Cas de Coaching Commentes.pdf

8/14/2019 Cas de Coaching Commentes.pdf

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Sylviane Cannio - Viviane Launer

Sous la direction de Franois Dlivr

L e m t i e r d e c o a c h

Cas decoachingcomments


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Codediteur:G54149

ISBN:

978-2

-212-54149-6

barbarycourte.c

om

Dans les coulisses dun coaching

Comment se droule un coaching dans la pratique ?Comment dvelopper son savoir-faire de coach et acqurir

la matrise des diverses techniques et outils ?

Pdagogique et totalement indit dans son approche, cetouvrage est construit autour de 12 cas rfrents portantsur des problmatiques frquemment rencontres lors duncoaching (difficults relationnelles, gestion des conflits, gestion

des motions, dmotivation, prise de responsabilit).

Pour mieux apprhender les comptences acqurir, chaquecas est construit en deux temps :

7 un extrait des moments forts de la sance entrele coach et le coachqui fait ressortir le cadre de lademande, les problmatiques rencontres, les objectifsdfinis et les bonnes questions poser,

7 un commentaire qui dtaille les comptences du coach,les outils et techniques utiliss, ainsi que les rglesthiques et la dontologie.

Qui mieux que Sylviane et Viviane pouvait crire un tel ouvrage ?Aucun livre ne rvle comme celui-ci ce quest rellement le coaching.

Jai beaucoup appris en voyant, coutant et lisant les cas exposs.

Jespre quil en sera de mme pour vous.John Withmore

Viviane LAUNER et Sylviane CANNIOont toutesdeux t prsidentes, dans leur pays respectif (lEspagneet la Belgique), dun chapitre de lInternationalCoach Federation. Elles ont organis des confrences

internationales regroupant des coachs et desprofessionnels dentreprise originaires de plusieurs

dizaines de pays. Elles sont certifies par lInternational Coach Federation etreconnues par leurs pairs. Toutes deux coachent depuis une quinzaine danneset font figure de pionnier de ce mtier.

Pour contacter les auteurs :

Sylviane Cannio : www.media-4.com | Viviane Launer : www.coaching-spain.com


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ditions dOrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain75240 Paris cedex 05

www.editions-organisation.comwww.editions-eyrolles.com

Le Code de la proprit intellectuelle du 1

er

juillet 1992 interdit en effetexpressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayantsdroit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignementprovoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilitmme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire ditercorrectement est aujourdhui menace.En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire int-

gralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autori-sation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des

Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2008

ISBN : 978-2-212-54149-6


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Sommaire

Avant-propos .........................................................................................................................................

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Introduction .............................................................................................................................................

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Quelques mots de thorie ...................................................................................................

17Pourquoi le coaching aujourdhui ? .................................................................... 17Quest-ce que le coaching ? ........................................................................................... 18Un mtier part entire ................................................................................................... 19Le coaching est un processus ....................................................................................... 23Pour quun coaching russisse ............................................................................ 32

Cas n 1

Lobjectif dAnnie : quilibrer vies pro et perso ..................................... 39Situation de dpart ................................................................................................................. 39Objectifs atteindre situation dsire ......................................................... 40Travail de coaching ................................................................................................................ 40

Sance 1 ....................................................................................................................................... 40

Sance 2 : deux semaines plus tard .................................................................. 42

Sances 3 10, sur six mois .................................................................................... 44Commentaire ................................................................................................................................ 44

tablir ses frontires ........................................................................................................ 44

Les mtaphores ...................................................................................................................... 47

Le recadrage ............................................................................................................................ 48

Les positions de vie ............................................................................................................ 51

Cas n 2

Lobjectif dHenri : mieux grer ses motions .......................................... 55Situation de dpart ................................................................................................................. 55Objectifs atteindre situation dsire ......................................................... 56Travail de coaching ................................................................................................................ 56

Sance 1 ....................................................................................................................................... 56

Sance 2 : deux semaines plus tard .................................................................. 58


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Sommaire

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Commentaire ................................................................................................................................. 59

Lindex de la conscience ............................................................................................... 59

Lquivalence concrte dune valeur ................................................................61

Le mta-modle linguistique ................................................................................... 62

La spirale positive .............................................................................................................. 67

Les motions ............................................................................................................................. 68

Cas n 3

Lobjectif de Jean-Paul : tre laise en rendez-vous ..................... 71

Situation de dpart..................................................................................................................

71Objectifs atteindre situation dsire .........................................................72Travail de coaching ................................................................................................................. 72

Sance 1 ....................................................................................................................................... 72

Sance 2 : deux semaines plus tard ..................................................................74Commentaire ................................................................................................................................. 76

Les niveaux logiques ........................................................................................................ 76

Les niveaux dapprentissage en cinq tapes Bateson .................... 79

Les tapes de lapprentissage Kolb .................................................................80

Cas n 4

Lobjectif dArnaud : retrouver sa motivation ............................................ 85Situation de dpart .................................................................................................................. 85Objectifs atteindre situation dsire .........................................................85Travail de coaching ................................................................................................................. 86

Sance 1 ....................................................................................................................................... 86

Sance 2 ....................................................................................................................................... 88Commentaire ................................................................................................................................. 90

Le triangle dramatique ................................................................................................ 90

Les styles de leadership ................................................................................................... 94

Les changements de type 1 et 2 .............................................................................95

Lvaluation 360 ........................................................................................................ 97

La motivation ........................................................................................................................ 98

Cas n 5

Lobjectif de Sandrine : faire face au rachatde son entreprise ......................................................................................................................... 103

Situation de dpart .............................................................................................................. 103Objectifs atteindre situation dsire ..................................................... 104


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Sommaire 7

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Travail de coaching ............................................................................................................. 105Sance 1 .................................................................................................................................... 105Sance 2 .................................................................................................................................... 109Sance 3 : avec Josh ...................................................................................................... 111Sances 4 10, sur cinq mois ............................................................................ 112

Commentaire ............................................................................................................................. 113La rsistance au changement et le processus de deuil .................. 113Le rire du pendu .............................................................................................................. 116La double contrainte ................................................................................................... 117

Lintention positive ....................................................................................................... 118

Cas n 6Lobjectif de Fatima : ne plus craindre son patron .......................... 121

Situation de dpart .............................................................................................................. 121Objectifs atteindre situation dsire ......................................................122Travail de coaching ............................................................................................................. 122Commentaire ............................................................................................................................. 126

Les tats du Moi ............................................................................................................. 126Les transactions ................................................................................................................. 128Lancrage ................................................................................................................................. 132

Cas n 7Lobjectif de Carine : apprendre dire non ..............................................135

Situation de dpart .............................................................................................................. 135

Objectifs atteindre situation dsire......................................................

136Travail de coaching ............................................................................................................. 136Sance 1 .................................................................................................................................... 136Sance 2 : deux semaines plus tard ...............................................................137

Commentaire ............................................................................................................................. 140Lassertivit : ni hrisson ni paillasson ......................................................140Le contrat au sens de lanalyse transactionnelle ......................... 141Les drivers .............................................................................................................................. 142Les stratagmes ................................................................................................................... 145

Cas n 8Lobjectif de Marc : rebondir ........................................................................................ 149

Situation de dpart .............................................................................................................. 149Objectif atteindre situation dsire ........................................................150


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8 Sommaire

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Travail de coaching ............................................................................................................. 150Sances 1 5 ....................................................................................................................... 150Sance 6 : trois mois plus tard .......................................................................... 151Sance 10 : six mois plus tard ........................................................................... 153

Commentaire ............................................................................................................................. 154La demande symbiotique ....................................................................................... 154Les degrs dautonomie ............................................................................................. 155La confusion des niveaux logiques ................................................................ 157

La roue de Hudson ....................................................................................................... 159Cas n 9Lobjectif de Ccilia : tablir ses priorits ................................................... 165

Situation de dpart .............................................................................................................. 165Objectifs atteindre situation dsire ..................................................... 166Travail de coaching ............................................................................................................. 166Commentaire ............................................................................................................................. 168

Les scnarios ......................................................................................................................... 168Les conditions de bonne formulation dun objectif ...................... 171

Cas n 10Lobjectif de Franois : trouver un nouveau job ................................. 175

Situation de dpart .............................................................................................................. 175Objectif atteindre situation dsire ........................................................ 176

Travail de coaching ............................................................................................................. 176Sance 1 ................................................................................................................................... 176Sance 2 : quinze jours plus tard ................................................................... 177Sances 3 et 4 : toujours quinze jours dintervalle .................. 178Sance 5 : trois semaines plus tard ................................................................ 178Sance 6 : une semaine plus tard ................................................................... 179Sance 7 : trois jours plus tard .......................................................................... 180

Commentaire ............................................................................................................................. 180La calibration .................................................................................................................... 180La demande cache ....................................................................................................... 183Les sentiments rackets ................................................................................................. 187Les croyances ........................................................................................................................ 188


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Sommaire 9

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Cas n 11Coaching dquipe : mieux travailler ensemble ................................... 193

Situation de dpart .............................................................................................................. 193Objectifs atteindre situation dsire ......................................................194Travail de coaching ............................................................................................................. 194

Premire runion ............................................................................................................ 194Deuxime runion ......................................................................................................... 194Formation de trois jours .......................................................................................... 195Troisime runion .......................................................................................................... 195

Runions suivantes ........................................................................................................ 196Commentaire ............................................................................................................................. 196

Les fonctions dlgues ................................................................................................ 196Les tapes de dveloppement dune quipe .............................................199La culture dentreprise ............................................................................................... 201Le Process Communication Management .............................................202

Cas n 12Coaching dquipe : recentrer lactivit .........................................................209

Situation de dpart .............................................................................................................. 209Objectifs atteindre situation dsire ......................................................210Travail de coaching ............................................................................................................. 210

Premire runion de deux heures ................................................................... 210Runion en quipe : trois jours, dans un cadre arbor,loin de lentreprise .......................................................................................................... 210

Runions mensuelles ..................................................................................................... 212Commentaire ............................................................................................................................. 213

Lapproche systmique ................................................................................................ 213Le modle SWOT .......................................................................................................... 214Lanalyse de la concurrence/modle CAR ...............................................215Les constellations familiales et dorganisation ....................................217La thorie organisationnelle de Berne (TOB) ................................... 219

Tableau synoptique des cas ............................................................................................229

Bibliographie .......................................................................................................................................234

Index ..............................................................................................................................................................237


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Avant-propos

En guise davant-propos, nous vous proposons quelques dfi-

nitions du coaching. Le but du travail dentranement est de librer le potentiel pourle porter son niveau de performance optimale. Il sagit (pour lecoach) dapprendre par lui-mme, plutt que de lui faire ingur-giter un savoir extrieur.

John Whitmore, Le Guide du coaching

Le coaching professionnel est un partenariat qui permet auxclients de produire des rsultats satisfaisants dans leur vie profession-nelle, dans leur entreprise ou organisation. travers le processus decoaching, les clients approfondissent leurs connaissances, amliorentleurs performances et valorisent leur vie professionnelle.

International Coach Federation

Le coaching est la fois une aide et une co-construction offerte une personne (ou une quipe) travers une intervention ponctuelleou, le plus souvent, un accompagnement vcu dans la dure. Cetteaide et cette co-construction sinscrivent dans une situation profes-sionnelle, et/ou managriale et/ou organisationnelle. Elles visent crer les conditions pour la personne (ou lquipe coache) qui luipermettent de trouver et de construire ses propres solutions. Elles

situent la rsolution ponctuelle, ou court terme, recherche, dansla perspective dun dveloppement la fois durable et global. Vincent Lenhardt, Les Responsables porteurs de sens


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12 Avant-propos

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Coaching is the art of facilitating the unleashing of peoples

potential to reach meaningful, important objectives.

1

Philippe Rosinski, Coaching Across Cultures

Le coaching est une srie dentretiens individuels entre une per-sonne (le coach) et un professionnel (le coach) qui ont pour butdaider la personne atteindre ses objectifs et russir sa vie person-nelle ou professionnelle.

Franois Dlivr, Le Mtier de coach

Le coaching est laccompagnement dune personne partir de sesbesoins professionnels pour le dveloppement de son potentiel et deson savoir-faire.

Socit franaise de coaching

Le coach est un rvlateur de talents et de potentiels. Je me senscomme une sage-femme qui aide son client accoucher de ses ideset les transformer en plans daction. La plupart du temps, leclient sait parfaitement o il veut aller, mais soit il na pas encoreverbalis ce qui nest pour linstant quune intuition, un ressentiou un dsir, soit il ne sest pas donn la permission de mettre sonplan daction en place et de russir.

Sylviane Cannio

Le coaching est un processus qui vise le dveloppement du poten-tiel des personnes et des quipes pour atteindre des objectifs coh-rents et des changements en profondeur. Le coach est celui quinous aide rencontrer le chemin, liminer les obstacles et trou-ver la meilleure partie de nos capacits.

Viviane Launer, Coaching, un camino hacia nuestros xitos

1. Traduction : Le coaching est lart de faciliter le dploiement des talents des per-sonnes. Ainsi, elles peuvent atteindre des objectifs importants et qui ont du sens.


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Introduction

Ces dernires annes, on voit de nombreux ouvrages traiter ducoaching, le plus souvent de faon thorique. Rares sont ceuxqui montrent, dans la pratique, ce quest un parcours de coa-ching, son contenu, et encore moins les outils utiliss par lecoach.

Cet ouvrage est le fruit dune collaboration entre Bruxelles etBarcelone, entre deux visions complmentaires du coaching,entre deux expriences qui totalisent prs de 7 000 heures depratique.

Il est n dune demande du monde de lentreprise, des particu-liers et des professionnels pour des cas. Sachant cela, nousavons souhait aller plus loin en proposant des cas issus denotre pratique, et surtout en les dbriefant, en voulant faire

dlibrment entrer le lecteur dans les coulisses. Dautres coa-ches ont galement comment des cas. Nous avons vouluinnover en indiquant les thories sur lesquelles se fonde la stra-tgie du coach.

Quentend-on par cas de coachingcomments ?

Cet ouvrage comprend douze cas de coaching de clients qui seposent des questions propos de leur vie professionnelle :difficults relationnelles au bureau, gestion des motions,


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14 Introduction

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nouvelle culture dans le cadre dune reprise dentreprise,

remotivation au travail, etc. Dix cas portent sur des problma-tiques individuelles, et deux sont des coachings dquipe.

Il sagit dextraits de sances de coaching nous avons slec-tionn les meilleurs moments de la sance et repris les dialo-gues in extenso. Dautres passages de la conversation (ou lesautres sances) sont rsums pour permettre au lecteur de sefaire une ide plus globale.

Les dialogues sont compacts pour faciliter la lecture entemps normal, cest surtout le client qui parle lors dunesance de coaching, le coach intervenant 20 % du temps.

Les cas sont prcds dune partie introductive au coaching etau processus.

qui ce livre est-il destin ?

Aux responsables et membres des dpartements des Ressour-ces humaines, aux dirigeants dentreprise, aux cadres, aux tra-vailleurs intresss par les problmatiques dentreprise, auxconsultants, aux formateurs, aux coaches et ceux qui souhai-

tent le devenir.

Quels sont ses objectifs ?

Cas de coaching comments souhaite dmontrer comment lesonze comptences du coach telles que dfinies par lInterna-tional Coach Federation (ICF) sont mises en pratique dans les

coachings dentreprise.Il tend prouver que le coaching est un mtier part entire,qui ne simprovise pas, qui se fonde sur un apprentissage duprocessus de coaching, de diverses techniques et outils. Eneffet, plus quune simple bote outils, le coaching est un


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Introduction 15

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processus qui sinscrit dans la dure. De plus, il rpond des

rgles dthique et de dontologie qui balisent linterventiondu coach.

Nous avons voulu transmettre lexprience que nous avonsaccumule, et dans des cultures diffrentes : francophone,anglophone et hispanophone. En soi, ce livre est multicultu-rel, se voulant tre un pont entre les diffrentes perceptionsque nous avons de la vie au travail. Viviane et Sylviane coa-

chent des clients et des entreprises provenant des cinq conti-nents.

Ce livre contient une slection de cas. Pourquoi ceux-l ?Parce que les questions souleves par les clients sont courantesen entreprise et que le lecteur pourra facilement sy reconna-tre, voire sy identifier.

Les cas ont t dlibrment maquills. Ni les noms ni les sec-teurs ne sont ceux dorigine, et cela pour une raison simple : lecoach est tenu une rgle stricte de confidentialit. Pour pou-voir partager notre exprience, nous avons donc maintenu laproblmatique, mais nous lavons transpose dans une rgionet un secteur dactivit diffrents, tout en maintenant, le plussouvent possible, le pays dintervention.

Quelle est la mthode ?

Pour chaque cas, nous avons choisi 2 5 thmes de commen-taire qui sont dvelopps en fin de cas. Les thmes secondairessont traits dans dautres cas. Vous trouverez les descriptifs des

commentaires primaires et secondaires dans le tableau synop-tique en fin douvrage.

En franais, certains cas utilisent le tutoiement, dautres levouvoiement. Tout dpend de la relation qui sest tablie entrele coach et son client.


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16 Introduction

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Nous insistons sur le fait quil sagit dextraits de sances de

coaching. Sachant que la proportion de parole entre le clientet le coach est gnralement de 80-20, la partie coach seraici plus importante que dans la ralit. Nous avons reconstitudes dialogues pour placer le lecteur en coulisses, en faisant unlien clair avec les prceptes thoriques repris dans le commen-taire.

Comment lire ce livre ?La premire partie porte sur la thorie du coaching, de faontrs rsume : le contrat (contexte, demande officielle), lepacte avec le coach (demande cache), le processus, la posi-tion du coach, le chemin du client vers son autonomie.

Ensuite viennent les douze cas, structurs de faon uniforme : contexte de la demande ;

objectifs du coaching ;

travail de coaching ;

commentaire (nous entrons dans les coulisses).

Le lecteur entre dj dans les coulisses en parcourant le cas,

puisque celui-ci est ponctu de termes qui annoncent les l-ments repris dans le commentaire.


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Quelques mots de thorie

Pourquoi le coaching aujourdhui ?

Montral, le 3 novembre 2004, Steve Mitten, alors prsidentde lInternational Coach Federation, sadressait en ces termesau parterre de 1 800 coaches participant au congrs annuel dela fdration : Il nest plus trs loin le temps o chacun aura soncoach. Il y aura autant de coaches que de mdecins ou davocats.On les comptera par centaines de milliers dans le monde. Dbut2008, lICF accueillait plus de 300 nouveaux membres chaquemois et tait dj prsente dans 80 pays.

Aujourdhui, la demande constante pour des performancesmeilleures, la turbulence de lenvironnement, le stress, lexi-gence croissante du travail ont permis au coaching de sinstal-

ler durablement dans notre socit. Nous avons besoin denous retrouver et de nous panouir au sein dun environne-ment en changement permanent et pour lequel nous navonspas t prpars vivre. Nous ne sommes pas malades, nousavons simplement besoin de quelquun qui pourra nous aider grer lincertitude, grer le changement qui narrte pas desacclrer.

John Whitmore, premier auteur crire un ouvrage de rf-rence sur le coaching, justifie lmergence de ce nouveaumtier : Le monde professionnel a colonis trop despace dans lavie de trop de gens et ils en ont pay un prix personnel trop lev.Trop de cadres, trop de managers vivent pour leur travail au lieu


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18 Quelques mots de thorie

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de travailler pour vivre. Le stress, les mariages briss, les enfants

ngligs et une mauvaise sant sont des symptmes bien plusrpandus que ne sont prts ladmettre les cadres. Le coaching estun moyen de faire prendre conscience en douceur de ce dsquili-bre, et daider celui qui est coach trouver un moyen davancertout en favorisant le dveloppement de sa vie professionnelle dansle respect de sa vie personnelle. 1

Quest-ce que le coaching ?

Le mot coach provient du franais, du mot coche , ainsidfini par le Petit Robert : Grande voiture tire par des che-vaux, qui servait au transport des voyageurs. En anglais, le mot coach a diverses rsonances : le stage coach( la diligence ),le mail coach ( le fourgon postal ), le railway coach ( lewagon ). Le conducteur de la diligence sappelait le coche oucoachman. la fin du XVIIIe sicle, en Angleterre, la conduitedes charrettes tires par des chevaux se transforme en conduitedattelages. Ce sport, rserv la haute socit, sappelle lecoaching.

Le coach, dans son acception moderne, reste un vhicule, une

personne qui nous amne parcourir le chemin de lvolution la recherche de notre autonomie, du dploiement de nostalents et de notre dveloppement personnel.

Socrate avait mis ce principe en uvre, lui qui rpondait parune question celles que ses lves et disciples lui posaient. Laversion moderne du coaching nous vient du sport, et notam-

ment de Timothy Gallwey, pdagogue de Harvard, qui apropos une faon non traditionnelle dapprendre le tennis,

1. John Whitmore, Le Guide du coaching, 3edition, ditions Maxima, 2003.


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Quelques mots de thorie 19

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puis le ski et le golf. Son ouvrage The Inner Game of Tennis1

explique le combat intrieur que se livre un joueur avec lui-mme, avec ladversaire que lon porte en soi . Aux mthodestraditionnelles dentranement de type ex cathedra, il opposeune mthode plus douce, plus inductive par laquelle lentra-neur amne son lve lever ou contrler les obstacles internesqui lempchent datteindre son niveau optimum de perfor-mance pour laisser se manifester le potentiel naturel du joueur

sans quil ait besoin dun apport technique massif de lextrieur.Le coaching moderne est principalement cela : laisser lepotentiel de lindividu se dvoiler, croire en ses ressources, ensa puissance.

Un mtier part entire

Ce nest pas parce quune personne dmontre de bonnes quali-ts dcoute et pose des questions puissantes quelle peut seprtendre coach. Mme constat si elle a suivi des tudes depsychologie, de management ou des formations de type pro-grammation neurolinguistique, analyse transactionnelle, Ges-talt ou autres. Ou encore si elle est consultant ou formateur enentreprise. Mme si une personne dispose dune trs bonnebase (comme la psychologie et le management) et doutils per-formants, elle nest pas encore forme au processus de coa-ching. En effet, celui-ci est tout aussi important que lecontenu du coaching.

Le coaching est un mtier part entire. Avec ses rgles, son

thique et ses formations spcifiques. Les formations srieusespermettent dacqurir les comptences de base notamment

1. W. Timothy Gallwey, The Inner Game of Tennis, Random House Inc, 1974 (enfranais : le tennis du point de vue du joueur).


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les onze comptences dtermines par lICF1. Il se dmarque

nettement des autres techniques : conseil, formation, mento-ring, thrapie, etc. Voyons pourquoi.

Le coaching nest pas une formation individuelle

La formation implique un transfert de connaissances dun for-mateur, qui sait dj, un lve, qui ne sait pas encore. Lamthode est dductive ex cathedra ou interactive. Le for-mateur adopte une position haute et reste matre de lacadence, de la matire, de la mthode. Il prpare des notes decours quil remet au participant.

Rien de tout cela en coaching, puisque cest le coach quidcide de la matire traiter, quil ny a pas de prparationpralable hormis la dfinition des objectifs et la signature du

contrat. Pas de transfert de connaissances de faon dductive,mais bien une induction en encourageant le client trouverles solutions qui conviennent son environnement.

1. LICF a dfini onze qualifications essentielles que doit avoir le coach. Elles sontrparties en quatre sections. Leur matrise et leur niveau sont vrifis lors duprocessus daccrditation :

tablir les fondations :Respecter les directives thiques et les normes professionnelles.tablir laccord de coaching.Crer la relation en collaboration :tablir avec le client une relation base sur la confiance et lintimit.tablir une prsence dencadrement.Communiquer efficacement :couter avec beaucoup dattention.

Poser des questions fortes ayant un sens.tablir une communication directe.Faciliter lapprentissage et les rsultats :

Accrotre le niveau de conscience de son client sur des aspects importants.Dfinir les actions entreprendre.Planifier et tablir des objectifs.Grer les progrs et la responsabilit.


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Le coaching nest ni un conseil

ni une recommandationDans le cas de la consultance, lexpert connat le secteur dacti-vit dans lequel il a dvelopp une exprience apprcie. Il ta-lonne les meilleures pratiques mises en uvre par les autresacteurs du secteur (benchmark), analyse les volutions etrecommande des actions quil peut contribuer, ou non,

mettre en uvre. Ici galement, il occupe une position haute.Il sait, et le client lcoute. Il transmet des recommandations,et le client dcide de les appliquer ou non.

Pas de conseil en coaching. Mme si le coach a une intuition,il doit laisser le client faire son cheminement. Le client doitpouvoir simpliquer dans sa propre solution. Il apprend

pcher sans recevoir de poisson, et gagne ainsi en autonomie.

Le coaching nest pas du mentoring

Le mentor, expriment, montre lexemple, transmet unsavoir et des comptences. Le terme provient de lOdysse,Mentor tant le meilleur et le plus fidle ami dUlysse, qui

accompagnera son fils sur le chemin vers ltat adulte jusquaumoment o celui-ci acquerra la capacit de se prendre totale-ment en mains. Ici, il sagit dindividus plus gs et plus exp-riments qui communiquent leur savoir-faire professionnel etleurs connaissances des affaires des candidats plus jeunes, desapprentis.

En coaching, on considre que le client est parfaitement res-ponsable et en pleine possession de ses moyens. Il est matureet sait prendre sa destine en mains. Le coach laide se struc-turer et se mettre en action tout en ayant la certitude que sonclient possde les ressources ncessaires pour y parvenir.


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Le coaching nest pas une thrapie

Mme si lon se retrouve aussi dans une relation daccompa-gnement qui fait la part belle au questionnement, le coachingsloigne de la thrapie en ce sens quil ne sadresse pas despersonnes en souffrance, ayant des problmes quelles ne peu-vent pas rsoudre ou prsentant des troubles pathologiques.

La thrapie remonte dans le pass pour trouver le dclencheur

dunpattern(comportement rptitif) et lexpliquer. Le coa-ching se concentre essentiellement sur le prsent et le futur.

La thrapie prend en compte tous les aspects de la vie dunindividu, mme les plus intimes, procde une exploration enprofondeur du pass et des relations familiales. En coaching,on se concentre sur la vie professionnelle, sans toutefois igno-

rer que la personne est un tout indissociable.La thrapie ne se fonde pas sur des objectifs atteindre, mmesi ltat dsir du patient est clairement dfini au dbut du tra-vail de thrapie. Le coach, quant lui, dispose dun certainnombre dheures, dment mentionnes dans un contrat, pouraider le coach atteindre ses objectifs.

Une sance de thrapie dure gnralement 30, 45 ou 60minutes ; les sances sont rapproches (souvent une fois parsemaine) alors que celles de coaching sont plus longues, maisplus espaces.

Lnergie est diffrente galement : le thrapeute assurera uneprsence tranquille, sereine, rflchie et nigmatique, tandis

que le coach emploiera plutt son nergie pour crer uneatmosphre axe sur laction et les rsultats.


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Le coaching nest pas une supervision

La supervision saccomplit avec un praticien plus expri-ment, et sert confronter sa pratique et assimiler de nouvel-les mthodes. Cest un procd didactique destin acqurirune plus grande capacit personnelle pour exercer une profes-sion de prestation de services.

Le coach est lui-mme en formation continue et en supervi-

sion constante, mais il na pas mandat de raliser la supervi-sion de son client dans le cadre dune relation de coaching.Seule exception : si le client est lui-mme un coach qui se faitcoacher sur sa pratique professionnelle. On parlera alors desupervision de coach, de mentor coaching en anglais, maispas de simple coaching.

Le coaching est un processus

Le coaching est un processus qui sinscrit dans le temps et quise fonde sur une demande explicite de la part du coach. Pourquil ait toutes les chances de russir, quatre conditions prala-bles doivent tre remplies :

1. Le client doit vouloir voluer et accepter de se remettre enquestion.

2. Le client doit tre convaincu de lefficacit du coaching ildoit croire dans les bienfaits de laccompagnement.

3. Le client doit avoir une ou plusieurs demandes explicites,donc prcises : question immdiate et ponctuelle rsou-dre, demande de lentreprise, comptence acqurir,

accompagnement au changement, amlioration des perfor-mances et du relationnel, etc.

4. La chimie doit fonctionner entre le client et le coach, ilfaut un fit . Le client doit se sentir en confiance avec soncoach.


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Le premier contact

Partant du principe que le contact commercial est dj tabliet que le coach a choisi son coach sur la base dlmentsobjectifs (le CV, les rfrences, le respect de lthique, etc.) etsubjectifs (la chimie entre les personnes), nous nous trou-vons devant deux cas de figure :1. Soit il sagit dune demande manant du coach sans

intermdiaire : la relation entre le coach et le coach est

directe, bipartite. Ici, la premire rencontre permettra dedfinir les termes du contrat : contexte du coaching, objec-tifs atteindre, nombre de sances, rythme des sances, lieude la prestation de service, cot, conditions de paiement,etc. savoir tous les lments contractuels qui permettentde dbuter la relation sur des bases saines et claires. Le coa-ching peut commencer.

2.Soit nous nous retrouvons dans une relation tripartite, enentreprise, o le coach fait la demande lui-mme ou est

Client

= entreprise

RelationcommercialeObjectif etprocessusde coaching Approbationet demandedu coach

Relation de travailexistant avantle coaching :ne doit pasinterfrer dansle coaching

Contratcommercial

Coach Contrat moral Pacte Coach

Relation durant le processus (et mme aprs)Objectif : tablir la confiancePrserver lintimit du coach face lentrepriseEncourager sa capacit et sa volont de sexprimer librement

Relationhirarchique

La relation tripartite


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pouss vers le coaching la suite dune valuation ou dun

assessment, ou sur prescription de son suprieur hirarchi-que ou du responsable de la formation ou des RH. Il sagitalors dune correction de cap (mieux fonctionner), duneprparation une fonction suprieure, dun coup de pouceen cas de changements importants, ou autres.

Dans ce cas, le coach rencontrera sparment le coach pourtablir le premier contact et les objectifs. Il rencontrera gale-

ment les prescripteurs : suivant les circonstances, il sagira dusuprieur hirarchique et/ou du responsable RH avec lesquelsil signera le contrat de coaching. Celui-ci reprendra les termesspcifiques : dure du coaching, rythme des sances, lieu de laprestation, contexte et objectifs poursuivis, mthode dvalua-tion, prix, conditions de paiement, accord de confidentialit,etc. Enfin, une rencontre tous ensemble permettra de confir-mer les objectifs et de signer la convention tripartite reprenantles objectifs du coach, les obligations et droits des parties, lesrgles de fonctionnement et les rgles dthique du coach. Cestrois tapes peuvent parfaitement saccomplir en enfilade, surune priode dune deux heures.

Cette convention sera conclue sur la base de la demande offi-

cielle du coach. Dans la plupart des cas, une demande cacheapparat en cours de processus et fait alors lobjet dun pacte entre le coach et le coach. Nous traiterons plus enprofondeur de la demande cache dans le cas n 10.

Les sances de coaching

Dexprience, nous savons quun coaching dure entre quel-ques minutes et quelques mois, voire un an ou deux, suivantquil traite une question ponctuelle ou non. Il est dfini dansle temps en fonction dune problmatique donne et desobjectifs atteindre. Une fois ceux-ci atteints, et moins denmettre de nouveaux, le coaching na plus de raison dtre.


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Les sances de coaching durent gnralement entre une et

trois heures, en moyenne deux. Elles sont espaces dunesemaine trois mois.

La structure dune sance de coaching a t dcrite souslappellation GROW par John Whitmore1.

Le modle de coaching GROW

Les quatre rubriques traiter lors dune sance de coaching,dans lenchanement des questions, sont :

la dfinition dun objectif(goal) pour la sance, court et long termes ;

lexamen approfondi et objectif de la ralit (reality) etlexploration de la situation prsente ;

la recherche des optionspossibles ;

les actions entreprendre, en dfinissant qui devra faire

quoi, quand, et en valuant le pourcentage de chance pourque cette tche soit effectivement accomplie, donc lavolontde laccomplir (willingness).

1. John Whitmore, op. cit.

G R

W O

Objectif(Goal)

Ralit(Reality)

Volont(Willingness)

Options(Options)


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Puisque ce livre est le fruit dune collaboration belgo-espagnole,

nous avons souhait trouver un modle qui convienne noslangues dcriture. Et nous avons cr un sigle qui constitueun symbole fort : MOVIDA. Il sagit de la priode de renou-veau qui a succd lre noire du franquisme, en Espagne :optimisme retrouv, croyance dans une vie meilleure, action,nergie, crativit, innovation. Nest-ce pas prcisment lque nous mne une sance de coaching ?

Notre modle MOVIDA rsume en quelques mots commentse droule une sance de coaching, tant du ct du client quedu coach.

Le modle de coaching Cannio-Launer

Monitorer se mobiliser

La sance commence toujours par ltablissement du contact,et lanalyse du contexte et des progrs raliss ou non depuis ladernire rencontre, ce qui pourra gnrer une base de travail( Quai-je mis en place pour ne pas avancer ? ).

Le coach monitore la situation et les progrs accomplis :

Quavez-vous dj accompli dans ce domaine jusquprsent ?

Quest-ce qui vous bloque dans votre situation actuelle ?

Pour le coach Pour le coach

M Monitorer Mobiliser (se)

O Objectifs

V Valoriser le client Valoriser lexprience

I Identifier les options

D Donner de lespace Dcider ses actions

A Accompagner Agir


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Le client se mobilise : il a fait la dmarche daller voir son

coach et souhaite voluer. Il connat la teneur de son question-nement et veut apporter les clairages ncessaires pour amlio-rer sa vie, professionnelle ou prive.

Objectifs

Ensuite, les objectifs de la sance sont fixs. Cest toujours leclient qui choisit le thme et les objectifs de la sance. La ques-

tion du coach peut tre : Quaurez-vous atteint la fin de lasance ? , Quel est votre objectif pour cette sance ? , ou : Quand serez-vous satisfait 100 % ? Le coach et le clientmettent en place des indices de mesurage : quoi verrez-vous/entendrez-vous/sentirez-vous que vous avez atteint votreobjectif ?

lobjectif Je souhaite augmenter mon assertivit corres-pond lindice : Je serai dans de bonnes dispositions pourmexprimer de manire claire, audible et pertinente lors duprochain conseil dadministration.

Le coach vrifie que les objectifs sont accessibles dans la durede la sance et sous le contrle du client (voir le modle de

fixation des objectifs dans le cas n 9).

Valoriser

Le coach valorise son client. Il le met en confiance par la qua-lit de son coute : bienveillante, ouverte, sans jugement. Ilconstruit sur les fondations existantes, constate les premiresavances, pousse son client recenser les ressources dont il dis-pose, ce qui le mne vers une plus grande confiance en lui. Deson ct, le client valorise ses expriences, se rend compte quila dj t capable de passer de tels obstacles dans le pass ouquil possde de bonnes bases pour dployer son nergieaujourdhui.


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Ensemble, ils analysent les rsistances et les peurs. Quand elles

existent, le coach encourage son client les transformer enbesoins, partant du principe que les peurs cachent le plus sou-vent des besoins non exprims. Exemple : la peur dtre insrdans une nouvelle quipe cache un besoin dtre reconnu sa

juste valeur pour ses comptences techniques. Le coach cher-che constamment lintention positive qui sous-tend un com-portement, dcrypte la stratgie mise en place pour russir ou

non, considre tout chec comme un feed-back, part du prin-cipe que le client possde en lui toutes les ressources dont il abesoin pour se dvelopper et oprer les changements quildsire.

Identifier les options

Le coach encourage son client identifier les options possiblespour entrer en action :

Que pouvez-vous faire ? , Et encore ? , Et sinon ?

Quelles autres ides ?

Qui peut vous aider ?

Pour ce faire, il dispose de toute une srie doutils, du plus tra-ditionnel (le brainstorming) au plus djant (la peinture, lamusique, le mouvement dans lespace, le thtre, le rire, etc.)en passant par les apports des grandes coles : programmationneurolinguistique, Palo Alto, etc.

Donner de lespace mener la dcision

Afin de dcider des tapes mettre en place pour aller delavant, le client a besoin despace. Il sagit dun temps derflexion, de prise de conscience, de percolation aprs un reca-drage, dune priode de silence Cest le temps du client,celui auquel il aspire et quil saccorde.


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Accompagner agir

Une sance de coaching se termine toujours par un plandactions, mme si celles-ci sont infimes. Pour manger un l-phant, il faut commencer par la premire bouche. Pour esca-lader une haute montagne, il faut faire un premier pas, mmeminime. Cest la philosophie du coaching : mener le clientvers laction. Le coach questionne son client :

Quelles sont les tapes atteindre ? Quel sera votre premier pas, et comment verrez-vous que

vous lavez franchi ?

Quels progrs visibles aurez-vous accomplis ?

Avec qui allez-vous clbrer vos premires avances ?

Une fois arriv au sommet de la montagne, quaurez-vousfranchi ?

En professionnel efficace, le coach poussera son client accomplir les 20 % dactions qui lui permettront une avancetangible. Ce sont les clbres 80/20 de Pareto que les consul-tants connaissent bien : gnrer des gains rapides (les quickwins ) pour encourager le client et le placer dans une nergiepositive.

En fin de sance, le coach peut galement inviter son client accomplir un devoir : lire un ouvrage comprenant certainsoutils, aller voir sur Internet, prparer un tableau ou crire untexte, etc. La fois suivante, ils verront quel point le coach aavanc dans la mise en uvre des acquis ou, loppos, sest

entrav car on est souvent son meilleur adversaire 1.

1. Expression de Timothy Gallwey.


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La sance de bouclage et lvaluation des rsultats

Un processus de coaching a une dure qui correspond limportance des objectifs atteindre. On reconnat galementun bon coach sa capacit de laisser son client sen aller verslautonomie. Ce dernier apport saccomplit durant la sancede bouclage. Sy poseront les questions suivantes :

De quoi avez-vous encore besoin pour vous sentir totale-

ment autonome ? Considrez-vous que les objectifs de notre coaching sont

totalement atteints ?

Comment allez-vous mesurer le rendement de cecoaching ?

Le coach profitera de cette sance pour obtenir un feed-backsur sa prestation :

Quavez-vous pens du travail que nous avons accompliensemble ?

Quest-ce qui a t particulirement difficile pour vous ?

Quel aura t le moment le plus dterminant ?

Si nous tions amens nous revoir, quelle autre stratgiepourrais-je mettre en place ?

Le coaching tant un partenariat, il est tout naturel que lecoach puisse bnficier dun feed-back lui permettant, luiaussi, de faire voluer sa pratique.

En situation idale, cette sance saccompagne dune rencon-tre avec le prescripteur qui pourra constater les progrs accom-plis par le coach. Le coach prendra soin de prciser, avec soncoach, ce qui sera divulgu de faon ne pas dvoiler le con-tenu des sances (respect de la confidentialit). Le plus simpleest dinterroger le client et son prescripteur sur les progrs


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constats la lumire de la convention qui avait t conclue en

dbut de processus et qui reprenait les objectifs du coaching etles indices de mesurage.

Quant au retour sur investissement, plusieurs tudes ont tmenes ces dernires annes, qui ont dmontr que le ROI ducoaching sinscrivait tant court terme modification imm-diate du comportement qu long terme. Les effets serontdautant plus durables que le coaching aura permis au client de

remettre des lments essentiels en cause : lalignement de soncomportement sur ses valeurs profondes, des changements decroyance qui limitaient son action, un repositionnement de sonidentit, un clairage nouveau sur sa mission et ses rles tantdans sa vie professionnelle que personnelle, etc.

Quelques chiffres ont t mis. Daprs le Jack Phillips Center

for Research, le ROI du coaching slve 352 %. Dautrestudes font tat de retours dpassant les 500 % lICF enpublie une srie sur son portail de recherche sis sur son sitewww.coachfederation.org. Les mesures stablissent le plussouvent sur la base du salaire conomis (heures supplmen-taires) grce une meilleure efficacit au travail, dune baissede labsentisme, dune forte amlioration de la motivation,

dun meilleur service la clientle et de temps de rponserduits.

Pour quun coaching russisse

En tant que coach, je sais que je vais aller danser avec monclient, mais je ne sais pas encore quelles seront la danse et lamusique puisque cest lui qui les choisit. Tout ce que je sais,cest que je vais danser Cette phrase, nous lavons enten-due dans maintes prsentations sur le coaching ou en forma-tion. Elle dnote une srie de comptences dmontres par lecoach, et de valeurs. Ces onze comptences de base que tout


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coach professionnel doit pouvoir dtenir ont t dfinies par

lInternational Coach Federation et prsentes ci-dessus.Les cls du succs dune sance de coaching sont les suivantes.

Le coach est mme de se mettre au diapasonde son client, dentrer dans son monde

Le coach calibre constamment son client en analysant tant lemessage parl que le langage du corps. peine 7 % du mes-sage peru par linterlocuteur est constitu de mots, 38 % dumessage passe par la voix (tempo, rythme, volume, timbre) et55 % par le non-verbal (posture, gestes, visage, respiration).Le coach scrute les motions que ressent son client et en tientcompte, lui laisse lespace si ncessaire. Il coute avec ses yeux.

Il se met en rapport avec son client en se synchronisant aveclui. Cette synchronisation est de deux ordres :

le matching(concordance) : entrer dans le monde de lautreen adoptant son vocabulaire et en se mettant sa placepour prouver ce quil ressent. Il permet de se mettre audiapason de ltat interne du client le coach peut gale-

ment adopter sa structure mentale et le faire voir si leclient est visuel, entendre sil est auditif, et ressentir sil est kinesthsique ;

le mirroring(miroir) : le coach adopte lattitude physiquede son client (tous les deux sont assis ou debout, par exem-ple), pour crer une sphre de connivence, sans toutefois le

singer.Cette synchronisation, consciente chez le coach et incons-ciente chez le client, cre le lien, lempathie. Le coach conserveune distance par rapport la situation, mais prend les lunettesde son client pour mieux la comprendre.


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Lcoute est dune qualit totale

Le coach fait travailler son client. Par ses questions puissantes,il le pousse rflchir, se remettre en question. Une foislobjectif de la sance fix, le coach laisse le plus grand espacede parole son client. La proportion idale du temps de paroledurant une sance de coaching est de 80 % pour le client et20 % pour le coach.

Le silence est important et ncessaire pour les prises de cons-cience. Il permet une rflexion plus en profondeur. Il estautant de pauses pour intgrer ce qui a t dit, prendre letemps du recul et laisser merger les propos suivants.

Un coach professionnel a apprivois le silence. Il sait que sonclient en a besoin et nintervient pas ; mme quand le silence seprolonge, il se met en position dcoute non verbale (regard,

attitude du corps). Les coaches dbutants sont souvent impres-sionns par ces moments intenses et ont tendance trop parler.

Le coach analyse la congruence de son client, savoir la coh-rence entre ses propos et son attitude, son langage du corps et savoix. Il confronte son client ds quil peroit une incongruence : Vous vous dites motiv par votre nouvelle fonction, alors que

je constate que le ton de votre voix est faible, que vos paulessont basses et que votre tonicit corporelle est proche de zro. Un bon coach sait quand un client place des filtres ou des cransde fume pour viter le contact avec une prise de conscience ouune souffrance cache. Le corps parle.

Le coach est matre du processus (position haute),

mais pas du contenu ni de la relation (positionbasse)

La position haute autorise une directivit, un conseil. On ditgnralement que le coach a une position haute sur le pro-cessus, cest--dire sur le cadre et le droulement du coaching.


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La position basse consiste laisser linitiative au client : on

dit que le coach adopte une position basse dans la relationcar il se met en position dcoute. Comme le dit FranoisDlivr : Tout ce que vous dites votre client est autant quil napas pu trouver par lui-mme. 1 La position basse permetlinduction : le client trouve ses propres solutions. Il simpli-que dans la recherche des options. Il apprend pcher et nereoit pas le poisson.

Le coach aide son client prendre de la hauteur

Pour ce faire, il dispose de deux outils trs utiles : la mtacom-munication et le recadrage.

La mtacommunication est la capacit de communiquer sur la

communication. Cela implique de prendre du recul par rapport une communication pour lanalyser en vue de lamliorer.Pour mtacommuniquer, il faut se mettre en mtaposition :

par rapport au contenu les propos du coach : Je necomprends pas bien ce que vous me dites, quentendez-vous par ce mot ?

ou par rapport au processus : Que se passe-t-il entre nousen ce moment ? Je sens une forte rsistance et unennui , ou : Jai limpression que nous tournons enrond, que se passe-t-il ?

En position mta, le client est la fois dans et en dehors de laction. Il na plus le nez sur le guidon. En le poussant

prendre de la distance, le coach fait preuve de courage dans laconfrontation ; il faut ds lors que lalliance et la confiancergnent dans la relation.

1. Franois Dlivr, Le Mtier de coach, ditions dOrganisation, 2002.


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Une faon pertinente et radicale de faire prendre de la hauteur

au client est de recadrer ses propos et la situation. Nous pr-sentons les types de recadrage dans le commentaire du casn 1. Le coach recadre constamment et propose ainsi un autreangle de vision son client.

Le coach est intuitif, patient et flexible

Une fois la situation du client dcrite, et sil a lexprience desituations similaires, le coach aura rapidement sa petiteide du diagnostic et des recommandations possibles. Sil leslivrait, il ne serait plus coach mais conseiller. En revanche, silles tait, il prouve deux lments :

1. Il fait confiance en la capacit du client de trouver ses pro-pres solutions, et celui-ci va dailleurs souvent le surprendre

par sa crativit et la qualit de ses propositions.2. Il na pas de contrat sur son client ; il ne va donc pas

mener celui-ci vers une solution que lui, grand gourou,estimerait meilleure. Il reste en position basse, et humbleface au cheminement de son client. Cest le client qui estsur le terrain et qui remporte la victoire ; lui reste sur le

banc.Mais rien ne lempche de livrer une intuition ou, mieuxencore, plusieurs : Je vous livre une hypothse que je mets l,sur la table. Vous en faites ce que vous voulez. Ici, le coachpropose et le client dispose.

Un bon coach mne toujours son client lactionIl motive car il encourage son client satisfaire les besoins quila exprims (voir les modles de motivation dans le commen-taire du cas n 4). Il sait galement que son client va gagner enestime de soi sil effectue une premire action, aussi infime


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soit-elle. Cest le dpart de la spirale positive, du cercle ver-

tueux (dont vous trouverez la dmonstration dans le cas n 2).Le cas chant, il pourra galement le confronter sur sa non-action, partant du principe quil ny a pas dchec mais seule-ment du feed-back, donc des leons apprendre de son fonc-tionnement, de ses stratgies.

Le processus mne le client lautonomie

Le coaching est dfini dans la dure. Cest dautant plus vraien entreprise o le programme de coaching correspond uninvestissement. Le coach sait quil dispose dun nombre dheu-res dtermin et garde de ce fait les objectifs du coaching enmmoire.

Cette notion de temps et dobjectif est importante car elle

vite la dpendance du client envers son coach et le poussevers lautonomie, la prise en charge par lui-mme et la respon-sabilisation le processus de lautonomie est dcrit dans lecommentaire du cas n 8.

Le coach affiche des valeurs dhumanisme,de courage et dhumilit

Pour que le processus de coaching russisse, il faut que lecoach ait lenvie et la passion daider son client devenirplus performant et soffrir une vie meilleure. Pour exercer cemtier, il faut vraiment aimer lautre et tre profondmenthumain.

Le courage simpose pour pouvoir confronter le client. Il fautviter de tomber dans la sympathie, qui ferait perdre toutepuissance au coach, pour rester dans lempathie. Une joliedfinition de lempathie est : Descendre dans le puits o setrouve le client pour y mettre une chelle et laider remonter.


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Lhumilit sinstalle une fois la position haute quitte, donc

aprs les tapes commerciales et le contrat. Ds ce moment,seul le client compte. Le coach na pas se vanter davoir eu lamme exprience. Sil souhaite mettre une exprience au ser-vice de son client, ce sera de faon dtourne : Jai vu tellesituation dans une entreprise de tel secteur et voici ce quilsont fait (description) Pensez-vous que ce serait applicabledans votre cas ?


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Cas n 1

Lobjectif dAnnie :quilibrer vies pro et perso

Thmes traits dans le commentaire de ce cas

tablir ses frontiresLes mtaphoresLe recadrageLes positions de vie

Situation de dpart

Annie est cadre suprieur dans une multinationale amricaine.

Elle travaille entre 10 et 14 heures par jour. Elle accepte des conference calls toute heure du jour, et parfois mme de lanuit. Elle ne prend quasiment pas de vacances et, quand elleen prend, cest accompagne de son ordinateur portable etde son BlackBerry. Elle est trs peu aide dans son travail carun de ses collgues sest accapar son assistante. Son quipeest dissmine sur plusieurs tages du btiment, et elle court

souvent dun tage lautre. la maison, elle court galement. Elle et son mari forment uncouple heureux. Elle a une fille qui lui apporte beaucoup desatisfaction. Mais elle conserve trs peu de temps et pour


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40 Cas n 1

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cause pour elle-mme. Sa suprieure hirarchique, une

Amricaine qui rencontre les mmes problmes quelle, lui apropos un coaching.

Objectifs atteindre situation dsire

Le thme n 1 traiter est lquilibre entre vie prive et vieprofessionnelle, ce que les anglophones nomment le life

balance . Annie souhaite poser les limites, tant en termes detemps que despace. Elle pourra clairement mesurer quelle aatteint ses objectifs quand : son quipe disposera dun espacede travail correctement balis, les responsabilits de chacunseront bien tablies, les runions seront organises des heuresdcentes et tenant compte du dcalage horaire, lagenda serabien tenu et elle aura une vie de famille harmonieuse.

Ces points sont repris dans le contrat sign entre la coache, lecoach et la directrice des Ressources humaines.

Travail de coaching

Sance 1

Annie explique sa situation au bureau et la maison. Elle indi-que clairement que son travail absorbe tout son temps et sonnergie. Elle est fatigue, mais nose pas dire non quand onlui propose une mission ou une confrence tlphone desheures impossibles.

Annie : Que diraient-ils, aux tats-Unis, si je refusais ?

Coach : Et si vous le faisiez, que se passerait-il ?

Annie : Sans doute pas grand-chose, mais je nose pas refuser

Coach : Quelles sont vos craintes ?

Croyance - 10


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Lobjectif dAnnie : quilibrer vies pro et perso 41

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Annie : Que je sois considre comme une personne sans res-

ponsabilit et peu fiable.Coach : Cest tout ?

Annie : Non, que jose braver lautorit.

Coach : Jai envie de vous raconter une histoire, celle de la net-toyeuse compulsive et de sa moquette blanche. Cela vous

intresse ?Annie : Oui !

Coach : Une mre de famille amricaine passait systmatique-ment laspirateur chaque fois quelle remarquait que les poilsde la trs belle moquette blanche qui se trouvait dans sonentre taient bouriffs. Elle ne pouvait pas supporter que samoquette soit souille par des traces de pas. Sa psychothra-peute, Leslie Bandler, la confronta. Elle lui demanda si elletait contente quand sa moquette tait parfaitement propre, etvit que le visage de sa patiente se dtendait. Puis elle luidemanda dimaginer sa moquette toujours aussi propre (visagedtendu), mais quelle se retrouvait totalement seule dans la

maison. La patiente naima pas cela. Elle lui proposa alorsdentrevoir sa moquette avec quelques pas dessus et sa familleautour delle. La patiente aima lide et accepta le fait que,pour tre entoure des siens, elle devait accepter quelquestraces de pas sur sa belle moquette. Ma question, pour vous

Annie, est la suivante : partir de quel stade de salissure allez-vous ragir ? Allez-vous laisser les autres venir avec leurs bottes

pleines de boue sur votre moquette si blanche ?En quelques instants, Annie saisit toute la porte de la mta-phore. Elle se rend compte du degr de salissure moquette quelle a accept jusqu prsent. Le coach transforme alorslessai en invitant Annie prendre conscience de ses frontires,

Mtaphore - Recadrage de sens


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42 Cas n 1

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et prendre demble des dcisions concernant linstrument

qui absorbe le plus de son nergie, son BlackBerry.

Coach : Je vois que vous avez bien saisi la signification, pourvous, de cette histoire. Quelles dcisions allez-vous prendre, etquand ?

Annie : La premire chose faire est dacheter un tlphoneportable priv dont je ne donnerai les coordonnes qu mafamille proche.

Coach : Belle dcision, bravo ! Quoi dautre ?

Annie : Je vais envoyer un mail aux tats-Unis pour leurdemander de respecter les tranches horaires europennes,donc indiquer que je ne serai plus disponible, dornavant,aprs 18 heures, heure de Paris. Cela les encouragera organi-ser leurs runions le matin, heure amricaine, donc danslaprs-midi pour moi.

Coach : Quand allez-vous envoyer ce mail ?

Annie : Oh, tout de suite. Rien ne men empche.

Coach : Vraiment ? Est-ce que vous risquez un retour de

flammes ?Annie : Je ne pense pas puisque cest ma boss elle-mme quiinsiste pour que jadopte un meilleur quilibre de vie.

Coach : Jentends bien, mais vous avez dit que vous aviez peurdu quen-dira-t-on aux tats-Unis. Est-ce encore le casaujourdhui ?

Annie : Un peu, mais je vais quand mme le faire.

Sance 2 : deux semaines plus tard

Annie est fire delle. Elle a achet son tlphone portablepriv et na donn son numro quaux personnes choisies. Elle

Frontires


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nouvre plus son BlackBerry entre le samedi matin et le

dimanche soir. Elle a envoy son courriel aux tats-Unis et,depuis lors, comme par hasard, il ny a plus eu de runionsaprs les heures de bureau europennes.

Annie : Jai t tonne car un de mes collgues masculinsavait fait de mme et cela stait trs bien pass. Javais admirson assertivit, sa faon de refuser les coups de fil en dehors desheures. Jai tout simplement fait comme lui, et mes collgues

ont accept le principe sans sourciller.

Coach : OK, avec le recul, auriez-vous pu faire pareilledemande plus tt ?

Annie : Bien sr, ctait moi, en fait, qui me mettais des bar-rires.

Coach : Maintenant que vous voyez que ce nest pas si difficiledtablir des frontires, quel est votre prochain dfi ?

Annie : Je vais recrer mon espace et celui de mon quipe.

Coach : Comment allez-vous faire ?

Tout le reste de la sance porte sur les faons dont Annie va

marquer son espace personnel : moments de concentrationavec la porte de son bureau ferme, quipe rassemble sur unseul tage, travail partir de chez elle une journe parsemaine, etc.

Quelques semaines plus tard, Annie a russi dlimiter sesfrontires, tant dans le temps que dans lespace. Sa vie defamille est plus panouie, et elle rcupre pas mal dnergiequelle investit dans du temps pour elle. Elle a surtout comprisquelle tait OK dans un monde OK , et quelle pouvaitaller de lavant. Elle a dailleurs intgr avec bonheur cettenotion dOK-nessbien connue des analystes transactionnels.Positions de vie


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44 Cas n 1

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Sances 3 10, sur six mois

Dautres objectifs de coaching furent travaills durant huitautres sances tales sur six mois : gestion des motions avecses collgues et suprieurs (surtout un), amlioration de ladlgation des tches dans son quipe, gestion des conflits,amlioration de son leadership et de son charisme, etc.

Annie fut systmatique et travailla thme par thme avec soncoach. Elle finit par atteindre tous les objectifs assigns entemps voulu. Du fait de son volution spectaculaire, elle amme obtenu une promotion. Elle soccupe aujourdhui de lagestion des Ressources humaines dun groupe de 14 000 per-sonnes oprant dans 20 pays.

Commentaire

tablir ses frontires

Le cas dAnnie nous amne directement la problmatique desfrontires1. Il ne sagit nullement de pathologie mentale de typeborderline (qui doit tre traite en psychothrapie), mais biendun recadrage puissant raliser sur les frontires respecter.

Quest-ce quune frontire ?

Il sagit de la distinction que nous faisons entre (1) notremonde interne et notre monde externe, (2) les diffrentscontextes ou types de situations, et (3) nous-mmes et les autres.Les frontires sont permables (car elles tiennent compte delchange bilatral dinformations). Elles sont flexibles et

maintiennent la sparation. Une personne peut souffrir duneabsence de frontire ou, au contraire, dune trop grandeprsence de frontires on dit alors quelle a dress des murs.

1. Ann Linden, New York Training Institute for NLP.


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Les diffrents types de frontires

1. Les frontires entre linterne et lexternesont les distinc-tions entre ce qui est MOI et ce qui nest PAS MOI ;ce qui appartient mon exprience interne, et ce qui mestextrieur. La peau est un bel exemple de frontire interne/externe. Elle adopte dailleurs les proprits des frontires :la permabilit, la flexibilit, et permet de faire et de garderles distinctions, les sparations.

2. Les frontires contextuellescorrespondent des situationsdiffrentes en termes de :

- Lieu : bureau, chambre, glise, bote de nuit, etc.

- Activits : tre parent, travailler, jouer, etc.

Externe

Interne

Lieu

Activits

Temps

Genre

Personnes

Frontires entre soiet les autres (qui ontde la significationpour nous)

Frontirescontractuelles

PAS MOI

PAS MOI

MOI


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- Temps : samedi soir, congs, ge mr, etc.

- Genre : homme, femme.- Personnes : parent,enfant, membres de la famille, amis,

autorits publiques ou morales, etc.

3. Les frontires entre le Moi et les Autres sont lesdistinc-tions entre moi et les autres, savoir tous ceux qui sontimportants dans ma vie. Avoir des frontires entre le Moi etles Autres permet de relier et de maintenir la diffrenceentre nos motions, nos penses et celles des autres. Sentirla douleur dun ami et savoir que ce nest pas la sienne, parexemple. La perte de frontires rsulte en une perte dindi-vidualit et en une lecture inapproprie des autres. Enrevanche, les murs empchent les rapports motionnels,lapprentissage et lvolution.

Comment renforcer ses frontires ?

En ayant un ego fort : en sachant dvelopper le sens duMoi comme une entit spare et qui possde des valeurspropres. En tant capable de se trouver lintrieur de soi-mme, plutt qu lextrieur.

En ayant la capacit de se placer certains moments duprocessus. Le temps permet de revenir en arrire, et derecommencer les choses si on le souhaite.

En tant mme dobserver les diffrences : donc savoir siles choses, les gens, les informations sont diffrents ouidentiques.

En sachant sobserver soi-mme : donc sinformer sur soi,

aller au-del de soi et sobserver objectivement ; tre cons-cient du Soi comme une existence spare.

En sachant sidentifier aux Autres : en ayant la capacit dechanger de point de vue et daccepter celui de lautre.Savoir se mettre la place de lautre.


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Les mtaphores

La mtaphore est une histoire, un rcit qui permet de trans-mettre un message de faon indirecte. Lobjectif est de passer travers le mental, donc de court-circuiter lintellectualisationet les rsistances conscientes. Elle fait appel au non-conscient.Le coach se reconnat travers le hros ou le contexte. Il peutalors y projeter ses problmes, ses questionnements, ses con-flits internes ou externes, ses impasses.

Comme tout conte de fes et toute situation de coaching une mtaphore part dune difficult (la dame ne supporte pasque sa moquette soit sale). Pour tre puissante, elle rpond trois caractristiques : lisomorphisme avec la situation relle,lexistence dune solution (dnouement) et la possibilit derelier la mtaphore la situation relle (raccordement).

Lisomorphisme

Daprs le Petit Robert, lisomorphisme est la proprit quepossdent deux ou plusieurs corps de constitution chimiqueanalogue davoir des formes cristallines voisines. Pour que lamtaphore fonctionne, il faut que sa structure soit identique

celle de la situation relle. Annie et la patiente amricaine deLeslie Bandler connaissent toutes deux un problme de dfini-tion des frontires : quelle limite placer dans lespace, letemps, les relations avec les autres, etc. ? La dfinition de cesfrontires et la mtaphore de la moquette blanche ont desreprsentations quivalentes : accepter dtre envahi ou non.Les paramtres de la mtaphore et de la situation relle corres-

pondent parfaitement.

Le dnouement

Il est souhaitable que la mtaphore rponde de faon indirecteau problme, quelle apporte une solution. Souvent, cest le


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client lui-mme qui propose des solutions. Le coach propose

un dnouement, mais cest le client qui lapplique la situa-tion relle.

Le raccordement

Il sagit de trouver une stratgie pour relier le dnouementdsir la situation problmatique. En mettant les deux his-toires en relation, le coach peut sortir de son problme en

voyant plus clairement les options possibles. Il peut recadrer leproblme, lui donner sa taille relle et sallger du fardeau.

Les mtaphores savrent bien plus puissantes que les conseilscar elles sont plus subtiles et ne menacent pas. Comme ellesappartiennent la communication indirecte, lautonomie delinterlocuteur est respecte. Cest en effet lui qui fait le lien

utile et trouve la solution qui lui convient.Les mtaphores sont les outils adquats pour susciter le chan-gement chez les personnes qui ne le souhaitent pas, surtoutcelles qui rsistent spontanment. Elles sont extrmementutiles pour effectuer un recadrage puissant, mais en douceur.

Un succdan de la mtaphore est lanalogie. Il sagit alors deprendre une histoire parallle pour faire comprendre un fait.Dans le cas de Sandrine (cas n 5), le coach utilise le fait queSandrine a mis son nom sur la sonnette de lappartementquelle a achet pour lui faire comprendre que le repreneuramricain de sa banque a le droit de faire de mme.

Le recadrageLe recadrage est lun des outils favoris du coach. Il sagit defaire adopter un autre point de vue sur un vnement donn.Lart du recadrage sera donc dapporter un nouvel clairage,une nouvelle rsonance une situation pour donner au coach


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une autre perception de la ralit. Cest en quelque sorte

linviter regarder le ct positif de la situation, une autrefaon de voir.

Le coach peut recadrer de trois faons diffrentes : en chan-geant le point de vue, le sens ou le comportement. Il choisirala mthode la plus approprie en analysant la faon dont leproblme du client est n.

Recadrage de point de vue

Ce recadrage vise modifier langle de perception du coach,linvite sortir du principe selon lequel seule sa vision dumonde est valable. Tout nest pas noir ou blanc. En lui faisant

adopter un autre point de vue, celui de son interlocuteur parexemple, le coach fait dcouvrir son client une nouvelle per-ception de la situation. Cest prcisment le cas de Sandrine(cas n 5) qui, tant invite se mettre la place de sonnouveau patron amricain, dcouvre les raisons qui lontpouss agir ainsi lors de la reprise de sa banque. Cet exercice

de programmation neurolinguistique (PNL) sappelle le tourniquet de la perception ou le changement de posi-tions perceptuelles . Idalement, il se fait en trois espaces(lieux) distincts :

la position 1 associe, o le coach joue son propre rle ;

la position 2, dans la peau de lautre, o le coach se met sa place et fait comme sil tait lautre ;

la position 3, dissocie (on parle alors de position mta ),o le coach se place en position de recul, gale distancedes deux antagonistes, debout ou assis.


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Les positions perceptuelles

Le coach interviewe tour tour les trois personnes : le coach

dans sa position, le coach dans la position de lautre et lecoach dans sa position mta, dobservateur. Cette technique,nous le verrons chez Sandrine, est trs puissante car elle latranspose littralement dans le mode de pense de lautre et luifait ouvrir les illres.

Recadrage de sens

Parce que les mots ont souvent des tiquettes, il peut tre utilede leur plaquer une autre signification de faon ouvrir lechamp de conscience du coach. Le sens de la propret, dansle cas de la moquette blanche, prend une acception tout autrequand la nettoyeuse compulsive se rend compte quelle qui-vaut solitude . Avoir un tapis propre, cest tre seule la

maison, loin de ceux que lon aime.Mme approche pour ce chef dquipe qui se plaint de lopi-nitret dun de ses vendeurs : Quelle tte de mule ! Soncollgue lui dit : Quelle chance tu as davoir dans ton quipeun gars qui sait si bien dfendre ses dossiers ! Il doit tre

1. Moi

Positionassocie

Je, tu, vous

2. Lautre

Dans la peaude lautreTu, vous, je

3. Mta

Position dissocie

Ils, eux, ces deux-l


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vraiment trs puissant devant un client ! En recadrant de la

sorte, le collgue montre lafonction utilede lenttement.Ainsi, chaque mot gnral exemples : libert, initiative, ga-lit, beaut, intgrit, bagout peut prendre des significationsdiffrentes en fonction du contexte, de mme que des suppo-sitions et des interprtations que nous en faisons.

Recadrage de comportement

Ce type de recadrage part du principe que tout comportementse justifie par sa cohrence avec la perception du monde de lapersonne qui le produit. Le comportement rpond uneadaptation au contexte ; il part dune intention positive ouremplit une fonction utile qui doit tre rvle et prservepour que le recadrage porte ses fruits.

Recadrer un comportement, cest poser trois questions :1. Dans quel contexte ce comportement aurait-il un intrt ?2. Quand ce comportement serait-il utile, appropri ?3. O ce comportement constituerait-il une ressource ?

Prenez une personne comme Jean-Paul (cas n 3), qui est calcar il pense que suivre un client, cest faire intrusion dans sa vie.

Sachant que vous tes bien intentionn avec vos clients etprospects, nest-il pas de mme dans votre suivi de clientle ? ,lui demande le coach qui, du coup, change le contexte du com-portement. En procdant ainsi, le coach permet Jean-Paul dese dissocier de son motion dsagrable ; il le met en positionmta et loriente vers lobjectif atteindre, savoir suivre sesdossiers-clients de faon proactive, en toute srnit.

Les positions de vie

Par la faon dont il est accueilli dans sa famille, son cole, sonentourage, lenfant fait le choix dune position existentielle1.Ce choix guide sa faon de se voir lui-mme et de voir les


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autres. Cest son postulat de base sur lui-mme et les autres,

qui va jusqu sa faon de concevoir le monde, bien au-del deses propres comportements.

Dire Je suis OK revient postuler que lon est une sourcepotentielle de bien-tre pour soi et pour les autres. Noussommes ici au niveau existentiel : la personne se sent biendans sa peau, quels que soient ses comportements. Elle assumepleinement les consquences de ses actes.

Dire Je ne suis pas OK revient postuler que lon est fon-damentalement mauvais, que rien de bon, rien de valable nepeut venir de soi, quoi que lon fasse. La personne se situe au-dessous des autres. Si vous ne vous sentez pas OK quandles autres sont OK , vous vous dites que vous ne valez rien,que les autres sont toujours mieux que vous, et vous dvelop-

pez un complexe dinfriorit.Dire Tu es OK revient postuler que lautre est source debien-tre pour lui-mme et pour soi (il nous veut du bien).Cela ne veut pas dire que lon accepte tout ce quil fait.

Dire Tu nes pas OK revient postuler que lautre ne peuttre que la source de mauvaises choses, derreurs. Si vous voussentez OK et que les autres ne sont pas OK , vous com-mencez les mpriser, vous devenez arrogant, vous voussentez suprieur et dveloppez un complexe de supriorit.

Heureusement, personne nest cens ne pas tre OK dansun monde pas OK . Si ctait le cas, ces personnes seraienten dpression profonde ou montreraient des tendances suici-

daires (fumer, boire, manger trop et mal, pratiquer des sportsdangereux sans protection, etc.).

1. Concept de Franklin Ernst Jr inThe OK Corral : the Grid for Get-on-With,Transactional Analysis Journal, 1, 4, 1971.


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Les positions de vie

La position Je suis OK, tu es OK ou + + est la seuleviable long terme. Elle permet de rsoudre les problmes etles conflits. Les trois autres positions de vie instrumentalisentles problmes pour confirmer la position existentielle, ou pour

Je ne suis pas OK,tu es OK

+La personne se sent inadapte, sedprcie souvent, a tendance selaisser humilier, a une soif jamaisassouvie de reconnaissance, etrecherche sans cesse lapprobation

des autres. Elle vit tourne verslextrieur et se positionne souventen victime.Il/elle dit : Excusez-moi de vousdranger. Je vais sans doute direune btise. Je nai pas eu la mmechance que vous. Je suis nul(le). Jene men

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