7/25/2019 Cartographie de Gestion Des Flux Logistiques

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La gestion des flux logistiques

La gestion des flux consiste piloter lensemble des activits successives qui sont

ralises lors de la fabrication dun produit ou sa distribution. Cest ce mouvement

des matires/composants/sous-ensembles/encours/produit finis lelong de la chaine

de fabrication et de distribution qui forme le flux.

Dans une usine, lorsque lensemble des produits fabriqus parcoure les mmes

tapes de production, il y a une seule chane de fabrication et donc un flux. Si parcontre on se retrouve avec des produits , B et C qui parcourent en un moment

donn de leur fabrication une srie dactivits diffrentes pour chacun des trois

produits, on a un total de trois flux de production. Un flux est aussi appel une chane

dactivit ou chane de valeur (en anglais : value stream).

Les notions de activit,

Lavaleur

correspond lensemble des rmunrations des facteurs de production (frais divers, salaires, amortissement). Cla possibilit

$ne activitest une s"uence oranise de t%ches. Ces derni!res se distinuent en deu& catories ' les t%ches ordinaires dsuperflu "ui aumentent le cot sans a*outer de la valeur au produit. +lles sont "ualifies de uda (aspillaes). -i le clChane de valeur' +nsemble des activits successives inclues dans un flu&. Lors"uelle est anal#se dans une cartoraphie,

I- Les buts de la gestion des flux

Dans cette chane dactivits qui forme le flux, le bnfice recherch est :

o Lidentification, lanalyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de

mauvaise utilisation des ressources dans le processus dapprovisionnement,

de fabrication ou de distribution. Une tude est priodiquement mene pour

dterminer chaque fois les causes relles du gaspillage, de les remonter au

niveau de lquipe de pilotage qui se chargera de lancer des actions

correctives.

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o La sparation des activits valeur ajoute et des activits sans valeur

ajoute (du point de vue de la clientle ou du besoin satisfaire). Les activits

sans valeur (source de pertes et de gaspillage dans le processus) sont alors

supprimes. Cette rduction du gaspillage la longue fini par devenir un

avantage concurrentiel pour lentreprise.

La notion

Le aspillae dans un processus dsine toute activit ou opration inutile ou de trop. l sait des activits

/ans le processus de production, on

0. La surproduction (cadence plus rapide "ue ncessaire).

1. Les dlais dattente (standards de travailnon respects) 2

3. Les activits de manutention et transport (convo#ae superflu).

4. Les traitements inad"uats ($sinaes inutiles).

5. Les stocs inutiles (stocs e&cessifs).

6. Les mouvements inutiles.

7. Les dfauts de fabrication (correction des erreurs).

Les mthodes correctives : Mthodes deLean management

o 5 ou mthode dhishia8a

o 5- (-eiri 9 -eiton 9 -eiso 9 -eietsu 9 -hitsue )

o +tapes des 5-

o 3 (uda, ura, uri)

o Le :ai;en, amlioration continue

o -+/ (-inle inute +&chane of /ie)

o Lean manufacturin

o 8D pour 8 DO (8 actions raliser)

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Standard-travail.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Standard-travail.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Lean-management.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5m-ishikawa.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s-etapes.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/3M-muda-mura-muri.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Kaizen.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Smed.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/SR-Gestion-production-qualite.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Methode-8D.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Lean-management.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5m-ishikawa.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s-etapes.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/3M-muda-mura-muri.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Kaizen.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Smed.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/SR-Gestion-production-qualite.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Methode-8D.htmhttp://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Standard-travail.htm

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II- Les diffrents types de flux logistiques

Dans lespace, on distingue deux catgories de flux logistiques : les flux logistiques

internes et les flux logistiques externes.

A- Flux logistiques internes

o Flux de production: circulation de matires et composants dans le rseau de

fabrication. Ces flux sont constitus par la chane des oprations de

transformation, dusinage, de manutention et de stockage intermdiaires.

B- Flux logistiques externes

o Flux dapprovisionnement ou flux amont: circulation des matires et

consommables depuis le magasin du fournisseur jusquau magasin de

lentreprise cliente.

o Flux de distribution ou flux aval: circulation des produits finis ou semis finis de

lentrept de lentreprise jusqu ce lui dune autre entreprise cliente.

Les flux de logistique externe sont tous constitus par une chane dopration

demballage, de manutention, de transport et de stockage.

Selon la mthode dapprovisionnement choisie dans le processus, les flux logistiques

peuvent prendre diffrentes formes. Cest ainsi quon distingue :

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o Les flux pousss :une particularit des flux internes,dans ce type

dorganisation, chaque tape de fabrication est dclenche par la disponibilit

des matires premires ou des composants au niveau du poste amont. Les

produits fabriqus sont stocks en attente dune demande pour la

consommation.

o Les flux tirs :Le dclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un

produit se fait uniquement sur la demande dun poste client. Par principe il y a

zro stock dans la chane.

o Les flux tendus :une combinaison des deux prcdents flux,cest quivalent

dun flux tir, mais avec un minimum de stocks et d'en-cours repartis lelong

de la chane logistique.

o Les flux synchrones :dans ce type dorganisation, la livraison de composants

diffrents est ralise dans le respect de leur ordre d'entre dans le processus

de fabrication. Ils sont donc livrs juste ou moment de leur utilisation. Ce qui

permet de rduire les stocks et les cots qui y sont lis.

III- Mthode de gestion des flux : la cartographie de la chane de valeur

La Cartographie de la chane de valeur est aussi appele Cartographie des Flux de

Valeur (CFV) ; en anglais, Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information

Flow Analysis (MIFA). Cest une reprsentation schmatique des diffrents flux

logistiques dune entreprise ou dune fonction de lentreprise.

La cartographie de la chane de valeur trace dans un graphe lensemble des flux des

matires et dinformations. Toutes les activits incluent dans le processus sont

reprsentes laide de symboles (pictogrammes) simples, et un accent est port

particulirement sur :

o Lanalyse des dlais (dure des cycles, les temps d'arrt, temps de

changement des outils ) ;

o Lanalyse de la qualit des produits (nature des dfauts, nombre de dfauts,

origine) ;

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o Lanalyse des stocks intermdiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-

cours, cots) ;

o Lanalyse des oprations de manutention et transport (nombre de

mouvements, cots),

o Lanalyse de lemploi des ressources (quantit, rendement, efficacit,

productivit )

o Lanalyse des flux dinformation (nature et quantits).

Dmarche de la cartographie de la chane de valeur

La mthode de cartographie de la chane de valeur se ralise en trois phases :

Phase 1: Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'tat

prsent des activits (nature des activits inclues dans chaque flux, ordre et temps

dexcution, ressources affectes) ;

Phase 2: Faire une analyse critique de chaque flux, reprer toute forme de

gaspillage, retracer le processus optimis en prenant le soin dliminer dans chaqueflux, les activits non valeur ajoute. Cartographier la situation future. Des jeux de

couleurs diffrents sont utiliss sur les symboles afin faciliter l'identification, sur la

nouvelle carte, des points amliorer ;

Phase 3: proposer des actions correctives. Dtailler dans un planning leur ordre,

dlai et cot dexcution. Concevoir les outils de contrle en dsignant les

responsables et la priodicit de mise jour de chaque rapport. Suivre lavance

des amliorations jusqu latteinte des objectifs.