CDET’Mag La revue interactive

L’Economie Sociale et Solidaire : développer le territoire autrement p. 6-7

RENCONTRE AVEC :

Grands groupes industriels et développement des territoires

p. 10-11

DOSSIER p. 12-15

CDET’istes, que sont-ils devenus ? Les résultats d’enquête

Le magazine de l’association CDET’Interactive // N°1 - Mai 2014

CDET’Interactive // Le Bureau de l’Association

CDET’Mag // L’équipe

Marc THIBAUDEAU

Président de l’Association

Chargé de Développement Economique

Communautés de Communes du Centre Mauges

Charly TROPRES

Secrétaire de l’Association

Chargé d’études

SPL Angers Rives Nouvelles

Nicolas BEGNON

Trésorier de l’Association

Project Manager

Neopolia

Directeur de Publication — Marc THIBAUDEAU

Rédacteur en chef — Nicolas BEGNON

Comité de rédaction — Mission CDET 2013-2014 (Francis BEMANANA, Vincent DUPUY, Antoine PATTE, Adèle RENAULT) ; Delphine AUZANNEAU ; Nicolas BEGNON ; Samuel BRIAND ; Alexandru DRAGAN ; Mathilde LE GALL ; Ilie RADOI ; Elodie THEVENIAUD

Conception / Réalisation — Mathilde LE GALL

Photographie / Illustrations — Delphine AUZANNEAU

L’équipe de CDET’Mag est ouverte à l’arrivée de nouveaux contributeurs, n’hésitez pas à laisser parler vos talents !

Si vous souhaitez nous rejoindre pour les prochains numéros, écrivez-nous à l’adresse de l’association : cdet.interactive@gmail.com

L’ EDITO

Chers CDET’istes,

Nous sommes très heureux de vous présenter le tout premier numéro de « CDET’Mag », la revue interactive.

Depuis plusieurs mois l’Association prend un nouveau virage en tentant d’apporter à tous ses adhérents, tous métiers et tous domaines confondus, des informations variées et qualitatives le plus régulièrement possible, base de structuration d’un vrai réseau professionnel.

Fruit d’un travail collaboratif avec les adhérents de notre association, cette revue a pour ambition de présenter des travaux, articles et études qui rassemblent les membres de notre réseau.

Le premier dossier de cette revue porte sur l’étude du devenir des CDET’istes après l’obtention de leur diplôme. Vous avez été nombreux à y avoir participer et nous tenons à vous en remercier chaleureusement.

Bonne lecture,

Le Bureau de l’association

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SOMMAIRE

« Vital’Quartier » : le commerce de proximité comme vecteur de développement L’ESS, développer le territoire autrement

Un grand projet, un rêve brisé : le MMARENA

RENCONTRE AVEC AIRBUS, STX ET TOTAL : 3 grands industriels au service du développement des entreprises en Loire-Atlantique

DOSSIER : CDET’ISTES, Que sont-ils devenus ? Résultats de l’enquête

La Silver Economie, le nouvel Eldorado

Décentralisation Acte III, vers une redéfinition du jeu d’acteur

Elodie, Chargée de mission développement économique et enseignement supérieur à Moulins Communauté

PAGE INTERNATIONALE, Baile Herculane : le destin d’une station millénaire

Adhérer à l’association

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« VITAL’QUARTIER », LE COMMERCE DE PROXIMITÉ COMME VECTEUR DE DÉVELOPPEMENT

Le renforcement de la mono-activité et de la vacance commerciale est considérable dans les grands centres urbains. Un outil a été mis en place à Paris afin d’enrayer le phénomène : « Vital’Quartier » Par Mathilde Le Gall

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›› CIBLAGE PRECIS DES PROBLEMATIQUES ET DES TERRITORES D’ACTION Par le biais d’une Convention Publique d’Aménagement, la ville de Paris a mandaté la SEMAEST sur le projet « Vital’Quartier » (Société d’Economie Mixte de la Mairie de Paris œuvrant sur le secteur Est). La SEMAEST dispose depuis 2004, et pour une durée de 9 ans, d’un budget de 57,5 millions d’euros prêté par la Mairie de Paris pour installer de nouveaux commerces de proximité dans six secteurs de l’Est et du centre parisien (Belleville, Beaubourg -Temple, Fontaine au Roi, Sedain-Popincourt, Daumesnil-Mongallet et Saint-Denis). L’opération a été renouvelée en 2008 sur cinq nouveaux ilots (Quartier Latin, Lancry, Daumesnil– Félix Eboué, Entre Deux Gares et Joncquière Epinettes).

L’intérêt de l’outil « Vital’Quartier » réside dans sa capacité à répondre de manière différenciée aux problématiques auxquelles les secteurs doivent faire face. Un état des lieux des secteurs davantage concernés par la vacance ou la mono-activité commerciales a été réalisé. Des stratégies propres à chaque périmètre validé ont ensuite été développées. Par exemple, « Vital’Quartier » doit répondre à des objectifs de retour du commerce de proximité dans les secteurs les plus touchés par la déshérence

commerciale (Belleville, Fontaine au Roi), de lutte contre l’hyper concentration d’activités (grossistes de textile à Sedaine-Popincourt, restauration rapi-de à Saint Denis) ou de sauvegarde de commerces (librairies dans le Quartier Latin).

Source : http://www.semaest.fr/article/vital-quartier

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Les actions de la SEMAEST sont d’autant plus pertinentes qu’elles répondent à des besoins clairement identifiés et territorialisés.

›› DES MODALITES D’INTERVENTION ET D’ ACCOMPAGNEMENT SUR MESURE La SEMAEST a la possibilité d’intervenir sur les secteurs ciblés selon plusieurs modalités : l’acquisition de locaux commerciaux, le bail ou le choix des activités commerciales. La sélection des nouveaux établissements est réalisée au regard des critères socio-économiques de l’ilot et dans un soucis de recherche de diversité des activités. Le rôle de la SEMAEST consiste à assurer un accompagnement financier et matériel aux commerçants. La SEM facilite l’implantation des nouveaux commerces sélectionnés en proposant un soutien à l’installation (location à prix réduits de locaux neufs, rénovés, économes en énergie), une aide financière (crédit) et un coup de pouce au fonctionnement (gestion, stratégie d’entreprise, atelier d’animation commerciale).

›› L’IMPORTANCE DES PARTENAIRES LOCAUX Dans le processus « Vital’Quartier », les acteurs et partenaires locaux (commerçants, associations, élus agences immobilières) sont sollicités par la SEMAEST. Elle leur propose des rencontres par secteurs pour assurer la veille commerciale et actualiser la situation des commerces du quartier. Des projets communs sont réalisés avec les bailleurs sociaux lorsqu’il s’agit d’opération en pieds d’immeubles de logements les concernant. ›› L’EFFET LEVIER DE « VITAL’QUARTIER » Le bilan affiché par la SEMAEST met en lumière la réussite de la démarche avec 372 nouveaux commerces gérés depuis 2004 (avec la moitié des locaux achetés par la SEMAEST), la diminution si-gnificative de la vacance commerciale (35 % à Bel-leville et la Fontaine au Roi) et la retour de la diver-sité des commerces.

Commerce installé par la SEMAEST : avant / après (212 bis, rue de Charenton 75012 Paris) Source : APUR

L’impact des actions de la SEMAEST a été amplifié par l’impulsion d’un effet levier notable avec l’installation spontanée de nouveaux commerces dans ces zones.

La redynamisation des secteurs ciblés en perte de vitesse a été possible par l’intermédiaire de la refonte du tissus commercial. L’impact positif sur l’attractivité générale, la qualité de vie et l’identité de ces quartiers a été observé. La signature d’un accord avec la CDC (Caisse des Dépôts et Consignations) permet d’assurer le développement de « Vital’Quartier » après le terme de l’accord entre la SEMAEST et la Mairie de Paris.

Sous quelle forme faire perdurer l’initiative ? Comment intégrer davantage la parole des habitants et les besoins des populations dans les choix opérés?

Sources : APUR-SEMAEST « La revitalisation des commerces de

proximité par la ville de Paris » Avril 2013 // Mairie de Paris-SEMAEST «Vital’Quartier développe et soutient le commerce de proximité à

Paris »

© d.auzanneau

L’ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE : DEVELOPPER LE TERRITOIRE AUTREMENT

Coopératives, mutuelles, associations, fondations, finances solidaires, commerce équitable : une diversité de structures, de ressources et d’idées, regroupées dans la famille de l’Economie Sociale et Solidaire (ESS). Parfois peu connue, l’ESS est présente dans la quasi totalité des secteurs d’activité et regroupe plus de 10% de l’emploi en France1. Mais en quoi est-elle différente ? Quels sont les principes et les valeurs qui distinguent les structures de l’ESS du secteur public ou privé ? Et son utilité, comment est-elle repérable ?

Par Alexandru Dragan

›› L’ECONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE : UNE « AUTRE ECONOMIE » ? Le concept de l’économie sociale et solidaire associe des termes parfois perçus en opposition. L’« économie » fait référence à l’augmentation de la richesse par des entreprises gravitant autour d’un marché, alors que le « social » prend en compte la rentabilité sociale et l’amélioration de la qualité de vie2, exprimées par le soutien d’une citoyenneté active et par la contribution au développement démocratique. L’appellation « solidaire » prolonge la réflexion vers la prédominance de la réciprocité et de l’engagement mutuel entre les êtres, en ouvrant « un espace intermédiaire de médiation entre la société civile, le système économique et le système étatique»3. Ceux-ci diminuent l’apparente antinomie, et mettent en évidence le caractère ouvert et transversal de l’ESS. Malgré la diversité de ses composantes et de ses domaines d’activités, l’ESS constitue un « secteur » particulier de l’économie ; selon ses principes, les organisations qui la composent ne s’inscrivent ni dans l’économie publique, ni dans celle privée capitaliste.

Leurs mécanismes opérationnels mélangent une gestion privée (autonomie et risque économique) mais collective (associations de personnes), avec une finalité centrée sur la primauté de l’objet social sur la maximisation du gain (l’intérêt est collectif, ou général). Nous sommes ainsi face à une double qualité : les bénéficiaires de l’action entreprise peuvent être également des sociétaires. Dans une coopérative de production, les salariés sont des sociétaires ; dans une mutuelle, les mutualistes sont à la fois assurés et assureurs ; dans une association, les bénéficiaires peuvent être également des membres. Quatre valeurs ressemblent la diversité des structures de l’ESS : la responsabilité, la solidarité, l’égalité et l’autonomie. Elles se transcrivent dans des règles juridiques, s’expriment dans des principes et inspirent les pratiques.

Source : CRESS Haute Normandie

Mais quelle est la hiérarchie et l’applicabilité de ces valeurs ? Est-ce qu’une valeur a la même intensité sémantique et pratique pour les acteurs de l’ESS ? Certainement, elles ne sont pas toujours exclusives à l’ESS … elle n’a pas le « monopole du sens »4. Malgré cela, la cohérence du système des valeurs est remarquable : la négation de l’une marginalise les autres. Il suffit d’évoquer le régime obligatoire des coopératives communistes pour soutenir cette idée. Mais les statuts ou les valeurs déclarées, sont-elles suffisantes pour relever d’une ESS ? Prenons l’exemple des fondations. Alors qu’elles suivent bien l’intérêt général et n’ont pas un but lucratif, elles dépendent de la volonté univoque des organisations qui les soutiennent financièrement dans leurs démarches philanthropiques. Or, il n’existe pas de la philanthropie sans constituer une fortune, cette première devenant un « co-substantielle de l’inégalité5 ». Le projet de l’économie sociale vise l’inverse : produire une économie plus égalitaire !

›› UNE ECONOMIE UTILE AUX COMMUNAUTES

Marchande (généralement, les coopératives et les mutuelles) ou non-marchande (majoritairement les associations et les fondations), l’ESS ressemble plus de 14 millions d’emplois rémunérés dans l’UE

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en 2010 (soit 6,53% du total6), dans une diversité d’activités : action sociale, activités financières et d’assurance, enseignement, santé, agriculture, commerce. Les mutations dues à la mondialisation, la reconfiguration des Etats providences et l’émer-gence des nouvelles questions sociales comme la nouvelle pauvreté ou l’exclusion sociale8 relèvent d’une ESS à double visage : celle répondant à des urgences (refuges pour les sans-abri, entreprises d’insertion) et celle qui répond à des aspirations (écocycleries, centres de périnatalité). Le développement de l’ESS suppose à la fois une nécessité (non ou partialement satisfaite par les autres secteurs) et l’appartenance à un groupe social caractérisé par une identité collective ou par un destin commun9. Ces derniers tracent une correspondance directe avec le territoire et le développement local, où les acteurs construisent ensemble une « économie de parties prenantes » (stakeholder economy)10. Supposons qu’une association développe le même type de service qu’une entreprise privée lucrative : certaines subventions et les bénévoles qu’elle mobilise peuvent générer une concurrence déloyale. Dans ce cas, comment l’association peut-elle justifier son utilité sociale ou sa contribution à l’intérêt général, pas ou partiellement satisfaite par les entreprises privées lucratives ?

L’utilité sociale11 des structures de l’ESS comporte d’abord une dimension économique. La richesse générée n’est pas uniquement la création d’emploi - car les entreprises privées emploient aussi -, mais un moindre coût collectif de certains services (ex : une crèche associative). De plus, nous parlons d’une économie au profit du territoire du point de vue de son ancrage, de sa pérennisation et des ressources mobilisées localement. Cela encourage les liens sociaux de proximité (ex : systèmes d’échanges locaux) et la démocratie participative, qui réduisent l’isolement social et affectif.

Pour en finir, quels sont les enjeux des structures de l’ESS ? Une entreprise peut-elle être à la fois sociale et efficace ? La concurrence et les exigences économiques actuelles forcent les structures de l’ESS à aligner leurs pratiques aux sociétés commerciales, pour éviter un potentiel déficit de productivité. Une banque coopérative ou une coopérative de production doit offrir des services au moins égaux à ceux produits par la concurrence.

La délocalisation, solution pour beaucoup d’entreprises privées, est contradictoire avec l’ESS car une de ses spécificités est justement l’ancrage territorial.

Ces tensions demandent des adaptations ou même des mutations, qui font parfois perdre la capacité de conjuguer efficacité économique et cohésion sociale. Ainsi, le risque des pratiques isomorphes, la perte d’adhérents, de sociétaires, de soutiens extérieurs (subventions, dons etc.) ou même la démutualisation prouvent l’enjeu majeur qu’est la banalisation pour l’économie sociale et solidaire.

Sources:

1 CNCRES, 2012 2 Chantier de l’économie et de l’emploi, 1996, Rapport du Groupe de travail sur l’économie sociale. Osons la solidarité !, p. 6. 3 Fraisse, L., 2003, dans Draperi, J. F., 2007, Comprendre l’économie sociale 4 Frémeaux, P., 2011, La Nouvelle Alternative ? Enquête sur l’économie sociale et solidaire, Les Petits Matins, Paris, 160 p. 5 Vaccaro, A., ed. 2007, Aspects anthropologiques sur l’argent dans le monde, Association d’économie financière, p. 433. 6 Eurostat, 2010. 7 Boyer, R., Hollingsworth, R., (coord.), 1997, Contemporary capital-ism, the embeddedness of institutions, Cambridge Unviersity Press, Cambridge, 493 p. 8 Levesque, B., Mendell, M., 2005, L’économie sociale : diversité des défi-nitions et des constructions théoriques, « Revue Interventions économi-ques », nr. 32, p. 3. 9 Defourny J., Develtere P., 1999, Origines et contours de l’Economie Sociale au Nord et au Sud, dans « L’économie sociale au Nord et au Sud », Editions De Boeck, Bruxelles, pp.25-50. 10 Commission Européenne, http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/promoting-entrepreneurship/social-economy/ 11 Gadrey, J., 2004, L’utilité sociale des organisations de l’économie socia-le et solidaire. Une mise en perspective sur la base de travaux récents dans le Rapport de synthèse pour la Dies et la Mire.

Source photo « Et si on créait une monnaie locale » : la Clau

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UN GRAND PROJET, UN RÊVE BRISÉ : LE MMARENA

Quand les caisses des pouvoirs publics sont vides, comment construire lycées, hôpitaux et stades de sport ? Les Partenariats Public-Privé (PPP) ont été créés en France en 2004 pour permettre et faciliter la création, l’en-tretien et la gestion d’ouvrage public. Après plusieurs années de recul, les PPP sont-ils réellement une bonne affaire ?

Par Samuel Briand

›› UNE AMBITION DEBORDANTE PORTEE PAR UN PROJET INNOVANT A peine installé dans l'élite du football français en 2005, le club de football accompagné par la ville du Mans lancent ensemble un projet de construction d'un stade à la mesure de leurs ambitions respectives. Le Président du club Henri Legarda vise alors la participation à la plus prestigieuse de compétitions européennes : La Champion's League ! La nouvelle enceinte prend place dans le quartier Antarès, qui abrite déjà une salle omnisports, un vélodrome, un hippodrome, ainsi que les circuits des 24 heures du Mans et Bugatti. Ce pôle d'équipements à vocation sportive distant de 7 km du centre-ville, est relié à ce dernier par le tramway dès 2007. Le nouveau stade détient une capacité d'accueil de 25 000 personnes et remplace le petit stade vétuste du centre-ville.

Ce projet semble répondre à de réels besoins et s'inscrit de façon cohérente dans la politique de développement urbain menée par la ville. L'avant-gardisme du projet se trouve à la fois dans le 1er contrat de "naming" signé en France, permettant à la société d'assurance MMA de donner son nom au futur stade, mais aussi et surtout dans sa gouvernance et son financement. En effet, il s'agit de la première enceinte sportive française construite sous le régime du Partenariat Public-Privé : un contrat où interviennent des prestataires privés dans le financement et la gestion d'ouvrage pour le compte de la collectivité. Pour les pouvoirs publics, le grand avantage du PPP réside dans l’accès au financement et au savoir-faire spécifique du secteur immobilier. La participation financière de la ville du Mans reste tout de même conséquente sur ce projet : environ 30% sur un investissement total de 100 millions d’euros…

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›› ROCAMBOLESQUE DESCENTE AUX ENFERS Ce bel élan est stoppé avant même l'inaugu-ration du stade qui aura lieu en janvier 2011. En effet, c'était sans compter sur la glorieuse incertitude du sport et les errements de la politique sportive des dirigeants du club profes-sionnel. En 2010, Le Mans FC descend en Ligue 2. Les 73 millions d'euros investiS dans le stade, les 14 millions d'euros de déficit et la perte des droits TV précipitent le club encore plus bas, car "l'important ce n'est pas la chute...c'est l'atterrissage". Le bel écrin du MMArena n'accueillera pas de si tôt une soirée européenne... Et pour cause, le club de football sarthois n'a aujourd'hui plus le statut pro-fessionnel et évolue en DH (Division Honneur), soit en 5ème division française. Au total, 60 employés, personnels administratifs et joueurs, se retrouvent au chômage. Un malheur n'arrivant jamais seul, le contribuable manceau s'apprête aujourd'hui a subir les conséquences du contrat signé avec Le Mans Stadium (LMS), la filiale de Vinci chargée de la construction et de l'exploitation du stade. En effet, le contrat prévoyait un mécanisme de

compensation financière au cas où le MMArena n'aurait plus d'équipe résidente… Ce qui est désormais le cas puisque le club ne peut plus payer le loyer annuel prévu dans le contrat (600 000 euros). ›› QUELLES CONSEQUENCES ET SOLUTIONS ? Qui d'autre que la collectivité désormais pour assumer l'échec du PPP ? L'idée est donc de faire baisser les charges et de trouver de nouvelles recettes pour ce stade qui n'a jamais connu le moindre match de Ligue 1. Le MMArena se donne donc les moyens d'accueillir des matches de l'équipe de France, du football US, des rencontres de rugby délocalisées ou des concerts... en attendant une hypothétique remon-tée en Ligue 1 du club fanion dans les prochaines décennies.

Cette rétrogradation au statut d’amateur n’est pas la première et ne sera malheureusement pas la dernière. Avant eux Grenoble, Sedan et Strasbourg ont également fait les frais d’un modèle économi-que fragile dans le secteur du football. En France, l'heure est actuellement à la rénovation d'une dou-zaine des plus grands stades en vue de l'organisa-tion de l'Euro 2016. Espérons que la solidité du fi-nancement des dits projets et surtout la stabilité des clubs résidants, résistent à l'univers impitoya-ble du football professionnel, et permettent de ne pas renouveler les erreurs du passé...

Source photo : www.francetvinfo.fr, Jean-François Monier, AFP

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En Loire–Atlantique, 3 grands acteurs de marchés sont implantés de longue date : STX avec son chantier naval de Saint Nazaire, AIRBUS et ses sites de Nantes et de Saint Nazaire, et enfin TOTAL et sa raffinerie de Donges. Nous sommes allés à la rencontre de leurs représentants pour partager leurs visions et les actions qu’ils mènent.

Thierry Maugis — Directeur stratégie et développe-ment économique AIRBUS Nantes - St Nazaire ; Délégué Régional AIRBUS GROUP Développement ; Président du comité Atlantique Initiative Développe-ment (AID)

Jacqueline Renier — Direction des achats & rela-tions sous-traitants et fournisseurs STX ; Présidente du comité Initiative Loire Océan (ILO)

Sébastien Cherpion — Secrétaire général de la raffi-nerie de Donges TOTAL ›› D’où vient cette volonté de contribuer au développement du tissu économique local ? Pour les 3 industriels, le constat d’origine est le même : arrêt de production, restructuration de sites ou baisse de charge impliquant directement des suppressions d’activités et d’emplois temporaires ou définitives.

« Notre schéma industriel est pensé de telle sorte que nous externalisons en moyenne 70% de la valeur ajoutée d’un système (navire, avion, …) chez nos sous-traitants et fournisseurs. Pour Airbus, ce sont 8 milliards d’€ d’achats par an rien qu’en France. » déclare Thierry Maugis conscient de l’impact que peut générer la défaillance d’un grand industriel sur sa supply chain. « Il faut soutenir nos sous-traitants pour passer les crises, car on a besoin d’eux lorsque les carnets de commandes se remplis-sent.» rajoute Jacqueline Renier. Pour AIRBUS et TOTAL, ces périodes de doutes ont insufflé la création de sociétés contribuant au développement de l’activité économique autour des sites et plus généralement en France : AIRBUS GROUP Développement et TOTAL Développement Régional toutes deux filiales des groupes éponymes. Sébastien Cherpion raconte : « L’activité de Total Développement Régional est née depuis notre site de production de gaz de Lacq, dans le Sud-Ouest de la France. Dès le départ, au début des

RENCONTRE AVEC : AIRBUS, STX ET TOTAL : 3 GRANDS INDUSTRIELS AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT DES ENTREPRISES EN LOIRE-ATLANTIQUE Saviez-vous que certains grands groupes tels que AIRBUS, GDF-SUEZ, SANOFI, LAFARGE, DANONE, AIRFRAN-CE INDUSTRIE, TOTAL ou d’autres s’impliquent fortement dans le développement des entreprises et des bas-sins d’emplois qu’ils drainent autour de leurs établissements ? Par Nicolas Bégnon

années 50, nous savions que la production allait un jour s’arrêter. Nous avons anticipé cela en lien avec les collectivités et préparé le territoire à un après. » En 1988, le bassin comptait 8 000 emplois industriels, aujourd’hui il en recense toujours plus de 7 700 grâce à une reconversion réussie dans les métiers de la chimie. ›› Et concrètement, comment cela fonctionne ? Quelles actions menez-vous ? Et quels résultats ? « Nos actions se font à plusieurs niveaux. Tout d’abord individuellement, TOTAL Développement Régional et AIRBUS GROUP Développement ont leurs propres panels de solutions. Ces 3 sociétés sont aussi présentes dans les différentes instances et groupes projets territoriaux [Navale 2013 ; 6000 Compétences ; CAP Performance ; … programmes d’accompagne-ment à la diversification, de gestion du potentiel compétences territoire, de développement de la performance des entreprises...] » « Nous avons aussi créé, avec d’autres partenaires privés et publics les comités ILO et AID qui traitent des dossiers de création/reprise de commerce, d’artisanat et d’industrie pour la première et de création/reprise/développement d’industrie et de services à l’industrie pour la seconde. Collectivement nous sommes encore plus pertinents, dans la sélection des dossiers et l’orientation des porteurs de projets, mais aussi dans l’offre d’accompa-gnement. Globalement, chacun peut apporter quelque chose de complémentaire. » expliquent les protagonistes. Prêts à 0% (exemple prêt AIRBUS Group Développement : 1500€ par emploi créé sur 3 ans courants), apport de compétences (personnel) dans l’entreprise, mise à disposition

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Autre vision, pour TOTAL, dynamiser un tissu économique local dans une logique de développe-ment durable est aussi un outil permettant d’améliorer l’acceptabilité d’un projet ou d’un site par la population et les pouvoirs publics locaux. Enfin, pour l’anecdote, détenir une filiale de développement économique a un impact positif sur le court de l’action du groupe. Certaines agences de notation utilisent notamment le critère « citizen partnership » dans leurs grilles de notation. ›› Témoignage d’une entreprise ayant bénéficié de ces accompagnements La Scop SCTMI (Donges, 44), spécialisée dans la chaudronnerie et la tuyauterie pour l’industrie, créée par des salariés en fin d’année 2012 suite à une liquidation judiciaire de l’entreprise SMN, a profité de ces soutiens. Son dirigeant, Jean-Michel Lecuyer raconte : « Notre dossier a été validé très rapidement, en comité ILO, ce qui nous a apporté un certain gage de qualité à notre dossier face aux différents organismes bancaires.

Cela nous a aussi permis ensuite d’accéder aux aides individuelles des différents donneurs d’ordres et des collectivités. Ces aides nous ont apporté une

stabilité qui nous a permis de conforter notre besoin en fonds de roulement, notamment par le biais de prêts. » Au-delà de l’apport financier, ce sont les portes qui se sont ouvertes qui ont le plus apporté au développement de l’activité de l’entreprise : « Lorsque l’on reprend une activité, tout est à refaire. On a besoin d’un regard extérieur qui nous épaule, nous parraine en quelque sorte et qui nous aide à sortir de l’isolement. Il faut aller reconquérir des clients historiques et trouver de nouvelles opportunités, c’est là qu’il est nécessaire d’avoir les bons contacts et être dans les bons réseaux. Grâce aux portes qu’ils nous ont ouvertes nous avons intégré des réseaux et nous travaillons aujourd’hui pour STX et TOTAL. Ce qui ne nous empêche pas de devoir fournir le même travail commercial que les autres sous-traitants, il n’y a pas de favoritisme. » Et de conclure : « Sans leur soutien, nous n’aurions surement pas évolué aussi vite. Ils ont grandement contribué à lancer notre aventure. ».

de labos, ouverture de portes et insertion dans des réseaux, investissement direct, chacun a ses spécialités. TOTAL Développement Régional est par exemple reconnu pour la qualité de son programme d’accompagnement des PME à l’export : organisation de missions, mises en relations et aides aux démarches administratives qui font gagner aux entreprises des mois précieux pour un développement à l’international. « L’efficacité de nos apports, couplés aux aides classi-ques publiques et aux outils bancaires nous permet d’obtenir de bons résultats. Pour exemple, la pérennité des entreprises ayant déposé un dossier ILO est de 97% à 3 ans » indique Jacqueline Renier Pour AIRBUS GROUP Developpement, ce sont plus de 750 dossiers qui ont été traités par les 8 représentants français, soit plus de 10500 emplois pour 12 millions d’euros d’investis . ›› Qu’est ce que cela vous apporte à vous grand groupe industriel ? « Mutualiser nos efforts nous a déjà permis de mieux nous connaitre et de partager nos informations avec l’ensemble des acteurs du terri-toire. On diminue ainsi les ris-ques d’incompréhensions et on apporte une vision industrielle indispensable» explique Jacqueline Renier. Le fléchage des actions financées par les pouvoirs publics s’en retrouve nettement plus pertinent et s’inscrit dans une vision de prospective et d’anti-cipation des besoins. Pour les trois représentants, accompagner le développement de l’activité économique d’un territoire fait partie du rôle d’un donneur d’ordres, dans une logique de développement durable. Pour être un des grands acteurs des marchés de demain, les groupes se doivent de se comporter en tant qu’entreprises citoyennes. Mais il ne faut tout de même pas oublier qu’avant toute chose, le business est la raison d’être d’une entreprise. « Notre action n’est pas non plus anodine, on s’attend bien évidemment à ce qu’il y ait des retombées positives pour nos groupes directement ou indirectement. Faire rentrer des entreprises dans des écosystèmes de développement économique/de l’innovation va nous permettre d’en récolter les fruits par la suite. Plus le tissu économi-que local est fort et est compétitif, plus nous sommes nous-mêmes en mesure de l’être. » explique Thierry Maugis.

« Nous avons à jouer, pour les PME, un rôle de facilitateur

et de réseau »

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DOSSIER : CDET’ISTES, QUE SONT-ILS DEVENUS ? RESULTATS DE L’ENQUETE

Cette année, la mission professionnelle dirigée par l’Association a lancé une enquête sur le devenir des anciens étudiants, dans le but de faire un état des lieux du niveau et de la qualité de l’insertion professionnelle suite à une formation master CDET.

Par Mission CDET 2013

67 % Le taux de participation à l’enquête,

soit 109 anciens étudiants membres du réseau qui ont ainsi permis la réalisation de ce dossier. Il est toutefois à noter que la promotion 2012-2013 n’a pas été prise en compte dans certains aspects de cette restitution, le lancement de l’enquête ayant été trop proche de leur date de sortie de formation.

›› LA FORMATION INITIALE Le Master CDET est une formation reconnue pour sa bidisciplinarité, alliant économie et géographie.

Plus des 2/3 des enquêtés provient à part égale de cursus géographique ou de cursus économique. Pour la dernière part, les profils sont plus variés, avec des parcours malgré tout en lien direct avec le développe-

ment des entreprises et des territoires : ESS (Economie Sociale et Solidaire), gestion, AES (Administration Economique et Sociale), droit, his-toire, urbanisme, sociologie, commerce, mana-gement, et sciences politiques.

›› LES DOMAINES D’ACTIVITES : LA PREDOMI-NANCE DU DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE Les domaines d’activités des personnes interro-gées correspondent globalement aux thématiques de la formation en lien avec le développement territorial et des entreprises. Les principaux domaines dans lesquels exercent les anciens étudiants sont très nettement

le développement économique et l’industrie, avec près de 60% des réponses obtenues. Viennent

ensuite l'aménagement et l'urbanisme (15%),

puis les domaines de l’administration et de la

politique. Enfin les secteurs santé et social

ont été cités par 8% des interrogés, tout comme le

tourisme, la culture et le patrimoine . La formation initiale des individus ne semble pas déterminante pour le domaine d’activité dans le-quel l’emploi est exercé.

›› LES CDET’ISTES ET L’EMPLOI

88,4 % sont en situation d’emploi soit

84 personnes sur les 95 prises en compte. Pour ce qui est des 11 restants, 6 anciens sont en recherche d’emploi, 3 autres poursuivent une thèse de doctorat - dont 2 le font à l’Université d’Angers - 1 a repris une formation pour compléter son bagage de connaissances et 1 est actuellement en création de son entreprise.

60 % des postes occupés sont des CDI, 39 %

sont des Contrats à Durée Déterminée et 1 ancien étudiant est en VSI (Volontariat de Solidarité Internationale).

Il existe de fortes disparités dans la nature des contrats entre les anciens travaillant dans les structures privées et ceux dans les structures publiques. Ainsi, seulement 37 % des anciens évoluant dans des organismes publics sont en CDI contre 79 % pour ceux évoluant dans la sphère pri-vée (pour information, le taux est de 75 % pour ceux travaillant dans des EPIC).

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Cette représentation montre la difficulté d’obtenir un poste de titulaire au sein d’un organisme public sans avoir eu l’obtention d’un concours de la fonc-tion publique. Un autre facteur, connu mais vérifié ici en fonction des réponses reçues, est l’ancienneté dans le travail. Les promotions les plus anciennes ont un taux de CDI bien plus élevé que les dernières sorties.

›› L’INSERTION PROFESSIONNELLE, LA RECHE-CHE D’EMPLOI ET L’IMPORTANCE DU STAGE

Temps de recherche du 1er emploi (% des effectifs)

33 % des diplômés du Master 2 ont trouvé un

emploi directement à la sortie du Master 2 CDET. Dans les 3 premiers mois suivants la sortie de formation, la moitié des diplômés interrogés avaient déjà décroché un premier emploi.

Ce taux atteint rapidement 75% des enquêtés

au bout de 6 mois, un score qui peut être vu comme un gage de qualité de la formation lorsque l’on compare les données avec celles de l’enquête an-nuelle de l’APEC sur l’insertion des jeunes diplô-més dans le monde du travail. Celle publiée en 2012, indiquait un taux d’insertion de 69% à 8 mois pour les diplômés d’université (voire même à 60% seulement si l’on prend unique-ment les diplômés sortant d’une formation d’éco-nomie), ici nous serions à 8 mois entre 75% et 87%.

Si nous prenons l’exemple de la promotion sortie en 2012, (13 répondants sur 16), 9 ont trouvé un emploi dans les 2 mois, 2 entre deux et quatre mois, 2 toujours en recherche d’emploi à date de l’enquête .

2/3 des CDET’ISTES n’ont pas (26%) ou ont peu

connu de période de chômage au cours de leur par-cours professionnel, soit moins de 6 mois maximum en durée cumulée sur toute leur vie professionnelle. (voir graphique « Durée cumulée de recherche d’emploi (% des effectifs) » ci-dessous).

Durée cumulée de recherche d’emploi

(% des effectifs) La période de recherche d’em-ploi à la sortie du Master 2 CDET représen-te une part im-portante de cet-te durée totale du chômage au long du par-cours professionnel. L’obtention du premier emploi est celui qui nécessite à priori le plus de temps de recherche.

Dans ces conditions, le stage apparait comme

un élément décisif pour l’insertion professionnelle des néo diplômés. En effet, près de 50 % (42 personnes sur 95) des enquêtés ont révélé que le stage a été une étape importante pour eux à la sortie du Master. Ils ont d’ailleurs été pour certains été proposés par des anciens de la formation. Suite à leur stage, ces anciens étudiants ont été soit embauchés directement dans la structure qui les accueille, soit dans une structure côtoyée au cours de leur période de stage. En d’autres termes, bien choisir son stage peut per-mettre de démarrer sa vie professionnelle d’un très bon pas.

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›› LA TYPOLOGIE DES STRUCTURES D’EMPLOI

55% des personnes interrogées et en emploi

travaillent dans le secteur privé, soit 50 personnes dont 10 en entreprise que ce soit des grands groupes industriels ou de distribution (Lidl...) et des PME (Saphymo...), le milieu bancaire (Crédit Agricole...). Il y en a autant en Chambre de Com-merce et d’Industrie (Maine et Loire, Vendée...). Le reste des emplois se répartit entre les associations, les bureaux d’études (Clipperton Developpement), les réseaux d’entreprises (Neopolia, Nova Child...) et les agences de développement (Nantes Metropole Developpe-ment…) . Pour les personnes travaillant dans la fonction publique, 19 le sont dans des intercommunalités (12 dans une Communauté de Communes et 7 dans une Communauté d’Agglomération comme Moulins Communauté ou la Communauté d’Ag-glomération du Choletais...), 8 en communes (CCAS d’Angers) et 5 dans un Conseil Général (Conseil Général de l’Isère…) De manière généra-le, les anciens étudiants sont en poste dans des structures du niveau local de l’action territoriale.

›› LES TYPES DE POSTES OCCUPES Les typologies des postes occupés par les CDET’is-tes sont diverses et variées. L’on retrouve donc : 23 « chargés de mission » 4 « chargés/chefs de projet », 6 « chargés de développement » 3 « chargés d’étude » 9 « consultants et conseillers » 9 « responsables de » et « directeur » On peut noter cependant qu’au fil de l’expérience, les anciens prennent assez rapidement des postes à responsabilité (au bout de 3-4 ans d’expérience. Beaucoup ont ainsi décla-ré avoir un fort niveau de responsabilité sur les postes auxquels ils ont été missionnés. Cette res-ponsabilité peut s’exprimer par la gestion et l’ani-mation d’équipes, mais aussi sur les projets qui sont traités (résultats et performance).

›› LES PRINCIPALES COMPETENCES DEVELOP-PEES ET UTILISEES

Le nuage de mots suivant a été élaboré à partir des intitulés de poste et des principales missions des anciens ayant répondu à ces questions.

Dans leur vie professionnelle et de manière quoti-dienne, les anciens étudiants ont développé et mo-bilisent différentes compétences et expertises pour la plupart inhérentes à l’ensemble des profils.

Travailler en mode projet : gestion, pilotage, conduite, organisation, et coordination des ac-tions, des programmes en lien avec différents ac-teurs et partenaires.

Structurer et développer : détecter les besoins de territoires ou d’entreprises, planifier et mettre en œuvre des stratégies et des outils adaptés.

Accompagner et conseiller : Evaluer un projet, mener un audit ou la révision d’un outil, d’une poli-tique, d’une action. Mettre en place une certifica-tion qualité.

Animer un réseau : Animer un réseau de parte-naires, gérer la communication autour d’un projet, réaliser des documents de communication, valori-ser des actions, des initiatives des programmes. Au regard des compétences et expertises définies ci-dessus, l’on peut présenter le profil type d’un CDET’iste comme celui d’un professionnel généra-liste, maitrisant tout un ensemble de codes et de méthodes, et qui est capable de s’adapter à toute situation et de piloter un projet multi-compétences de sa création à son évaluation.

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Cette répartition peut être expliquée par un ancrage « naturel » des anciens étudiants à proximité du lieu d’étude ou du lieu d’origine. Il reflète aussi un dynamisme de la région en matière d’économie et d’accompagnement au développe-ment des territoires.

Cette enquête, réalisée par les étudiants de la promotion 2013-2014 sera menée régulièrement afin d’établir un baromètre de la qualité de la formation et de l’insertion des anciens étudiants dans le milieu professionnel. Avec ce travail, l’équipe de direction du Master pourra travailler à améliorer sans cesse le pro-gramme de formation pour répondre encore mieux aux attentes des étudiants qui la suivent et des recruteurs.

›› MOBILITE DES ANCIENS ETUDIANTS La carte ci-dessus présente la répartition géogra-phique en France métropolitaine des anciens étu-diants du master 2 CDET (ceux pour qui le contact a été gardé). Les anciens étudiants interrogés se retrouvent de manière diffuse un peu partout sur le territoire métropolitain et d’outre-mer (Wallis et Futuna, Tahiti) avec des pôles remarquables comme Paris et Rennes, ainsi qu’à l’étranger (Colombie, Allema-gne, Roumanie). Par ailleurs, 7 personnes interro-gées ont occupé un poste à l’étranger au cours de leur parcours professionnel. La distribution géographique montre malgré tout une plus forte concentration dans la région Pays de la Loire où près de la moitié des anciens travaillent aujourd’hui. Ainsi, ils sont au nombre de 29 à évo-luer dans les principaux pôles urbains ligériens tels que Angers, Nantes, Le Mans et Saint Nazaire.

LA SILVER ECONOMIE : LE NOUVEL EL DORADO

Parmi les données structurelles qui façonnent la France de demain, le vieillissement de la population joue un rôle majeur. Aujourd’hui, les personnes âgées de 60 ans et plus représentent 15 millions de français. Mais ils seront 20 millions d’ici 2030 et près de 24 millions en 2060. Par Delphine Auzanneau

Cette évolution constitue un défi majeur pour notre société qui doit s’adapter dès à présent et apporter des aménagements nouveaux aux personnes âgées pour faciliter leur quotidien. L’adaptation du lieu de vie aux conséquences de l’âge apparaît indispensable lorsque l’enjeu du maintien à domicile répond aux désirs des seniors et aux difficultés économiques actuelles. Qualité de vie prolongée, coûts évités au regard des prix pratiqués dans les établissements spécialisés et développement d’activités sont aujourd’hui les conséquences identifiées de ce souhait qu’est le « bien vivre chez soi » à tout âge.

›› INITIATIVES SOCIALES Le monde HLM œuvre aujourd’hui pour maintenir à domicile ses locataires âgés, comme en témoignent de nombreux projets. Citons l’exemple du Label « Béguinage » développé par le Conseil Général du Pas de Calais et le bailleur social Pas de Calais Habitat, qui proposent des petits groupes de logements individuels, de plain-pied, aménagés et centrés sur un espace commun facilitant les moments d’échanges et de convivialité.

Des partenariats avec les Centres Communaux d’Action Sociale (CCAS) permettent la mise en place d’activités culturelles, en lien avec les autres habitants de la commune. Un accompagnant extérieur est en charge d’animer une vie commune entre ces locataires âgés et leur apporte soutien et information sur les services environnants. Les commerces locaux effectuant des distributions à domicile sont également mis à contribution pour apporter aux locataires les produits dont ils peuvent avoir besoin. Techniquement, ces logements sont pensés pour éviter les risques de chutes des personnes âgées et améliorer leurs mobilités quotidiennes (douche, barres de maintien, revêtement de sol antidéra-pant, …).

›› INNOVATIONS ET TECHNOLOGIES Au-delà des adaptations techniques du logement, d’autres améliorations peuvent venir en complément pour tendre vers un confort et une sécurité optimale. La domotique en est le premier exemple. Elle regroupe l’ensemble des techniques permettant de centraliser le contrôle des systèmes présents dans l’habitat (chauffage, volets, …). En cela, elle améliore le confort, la sécurité voire la surveillance de la personne âgée, notamment en cas de perte d’autonomie. La robotique, encore peu appréciée par les ménages français, pourrait être une autre technologie sur laquelle s’appuyer en cas d’assistance, de besoins de sécurisation du logement ou encore pour réaliser certaines tâches domestiques devenues pénibles. Enfin, la téléassistance, met en lien des capteurs avec des plateformes réactives en cas d’alerte ou de chutes (première cause de mortalité au domicile des personnes âgées).

Le Papy Loft, autre concept d’habitat social adapté aux seniors et développé par La Plaine Normande Groupe SNI. Ici Le Hameau Marie Curie à Joué-Lès-Tours (37).

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© d.auzanneau

compétitivité, collectivités locales, représentants de l’Etat, et d’un contrat de filière comportant une dizaine de « silver actions » (lancement de silver régions, labellisation de produits spécialisés, soutien aux entreprises dédiées, lancement d’un « plan métiers », …).

Ce nouvel el dorado apportera-t-il donc réellement innovation et emplois comme le souhaite le Gouvernement ? ² Nom du rapport remis en décembre 2013 à Michèle Delaunay, Mi-

nistre déléguée chargée des personnes âgées et de l’autonomie

La France reste aujourd’hui en retard dans le déploiement de la téléassistance, avec 4% des personnes âgées équipées, par rapport à l’Espagne (17%). Le développement de ces technologies est aujourd’hui à la base de l’émergence de la Silver Valley (vallée grise), cluster du sud-est parisien et « lieu de confluence d’établissements d’institutions et l’enjeu constitué par le vieillissement de la population française »¹. L’implication de cette structure dans des projets locaux, correspondants aux besoins des territoires, permet leur développement. Elle favorise également l’installation de nouvelles entreprises ainsi que la création d’emplois à com-pétences diverses.

›› DEVELOPPEMENT LOCAL Comme souligné avec les béguinages de Pas de Calais Habitat, les projets d’habitat pour les personnes âgées ne peuvent qu’être connectés au tissu commercial environnant. L’accessibilité aux services reste un enjeu avec la mobilité comme variable d’exécution. Ainsi dans le cadre de la concertation sur le projet de loi relatif à l’adaptation de la société au vieillissement lancée en fin d’année 2013, le « Hub Silver Mobilités », groupe de réflexion sur les transports à destination des âgés, a été lancé par le gouvernement. Composé de deux industriels de l’automobile française et de deux organes influant dans le champ des transports publics, il aura pour objectif d’inciter les industriels français à innover dans le champ de la mobilité des âgés. Le vieillissement de la population peut être appréhendé comme un vecteur de développement de plusieurs champs économiques. Ont été cités ici ceux du bâtiment, de la technologie domestique ou encore des transports en commun. Mais nous pouvons également penser au tourisme, aux loisirs, ou à la santé, lorsque l’on sait d’ores et déjà qu’en 2015, les seniors assureront une majorité des dépenses sur différents marchés : 64% pour la santé, 60% pour l’alimentation, 58% pour l’équipement, 57% pour les loisirs, 56% pour des dépenses d’assurance (enquête CREDOC 2010). En ces temps économiques difficiles, le gouvernement Hollande se penche donc sur « cette opportunité de croissance pour la France »² en lançant en avril 2013 la filière Silver Economie réunie autour d’un comité de filière composé de fédérations professionnelles, de pôles de

¹ http://www.silvervalley.fr

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EN CHIFFRES Les 60 ans et plus

2005 > 1 français sur 5

2035> 1 français sur 3

Les personnes âgées dépendantes

2010 > 1,2 millions de français(es)

2040 > 2 millions de français(s)

Les tarifs moyens des maisons de

retraite

Paris > 3295€/mois

Vendée > 1342€/mois

DECENTRALISATION ACTE III, VERS UNE REDEFINITION DU JEU D’ACTEUR Suivre l'actualité institutionnelle est une dimension importante du travail des acteurs du développement territorial, l'exercice de ces métiers étant largement impacté par les différentes phases de refonte de l'organisation de la fonction publique territoriale que l'on appelle communément "décentralisation".

Par Antoine Patte

L’Acte III s'inscrit dans un esprit de désengagement successif de l'État. La première phase avait eu pour effet d'enrichir le jeu démocratique et de faire place à des acteurs plus proches du terrain. Quant à la deuxième phase, elle traitait du renforcement de l’intercommunalité et de l’assouplissement de son fonctionnement. C'est alors que cette troisième phase de réforme devrait viser à atteindre une meilleure efficience de l'action publique avec une plus grande place accordée à l'expérimentation de modes de gouvernance des territoires.

Pourtant il n'en reste pas moins que cette redistribution des compétences constitue un énième changement dans la gouvernance des territoires, ce qui impacte leur développement et leur aménagement. Cela se traduit notamment par l'esprit de rationalisation de l'action publique territoriale que la législation véhicule. Les conditions de réalisation des objectifs de la réforme (la compétitivité, la solidarité, et la transition écologique) sont réinterrogés.

›› CLARIFIER LE MILLEFEUILLE TERRITORIAL

La Modernisation de l’Action Publique territoriale (MAP) répond à la nécessité de clarifier le millefeuille territorial en tentant de rationaliser la carte communale et intercommunale rurale. Ce processus de regroupement n'a pas été porté à son terme et « au 1er janvier 2010 la France comptait 34 773 communes regroupées en 2611 EPCI à fiscalité propre soit près de 95 % des communes et 90 % de la population. Or 4 communautés sur 5 occupent des espaces ruraux »¹.

Les notions de blocs de compétences, de chefs de file, émergent notamment, ou sont renforcées. Cette clarification du jeu d'acteurs est aussi censée passer par un meilleur dialogue. Pour ce faire sont prévues les Conférences territoriales de l’Action Publique, pensées, selon les textes, comme des organes de dialogue entre représentants des collectivités.

Elles permettent d’organiser efficacement l'action publique à l'échelle régionale et adapter l’exercice des compétences aux réalités sociales.

Les décisions prises en termes de répartition des compétences pour une gouvernance à la carte et une rationalisation des coûts par le bas prendraient corps dans des contractualisations : les Pactes de Gouvernance Territoriale.

›› REDISTRIBUER LES COMPETENCES

Ce premier volet de l’Acte III a été adopté. Le deuxième texte sera consacré aux responsabilités des territoires. Le Département conserve l’action sociale, les solidarités, l'aménagement des territoires ruraux, l'aménagement numérique et l'ingénierie territoriale. La Région a la responsabilité de l’ensemble de la filière économique (formation professionnelle, soutien aux entreprises exportatrices, gestion des fonds européens…) et répond, avec ce rôle renforcé à la notion de chef de file. Les régions ont vocation à coordonner l'action territoriale des autres collectivités.

Un grand nombre de compétences aujourd'hui communales devraient être intercommunales demain (urbanisme et économie). Les communes se retrouveraient aussi chefs de file dans le domaine de l’amélioration de la qualité de l’air, et sur la transition écologique. Elles garderaient la compétence des services de proximité, et notamment celle de la gestion des écoles, qui reste épineuse au regard de l’actualité (cf. réforme des rythmes scolaires).

›› LA POLITIQUE METROPILTAINE

Axe fort de cette réforme, ce nouvel échelon territorial épaissit plus encore le millefeuille territorial pour paradoxalement le clarifier. Les aires urbaines de 500 000 habitants ou groupements intercommunaux d’au moins 400 000 habitants deviennent obligatoirement des métropoles. Il réside une accentuation du phénomène d’accumulation, marquant alors une certaine rupture avec les préceptes de rééquilibrage et de résorption des iniquités entre territoires. ¹ (L’administration des espaces ruraux à l’heure de la rationalisation. BRICAULT Jean-Marie - Revue Française d'Administration Publique - 04/2012 - n° 141 - pp. 55-71)

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Quid des territoires ruraux, des territoires infra départementaux, de leur "récupération" pour ces périmètres et quid du renouvellement de leurs logiques de développement. Quel dialogue intercommunal à l'échelle des bassins de vie, entre territoires dont l'appartenance aux périmètres métropolitains n'est pas continue ?

Les revendications du Sénat sur le délaissement des territoires ruraux dans la réforme ont alors pris corps dans les Pôles d’Equilibre et de Cohérence Territorial (PECT), qui à l'image des Pôles d'Excellence Rurale (PER) semblent être le parent pauvre des pôles de compétitivité. Selon les textes de loi, les PER auraient pour objet de définir les conditions du développement économique, écologique, culturel et social des territoires, se traduisant notamment par la production des Schémas de Cohérence Territoriale (SCoT).

›› LES IMPACTS DE LA REFORME SUR LE DEVELOPPEMENT TERRITORIAL

Dès lors, dans ce contexte ainsi dépeint, l'action publique territoriale est remise en question et avec elle les modes de gouvernance des territoires. Une autre illustration des incidences de cette réforme est le cas des agences de développement et des

comités d'expansion, dont la pertinence départementale est mise en danger. Ainsi le lien particulier entre ces structures et les territoires ruraux pourrait être fragilisé et avec cela, des stratégies de développement qui vacillent. Le cas des services de l'État, techniques et déconcentrés (ingénierie territoriale), public (poste), public et industriel (desserte de gares) qui disparaissent, interpelle. Les dialogues remontent dans de nouveaux organes (PCET, Conférences publiques de l'action Territoriale). Les repères institutionnels sont bousculés et occasionnent une nouvelle multiplication des interlocuteurs pour les représentants des territoires. Il en va ainsi du futur contexte d'exercice du travail du chargé de mission qui devra faire avec ces nouveautés. S'adapter ainsi au sein et en périphérie de ces dispositifs s'annonce comme un nouvel enjeu. ² http://www.collectivites-locales.gouv.fr/projet-loi-modernisation-laction-publique-territoriale-et-daffirmation-des-metropoles-definitivement

Source : adcf.org

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ELODIE, CHARGEE DE MISSION DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE ET ENSEIGNEMENT SUPERIEUR A MOULINS COMMUNAUTE

›› En quoi consiste tes missions au sein de cette structure ?

Moulins Communauté a pour mission de créer et gérer des zones d’activités intercommunales en facilitant et en accompagnant l’implantation d’une entreprise ou d’un commerce dans ces zones. Elle est présente à chaque étape pour les aider dans leur installation. Nous tenons à disposition des porteurs de projet une base de données recensant les locaux commerciaux, les bureaux, les terrains disponibles sur notre territoire. Pour ce faire, j’accompagne les porteurs de projet dans leur démarche de recherche de fonciers ou de locaux. Je suis également en charge de l’état des lieux des entreprises présentes sur nos zones d’activités et de la commercialisation des parcelles disponibles.

Je suis aussi en charge de soutenir l’enseignement supérieur et d’accompagner les établissements dans leurs projets et d’apporter un soutien à la vie étudiante (via des demandes de subventions). En 2013, Moulins Communauté a apporté une aide financière à l’IUT de Moulins pour l’organisation de l’évènement « Les Négociales », concours national de négociation sous forme de jeu de rôle dans lequel l’IUT est un centre de qualification. Le jury était composé de plus de 80 professionnels tenant aussi les rôles des acheteurs. Les étudiants finalistes se sont retrouvés lors de la finale à Epinal. J’y ai d’ailleurs participé en étant membre d’un jury. « Les Négociales » permettent de mettre en valeur l’IUT et de justifier sa présence sur le territoire. Je suis également mobilisée, avec le PIJ (Point Information Jeunesse) de Moulins pour les Portes Ouvertes et des journées de prérentrée. L’objectif est de nous faire connaître auprès des étudiants et de mettre en avant nos actions et équipements, mais aussi de favoriser l’arrivée des étudiants (accompagnement dans la recherche de logement et de formation).

Je suis présente aux côtés du Conseil Général de l’Allier, de la Communauté d’Agglo de Vichy et de Montluçon au salon INFOSUP de Clermont Ferrand organisé par l’ONISEP afin de mettre en valeur nos formations et notre territoire.

Source : http://www.allier-auvergne-tourisme.com

›› Quelles sont les actions concrètement mises en place ou soutenues par Moulins Communauté ?

Nous organisons depuis 3 ans la Semaine des Etudiants avec des activités proposées chaque soir aux étudiants. L’objectif est de faire en sorte que les étudiants (environ 1 000) des 6 établissements d’enseignement supérieur de l’agglomération se rencontrent. Cette semaine est de plus en plus reconnue et demandée par les jeunes étudiants dont l’intégration est facilitée. La Nuit des Etudiants, co-organisée par l’IUT et Moulins Communauté, clôture la semaine et attire des jeunes de toute la région (Moulins, Vichy, Clermont-Ferrand, Nevers, Montluçon).

Pour mener à bien cette semaine, nous agissons en partenariat avec le PIJ de Moulins et l’association Bouge Toi Moulins, association de jeunes moulinois souhaitant « faire bouger » le territoire, en s’appuyant sur leurs compétences (vidéo, photos, démarchage d’entreprise). L’association est représentée lors de nombreux évènements.

›› Selon toi, de quelles façons ces actions participent au développement du territoire de Moulins ?

Les actions de développement économique, et la commercialisation de LOGIPARC03 (ZA dédiée à la logistique classique et sécurisée) permettent de mettre en avant le territoire et d’accroître sa visibilité au niveau national et européen. L’implantation de nouvelles entreprises favorise la création des emplois et dynamise les entreprises existantes (secteur du bâtiment).

Le déploiement du Très Haut Débit par la fibre optique, dont je suis également en charge, donne la possibilité aux entreprises d’accroître leur performance et de proposer de nouveaux services. La présence du Haut Débit est un atout déterminant pour attirer de nouvelles entreprises.

Concernant l’enseignement supérieur, nous essayons d’être présents au maximum dans les établissements et d’accompagner les étudiants dans leurs différentes démarches. L’ensemble de nos actions permet de montrer le dynamisme de Moulins Communauté et contribue à attirer de nouveaux étudiants et à garder les jeunes déjà présents.

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PAGE INTERNATIONALE : BAILE HERCULANE, LE DESTIN D’UNE STATION MILLÉNAIRE Par Ilie Radoi

Baile Hercule est une ville d’environ 6000 habitants située au sud-ouest de la Roumanie, au sein du Parc National Domogled-Vallée Cerna. Son histoire s’est construite autour d’eaux minérales qui font la richesse de la région. Les traitements balnéo-climatiques et les centres de SPA ont fait sa renommée.

Les Romains ont découvert l’endroit en 153 après J.C., pour consacrer ses eaux thermales à Hercules. Sous l’empire Austro-hongrois, la station devient une destination touristique prisée par la bourgeoisie du XVIIIème siècle, et ayant la renommée « de la plus belle station du continent » d’après les dire de l’Empereur Franz Iosef.

Le centre historique

La ville est en plein essor touristique durant la période communiste grâce aux nombreux investissements. Les hôtels construits, de vrais mastodontes en béton spécifiques à l’architecture communiste, se trouvent en discordance avec l’ensemble de bâtiments d’antan. Pourtant, la station gagnera sa notoriété de « resort » grâce à ses packages touristiques, à ses eaux minérales et aux traitements gérontologiques. Après la chute du régime communiste, Baile Herculane vit une période de déclin et de décrépitude, à cause de privatisations douteuses et faute d’une stratégie de tourisme durable. Le principal acteur touristique reste jusqu’aux années 2000 la société publique Baile Herculane SRL, qui détient le monopole de l’industrie. Son fonctionnement sera assuré dans cette période de transition par une politique de marketing ciblant les retraités et les syndicalistes. Parallèlement, l’initiative privée commence à émerger et on voit apparaître des gîtes et des chambres d’hôtes. Actuellement, tous les équipements touristiques appartiennent à des particuliers, un seul bâtiment est possédé par la commune.

Hôtels de la période communistes

›› ENTRE DECADENCE ET ESPOIR …

Aujourd’hui, un souffle nouveau remue la ville. Des projets d’infrastructures touristiques aux financements nationaux et européens sont mis en place, en dépit de la lourdeur administrative des fonds européens demandant avant tout une bonne trésorerie communale. Démarrer des projets d’envergure ne semble pas à la portée de toute collectivité locale. De plus, en Roumanie, seules deux banques sont capables d’octroyer des crédits aux établissements publics. ›› UN MILIEU ASSOCIATIF QUASI-INEXISTANT

Au-delà des investissements matériels, le développement de la communauté requiert aussi l’implication de la société civile. Une association de jeunes a été fondée permettant de donner une nouvelle impulsion à la cité et à la vie sociale. A l’instar de petites villes roumaine, Baile Herculane ne fait pas exception quand il s’agit de l’exode des jeunes et de la perte de dynamisme. La nouvelle association a mis 6 mois pour se constituer par manque de personnes désireuses de s’impliquer dans la vie communautaire. Aujourd’hui, les activités qu’elle propose vont des actions écologiques à l’organisation d’événements (Earth Hour, La semaine de la mobilité). Les acteurs publics soutiennent cette initiative et mettent à disposition un local et divers moyens matériels. Malgré tous ces efforts, la réticence des habitants à s’engager reste un frein.

Baile Herculane est un endroit historiquement béni des dieux, avec des richesses naturelles qui alimentent toujours l’espoir d’un futur meilleur. Tout reste à faire…

CRÉÉE EN 2011 PAR UN GROUPE D’ÉTUDIANTS ET D’ANCIENS,

L’ASSOCIATION CDET’INTERACTIVE A POUR OBJECTIFS DE :

Structurer et animer un réseau d’étudiants, d’anciens et de professionnels du Master,

Faciliter l’insertion professionnelle des étudiants,

Organiser des évènements autour du développement des territoires, de l’entreprenariat, de l’industrie, de l’aménagement, … .

QUELQUES ACTIONS MISES EN PLACE PAR L’ASSOCIATION :

Prospection et diffusion d’offres d’emplois et de stages >> plus de 40 offres diffusées en 2013

Diffusion d’informations >> plusieurs moyens de communication permettent de proposer une information variée

sur le développement des territoires à l’intégralité du réseau CDET : le blog tout d’abord avec des articles détaillés,

la page Facebook faisant état de l’actualité des territoires, de conseils lecture ou d’évènements en lien avec les pratiques professionnelles des adhérents.

Journée d’intégration pour les nouveaux étudiants en lien avec les anciens

L’association tente chaque année de renouveler ses actions pour être au plus prêt des besoins de ses adhérents, n’hésitez donc pas à la faire avancer :

Contactez-nous sur : cdet.interactive@gmail.comcdet.interactive@gmail.com

Retrouvez-nous sur :

entreprisesterritoiresdurablesangers.overentreprisesterritoiresdurablesangers.over--blog.comblog.com

BULLETIN D’ADHÉSION Association CDET’Interactive

l’association des étudiants, professionnels et anciens du Master 2 Chargé de Développement Entreprises et Territoires

Je soussigné(e) :

Nom : ____________________________ Prénom : _________________________

Adresse : _______________________________________________________________

Code postal : ________________________________ Ville : ____________________

Profession : ____________________________ Mail : ______________________

Tél.Mobile : _________________________

Les informations recueillies sont nécessaires pour votre adhésion et la bonne gestion de l’Association et ses membres. Elles sont destinées uniquement aux membres du Bureau et ne sont pas cédées ou transmises à des tiers. Votre nom ou celui de votre organisme sera publié dans l’annuaire des membres sur le site Internet de l’Association (partie réservée aux seuls membres). Elles font l’objet d’un traitement informatique, non soumis à déclaration au titre de la dispense n' 8 issue de la délibération CNIL n' 2006-130 du 9 mai 2006 (J.O n° 128 du 3 juin 2006 ). En application de la loi du 6 janvier 1978, vous bénéficiez d’un droit d’accès, de rectifica-tion ou d’opposition aux informations qui vous concernent. Pour exercer ce droit et obtenir communication des informations vous concernant, veuillez vous adresser au Secrétaire de l’Association.

Souhaite adhérer ou renouveler son adhésion à l’association « CDET’Interactive », en qualité de : Membre adhérent personne physique étudiant de l’année en cours

Membre adhérent personne physique ancien étudiant >> année de promotion :

Membre adhérent personne physique du corps enseignant

Membre adhérent personne physique professionnel

A pris connaissance et accepté (obligatoire) : Les Statuts de l’Association

Accepte également que (facultatif) : Mes coordonnées puissent être éventuellement communiquées aux autres membres de l’association

Veuillez renvoyer ce bulletin, si vous le souhaitez, accompagné d’un don à l’Association

Don : ____ euros Mode de règlement :

Chèque (à l’ordre de « Association CDET’Interactive ») Espèces

Puis les adresser à :

Association CDET’Interactive U.F.R. de Droit-Économie-Gestion 13 Allée François Mitterrand 49036 Angers Cedex 01

Fait à ________________, Le ____ / ____ /____

Signature

CDET’ Interactive 13 Allée François Mitterrand 49036 Angers Cedex 01 Association loi 1901 créée le 08/03/2011

N° RWA : W491011576

Association des étudiants, professionnels et anciens

du Master 2 Chargé de Développement Entreprises et Territoires

UFR de Droit, d’Economie et de Gestion

13, allée François Mitterrand 49 100 Angers

cdet.interactive@gmail.com

entreprisesterritoiresdurablesangers.overblog.com

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