.

De nombreux RH et chefs d’entreprises ont assisté à la présentation des résultats de l’étude « Tendances RH 2016 » de Deloitte.

DOSSIER


dossier

Tendances mondiales - capital Humain ©2016 Deloitte 15

CultureUne nouvelle mission, un nouvel objectif

75% des répondants estiment que la culture est importante, voire très importante pour leur organisation.

Cependant, 45% d’entre eux estiment que leur organisation n’est pas encore prête à se focaliser sur la culture d’entreprise.

• Un ensemble tangible d'attributs et de comportements.

• La culture et l’ambiance de travail sont devenues des critères de choix chez les employés.

Selon l’étude Deloitte :

Les employés sont maintenant considérés comme des clients, comme volontaires, et non comme travailleurs.

La culture ne doit pas être déléguée, elle doit être sur la liste des « Top priorités » des dirigeants.

Il faut étudier et comprendre à la fois la culture actuelle et celle désirée.

Il faut examiner l'organisation continuellement afin de déterminer si la culture ciblée est adéquate.

Il faut mettre en place des mécanismes d’évaluation et de suivi de la culture.

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Par où commencer : démarche à suivre !



EngagementUne nouvelle mission, un nouvel objectif

71% des répondants estiment que l’engagement est très important pour leur organisation.

Cependant, 45% d’entre eux estiment que leur organisation n’est pas encore prête à améliorer l’engagement de leurs employés.

Mesure la capacité d'une entrepriseà traiter de façon proactive toutes ses affaires au nom de tous ses employés.


L’engagement des employés est aujourd'hui défini par :

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Par où commencer : démarche à suivre !

Redéfinir l’engagement.

Mise au point sur les trois niveaux (l'organisation/l'équipe/ les individus).

Mesurer constamment l’effort d'engagement par des KPI *.

Créer une passion, un objectif et une mission.

Envisager des “stay” interviews pour savoir ce qui motive un employé à rester dans une entreprise.

Les responsables RH doivent veiller à ce que les systèmes de récompense soit compatibles avec les objectifs d'engagement.

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La flexibilité

La créativité L’orientation vers les objectifs

*KPI : Key Performance Indicator


LeadershipUn nouveau Leadership, de nouvelles carrières

84% des répondants estiment que le leadership est important, voire très important pour leur organisation.

Cependant, 47% d’entre eux estiment que leurs organisation n’est pas encore prête à faire monter des leaders ou à investir et faire accélérer de nouveaux modèles.

L’influence d'un individu sur un groupe. C'est une relation de confiance réciproque.


Les actions opérationnelles qu’un potentiel leader devrait appliquer :

Actions à entretenir à long terme :

Instaurer et mettre en place un leadership ciblé, à tous les niveaux.

Développer la génération Y qui a plus d’ouverture au leadership.

Elaborer des programmes de leadership basés sur des analyses préétablies et des bases de données fiables.

Leadership

Planifier

Contrôler

Gérer

Evaluer

Informer

Soutenir

Dossier



ApprentissageUn nouveau Leadership, de nouvelles carrières

71% des répondants estiment que l’apprentissage est important, voire très important pour leur organisation.

Cependant, 51% d’entre eux estiment que leurs organisation n’est pas encore prête à exploiter de nouvelles approches d’apprentissage et de développement.

Une série de programmes de formation ayant un contenu orienté vers l’apprentissage et le développement


Le modèle d'apprentissage continu :

2 Avantages

Développement de l’industrie de la formation à la demande (on-demand learning)des employés.

Amélioration de la performance accompagnée par l‘attraction des talents.

La pénurie des compétences qualifiées freine la mise en œuvre de la nouvelle stratégie d’apprentissage.

IntermédiaireAmélioration de l'emploi actuel et de développement des compétencesPoste actuel

Transitionnel Développement des compétences et des relations qui vont répondre à des objectifs d'affaires à long termeCarrière

ImmédiatAmélioration de la performance et des outils nécessaires pour booster l’apprentissage Réussite à ce moment

Exposition

Environnement

Expérience

Un challenge de plus en plus difficile face à une transformation digitale massive.

2 freins


Analytics RHLa nouvelle RH

66% des répondants estiment que l’analytics RH est important, voire très important pour leur organisation.

Cependant, 60% d’entre eux estiment que leur organisation n’est pas encore prête pour mettre en place des compétences en analytics RH.

Issus de l’union entre la disponibilité des données et la formation d’équipes d’analytics ayant les compétences requises.


1 Constat

L’utilisation des analytics en matière de RH commence à prendre progressivement de l’ampleur.

La mise en place d’équipes d’analytics implique un meilleur développement des organisations.

Les utilisations sont multiples mais encore timides : rétention, engagement, recrutement.

Et 1 frein

Données Compétences

Analytics RH

Formation d’équipesDisponibilité

QualificationFiabilité

1 Avantage

dossier



Compétences RHLa nouvelle RH

75% des répondants estiment que les capacités RH sont importantes, voire très importantes pour leur organisation.

Cependant, 52% d’entre eux estiment que leur organisation n’est pas encore prête à développer les compétences de ses ressources humaines

Plus des« fournisseurs de services » maintenant des consultantsorientés vers l’attraction des talents, le design et l’expérience–employée.


Le rôle du RH est en pleine expansion au-delà de son orientation traditionnelle (la gestion des talents, les processus, les transactions…).

La responsabilité du RH devient plus large et consiste à concevoir, simplifier et améliorer l'expérience de tous les employés.

La fonction RH n’est plus un simple fournisseur de service mais un vrai partenaire stratégique.

3 idées à retenir …

Cette année, les compétences RH sont plus axées sur :

L'innovation

L'analyse et l'adoption du « Cloud » et des technologies mobiles

L’amélioration de l'expérience du travail


Personnel à la demandeLa nouvelle RH

58% des répondants estiment que le personnel à la demande est important, voire très important pour leur organisation.

Cependant, 48% d’entre eux estiment que leur organisation n’est pas encore prête à instaurer ce modèle d’environnement.

Les réseaux de personnes qui travaillent sans aucun contrat formel, c’est la manière avec laquelle l’internet révolutionne le marché du travail et toute l’équation de la gestion des talents.


Le monde de l’économie collaborative ou de l’économie du partageconnait une remise en cause sérieuse.

Les collaborateurs intérimaires sont des talents hautement qualifiés qui doivent être gérés stratégiquement.

Les ressources provisoires doivent être intégrées dans le processus de gestion des talents de l’entreprise.

Constat et recommandations pour cette tendance :

Le principe du personnel à la demande :

Client

Intérimaire Agence d’emploiContrat de

travail

Dossier



Design thinkingLe nouveau milieu de travail

76% des répondants estiment que le design thinking est important, voire très important pour leur organisation.

Cependant, 43% d’entre eux estiment que leur organisation n’est pas encore prête à exploiter de nouvelles approches d’ingénierie et de conception de la pensée.

Consiste à concevoir une « expérience employé » productive et significative grâce à des solutions pratiques qui sont pertinentes, amusantes et simples.


Apporter des solutions qui contribuent à la satisfaction des employés, leur productivité et leur jouissance.

Améliorer les compétences des départements RH en intégrant les concepts clés* du Design thinking

Accélérer le développement des organisations qui optent pour son instauration et sa mise en œuvre.

Les avantages du design thinking :

* La conception numérique – La conception d’application mobiles – La conception de l’expérience de l’utilisateur

EDT: Environnement du Design Thinking

Collaboratif

Participatif Flexible

EDT

Il est essentiel de créer un environnement de travail:


Digital RHLa nouvelle RH

69% des répondants estiment que le RH digital est important, voire très important, pour leur organisation.

Cependant, 57% d’entre eux estiment que leur organisation n’est pas encore prête à investir dans ce type de projets.

Rassemble les technologies sociales, mobiles, d’analytics et de cloud, sert améliorer l'expérience des employés.


Les entreprises numériques et la RH digitale constituent un pas révolutionnaire dans l’industrie numérique.

Les DRH peuvent encore révolutionner l'expérience des employés grâce aux nouvelles plates-formes numériques, vidéos, applications mobiles…

Les entreprises commencent à construire leurs propres stratégies et programmes intégrés du « Digital HR ».

3 bonnes pratiques :

Les nouvelles technologies digitales :

“I only replace technology products when they go wrong or are broken.”Analytics RH Cloud Social Media

dossier


Normalisation de la Fonction RH : «Focus sur la norme ISO 30405 Management des ressources humaines — Lignes

directrices relatives au recrutement »

Koffi Hermann Chef de service Rémunération CIE, Auditeur Social, membre permanent de l’Institut international de l’audit social

CONTRIBUTIONCONTRIBUTION

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, Recruter et Fidéliser les talents est devenu pour nos organisations une véritable préoccupation.Face à cette situation et conscients des enjeux du recrutement pour toute organisation, les acteurs de la fonction RH, au travers de l’ISO 30405, ont défini les lignes directrices relatives au recrutement quant à la manière, d’attirer, de rechercher, d’évaluer, d’embaucher et d’intégrer du personnel de façon efficiente et efficace.La Norme ISO 30405 est conçue et présentée de façon à aider les organisations dans l’élaboration des politiques et pratiques efficaces en matière de recrutement.

Harmonisation des terminologies et définitions En vue de contribuer à une interprétation commune et à garantir la cohérence du vocabulaire fondamental des ressources humaines, la norme ISO 30405 va reprendre 20 termes et définitions liés au recrutement énoncé dans l’ISO 30400 Management des RH-Vocabulaire

Etapes du recrutement selon la norme ISO 30405

Etape 1 : AttirerElle définit l’attraction comme l’ensemble des actions permettant de susciter ou capter l’intérêt parmi les demandeurs potentiels ciblés.Pour garantir le succès de cette étape, il est indispensable de se doter d’une véritable politique de marque employeur. La marque employeur fait référence à la notoriété de l’organisation en tant que lieu de travail, elle est donc essentielle dans la campagne de recrutement.Les conditions de réussite : Z Définir le niveau de marque employé souhaité Z Intégrer les actions de marque employeurs au processus de recrutement

Z Evaluer l’incidence de la marque employeur sur le recrutement

Les communications sur la marque employeur peuvent comprendre :• Une description des objectifs, de la stratégie, de

la culture et des valeurs de l’organisation• Vision de leadership et déclarations de valeurs

• Une description des rétributions tangibles et intangibles accordées aux employés en contrepartie de leurs contributions

• Toute communication susceptible d’offrir à l’organisation un positionnement de choix aux yeux du demandeur…….

Etape 2 : Rechercher (sourcing)Elle définit la recherche comme le processus qui permet de constituer un vivier de personne intéressée par un emploi et ayant soumis leur candidature pour postuler à un emploi.Les conditions de réussite :• Disposer d’un vivier de talents ;• Informer les employés en activité des

opportunités d’emploi existantes au sein de l’organisation ;

• Informer en externe de l’existence de postes vacants ;

• Identifier et ou confirmer les caractéristiques des postes vacants ;

• Elaborer un plan de recrutement.

Etape 3 : EvaluerElle définit l’évaluation comme comme la méthode


et procédures systématiques permettant d’apprécier les connaissances, les capacités, les aptitudes ou autres caractéristiques professionnelles de personnes ou d’un groupe de personnes, ou les performances de personnes ou d’un groupe de personnes.A ce stade du processus de recrutement, le but est d’analyser pour chaque candidat, les qualifications inhérentes au poste, en conformité avec les besoins de l’organisation.Les conditions de réussite :• Avant le premier entretien d’embauche

du candidat : procéder à des évaluations préliminaires, établir un calendrier d’entretiens et obtenir un complément d’information sur le candidat

• Au cours du premier entretien d’embauche : accueillir le candidat et décrire les étapes du processus de recrutement, répondre à toute question susceptible d’être posée par le candidat sur ce processus, enregistrer avec précision les informations acquises lors des activités d’évaluation au moyen d’un modèle commun prédéfini à compléter par chaque enquêteur (interviewer) afin d’assurer une comparaison juste entre tous les candidats, mettre un terme à l’évaluation, décrire l’étape suivante dans le processus de recrutement.

• À la suite du premier entretien d’embauche du candidat : exploiter les résultats de l’évaluation pour décider si le candidat accèdera à l’étape d’évaluation suivante ou s’il sera désigné comme le candidat final, communiquer les résultats de l’évaluation aux parties prenantes internes chargées du retour d’information sur les résultats du processus et du recrutement.

Etape 4 : Management des candidatsL’ISO 30405 met l’accent sur cette étape qui prend en compte les prises de décisions finales concernant les candidats intéressés et qualifiés. L’objectif de cette étape est de proposer des postes aux candidats intéressés et visés, tandis que ceux qui sont qualifiés pour d’autres emplois sont acheminés vers d’autres viviers de demandeurs, si nécessaires .Les candidats restants sont remerciés et informés des décisions finales.Les conditions de réussite : Z Classer les candidats par ordre ; Z Déterminer les candidats auxquels les offres seront proposées ;

Z Proposer une offre en : • déterminant le contenu de l’offre, y compris (sans

toutefois s’y limiter), les éléments suivants: date d’entrée en fonction; type d’emploi; désignation du poste; durée du contrat;rémunération;salaires

et prestations; horaires de travail; informations détaillées relatives à l’insertion et à la formation; primes; autres termes et conditions (par exemple conditions d’intégration);conditions d’acceptation ;

• Soumettant l’offre au(x) candidat(s) ;• Traitant l’acceptation de l’offre d’emploi (prévoir

les étapes suivantes)• Traitant le rejet de l’offre d’emploi (déterminer les

étapes suivantes) Z Vérification de l’admissibilité à l’emploi/signature du contrat

Etape 5 : Pré-intégrationElle définit cette étape comme l’accomplissement des activités nécessaires pour permettre au candidat ayant accepté l’offre d’emploi d’accéder au premier jour de sa prise de poste. L’objectif à ce stade du processus de recrutement est de retenir l’intérêt et susciter le désir du candidat de joindre l’organisation, tout en veillant à ce que la documentation requise soit complète et en initiant le processus d’intégration sociale et culturelle du candidat dans l’organisation.Les conditions de réussite :• Préparer le kit du nouvel employé,notament :

une lettre de bienvenue; le programme de la première semaine; la vision, la mission et les valeurs de l’organisation et du service; l’organigramme; le code de conduite et le guide pratique des règles et des règlements, y compris (sans toutefois s’y limiter), la confidentialité et la sécurité de l’information; la ligne téléphonique du service/l’annuaire des courriers électroniques; les procédures en cas d’urgence et/ou les informations relatives à la santé et sécurité.

• Activités de pré-intégration : informer le représentant du service du personnel/de paie/des prestations du nouvel employé; informer la personne concernée au sein du service informatique de ce nouvel employé et lui fournir la liste des logiciels et matériels nécessaires; demander une adresse de courrier électronique; aviser le service de télécommunications afin de procéder au branchement du téléphone et la messagerie vocale; préparer le poste de travail de l’employé (c’est-à-dire fournitures, mobilier, plaque nominative, clés, ou codes d’accès); prévoir un déjeuner pour le premier jour de travail de l’employé; identifier l’employé exerçant des responsabilités analogues pour qu’il accompagne et oriente le nouvel employé dans les processus et procédures professionnels; ajouter les coordonnées de l’employé aux listes de contacts et de routage du service et ou de l’unité administrative; préparer documentation

relative à un nouvel employé (informations relatives à la paie et aux prestations); préparer les informations/la documentation relative(s) à l’autorisation de stationnement; mettre en place des feuilles de temps, si nécessaire; informer responsable et l’équipe en charge d’accueillir le nouvel employé de ménager du temps libre pour le présenter à la personne qui va l’orienter.

Etape 6 : IntégrationLe processus de recrutement s’achève lorsque le candidat rejoint l’organisation. L’objectif de cette étape est le transfert du candidat (à présent un employé) vers le processus d’intégration, lui facilitant ainsi une insertion et une intégration en douceur dans la culture de l’organisation et sur le lieu de travail. Les activités suivantes facilitent la transition du nouvel employé du processus de recrutement vers le processus d’intégration.Les conditions de réussite :• envoyer un message de bienvenue au personnel

en annonçant l’arrivée du nouvel employé et son lieu d’affectation;

• présenter le nouvel employé au représentant des ressources humaines/de paie/des prestations pour compléter toute documentation relative à un nouveau recrutement et prendre connaissance des diverses prestations;

• attribuer un coach/mentor au nouvel employé qui va l’aider à se socialiser au sein de l’organisation.

Etape 7 : Mesurer le processus de recrutementLes besoins d’une organisation peuvent influer sur la décision de l’employeur sur les mesures à prendre; néanmoins, les métriques « d’efficience, d’efficacité et d’impact » sont nécessaires pour s’assurer que le processus de recrutement offre le meilleur talent tout en préservant les ressources organisationnelles.

ConclusionCes standards internationaux sur la GRH d’usage volontaire vont au-delà de l’amélioration des politiques et pratiques RH, apporter une réelle réponse à la question de référentiel dans le domaine RH, notamment : dans le secteur de la notation sociale, de l’audit sociale, etc…….L’intérêt pour ces normes va se juger à ce qu’en feront les acteurs du marché, vu qu’elles sont à l’initiative de la première puissance économique, les Etats-Unis ; alors pensez-vous que ce soit juste une simple norme d’usage volontaire ?Le positionnement stratégique du recrutement dans les organisations impose un audit (analyse approfondie) du recrutement avant toute décision de se lancer dans la norme ISO 30405.


ENTREPRISE

Comment de bons managers amènent d’excellents employés à échouer

Connu pour ses travaux sur les relations dysfonctionnelles dans le monde de l’entreprise, spécialiste du leadership, Jean-François Manzoni, Président de l’IMD (International Institute for Management Development) de Lausanne explique dans une interview parue dans la version numérique du journal Français le Temps (www.letemps.ch/economie) comment un bon dirigeant peut amener d’excellents collaborateurs à devenir moins performants.

Vous avez théorisé le syndrome de l’échec programmé. De quoi s’agit-il ? Ce syndrome explique comment de bons managers amènent d’excellents employés à échouer. Avec mon collègue Jean-Louis Barsoux, qui est aujourd’hui senior research fellow à l’IMD, nous avons démontré que lorsqu’un supérieur commence à avoir des doutes sur l’efficacité d’un collaborateur ou d’une collaboratrice, une dynamique particulière se met en place. Le patron donne des instructions de plus en plus spécifiques, effectue un suivi de plus en plus serré et devient de plus en plus tendu dans les échanges avec le collaborateur, même s’il essaiera de le dissimuler.

Avec quelles conséquences ? Dans les faits, les collaborateurs perçus comme non performants comprennent bien qu’ils agacent leur supérieur. La supervision plus stricte dont ils font l’objet provoque une baisse de leur motivation et de leur confiance en eux, ce qui se traduit immanquablement par une baisse de leur performance. Un cercle vicieux se met en place.

Pourquoi les managers ne s’aperçoi-vent-ils pas qu’ils ont cette approche dysfonctionnelle des problèmes ? Pour trois raisons. Premièrement, le processus est autoréalisant. Le patron estime avoir fait de son mieux pour aider son collaborateur, mais il a instauré une dynamique qui mine la performance de ce dernier. Le supérieur observe ensuite une faible performance de la part du collaborateur, ce qui le conforte dans son opinion de départ.

Deuxième raison ? C’est le biais de confirmation. L’être humain voit ce qu’il veut voir, interprète les informations selon ses opinions et se souvient souvent des choses de façon biaisée. Dans notre exemple, le cadre ne voit plus les bonnes performances de son collaborateur. Ce dernier était mauvais, disons, 30% du temps ; par son comportement, son supérieur le

rend mauvais, disons, 60% du temps et ne voit plus les 40% restants de bonne performance. Ou alors il attribue les choses bien faites à des facteurs extérieurs (« c’était très facile, on l’a aidé, il a eu beaucoup de temps »). C’est une réduction de dissonance cognitive : l’être humain n’aime pas avoir deux opinons contraires dans son esprit.

Dernier facteur ? En cours de processus, le collaborateur s’aperçoit de tout cela et perd de sa considération pour son supérieur. Il ou elle lui colle à son tour une étiquette négative et se comporte d’une façon qui trahit cette croyance. Le supérieur finit par le percevoir, ce qui a deux conséquences. Un : le supérieur se trouve renforcé dans le peu d’estime qu’il ou elle avait déjà pour son collaborateur. Deux : l’employé crée aussi un processus autoréalisant avec son patron : à chaque fois que le cadre réagit de la bonne façon, l’employé ne le verra pas, car il exclura à son tour les informations non congruentes. En résumé, deux cercles

vicieux sont à l’œuvre et se renforcent mutuellement.

En début d’entretien, vous avez mentionné que « de bons managers amènent d’excellents employés à échouer ». La dynamique pernicieuse que vous venez de décrire n’est-elle pas l’apanage des mauvais dirigeants ? Pas du tout, tout le monde le fait. Souvent avec les meilleures intentions, d’ailleurs. Ce comportement n’est pas déraisonnable de la part des patrons, qui souvent espèrent seulement limiter la casse. Il existe des managers pathologiques ou pervers, mais ils représentent un très faible pourcentage. En revanche, les relations de travail difficiles sont extrêmement fréquentes.

Est-ce que seuls les cadres ou dirigeants lancent ces dynamiques ? Il se peut aussi que le collaborateur soit à l’origine de la dynamique de l’échec programmé. Par exemple lorsqu’un nouveau patron arrive, qui succède à un

Président de L’IMD de LAUSANNE

Jean-François Manzoni


dirigeant qui était très apprécié. Le nouveau venu est mal connu, un collaborateur peut se sentir irrité et il peut tout à fait créer un échec programmé pour le nouveau patron.

Quelles sont les voies de sortie de cette dynamique ? En l’absence d’une résolution efficace, qui n’est pas évidente compte tenu des caractéristiques de cette dynamique, la sortie est souvent douloureuse : dans

beaucoup de cas le collaborateur quitte le poste – volontairement ou pas. Lorsque l’employé « s’accroche », la situation peut demeurer difficile pendant un certain temps, voire même devenir franchement pénible quand le patron désespère de voir l’employé partir et sous le coup de sa frustration devient de plus en plus intransigeant, voire parfois même imbuvable avec le collaborateur. Heureusement, il est possible d’interrompre ces dynamiques de façon plus productive.

Comment ? En réalité, 50% de la bataille consiste à se rendre compte que l’on est pris dans le cercle vicieux décrit plus haut. Ensuite, il faut mettre en place un dialogue, qui permet au patron de verbaliser ses craintes quant à la performance d’un collaborateur, tout en étant conscient des conséquences de son propre comportement. Pour un manager, il n’est pas souhaitable de se comporter de la même façon avec tout le monde. Il faut trouver un moyen de s’impliquer davantage avec ceux qui en ont besoin, d’une façon qui ne soit pas démotivante ni déshumanisante.

Est-ce que ce syndrome peut aussi exister entre différents services d’une

entreprise, par exemple ? Absolument ! Ce syndrome n’est pas un phénomène individuel, il est propre à l’humain, qui « colle des étiquettes » sur ses semblables : « bon » ou «pas bon», «sympa/pas sympa», «ambitieux/mollasson». Un groupe peut tout à fait coller une étiquette négative sur un autre groupe. Et il se trouve que toutes les étiquettes négatives sont autoréalisantes. On le voit aussi avec des clients.

Comment ? Lorsqu’on estime qu’un client est pénible, on l’écoute moins et avant de le rencontrer, on se prépare à affronter quelqu’un de perçu comme pénible. Or ce quelqu’un s’est probablement préparé de la même façon pour cette rencontre. En sortant du meeting, tout le monde se dit « heureusement qu’on était bien préparés » …Vous avez le même phénomène avec les parents et les enfants. Si les parents estiment qu’un enfant n’est pas très doué, la dynamique est lancée…

Dans le monde de l’entreprise, est-ce que le niveau hiérarchique a une influence sur l’émergence ou non de ces dynamiques ? Pas vraiment, on retrouve cette dynamique à tous les étages de l’entreprise et de la société. Par exemple, on l’observe dans les comités de direction et au sein des conseils d’administration La même chose se produit dans les relations interculturelles, par exemple entre les Alémaniques et les Romands. Avant un meeting, chacun se prépare en fonction de ses stéréotypes et en ressort conforté dans les étiquettes qu’il a attribuées.

Des individus sont-ils préparés naturel-lement à être des leaders ? Oui, une dimension génétique existe clairement. Chacun d’entre nous naît avec des prédispositions à tel ou tel autre type de comportement. Viennent ensuite un processus de développement, un processus éducatif, des expériences formatrices, qui renforcent un certain nombre de tendances. A un certain âge, votre réseau de connexions neuronales vous donne une propension à vous conduire d’une certaine façon. Cette tendance va rendre plus facile la pratique de certains aspects du leadership, et, probablement, d’autres aspects plus difficiles. Quelqu’un de charismatique et d’énergique sera plus enclin à porter une salle par son charisme et son énergie. Ce n’est pas nécessairement le genre de personnes qui écoutent le mieux « naturellement ». Heureusement, on peut développer sa capacité à écouter.

Quelle dimension est plus importante, l’inné ou l’apprentissage ? Les deux dimensions sont importantes, il ne faut pas essayer de les opposer.

Vous ne pouvez plus rien faire vis-à-vis de votre programmation génétique ni vis-à-vis de vos expériences formatrices. Ce train a quitté la gare ! Par contre, vous pouvez investir temps et énergie dans le développement de « votre version 2.0» : au lieu de toujours réagir de la même façon, on peut comprendre les mécanismes qui nous conduisent à agir de telle ou telle manière et développer la capacité de se conduire de façon plus productive la prochaine fois.

Après des événements chocs comme le Brexit ou l’élection de Trump en 2016, le système international est-il sur la voie d’un échec programmé ? Il est évident que nous vivons dans une période délicate, marquée par plusieurs inquiétudes majeures. Elles incluent la perte de confiance des citoyens envers le système économique et politique et les élites qui les animent – perte de confiance qui dans beaucoup de pays ouvre la porte au populisme et à la tentation protectionniste. Il y a également les enjeux écologiques, mais aussi le financement des systèmes de santé face à une population vieillissante et des systèmes de retraite dans un contexte de faible taux de rendement. Dans ce contexte, la difficulté pour les leaders consiste à expliquer calmement, honnêtement et avec empathie l’ampleur des problèmes, puis de proposer des solutions qui ne sont malheureusement pas instantanées. La tâche des leaders d’aujourd’hui est très difficile, car ils doivent « vendre de la douleur» et encourager la gratification différée. Ceci dit, je ne crois pas qu’il faille céder au pessimisme.

Pourquoi ? Malgré cet environnement volatile et complexe, nous jouissons toujours d’une sécurité relative, d’un système de santé et de systèmes de retraite qui fonctionnent. A travers le monde, le système économique des trente dernières années a sorti des centaines de millions de gens de la pauvreté. La mondialisation a produit des effets extraordinairement positifs ! Malheureusement, les coûts et bénéfices de ce système n’ont pas été répartis de façon uniforme, entre les pays (certains pays ont plus bénéficié que d’autres) et à l’intérieur de chaque pays (où certains groupes ont plus bénéficié que d’autres).

Comprenez-vous qu’on montre du doigt les élites qui seraient coupées des réalités ? Oui. La révolte contre les élites politiques, industrielles et culturelles est bien réelle, même si elle est plus perceptible dans certains pays que dans d’autres.

Source : www.letemps.ch/economie

Lorsqu’un supérieur commence à avoir des doutes sur l’efficacité d’un collaborateur ou d’une collaboratrice, une dynamique particulière se met en place. Le patron donne des instructions de plus en plus spécifiques, effectue un suivi de plus en plus serré et devient de plus en plus tendu dans les échanges avec le collaborateur, même s’il essaiera de le dissimuler.


La Fonction RH à l’ère Digital : L’indispensable adaptation

BEHI TogbaDirecteur du Développement des Ressources Humaines - CIE

CONTRIBUTIONCONTRIBUTION

De nos jours, à partir d’un Smartphone on peut téléphoner, travailler, jouer, s’informer,

tweeter, publier sur Facebook, instagram, Snapchat…, valoriser ou écorner l’image d’une entreprise sur YouTube. Le Smartphone est tellement présent dans notre quotidien que certains d’entre nous deviennent « nomophobes » (1). Tout cela est rendu possible grâce à l’évolution technologique et au développement de l’Internet. A l’origine de la création du Web (2) au tournant des années 1990, TIM Berners Lee, principal inventeur, souhaitait qu’Internet soit un espace où chacun puisse échanger et partager. Dans sa conception, le Web était donc social.Avec l’avènement des réseaux sociaux, le rêve est devenu réalité ! Ce qui fait dire à Anne-Sophie NOVEL (3) : « l’essor du numérique apporte partages et échanges d’informations sans précédent et fait développer une

mentalité 2.O » L’essor du Numérique, c’est bien l’ère du Digital ! A l’ère du Digital, chaque collaborateur diffuse du contenu : il peut donner son avis, interagir avec des milliers de personnes à travers le monde, faire un commentaire sur son entreprise et ce, sans approbation préalable de celle-ci.A l’ère du Digital, le pouvoir est de plus en plus « au bout des doigts ». Il est même donné au consommateur qui, une fois passé la porte de l’entreprise, en devient un collaborateur. A l’ère du Digital, LinkedIn et Viadeo voient le jour. Le profil sur ces réseaux sociaux est une nouvelle carte d’identité professionnelle, sinon une publicité visible.Entre les réseaux sociaux et le smartphone, il y a une telle interdépendance que l’on est à se demander si l’explosion des premiers aurait été possible sans le succès de l’autre. Une chose est certaine : le Web social et le Mobile sont aujourd’hui complémentaires. Et

leur développement est fortement influencée par les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), les quatre grandes firmes américaines qui dominent le marché du Digital.A y regarder de près, le changement en cours impacte inéluctablement les hommes et les femmes de l’entreprise et leurs interactions. Aujourd’hui, tout collaborateur qui manipule au quotidien le digital, peut accéder à sa vie privée depuis son espace professionnel ou à la vie professionnelle depuis son espace privé. Avec l’arrivée du digital la plupart des métiers de l’entreprise deviennent digitaux, si ce ne sont de nouveaux métiers qui apparaissent avec des compétences spécifiques, notamment, Web Designer, Social Media manager, Data scientist, Community Manager ou autres métiers liés à l’e-commerce…En dépit de cette transformation, beaucoup de nos dirigeants et Managers continuent de voir les jeux de pouvoir en termes de maitrise de


l’information, de contrôle des équipes et des territoires. C’est encore leur grille de lecture privilégiée.Et pourtant, tout cela est en train de voler en éclats. L’information est partout et de moins en moins chez le supérieur hiérarchique, l’évaluation devient plus collective avec une vision à 360 degrés, le pouvoir se dilue et le leadership se gagne et se transmet par la crédibilité, la compétence et la créativité.C’est bien toute l’identité au travail qui se transforme ainsi que le cœur de la fonction Ressources Humaines : l’acquisition et le développement des talents, l’évolution du rôle de recruteur et des stratégies de recrutement sur un marché de l’emploi concurrentiel, l’intégration des

nouveaux collaborateurs, la mobilité, l’engagement des collaborateurs, la gestion de la formation par le biais du E-learning, des Mooc et autres innovations en la matière. La fonction RH peut-elle donc ignorer cette transformation ? Elle qui, depuis plus de dix ans, s’est battue pour devenir un partenaire stratégique dans l’entreprise, pour être au cœur du business ? Dans la mesure où ces évolutions influent directement sur le comportement de ses clients internes que sont les collaborateurs, son attentisme n’a pas droit de cité, sinon sa marge de manœuvre s’en trouve réduite. La fonction RH n’a donc pas le choix. Elle doit non seulement en avoir conscience, mais et surtout, elle doit

s’adapter, puis agir. Agir en s’imprégnant de cette nouvelle donne, en accompagnant l’entreprise dans ce défi à la fois technologique et humain qu’est la Digitalisation et en aidant celle-ci à intégrer au mieux la culture digitale à la sienne propre. La fonction RH doit alors adopter les nouvelles technologies, créer de nouvelles expériences pour générer plus d’engagement chez les collaborateurs à chaque point de contact de leur cycle de vie au sein de l’entreprise.Sur ce chemin, le DSI, le DIRCOM et le Directeur Marketing dont les métiers sont déjà sous l’effet du Digital, deviennent des partenaires privilégiés.


CONTRIBUTION

Simon Baron Chief science & Innovation AssessFirst

Le recrutement prédictif est devenu la méthode la plus avancée pour sélectionner des candidats. Cela s’explique par le besoin des professionnels RH de s’appuyer sur des éléments tangibles pour prendre leurs décisions, et le poids du CV qui a considérablement baissé.Dans le même temps, la politique de mobilité dans l’entreprise s’est considérablement musclée avec la mise en place des entretiens de carrière et la construction de

parcours professionnels. Les collaborateurs sont en demande d’évolution et l’entreprise veut capitaliser sur les personnes qu’elle a formées et qui se retrouvent dans son projet. Le point commun de ces sujets ? Le besoin d’anticiper la capacité des gens à réussir dans un poste pour lequel ils ont peu (ou pas) d’expérience. Le recrutement prédictif a montré que c’était possible, factuellement. Voyons ce qui est transposable dans le cadre de la mobilité.

La Science des equipes qui Réussissent

Préfériez-vous faire un job qui vous passionne avec des collègues que vous ne supportez pas ou un job que vous n’aimez pas avec des collègues que vous adorez ?Heureusement que la réalité ne se limite pas à ces deux options ! Cela dit, cette question rappelle à quel point ces notions sont indispensables à notre réalisation personnelle. Quand on y réfléchit bien, nous passons autant (voire plus) de temps avec la personne qui travaille à côté de nous qu’avec notre famille ou nos amis.

Pourquoi s’entendre avec ses collègues n’est pas juste « sympa » ?S’entendre avec les personnes que l’on côtoie au quotidien n’a pas à faire l’objet d’un débat : on a beau parler de travail, de détachement affectif, de distinction avec la vie privée… il n’en reste pas moins qu’on est personnellement affecté (positivement et négativement) par les relations que nous entretenons au quotidien avec les autres.À partir de là, le sujet de l’affinité professionnelle doit avoir toute sa place dans les entreprises, et notamment lors du

recrutement ou de la constitution d’équipes de travail. En fait, il l’est depuis longtemps. On dit « il y a un bon fit entre eux », on parle d’« avoir le feeling » lors des entretiens…Tout ça, c’est du vécu et il est important d’en parler. Mais chez AssessFirst, sinous nous sommes appropriés ce sujet, c’est parce qu’il s’agit aussi de science. Il y a en effet des éléments tangibles qui nous ont poussé à étudier puis implémenter l’analyse de l’affinité professionnelle au cœur de notre application.

Le MIT et « The new science of building great teams »En 2012, des chercheurs du MIT se sont intéressés à ce qui pouvait expliquer que certaines équipes obtenaient de meilleurs résultats que d’autres. Pour eux, un facteur de différenciation si présent à travers les entreprises ne pouvait pas s’expliquer par une espèce d’alchimie entre les personnes, mais bien par de la science. Ils se sont penchés sur la façon dont les membres des équipes communiquaient entre eux. Plus précisément, ils ont mesuré les interactions entre les individus, mais uniquement sous l’angle quantitatif


(nombre et durées des échanges entre les personnes), et pas du tout au contenu de leur communication.Méthodologie de l’étude.Les chercheurs du MIT ont doté des équipes similaires (par exemple en call center) de badges enregistrant leurs déplacements et les ont suivi durant 6 semaines. Ces badges permettaient de mesurer la proximité des personnes, et donc de savoir quelles étaient celles qui interagissaient entre elles, combien de fois et combien de temps par jour.

Résultats.Deux facteurs expliquent à eux seuls un tiers de la performance d’une équipe de travail. Les scientifiques du MIT ont

nommé le premier « Énergie » : il s’agit du degré de contribution de chacun de ses membres à la communication. Il a été mesuré par le nombre d’interactions entre les individus qui est important dans les meilleures équipes, alors que les équipes les moins performantes sont constituées d’un sous-groupe distinct (souvent celui constitué du manager et de deux adjoints privilégiés) puis de personnes indépendantes.

Le second facteur est l’« Engagement »: il s’agit du degré d’interaction entre chaque membre de l’équipe, ou interconnexion. Les équipes les plus performantes sont celles où chacun a des relations avec les autres,

indépendamment des meetings collectifs. Dans les équipes les moins performantes, il y a souvent un ou deux connecteurs clés dans l’équipe qui passent du temps avec tout le monde, mais les autres personnes sont plutôt passives et ne vont pas d’elles-mêmes créer de connexions avec les autres.Mais comment faire en sorte d’avoir des équipes qui communiquent et interagissent efficacement ensemble ? Pour nous, la clé se trouve dans cette question. Car comme l’ont constaté les chercheurs du MIT, il y a des équipes dans lesquelles ce lien est spontané, alors que dans d’autres il n’existe pas.

AssessFirst et l’affinité profes-sionnellePartant de ces constats, nous nous sommes appropriés le sujet de l’efficacité collective avec cet objectif : comprendre pourquoi certaines personnes travaillent facilement ensemble, alors que d’autres non. Pouvoir répondre à cette question, c’est anticiper le degré d’énergie et d’engagement des personnes entre elles.

Méthodologie de l’étude.Au cours de 2017, nous avons proposé aux membres de différentes équipes de travail de compléter une enquête d’efficacité collective (avec notamment des questions sur la qualité de leurs interactions) ainsi que nos 3 tests (personnalité, motivations et raisonnement) afin de prendre la mesure de leurs caractéristiques individuelles. Nous avons ensuite étudié la qualité des relations entre les personnes en fonction de leur personnalité, de leurs motivations, ainsi que de leur raisonnement. Cette

recherche, issue de la qualification de 4297 relations interpersonnelles, nous a permis d’arriver aux conclusions suivantes.

Résultats.Nous sommes arrivés à plusieurs constats, dont voici les principaux :

# L’affinité professionnelle est un concept multi-facettes : bien qu’un facteur général ressorte des résultats et qu’il traduise un degré d’affinité entre les personnes, elles peuvent s’entendre sur certains aspects de la relation plus que sur d’autres. Par exemple, elles sont en accord dans la façon de penser un projet mais pas toujours dans la façon de le réaliser.

# Nous avons constaté que les relations entre les personnes sont asymétriques : chacune d’elles ne vit pas la relation avec l’autre exactement de la même manière. Parfois, l’affinité professionnelle n’est donc pas réciproque.

# L’affinité entre deux personnes corrèle à .51 (p<.001) avec la fréquence de leurs échanges. Il s’agit donc de notions très liées comme nous l’avions anticipé.

# À partir des caractéristiques individuelles évaluées par les tests AssessFirst, nous avons pu développer un algorithme qui anticipe la qualité de la relation entre les personnes en étant juste 7 fois sur 10 au lancement de la beta.

ConclusionCes premiers travaux sont concluants à deux niveaux : d’une part pour avoir réussi à mesurer l’importance tangible de l’affinité professionnelle sur la performance collective, d’autre part pour avoir développé un outil pour la mesurer.Nous sommes désormais en mesure d’anticiper dans quelle mesure des personnes vont avoir des facilités à travailler ensemble, et par conséquent anticiper leur performance collective.

Tous les membres de l’équipe ne communiquent pas entre eux. Il existe plutôt des sous-groupes avec des relations privilégiées.Certaines personnes sont au centre (souvent les managers) alors que d’autres sont isolées.

ENGAGEMENT FAIBLELes interactions entre les membres de l’équipe sont riches : chacun possède des connections spécifiques avec les autres. Les liens entre les personnes sont donc forts.La communication est uniforme. Tout ne passe pas par quelques personnes clés.

ENGAGEMENT FORTLa somme totale de l’énergie de l’équipe est générée principalement par trois de ses membres. L’équipe ne tient finalement qu’à ce noyau dur qui s’investit plus que les autres pour nourrir une dynamique collective.

ENERGIE FAIBLEChacun des membres de l’équipe contribue à la dynamique du groupe. Tous ont une place pour s’investir et participer au travail en commun. Les compétences de l’ensemble des personnes et mise à contribution.

ENERGIE FORT

African Diaspora’s Recruitment and Entrepreneurship Annual Meeting

LES RENCONTRES ANNUELLESDU RECRUTEMENT ET DE L’ENTREPRENEURIAT POUR LA DIASPORA AFRICAINE

PARIS - La Défense - Renaissance Hôtel, France24 - 26 Mars 2017

Ministère de l’Intégration Africaine et des Ivoiriens de l’Extérieur

CONTEXTE ET JUSTIFICATION

OBJECTIFSL’objectif général de l’African DREAM est d’une part, de prospecter et de faciliter le recrutement des Africains de la diaspora et, d’autre part, d’apporter un appui conseil et une assistance aux promoteurs de projets d’investissement en Afrique afin d’accroître significativement leur contribution au développement du continent.

Plus spécifiquement, il s’agit de :

• offrir aux entreprises basées en Afrique un cadre formel de recrutement de jeunes cadres à fort potentiel à l’international;

• mettre à la disposition de la diaspora africaine toutes les informations relatives aux opportunités d’emploi et d’investissement en Afrique ;

• susciter chez les cadres évoluant à l’étranger la volonté de retourner dans leurs pays d’origine en vue du transfert de compétences indispensable au développement de ceux-ci ;

• promouvoir et accompagner les projets d’investissement des entrepreneurs africains de la diaspora.

LE CONCEPT African DREAMLe concept African DREAM (Diaspora’s Recruitment and Entrepreneurship Annual Meeting), épouse le rêve des cadres africains de la diaspora de contribuer au développement et à l’essor économique du continent africain. Qu’il s’agisse de la diaspora béninoise, burkinabè, ghanéenne, guinéenne, ivoirienne, malienne, nigérienne, togolaise, sénégalaise, camerounaise, nigériane, kenyane ou encore marocaine, etc. nombreux sont les cadres africains formés dans les universités occidentales et exerçant dans de grandes entreprises et multinationales en Europe, aux Etats-Unis, au Moyen-Orient et en Asie, qui nourrissent l’ambition de rentrer dans leurs pays en Afrique.

Le concept African DREAM ambitionne d’être cet espace qui favorise et facilite ces retours par l’intégration de ces cadres dans les secteurs public, parapublic et privé en Afrique, mais aussi et surtout par le canal de l’entrepreneuriat et l’investissement.A rebours du mouvement des jeunes africains tentés par l’immigration, African DREAM entend exalter le rêve africain et promouvoir le retour des cerveaux. L’African DREAM, c’est aussi promouvoir la mobilité des compétences et des talents africains au sein de l’espace CEDEAO et sur tout le continent.

La plupart des pays africains aspirent à devenir des pays émergents. La Côte d’Ivoire s’inscrit également dans cette vision à travers son Plan National de Développement 2016-2020 (PND 2016-2020). Elle a besoin de Ressources Humaines de qualité pour accompagner résolument cette marche vers l’émergence. Le philosophe Jean BODIN disait : ‘‘Il n’y a de richesse que d’hommes’.’ La diaspora ivoirienne regorge de femmes et d’hommes qualifiés, auréolés de l’expérience à l’international à travers des grands groupes et multinationales.

Le Président de la République, Son Excellence Monsieur Alassane OUATTARA, a lancé un vibrant appel à cette diaspora ivoirienne pour son retour au pays en vue de mettre ses compétences et expériences au service de son développement. Dans cette dynamique, le Gouvernement a mis en place la Direction Générale des Ivoiriens de l’Extérieur (DGIE) qui a pour mission de faciliter le retour et l’intégration des Ivoiriens de la diaspora dans leur pays natal.

En effet, au-delà de l’exemple de la Côte d’Ivoire, les cadres africains expatriés et les étudiants en fin de cycle dans des prestigieuses écoles à l’étranger, sont souvent confrontés à des difficultés d’insertion économique et sociale. Forts de leurs compétences,

de l’expérience et de l’expertise acquises à l’extérieur, ces jeunes talents expriment, pour une part significative d’entre eux, une envie irrépressible de rentrer au pays. Mais, se posent les problèmes liés au manque d’informations sur les opportunités existantes, aux délais des processus de recrutement, aux réticences de l’entourage, etc. A ce constat, pour diverses raisons, s’ajoutent les innombrables écueils que rencontrent les membres de la diaspora dans la structuration et la réalisation de leurs projets d’investissement et de création d’entreprises en Afrique.

Sous ce rapport, les rencontres annuelles du recrutement et de l’entrepreneuriat de la diaspora, DIASPORA’S RECRUITEMENT AND ENTREPRENEURSHIP ANNUAL MEETING (DREAM), viennent répondre efficacement à cette problématique.

Cet évènement se positionne comme une plateforme de rencontre entre les jeunes de la diaspora, les Directeurs Généraux, les Chefs d’entreprises, les Décideurs et les Gestionnaires des Ressources Humaines, mais également, un cadre d’exposition et de développement de projets d’investissement des entrepreneurs de la diaspora pour relever les défis d’un essor économique et social durable en Afrique.

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CONTENU

PROGRAMME

CIBLES

Jeudi 23 Mars 2017• Accueil à l’aéroport international Charles De Gaulle et installation

à l’Hôtel Renaissance-Paris-La Défense• Déjeuner libre à l’Hôtel Renaissance-Paris-La Défense -Retrait de

badges et de kits participants• Rencontre d’affaires avec Business France suivi du dîner de

bienvenue

Vendredi 24 Mars 2017• Conférence inaugurale suivie d’échanges• Conférence partage d’expériences sur le Capital Humain DRH

Afrique - DRH Europe• Coaching (Motivation des salariés, Gestion des talents, Leadership

; Recrutements)• Présentations suivies d’échanges sur les dispositifs existants pour

accompagner l’impatriation de la diaspora (Investment Day)• Dîner touristique

Samedi 25 Mars 2017• Conférence suivie d’échanges: L’inversion

de la fuite des cerveaux, quels enjeux pour une Afrique émergente ?

• Entretiens d’embauche - Rencontres de recrutement - Networking

Dimanche 26 Mars 2017• Networking - Quartier libre

L’African DREAM 2017 sera marqué par quatre (04) activités majeures :

• Conférences - partage d’expériences sur des thématiques RH et Leadership

• Entretiens - Recrutements • Sessions sur les opportunités d’investissement • Visites touristiques - Networking

• Chefs d’Entreprises, Directeurs Généraux et Décideurs• Gestionnaires des Ressources Humaines• Directeurs et Chefs de Départements• Cabinets de recrutement et de placement• Etudiants, cadres et entrepreneurs africains vivant à

l’étranger• Diplômés des universités et grandes écoles d’Europe,

d’Amérique, du Moyen-Orient et d’Asie• Institutions et organismes en charge de la promotion de

l’impatriation et de l’investissement• Organismes de promotion et de financement de projets

UNE OPPORTUNITÉ UNIQUE• Participer à African DREAM c’est :

Recruter des jeunes cadres de la diaspora à fort potentiel

• Participer à African DREAM c’est :Favoriser et accompagner le retour d’une classe de jeunes cadres africains compétents et expérimentés

• Participer à African DREAM c’est :Accompagner des projets d’investissement des cadres de la diaspora partout en Afrique

• Participer à African DREAM c’est :Bâtir en toute confiance l’Afrique de demain

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African Diaspora’s Recruitment and Entrepreneurship Annual Meeting


La 19ème édition des Journées Africaines des Ressources Humaines (JARH) organisée par l’Association Nationale des Professionnels de

Gestion des Ressources Humaines du Bénin (ANPGRH) s’est tenue du 17 au 19 novembre 2017 à Cotonou. Fait mémorable ! Ce séminaire a battu le record d’affluence avec plus de 300 participants venus de tout le Bénin, de l’Algérie, du Burkina Faso, de la Côte d’Ivoire, de la RDC, de la France, de la Guinée, du Mali, du Maroc,

de la Mauritanie, du Tchad, de la Tunisie, du Sénégal, du Cameroun et du Togo. Autre fait notable, c’est la présence remarquable d’un grand nombre d’experts RH (Universitaires et praticiens) qui ont planché, deux jours durant, sur le thème : « Positionnement stratégique de la fonction RH et performance des Organisations ». En effet, les JARH sont des opportunités pour échanger sur des grands sujets qui touchent les ressources humaines au niveau africain, de partager et de promouvoir une vision

JARH 2016 : uneSPECIAL JARH BENIN


mobilisation record

africaine du management valorisant le capital humain. Ces assises servent à partager les bonnes pratiques RH afin de contribuer à renforcer la cohérence organisationnelle des entreprises et organisations en Afrique. En réussissant l’organisation de ces journées, le Bénin, à travers sa jeune association, a certainement impulsé un

autre soufle à la famille RH et donné la preuve de son engagement à prendre toute sa part dans la valorisation des RH sur le continent. La cerise sur le gâteau a été la visite à Ouidah, ville chargée d’histoires et de mystères, située à 42 kilomètres de Cotonou. Cette balade touristique a permis aux différentes délégations

de découvrir une période honteuse de l’histoire de l’Afrique (l’esclavage) mais aussi les mystères et les splendeurs de ce pays. L’édition 2016 de ce rendez-vous panafricain ayant tenu toutes ses promesses, rendez-vous est donc pris pour 2018 en Algérie.

Photo de famille de Présidents d’associations RH

Pose devant le Musée de l’histoire de Ouidah

Envoyé spécial à CotonouFangma Coulibaly


SPECIAL JARH BENIN la tribune des experts

Cette conférence était axée principalement sur la typologie des missions selon Dave Ulrich,

Professeur américain en GRH, les attentes évolutives de la fonction RH ainsi que les tendances 2017-2020 pour la fonction RH. D’entrée de jeu, l’expert a présenté « la roue de compétences RH » mettant en lumière les compétences nécessaires pour manager les paradoxes. C’est ce qu’il a appelé « Les compétences pour être un “Paradox Navigator’’ ». Démontrant le lien étroit du mangement « RH utile » et la rentabilité de l’organisation, le conférencier a identifié les quatre activités RH créatrices de valeur, à savoir le développement de la performance des salariés via la formation et l’engagement, la mise en place des solutions RH innovantes pour résoudre des problématiques business, le pilotage de l’activité RH via l’analyse des données, et la gestion et l’utilisation des données pour fournir aux managers et à la Direction des informations pertinentes pour des prises de décisions optimales. M. Peretti a clos son propos en présentant «Les défis RH à l’ère de la révolution digitale et de la mondialisation ». Selon lui, les sept défis pour être un partenaire stratégique reconnu sont de « développer l’engagement des salariés, attirer et développer les talents, réussir le changement digital, transformer le mangement, manager la diversité, garantir le développement durable et revitaliser le dialogue social ».

Positionnement stratégique de la fonction RH et performance des organisations

Jean-Marie PeretttiExpert RH, Président de l’Institut international de l’audit social

La communication introductive de cette édition des Journées africaines des ressources humaines a été prononcée par M. Jean-Marie Peretti, Expert RH, Président de l’Institut international de l’audit social sur le thème « Positionnement stratégique de la fonction Ressources humaines et performance des organisations ».

La 19ème édition des Journées africaines des ressources humaines a été une véritable tribune de partage d’expériences. En témoignent les nombreuses communications autour du thème central « Positionnement stratégique de la fonction RH et la performance des organisations »


la tribune des experts

Les organisations sont en cours de transformation. Cette transformation se traduit par une nouvelle répartition des responsabilités au niveau du

leadership. Fabrice Comlan explique que la fonction RH doit travailler à « l’affirmation de son positionnement au niveau de l’entreprise, la définition d’une politique RH transversale déclinable, la répartition efficace, les responsabilités entre le niveau Groupe et le niveau Métier/ Business, la conception d’un modèle opérationnel qui soit aligné avec les priorités d’optimisation des coûts, l’accompagnement des projets de transformation et la faisabilité humaine et sociale des initiatives de l’entreprise ».Toujours selon Fabrice Comlan, des outils permettent à cette fonction RH d’être plus performante. Il s’agit entre autre de « la gestion du système de paie et des systèmes d’information RH confiés à un tiers, de l’ externalisation mono processus du SI et des activités, comme la paie, le sourcing / screening de candidats à recrutement, la gestion du plan de formation. Il a aussi insisté sur l’importance de « confier à un acteur externe la gestion administrative de l’ensemble des processus RH ». A cela s’ajoutent d’autres outils de performance de la fonction RH comme le regroupement sous forme de centre de services partagés des activités dites « transactionnelles » (à volumétrie élevée et à disparité réduite) afin de faire des économies d’échelle, la constitution de cellules d’expertise pouvant conseiller les RH généralistes et les opérationnels sur des sujets nécessitant des compétences particulières, par exemple la rémunération, l’expatriation, le juridique, l’audit des processus existants et la cartographie des risques RH. La définition des activités de contrôle interne sur les processus RH, le benchmark interne et externe et enfin la ré-conception des processus en prenant en compte les bonnes pratiques et les activités de contrôle sont autant d’outils permettant une meilleure organisation de la fonction RH…

Problématique de l’organisation et de l’efficacité de la fonction RH

Fabrice Comlan, Senior manager People & organisation lead pour l’Afrique francophone et Maghreb – PWC, a passé en revue les nouveaux enjeux du positionnement stratégique de la fonction RH nécessaire à l’efficacité des organisations.

Fabrice Comlan Senior manager People & organisation lead pour l’Afrique francophone et Maghreb – PWC


Prof. Judith GlidjaAgrégée des universités UAC/HERCI/FASEG

SPECIAL JARH BENIN la tribune des experts


Le bilan social est un constat de la situation sociale de l’entreprise pour favoriser la concertation. Le bilan

social est obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés et est diffusé en priorité aux partenaires sociaux. Selon Judith Glidja, « Il compte près de 170 indicateurs classés en 7 grandes rubriques parmi lesquelles l’emploi, la rémunération, les conditions d’hygiène et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les relations professionnelles, les autres conditions de la vie relevant de l’entreprise…». Au sens strict, le Professeur Glidja explique que

le bilan social est un document unique qui présente un ensemble de données et d’indicateurs de la vie sociale et de la gestion des ressources humaines d’une organisation. Au sens large, le bilan social récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social, indique-t-elle. « Il comporte des informations sur l’emploi, les rémunérations et charges accessoires, les conditions d’hygiène et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les relations professionnelles, ainsi que sur les conditions de

vie des salariés et de leur famille dans la mesure où ces conditions dépendent de l’entreprise ». Les objectifs du bilan social, toujours selon Judith Glidja, c’est d’informer, de suivre des données sociales, mesurer les résultats des politiques sociales, diagnostiquer, détecter des dysfonctionnements, identifier leurs causes, prévoir, alerter les responsables sur des dysfonctionnements, anticiper les évolutions, gérer, améliorer la gestion sociale et orienter les comportements dans le sens des politiques Ressources Humaines.

Bilan social et tableau de bord des RHLe bilan social a été expliqué par Pr Judith Glidja. Il ressort de sa communication que ce concept constitue un précieux indicateur de la qualité des rapports sociaux et surtout de la vie de l’entreprise.

L’audit a été transposé à la GRH. Et il est devenu audit social. Le prof Judith Glidja a dans son approche

définitionnelle de ce terme, repris la définition de l’Institut d’audit social (IAS) : « L’audit social est une forme d’observation qui tend à vérifier si une organisation a effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait, si elle utilise au mieux ses moyens, si elle conserve son autonomie et son patrimoine, si elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir faire, si elle respecte les règles de l’art et sait évaluer les

risques qu’elle court ». Aussi, a-t-elle situé la place de l’audit dans la gestion des ressources humaines. « L’audit est un élément fondamental dans la gestion des Ressources Humaines. Pour ce faire, il faut définir les objectifs, la façon dont on va les atteindre, l’échéancier. On évalue les résultats pour affiner les décisions dans un cycle d’amélioration continue. Ensuite, il faut prendre les mesures correctives pour arriver au résultat et s’assurer que cet acquis demeurera stable», a-t-elle précisé. L’audit social occupe également une

place très importante dans la stratégie de l’entreprise. Enfin, il découle de la communication de Judith Glidja que l’audit social répond à 3 questions. Quelles sont les ressources humaines mobilisables et pour quel projet ? Quelles sont les menaces sociales qui pèsent sur l’organisation et les dysfonctionnements qui en sont la source ? Les décisions prises dans la gestion sont-elles en harmonie avec les objectifs sociaux de l’organisation ? Ces questions doivent conduire à une optimisation dans la gestion du capital humain de l’entreprise.

Audit socialLe terme audit est habituellement réservé au domaine comptable et financier où il désigne les opérations de contrôle et de vérification des données chiffrées fournies par les entreprises. Le professeur Judith Glidja explique comment il est intégré dans la gestion des ressources humaines.



SPECIAL JARH BENIN

Le pari de la mobilisation réussi


L’Universitaire a introduit sa présentation en montrant la position des femmes dans l’emploi en Afrique à travers

leur progrès dans l’enseignement, dans la politique et dans la vie économique. Mais, elle a toutefois indiqué que des inégalités liées aux rôles sociaux, aux stéréotypes et aux préjugés demeuraient. Pourquoi réduire les inégalités entre femmes et hommes ? A cette question, le Pr Cornet a fait savoir que cela répond à une logique économique avec des contingences liées à l’efficacité et l’efficience, et une logique sociale en rapport avec le respect des lois. Pour cela, un dispositif d’actions a été élaboré prenant en compte l’égalité des droits, des chances, de traitement et la gestion de la diversité. Ainsi, les différents axes d’action énoncés par le professeur comme solutions sont d’ordre individuel, sociétal et organisationnel. Selon elle, les actions centrées sur les individus nécessiteraient la formation, la sensibilisation aux stéréotypes et aux préjugés des recruteurs, l’amélioration des compétences et connaissances des femmes, et l’information sur le cadre légal et les raisons de soutenir des politiques d’égalité. S’agissant des actions orientées sur l’organisation, elle préconise l’évaluation et la révision des politiques de GRH et des outils, la mise en place des réseaux de soutien aux femmes pour leur carrière. Outre ces mesures, elle recommande, entre autres, la mise en place de lois et règlements punissant les discriminations directes et indirectes, l’obligation de remettre un rapport annuel sur les statistiques sexuées et un plan d’action d’égalité ainsi que la création des services de garde d’enfants et de prise en charge des personnes dépendantes.

« Egalité professionnelle Femmes-Hommes : quels enjeux pour la GRH en Afrique sub-saharienne ? » a été l’une des communications les plus suivies.

Egalité professionnelle Femmes-Hommes : quels enjeux pour la GRH en Afrique sub-saharienne ?

Pr Annie Cornet Professeur à HEC-Université de Liège (Belgique)



SPECIAL JARH BENIN

De ces différents axes, il a d’abord insisté, en ce qui concerne le premier, sur la culture africaine qu’il

a présentée comme « plurielle et chargée de tradition à tendance lourde avec une valeur accordée à la famille, à la transcendance, au partage, à la solidarité intergénérationnelle, le rapport au temps et au travail fondé sur la croissance humaine et non sur la productivité du capital, etc ». L’autre pan de cette articulation a porté sur la gestion des ressources humaines dont l’une des définitions selon le Docteur est « l’art d’organisation du travail pour améliorer la productivité de la main-d’œuvre (quantité et qualité de travail produit en un temps T) ». S’agissant de l’adéquation GRH-Culture africaine, Dr Agbota a expliqué s’être appuyé sur une approche ethnologique et anthropologique axée sur l’oralité (questionnement des sages dépositaires de la tradition) et l’analyse des textes des chercheurs endogènes et exogènes ayant questionné notre histoire. Aussi, il ressort que le modèle de gestion des ressources humaines dans le royaume d’Abomey s’appuie sur le développement des talents. Dans ce royaume, des systèmes de détection de ces talents ont été identifiées : il s’agit entre autres de l’observation directe, la séduction, le concours ou l’apprentissage. La fidélisation des talents est devenue possible grâce au mariage à une princesse, l’installation au palais royal, la responsabilisation dans le processus de production des biens et services et la reconnaissance du mérite (dons spéciaux, nomination à la cour royale). « Ce processus de gestion des ressources humaines a donné au royaume d’Abomey de grands noms de professionnels de différents métiers qui en sont fiers jusqu’à nos jours », a conclu le Docteur.

La GRH, entre quête d’une identité africaine et recherche de productivité dans un contexte

d’émergence économique : « Le modèle Guèdègbè dans le Royaume du Dahomé »

Dr Gérard Agbota a présenté sa communication à travers sept (7) axes à savoir la tentative de clarification conceptuelle, le contexte de l’étude, la problématique et la méthodologie, le modèle de gestion des ressources dans le Royaume du Dahomé, la leçon à tirer, les Etats de l’Afrique francophone au sud du Sahara manquent d’hommes d’Etat, etc.

Dr Gérard AgbotaConsultant international en gestion des ressources humaines



Marcel Zadi KESSY, Premier Président du Conseil d’Administration du Groupe SODECI-CIE et concepteur de la politique managériale du groupe

et auteur de « Culture africaine et gestion de l’entreprise moderne », fait selon Madame N’Drin les constats suivants : l’Afrique a beaucoup de difficultés à amorcer son développement économique. A formation et compétences égales des travailleurs et dirigeants, plusieurs entreprises d’ailleurs prospèrent alors que de nombreuses entreprises africaines font faillite. La gestion de l’entreprise moderne obéit à des règles universelles de management. Aussi, dans la vision de MZK, l’entreprise moderne en Afrique doit-elle s’adapter au milieu africain. La politique managériale de la CIE qui s’inspire de ses réflexions revêt donc deux aspects selon madame N’drin Bonny Emma : des techniques modernes de management et la prise en compte de l’environnement socio-culturel Africain. La société africaine a des valeurs culturelles dont certaines sont positives dans le cadre du développement de l’entreprise moderne : la mentalité communautaire, le sens de la discipline, le contrat de confiance, le sens de l’hospitalité, l’esprit de solidarité. La société africaine a des valeurs culturelles en revanche qui peuvent constituer des facteurs corrosifs pouvant nuire aux intérêts de l’entreprise moderne : le mythe du chef, la pensée magique, la gestion singulière du temps, la culture de l’oralité, le culte du secret...Au démeurant, pour réussir l’entreprise moderne africaine doit s’adapter au milieu africain par la valorisation des aspects de la culture africaine compatibles avec la gestion de l’entreprise moderne, la mise en place de principes de base et d’outils pour bâtir une politique de management en vue de combattre et neutraliser les aspects de la culture africaine qui constituent des freins au bon fonctionnement de l’entreprise moderne, un partage du pouvoir pour éviter que la Direction Générale intervienne quotidiennement dans les activités courantes. Aussi, ce management repose-t-il sur des valeurs telles que le mérite, la prise en compte du genre et une politique sociale en faveur des employés. Car le travailleur africain subit une pression culturelle communautaire qui peut être à l’origine de contre-performances professionnelles et avoir un impact négatif sur les résultats de l’entreprise.

Culture africaine et GRH : des réalités face au défi de performance des organisations

Madame N’Drin Bonny Emma a décortiqué un ouvrage de référence : « Culture africaine et gestion de l’entreprise moderne » de Marcel Zadi Kessy, Capitaine d’industrie émérite . Un ouvrage fondateur de la politique managériale de la CIE (Compagnie Ivoirienne d’Electricité)-SODECI (Société de Distribution d’Eau de Côte d’Ivoire).

N’Drin Bonny EmmaDirecteur central DCAPPSOP CIE



SPECIAL JARH BENIN

Selon l’expert RH « on ne pourrait parler d’une dimension RH adéquate dans l’Administration que

si deux autres niveaux viennent compléter celui de la gestion administrative du personnel ». Pour lui, il convient de prendre en compte le niveau de la fonction gestion du personnel proprement dite ou gestion opérationnelle du personnel (à distinguer de la gestion administrative du personnel) et le niveau de la fonction de GRH (c’est-à-dire la gestion des activités destinées à assurer une adéquation optimale - à moyen et long terme - des ressources par rapport aux besoins, autant sur le plan quantitatif (gestion prévisionnelle des emplois) que qualitatif (gestion prévisionnelle et dynamique des compétences). Poursuivant, le consultant a stigmatisé une fonction RH marquée par un déficit de professionnalisme. M. Alioune explique qu’« une GRH efficace, bien ciblée et qui utilise au mieux les compétences de chaque agent est aujourd’hui essentielle pour l’Administration ». Aussi, a-t-il donné quelques pistes indicatives pour moderniser la GRH dans le secteur public : transformer la Direction générale de la fonction publique (DGFP) en direction des ressources humaines de l’État pour pallier à l’inconvénient de la gestion interministérielle des RH ; recueillir des bonnes pratiques de gestion et une meilleure gouvernance d’ensemble de la Fonction publique (formalisation de stratégies RH dans les ministères, élaborer conjointement des réformes touchant à l’ensemble de la Fonction publique d’Etat ; professionnaliser la fonction de GRH par une démarche d’acquisition et de mise en œuvre de nouveaux savoir-faire pratiques, de nouvelles compétences et même d’expertise.

Politique et stratégie de GRH, une institutionnalisation laborieuse dans nos administrations publiques

Doyen des RH, Alioune Faye, est intervenu sur le thème « Politique et stratégie de GRH, une institutionnalisation laborieuse dans nos administrations publiques ».

Alioune FayeDirecteur IADEP-ASPRH



les à-côtés

Un dîner gala relevé et rythméAprès la formation et le partage d’expériences, les RH ont eu droit à un somptueux dîner-gala avec des animations artistiques de haut vol. Au cours de cette soirée, les troupes artistiques locales ont fait découvrir la richesse culturelle du Bénin.

Les participants au rythme “Ventilateur”du Sénégal.

Les prestations de troupes artistiques Béninoises ont été fort appréciées

Dégustation de mets BéninoisLes Noces de cretonne (19 ans) des Jarh célébrées

Les prestations de troupes artistiques Béninoises ont été fort appréciées

Les pas de danse esquissés au rythme Ivoirien


interview avec

Nous avons mené une grande campagne de mobilisation

Edwige Adohinzin Présidente de l’ANPGRH Bénin

IRH Mag : Vos sentiments à chaud devant autant de monde !

Edwige Adohinzin : C’est un sentiment de satisfaction qui m’amine en ce moment parce que c’est plusieurs mois de sacrifice et de travail acharné qui se solde par l’atteinte de résultats. De plus, nos pairs africains nous ont fait l’honneur de venir massivement à ces journées et cela nous touche particulièrement. Déjà, en nous confiant l’organisation des JARH, nous qui sommes une association très jeune, c’est une marque de confiance énorme qui nous honore. Je suis donc très satisfaite de l’organisation de ces journées dédiées aux RH.

Comment avez-vous réussi le pari de la mobilisation ?Il faut dire que nous avons mené une grande campagne de mobilisation en interne à travers des activités qui ont réuni des RH et des professionnels du métier. Nous avons utilisé les canaux traditionnels de communications comme la télé,

la radio, les journaux, l’internet. Nous sommes également passés un peu partout en Afrique pour vendre le concept des JARH auprès de nos pairs et leur parler de l’utilité et de l’opportunité de participer à cette messe africaine des RH. Je n’oublie pas aussi l’aide des associations nationales qui ont été des relais de premier ordre ; les associations interafricaines des RH avec leurs présidents respectifs, qui ont œuvré pour la mobilisation mais aussi l’organisation de ces JARH. Aujourd’hui, cela a donné ce que vous voyez.

Vous prenez les rênes de l’AFDIP. Un mot à ce sujet…Je suis devenue la présidente de l’AFDIP à la fin de ces journées et donc c’est un appel à la mobilisation que je veux lancer. Je souhaite que cette mobilisation que nous avons constatée autour de cette édition des JARH se poursuive. Je place mon mandat sous le sceau de la révolution du monde des RH et cette révolution ne pourra être possible que si nous sommes unis, solidaires et entreprenants.

SPECIAL JARH BENIN


Pour son dynamisme et son engagement, Mme Edwige Adohinzin a été honnorée par ses pairs...

La présidente de l’ANPGRH arbore fièrement un de ses trophées...Edwige Adohinzin, Présidente de l’ANPGRH Bénin salue l’engouement

autour de la 19è édition des JARH.


SPECIAL JARH BENIN focus

Hicham ZouanatPrésident de la Confédération Africaine des Ressources Humaines (CARH)

C’est une jeune association qui a pris un challenge énorme

IRH Mag : Ces JARH ont un cachet particulier…

Hichem Zouanat : Les Journées Africaines des Ressources Humaines, c’est une tradition au niveau de l’AFDIP. Les professionnels se réunissent à cette occasion tous les deux ans. À l’Assemblée générale de l’AFDIP à Bamako, j’ai usé de mon poids pour que le Bénin organise ces JARH. C’est une jeune association créée en 2008 qui a pris un challenge énorme. Quand on voit

le déroulement de ces journées, on ne peut que se satisfaire. Le nombre de participants, la qualité des participants et l’engagement matérialisé par la présence effective de Mme la ministre du travail, de la Fonction publique et des affaires sociales donnent une autre dimension à ces JARH.

Comment est-ce que la CARH a participé à la préparation de ces Journées ?La CARH rassemble deux grandes

associations notamment l’AFDIP qui regroupe quatorze pays du nord de l’Afrique et l’association AFARMA qui regroupe également une quinzaine de pays au niveau du sud de l’Afrique. Deux ans avant que le pays hôte ne soit désigné, les premières réunions se font avec le futur Président hôte pour lui montrer comment organiser son comité, mobiliser le financement et constituer le contenu scientifique de ces journées.Tout cela a été fait brillamment moyennant beaucoup de temps et l’engagement indéfectible et franc de Mme Edwige Adohinzin, assistée par le Doyen Alioune Faye, Mme Eugénie Attia, Nouhoum Diakité, ainsi que moi-même.

Votre point de vue sur le niveau des RH en Afrique ?Si nous sommes aujourd’hui présents à ces journées, c’est que tout n’est pas encore rose. La réalité, c’est que la gestion des ressources humaines au niveau du Benin est encore à un niveau embryonnaire et c’est la situation qu’a connue n’importe quel pays dans la construction d’une vraie gestion des ressources humaines. Plus compliqué encore, la dominance du secteur public qui fait en sorte que la valeur ajoutée de la GRH dans ces administrations est moins visible, encore plus difficile à crédibiliser que dans le secteur privé. Nous sommes confiants que le Bénin connaîtra une croissance au même titre que les autres pays. L’avenir de la croissance est en Afrique et le secteur privé se développera aussi bien que le secteur public qui connaîtra une modernisation. Pour cela, l’Association Béninoise a un droit d’accompagner cette modernisation de la fonction RH et nous voudrions qu’elle soit une force de proposition dans la plupart des nouveaux textes et que cette fonction à travers l’association soit tirée vers le haut par différents évènements tel que celui-ci.

Existe-t-il un plan d’action pour les associations qui traine encore le pas ? J’ai trouvé intéressant la présence, aujourd’hui, à nos côtés, d’un pays qui a organisé les JARH il y a une quinzaine d’années, c’est le Cameroun. Le Tchad aussi, sa situation économique a fait que son adhésion au niveau de l’AFDIP est restée administrative mais nous souhaitons que cela ne soit pas seulement sur papier et le fait de les voir représentés par une délégation de deux personnes démontrent leur volonté. Il y a également, la Mauritanie qui a souhaité, dans deux ou quatre ans, être propulsée sur le devant de la scène pour organiser les journées africaines des ressources humaines. Il ne reste que le Togo qui traîne encore les pas, mais pour qui nous avons une réunion les jours à venir.


focus

IRH Mag : Vous étiez au four et au moulin pour l’organisation de ces journées. Quels sont vos sentiments présentement ?

Nouhoum Diakité : Nous sommes avant tout très impressionnés par la qualité de l’organisation de ces JARH au Bénin. Malgré la jeunesse de l’association des RH de ce pays ainsi que les difficultés organisationnelles inhérentes à ce genre d’activité, les organisateurs se sont mobilisés et ont pu proposer une activité et un contenu qui ont répondu aux attentes de tous les participants. Du point de vue de la qualité des contributions scientifiques, nous sommes également satisfaits car nous avons eu l’intervention d’experts de très haut niveau qui ont des références de niveau mondial. Nous avons eu aussi une participation record d’association nationale de RH avec la Tunisie, la Mauritanie et le Cameroun qui rejoignent par la même occasion, le noyau dur de notre association. Tous ces points nous amènent à un satisfecit général.

Quel est l’apport de l’AFDIP dans l’organisation de ces journées ?L’AFDIP opère comme une association faitière, l’idée est basée sur la solidarité de groupe. Vous avez des associations comme celle du Sénégal qui ont plus de 40 ans d’existence et d’autres jeunes associations qui viennent de naître alors nous partons du principe que les plus anciennes associations accompagnent les plus jeunes. Nous avons donc veillé à ce que chacune des associations de l’AFDIP partage son expérience avec celle du Bénin pour l’aider à orienter les thématiques qui ont été débattues au cours de ces journées. Sans oublier que le Président que je suis a assuré la coordination des activités entre le Bénin et les associations nationales. Au niveau politique, il faut signaler que l’AFDIP a atteint un statut qui lui a permis d’adresser des courriers aux plus hautes autorités de l’Etat béninois pour leur demander d’appuyer l’association nationale. C’est une première qui nous permet de dire que l’AFDIP a atteint une certaine carrure qu’il faut renforcer pour la pérenniser. Et la réussite de ces journées est une fierté et un honneur pour toutes les associations RH et augure d’un avenir plus radieux, plus serein pour ce corps de métier.

Dans quelle dynamique se situe ces changements qui s’opèrent au sein de votre association ? Nous sommes dans une dynamique de mobiliser toute l’Afrique francophone. La Guinée aujourd’hui manque à l’appel, pareil pour la RDC, le Congo. Voilà des pays qui ne sont pas avec

L’Algérie sera le pays hôte des JARH 2018

Nouhoum DiakitéPrésident de l’Association africaine des formateurs et directeurs des ressources humaines (AFDIP)

nous aujourd’hui et vers lesquels nous allons mener des actions pour les faire venir au sein de l’association. Nous voyons grand parce que nous connaissons nos faiblesses et surtout nos forces ; les prochaines JARH seront l’occasion de faire la démonstration de notre puissance quantitative et qualitative.

Est-ce qu’on a aujourd’hui une idée du prochain pays qui accueillera les JARH 2018 ?On est dans la prospective en ce moment mais retenez que le principe de l’organisation des JARH au départ était de les organiser une fois en Afrique du nord et une autre fois en Afrique au sud du Sahara. Cet équilibre a été rompu depuis l’organisation des trois dernières éditions (Côte d’Ivoire, Mali et Bénin), mais il va falloir maintenant remonter vers nos frères de l’Afrique du nord avec comme pays hôte l’Algérie si tout se passe bien. Mais nous voulons également voir loin avec l’édition de 2020 qui correspond aux 40 ans d’existence de l’AFDIP, nous allons faire des propositions en Assemblée Générale pour certainement retourner à la source de la création de l’association, c’est-à-dire au Maroc où nous ferons le nécessaire pour regrouper toute l’Afrique francophone. Nous invitons toutes les associations à la mobilisation pour le rayonnement de toutes les activités RH à travers l’Afrique.


SPECIAL JARH BENINSPECIAL JARH BENIN

Le comité d’organisation de la 19ème édition des JARH

a voulu marquer sa reconnaissance aux associations

venues du monde entier. Leurs représentants ont reçu,

lors du dîner-gala, des trophées, cadeaux et autres actes

de reconnaissance.

Témoignages de reconnaissance

Distinction honorifique décernée au Président de l’AMAGRH (Mali).

Distinction honorifique décernée au Président de l’ANDRH (France).

Distinction honorifique décernée au Président de l’ANDRH (Tchad).

Distinction honorifique décernée au Président de l’ASPRH (Sénégal).

Distinction honorifique décernée à l’Association des Gestionnaires des Ressources Humaines du Togo.

Distinction honorifique décernée au Président de l’ACPRH (Mauritanie).

Distinction honorifique décernée à Madame Adidjatou A. MATYS (MTFPA) reçu par M. Agbota, Président du Comité scientifique.

Distinction honorifique décernée au Président de l’ARFORGE (Tunisie).

les à-côtés


Distinction honorifique décernée au Président du RIGRH (Côte d’Ivoire).

Les Présidents d’Association RH, après leur distinction, posent en famille.

Le nouveau président du Réseau ivoirien des gestionnaires des

ressources (RIGRH), Soro Souleymane, a conduit une forte délégation ivoirienne aux dernières Journées africaines des ressources humaines organisées au Bénin. Officiellement investi à la tête dudit Réseau le vendredi 29 Juillet 2016 à Yamoussoukro lors des JNRH, le président a participé à la grand-messe africaine des ressources humaines en compagnie de ses pairs, notamment Mme N’Drin Bonny, Mme Joséphine Houra et bien d’autres noms connus dans la famille des RH ivoiriens.

Le Président du RIGRH à la tête d’une forte délégation

les à-côtés


Plus les années passent, plus l’on arrive à mobiliser de personnes

IRH Mag : A peine sortis des JNRH, vous voici aux JNRH. Un marathon…

Anicet Bakyono : Nous sortons effectivement épuisés des Journées Nationales des Ressources Humaines du Burkina Faso qui se sont tenues récemment à Bobodioulasso. Malgré cette fatigue le Burkina Faso a tenu à être présent à ce rendez-vous et c’est cela le plus important pour nous. Cependant, il faut dire que nous sommes surpris de cette mobilisation qui est faite autour de ces journées. Il faut féliciter les organisateurs. Je pense que plus les années passent, plus l’on arrive à mobiliser de personnes. Au-delà de ce que ce soit une activité qui concerne les RH, il faut que les chefs d’entreprises s’impliquent davantage parce que si vous êtes DRH dans une entreprise et que vous n’avez pas l’accompagnement de vos directeurs,

vous n’allez pas pouvoir réussir.

La thématique vous emballe-t-elle ?Bien entendu ! Parce que comme vous avez pu le voir, nous avons parlé du positionnement de la fonction RH au cœur de la stratégie de l’entreprise. Vous voyez que la thématique centrale a été développée lors des Journées Nationales des Ressources Humaines burkinabè. Au cœur de nos préoccupations, nous nous battons pour notre positionnement au sein de l’entreprise.

Avec quel engagement vous sortez de ces JARH ?Nous allons continuer la mobilisation des professionnels de la fonction RH pour que nous nous positionnions au cœur de la stratégie de l’entreprise. C’est notre ambition et nous demandons aux chefs d’entreprises de nous accompagner.

Anicet BakyonoPrésident de l’Association burkinabé des Gestionnaires des ressources humaines (ABGRH)

SPECIAL JARH BENIN focus


C’est une démonstration de force IRH Mag : Le Sénégal est bien représenté à ces journées.

Ibrahima M’Baye : Nous avons toujours battu les records en termes de participants. Je constate qu’il y a beaucoup d’affluence due à la forte capacité de mobilisation de l’Association béninoise. Quand l’organisation des JARH a été confiée au Bénin à Bamako, j’avais quelques appréhensions. Je me suis dit que c’était une jeune association qui venait de naître et que c’était un risque de lui confier l’organisation des JARH. J’avoue que je me suis trompé. De mémoire d’Africains, on n’a jamais vu une affluence aussi massive.

Comment voyez-vous l’avenir des JARH ?Nous allons tenir l’Assemblée générale les jours à venir pour statuer sur le nouvel organisateur. Ce sera probablement

l’Algérie. Je pense que l’Algérie a un défi à relever. Ce que j’ai vu ici au Bénin m’a ébloui. Je me demande si l’Algérie pourra faire autant. C’est une question que je me pose. Mais les Algériens ont déjà organisé les JARH. Ils sont donc experts en la matière. Les JARH 2018 se dérouleront sous de bons auspices.

Votre point de vue sur les thématiques qui sont abordées à cette rencontre…Nous sommes dans la zone de l’UEMOA. Ce qui se fait en Côte d’Ivoire, au Bénin, au Sénégal etc., est pratiquement la même chose dans les autres pays. On a une administration des droits des affaires, mais pourquoi pas une administration des RH ? On avait parlé de droit de travail communautaire (UEMOA) c’est un projet qui est salutaire.

Ibrahima M’Baye Président de l’Association des professionnels des RH du Sénégal (ASPRH)

focus


SPECIAL JARH BENIN

Le Musée d’Histoire de Ouidah possède un grand nombre d’objets et d’illustrations d’importance historique et culturelle qui permettent au visiteur de comprendre le passé de la région.

Les participants entre émerveillement et émotion

Devant la Porte de non-retour

Ville côtière, Ouidah est un point de passage de la route empruntée par les esclaves, de leur capture vers les bateaux négriers. La Porte de non-retour

Les RH venus prendre part à cette édition des JARH à Cotonou, se sont fait plaisir lors des visites-guidées sur les sites culturels, historiques et mémoriaux du Benin, parmi lesquels, le Temple des pythons, le Musée d’histoire et la Porte du Non-Retour de Ouidah.

les à-côtés


Nous avons tiré beaucoup de leçons IRH Mag : Parlez-nous de cette Agence…

Pascal Acondé : Notre agence d’emplois coordonne toutes les activités des professionnels des RH. Nous avons créé ce qu’on appelle un club RH que l’agence nationale de l’emploi anime.

Quels sont vos sentiments en participant à ces journées ?C’est toujours un plaisir de retrouver d’autres professionnels, on apprend toujours. Ce sont des échanges assez fructueux et nous avons tiré beaucoup de leçons. Nous avons eu à recueillir les bonnes pratiques que sûrement nous allons transférer chez nous pour mieux faire.

De nombreux sujets ont été abordés, lequel vous a particulièrement intéressé ?C’est la gestion des ressources humaines dans l’administration publique. Nous nous sommes rendu compte que la réalité est la même partout, surtout en Afrique. Le thème central m’a

également beaucoup intéressé à savoir « la place stratégique des RH au sein d’une organisation ». C’est un thème assez évocateur, car il place la GRH au cœur de la stratégie de gestion de l’entreprise.

Vous avez certainement noué de nombreuses relations avec tout ce monde ?Bien entendu ! de nombreux contacts ont été noués. Il est important de les garder et de les fructifier pour continuer d’apprendre à travers des échanges formels ou informels.

Je suppose que ces JARH vous donnent des idées pour l’organisation de votre club.Au Togo, en février prochain, nous irons en congrès statutaire pour revoir nos textes et mettre en place un nouveau bureau. Nous sommes dans la fièvre électorale. Nous voulons refaire le mouvement, le redynamiser pour le rendre plus efficace ; c’est ce qui est en projet, à court terme.

Pascal AcondéMembre du bureau du Club des RH, Cadre à l’Agence nationale de l’emploi (Togo)

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Sidi Sakéda Président de l’Association des gestionnaires des ressources humaines de Mauritanie

SPECIAL JARH BENIN

Nous sommes convaincus que les RH sont les seules ressources capables de rationner toutes les

autres ressources. Dans notre monde d’aujourd’hui avec

l’informatique, la différence de productivité en matière de

performance va se faire par les RH.

IRH Mag : Présentez-nous votre association…

Sidi Sakéda : Nous sommes une jeune association qui a intégré depuis quelques mois l’AFDIP. Nous sommes convaincus que les RH sont les seules ressources capables de rationner toutes les autres ressources. Dans notre monde d’aujourd’hui avec l’informatique, la différence de productivité en matière de performance va se faire par les RH. Notre ambition, c’est de contribuer à ce grand mouvement au niveau de l’Afrique et donner aux RH la place qui leur revient. Nous souhaitons en outre œuvrer pour que les RH deviennent la véritable richesse de ce continent parce que c’est un levier qui peut vraiment avoir son importance pour le développement de l’Afrique.

C’est pour la première fois que vous participez aux JARH. Quelles sont vos impressions.Nous constatons que c’est une réussite. Nous aimerions que ce forum se pérennise et nous souhaitons que la sa périodicité soit réduite parce que le fait de le rendre annuel peut contribuer à ce qu’on soit tout le temps opérationnel.Nous sommes de plus en plus conscients, au niveau des entreprises africaines et même du secteur public de l’importance qu’il faut accorder à la formation des RH. Il faut être au diapason parce que la technologie évolue très rapidement. Il faut aussi que les compétences soient mises à jour.

focus

Les RH sont la véritable richesse de ce continent


La richesse ne peut être créée que par la ressource humaine

IRH Mag : Comment expliquez-vous la forte mobilisation des RH à ces assises ?

Maïraga Mouhamadou : Cette forte mobilisation est due au fait que les gens y trouvent leur intérêt et c’est une opportunité d’échanger avec des professionnels. Du point de vue des efforts fournis pour mobiliser, surtout pour convaincre les

Maguiraga MohamadouPrésident de l’Association malienne des gestionnaires de ressources humaines (AMAGRH).

C’est une fonction qui assure la promotion de tous les métiers qui se trouvent au sein de l’entreprise.

Nous avons un défi qui est de convaincre les autorités. A ce

jour, c’est encore timide mais nous comptons chercher des relais.

focus

employeurs, nous leur avons dit que ce n’est pas de la promenade et qu’il y a beaucoup d’intérêt à tirer dans les rencontres comme les JARH. On n’a pas toujours l’opportunité de voir cette diversité de GRH sur place pour échanger de véritables problématiques en matière de RH. Par ailleurs, depuis un certain temps, tout le monde est unanime pour reconnaître que la richesse ne peut être créée que par la ressource humaine. Aussi, comment pouvons-nous faire autrement que de promouvoir la fonction ressource humaine ?

Quels sont vos projets en tant que nouveau président de l’Association malienne ?Il s’agit pour nous de consolider ce qui a été déjà réalisé. Pour ce faire, nous avons défini un plan stratégique à moyen terme. La fonction RH assure la promotion de tous les métiers qui se trouvent au sein de l’entreprise. Nous avons un défi qui est de convaincre les autorités. A ce jour, c’est encore timide mais nous comptons chercher des relais. Il y a des gens qui sont déjà convaincus. Il y a des institutions qui ont un lien avec la fonction RH, tels que les agences d’emplois, les structures sociales, les instituts de sécurité sociale, le patronat… avec lesquels nous devons avoir des liens bien renforcés.


Bastion de la culture vaudou, Ouidah est réputée pour ses traditions religieuses. A l’entrée du village, vous pourrez visiter le temple des Pythons.

Le Profesdseur Cornet est émerveillée par le python qu’elle porte sans crainte à son cou...

...Le Professeur Péretti pose fièrement avec un autre python. ...Une autre retient son souffle ...

Visite du marché artisanal.

SPECIAL JARH BENIN les à-côtés

Les participants entre émerveillement et émotion

Niger :B.P. : 12963 NIAMEY- NIGERTél : (227) 20 74 09 65Mobile (227) 96 96 62 61 / 93 92 30 50)Fax : (227) 20 74 34 29)Email : [email protected]

Burkina Faso01 BP 6327 OUAGADOUGOU –BURKINA FASO(226) 50 30 45 15Mobile : (226) 78 83 31 44Fax : (226) 50 39 90 79Email : [email protected]

MaliBP E2099 BAMAKOTél /Fax : (223) 20 23 12 55Mobile : (223) 76 46 05 53)

RERESENTATIONSDIRECTION GENERALEBoulevard de la Marine – B.P. : 927 Cotonou – BENINTél : (229) 21 31 52 80 / 21 31 28 90Fax : (229) 21 31 28 91Site internet : www.portdecotonou.comE-mail : [email protected]


Madina Djimta MartialPrésident de l’Association des Gestionnaires des Ressources Humaines du Tchad

J’ai été éclairé dans beaucoup de domaines. Bien que j’ai eu

à gérer les Ressources Humaines dans les institutions humanitaires, dans les cabinets et dans les entreprises, j’ai été instruit à bien des égards. Je tiens vraiment à célébrer et féliciter les intervenants. J’ai pris plaisir à apprendre auprès d’autres cadres des Ressources Humaines.

« J’ai pris plaisir à apprendre auprès d’autres cadres des RH »

« C’est la première fois qu’on a droit à une telle mobilisation »

Les JARH au Bénin ont été une réussite. De mémoire

d’organisateur et de participant aux Journées Africaines des Ressources Humaines, c’est la première fois qu’on a droit à une telle mobilisation. Pour une association aussi jeune que celle du Bénin, je pourrais dire que c’est une réussite à 100% qui est à saluer.

Eugénie Attia Past Président AFDIP

« C’est bien d’avoir des professionnels qui veulent faire évoluer la fonction »

Ça me fait vraiment plaisir de savoir que dans les différents pays, il y a de

réelles avancées. Le positionnement du DRH, même s’il y a encore du travail à faire comme partout d’ailleurs, continue à faire son chemin. La fonction RH, comme partout, est en plein développement. C’est bien d’avoir ici des professionnels qui veulent faire évoluer la fonction. C’est par des débats et échanges de cette nature qu’on peut faire avancer la fonction de DRH quel que soit l’endroit où on est.

Dominique VercousteAncien Drh, représentant de l’ANDRH (France)

« Je suis honoré d’être à ces journées »

Je suis avant tout honoré d’être à ces journées. J’ai trouvé le programme

assez riche en termes de thématiques et d’intervenants. Ce qui nous a permis de débattre de sujets assez intéressants et qui concernent les réalités africaines. Le sujet général qui a porté sur la fonction publique en est le parfait exemple. Les problèmes qui minent ce secteur sont généralement les mêmes d’un pays à un autre. Et les débats et les expériences des uns et des autres nous ont permis d’avoir quelques ébauches de solutions.

Habib BatrachReprésentant de l’Association des Gestionnaires des ressources humaine (Tunisie)

« Les Africains disposent de la technicité et de l’expertise nécessaires… »

Je suis à ma deuxième participation aux JARH et c’est avec beaucoup de plaisir

que je suis à cette édition du Bénin. On sent une amélioration en termes d’organisation et de contenu au fil des éditions. On sent également une très grande mobilisation autour de ces journées avec une multitude de pays et cela démontre tout l’intérêt

et l’utilité que la fonction RH prend dans l’entreprise et la société. Et cette idée me ravit personnellement car depuis 25 ans je travaille au progrès de cette science qui est indispensable pour la performance de nos organisations publiques et privées. Je repartirais donc satisfait de ce que j’ai vu et entendu à ces JARH.

Dieudonné Tietsé, Membre de l’AGRH (Cameroun)

Satisfaction générale des participantsSPECIAL JARH BENIN les à-côtés


Remerciements aux Partenaires


L’INTERVIEW

Nous entendons maintenir le cap

Porté à la tête du Réseau Ivoirien des Gestionnaires des Ressources Humaines (RIGRH) par ses pairs, lors des dernières Journées Nationales des Ressources Humaines (JNRH) qui ont eu lieu du 28 au 30 juillet 2016 à Yamoussoukro, M. Souleymane Soro, DRH du Groupe CEMOI, est un président ambitieux. Pour la nouvelle année, il adresse ses vœux à ses pairs et à ses collaborateurs et lève un coin de voile sur les perspectives du RIGRH en 2017.

Soro SouleymanePrésident du RIGRH


IRH Mag : Quels sont vos vœux Président, pour cette année 2017 ?

SORO Souleymane : Je formule mes vœux les meilleurs de santé à l’endroit de tout le monde sans exception. Nous gérons les hommes, donc nos vœux sont destinés à tous les hommes et à toutes les femmes. J’adresse également mes vœux de santé à mes collègues gestionnaires des Ressources Humaines qui sont au service de ces personnes parce que sans la santé nous ne pouvons pas travailler. Que la paix véritable s’installe dans le pays pour que nos entreprises travaillent et prospèrent. Les JNRH occupe une place de choix dans le cadre du RIGRH. Qu’est-ce qui est prévu à ce niveau ? Les Journées Nationales des Ressources Humaines sont pour nous une occasion dans l’année où tous les professionnels

de la fonction se rencontrent pour réfléchir sur une problématique majeure relative à la vie de nos entreprises. En l’occurrence, comment emmener les ressources humaines à contribuer aux performances des entreprises, à créer de la valeur… Nous trouvons toujours des thèmes d’actualité qui vont nous permettre d’être des acteurs clés de l’entreprise parce qu’une entreprise n’a de valeur que par ses hommes. Les JNRH sont une excellente plateforme de formation pour nos collaborateurs et pour nous-mêmes managers, dirigeants… Dans notre plan d’action, nous avons prévu une grande place à la formation de nos collaborateurs et des dirigeants. En tant que réseau leader, nous entendons maintenir le cap.

Comment appréciez-vous le lancement des RH Awards aux JNRH ?C’est une belle initiative. C’est une compétition loyale, assez judicieuse qui va amener les uns et les autres à travailler davantage pour le renforcement de la fonction RH. Car nous demandons aux candidats d’avoir une influence nationale et internationale en faisant des contributions et des parutions. L’objectif est de trouver des valeurs sûres pour renforcer le réseau et cela est vraiment à encourager.

Vous prenez les rênes d’un réseau qui a de réelles atouts…Bien évidemment ! Aujourd’hui, l’image de la fonction RH sur le plan national et international s’est nettement améliorée grâce aux actions menées par le RIGRH. Le nombre de participants internationaux aux JNRH est aussi une des actions du réseau. L’impact du réseau au niveau international est fort. Nous avons un positionnement clair car les JNMetiers ont débuté avec les gestionnaires des Ressources Humaines et il en existe sept maintenant.

Vos pairs ont porté leur choix sur vous. C’est une marque de confiance… Nous tenons à les en remercier. En tant que membre du bureau sortant, nous avons apporté notre pierre à l’édification de ce réseau. Nous avons été de tous les combats et aujourd’hui nous continuons toujours d’agir dans ce sens pour porter haut le flambeau de la fonction RH tant au plan national qu’au niveau international . Quelle plus-value voulez-vous apporter à ce réseau en votre qualité de nouveau président ? D’abord maintenir et booster les actions antérieures qui ont été menées. Nous avons à cet effet lancé un vaste chantier

qui porte notamment sur le renforcement des capacités des acteurs à tous les niveaux. Nous avons créé une plateforme pour accompagner les acteurs des RH qui sortent de l’école et qui embrassent le métier pour la première fois. Ensuite, nous allons former nos assistants en leur apportant les outils nécessaires pour qu’ils soient à même de comprendre les nouveaux postes qui se créent. Enfin, l’un des enjeux est d’être aux côtés du Patronat ivoirien. À cet titre, nous nous devons d’accompagner la CGECI à travers sa commission sociale, scientifique de recherche et de formation dans toutes les activités industrielles. Au démeurant, nous entendons renforcer les liens entre les membres et essayer d’augmenter le nombre d’adhérents.

Comment appréciez-vous le niveau des RH en Côte d’Ivoire ?Globalement, l’image du RH est positive. Lorsque je compare ce niveau à celui de la sous-région, nous avons un positionnement de leader. Nous souhaitons garder le cap. Aujourd’hui, beaucoup d’Ivoiriens sont à la tête de grandes multinationales, ce qui prouve que notre niveau est vraiment élevé. Retracez-nous en quelques mots votre parcours professionnelDepuis 2004, j’ai intégré le groupe CEMOI dont je suis le DRH actuellement. J’ai fait des études universitaires. Je suis titulaire d’une Maitrise en criminologie. Après mon diplôme en criminologie, j’ai fait un DESS en gestion des RH au Centre Universitaire de Formation Professionnelle (CUFOP). C’est dans ce centre que j’ai appris le métier de Gestionnaires des Ressources Humaines, car j’avais un intérêt particulier pour la fonction RH. Ensuite, j’ai intégré le cabinet JPL Consultants. Après avoir construit des stratégies pour de nombreuses entreprises dans ce cabinet, il était temps de les éprouver moi-même sur le terrain. Quand j’ai eu l’opportunité d’aller en entreprise, je n’ai pas hésité.

Un appel à lancer…Je lance un appel à tous les DRH, quelle que soit la taille de leur entreprise, de venir intégrer le réseau. On ne finit jamais d’apprendre. On a toujours besoin d’expériences. Le réseau est un réseau leader qui apporte beaucoup à tous ses membres. Je les invite donc tous à adhérer à cette plateforme pour qu’ensemble nous portions haut le flambeau des RH en Côte d’Ivoire.

l’interview

Interview réalisée par Cédric ZOHE


NOUVEL AN

Au cours de l'année 2016 J'ai pu

renforcer mon équipe avec l'arrivée de 2 nouveaux entrants au sein de mon équipe ce qui a favorisé une plus grande cohésion, une disponibilité et un peu plus de rigueur dans le travail. L'esprit d'équipe

Je vous souhaite une excellente année 2017.

Que 2017 soit une année

2016 fut pour moi l’année de la consolidation des acquis issues des changements opérés dans l’entreprise depuis 2012. J’ai beaucoup apprécié l’engagement et la détermination à accompagner les changements opérés , de l’ensemble des travailleurs du Chantier en général et de mes collaborateurs en particulier. Je suis fier d’eux et surtout je leur dis félicitations et un grand bravo pour leur contribution qui a permis à CARENA d’obtenir depuis le 2 décembre 2016 la double certification ISO 14001 V 2004 et OHSAS 18001 V 2007.Mes collaborateurs ont été confrontés à l’implémentation des outils de travail provenant du Groupe Bolloré Transport Logistics auquel appartient CARENA. C’est avec calme et solidarité qu’ils se sont appropriés ses outils et nous avons ensemble réussi à les mettre en œuvre. Cette capacité d’adaptation

N’Guessan ZOUKOUDRH G4S

Souleymane TRAOREDRH CFAO Retail

Ohounou YAO, DRH FOXTROT

Théodore GBAI DRH CARENA

et notre engagement au sein de la DRH a permis de satisfaire nos clients tant interne qu'externe dans les délais. Le dynamisme de cette équipe et leur foi en leur Directeur a permis de réaliser un travail remarquable!Pour cette année 2017 je souhaite que le travail entamé au cours de l'année 2016 se poursuive et que 2017 soit meilleure! Pour cela je formule le voeu que DIEU nous accorde la santé, la respect des uns et des autres, l'amour du travail bien fait et la réussite dans toutes nos entreprises.

de paix et de bonheur pour la Cote d’Ivoire. A l’endroit de la communauté RH, il me plaît d’adresser mes voeux les meilleurs au Président du RIGRH et son bureau, que Dieu leur donne la force de réaliser toutes les ambitions qu’ils ont pour la fonction RH en Côte d’Ivoire. Je souhaite la paix sociale dans toutes les entreprises.

Pour 2017, ce sont des vœux de santé et bien-être que je souhaite à tous les

ivoiriens et ivoiriennes. Pour la grande communauté RH, je souhaite que nous puissions nous approprier cette pensée du philosophe allemand Emmanuel Kant « Agis de telle sorte que tu traites l’humanité, aussi bien dans ta personne que dans la personne de tout autre, toujours en même temps comme une fin, et jamais simplement comme un moyen ».Très bonne et heureuse année 2017.

des collaborateurs a été formidable et je les encourage poursuivre dans cette direction. Pour 2017, je formule à l’endroit de ma famille, de mes confrères DRH du Groupe Bolloré en CI, de tous les travailleurs de CARENA, mes Vœux de bonheur partagé, de santé et de prospérité. Que 2017 soit une année paisible pour l’ensemble du monde du travail en Côte d’Ivoire.

Anicet Sylvain BAKYONO, Président de l’ABGRH

Bonjour, très chers membres de la communauté RH du Burkina Faso,

Je voudrais avant tout propos, en cette nouvelle année 2017 qui vient de commencer vous souhaiter, en mon nom propre, celui du Bureau de l’ABGRH et du Comité scientifique une très bonne et heureuse année.Que cette année soit pour vous et vos proches une année de santé, de paix, de prospérité, de réussite et de bonheur.A vous et vos collaborateurs, je souhaite une très bonne année de collaboration, facteur de cohésion sociale et de performance organisationnelle.

A toute la communauté des praticiens de la fonction RH, ce que souhaite à chacun de vous, c’est de pouvoir relever ces énormes défis qui s’imposent au quotidien à vous dans l’exercice de vos responsabilités RH, toute chose qui permettra à vos entreprises de maintenir leur compétitivité et de s’adapter à nos environnements de plus en plus complexes.Pour revenir aux défis qui nous attendent au sein de notre maison commune qu’est l’ABGRH, nous allons nous atteler au respect des engagements que nous avons pris lors des dernières Journées Nationales des Ressources Humaines tenues les 03 et 04 novembre 2016 à Bobo-Dioulasso.

Les DRH formulent leurs voeux


nouvel an

L’année 2016 s’est achevée ; notre

direction a relevé le challenge du changement de système de paie en un temps record et a organisé les activités sociales du

Chers collègues gestionnaires des ressources humaines,

Au moment où les lampions de 2016 s’éteignent à jamais pour faire place à une nouvelle année, il m’est particulièrement agréable de vous exprimer mes vœux de bonne et heureuse année 2017. Des vœux très chaleureux pour chacune et chacun de vous et pour vos proches. Que le Seigneur nous donne la force de rechercher de façon continue la cohésion sociale dans nos entreprises et de contribuer au bien-être social et à l’épanouissement de nos collaborateurs. Que cette nouvelle année soit pleine de

Joséphine HOURADRH PROSUMA

M. Laurent ZEI, Directeur de CIDEC

Chantal GUEFFIE-YESSODRH Société Africaine d’Investissements et d’Infrastructures (SA2I)

Mme N’ZIE Mahi MireilleEpouse N’GUESSAN

DRH UTBcinquantenaire de PROSUMA.Tous mes collaborateurs se sont, encore une fois, fortement engagés pour l’atteinte de nos objectifs. Permettez-moi de présenter aux Responsables de Prosuma, à mes collaborateurs ainsi qu’à ceux qui leur sont chers et à l’ensemble du personnel de Prosuma, mes Meilleurs Vœux pour l’année 2017. Aussi, souhaite-je au Président SORO du RIGRH, à tous mes Collègues DRH ainsi qu’à IRH Mag, une très belle année 2017 dans la paix.

2016 a été pour nous, l’année du lancement réussi de la formation au programme international d’Executive DBA (Doctorate of Business Administration) de l’ASM-Paris en Côte d’Ivoire, à travers le support IRH-Mag. Nos vœux les plus chers pour 2017 :• nous souhaitons d’abord plein succès aux cadres-managers inscrits à ce programme international de

formation au doctorat professionnel dans leurs travaux de recherche ;• ensuite, nous souhaitons vivement que les entreprises ivoiriennes encouragent leurs cadres qui ont un

bon potentiel à s’inscrire à ce programme, car l’Executive DBA est une véritable source de création de valeur utile pour l’amélioration de leur performance.

• Nous formulons enfin nos vœux de paix, de santé , de bonheur et de bonne culture de travail à tous les ivoiriens pour la prospérité économique et sociale de notre pays.

A l’orée du nouvel an 2017, plus qu’une

tradition, il est pour moi un plaisir de rendre grâce au créateur, de le remercier pour la santé et le travail qu’il nous donne et qui nous permettent de prendre soin des nôtres, et de

sérénité, de paix, de santé et de grandes joies.Affectueusement.

faire face aux contingences de la vie. Je tiens à dire merci à tous les personnels du Groupe Dennis pour le soutien et la bonne collaboration qui prévaut dans nos entreprises, avec à leurs têtes MM. Dennis Adoum Frederick, Rodriguez Hélios et Kamel Assaf.Nous souhaitons vivement que cette année, le projet de la Gare Routière d’Abidjan voit le jour. Ce projet qui est un bassin d’emplois directs et indirects, autant dans sa phase de construction que dans son exploitation, offrira une belle opportunité aux demandeurs d’emplois.Nos vœux vont d’abord à l’endroit des dirigeants d’entreprises et ensuite à ceux de toutes les structures avec lesquelles tous les DRH sont appelés à collaborer à savoir, la CNPS, l’Agence Emploi Jeunes, le Conseil National du dialogue social, les Directions du travail, la DGI, le FDFP qui sont pour nous des partenaires.

Je ne peux terminer cette présentation de vœux sans penser aux présidents de nos différentes associations APRHCI, CONORHCI et RIGRH, et à tous mes collègues et confrères DRH, praticiens de la GRH à qui je souhaite une excellente année dans l’exercice de notre noble fonction.Aussi, je souhaite bonne continuation à la jeune et dynamique équipe de RHMAG qui nous donne l’opportunité de nous exprimer et qui constitue une belle plateforme d’information et de communication pour les managers.Je profite enfin de cette nouvelle année d’espérance pour souhaiter une année de succès comme un feu d’artifices, pleine de moments brillants et de bonnes surprises.Que 2017 s’ouvre sur de nouvelles perspectives d’avenir pour chacun et soit riche de bonheur et de paix véritable.

Ce que dit la norme Les nouvelles tendances RH ISO 30405 ... · ainsi que le coq, symbole solaire...

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