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Caisse Nationale de Scurit Sociale

Etude stratgique des polycliniques

de la CNSS

03 Novembre 2015

Casablanca

Comit de pilotage

Phase III : Scnarios de dveloppement

chawkiText BoxComit de gestion et dtudeSynthse de la phase III : Scnarios de dveloppement

Le 29 Mars 2016

chawkiNoteUnmarked dfinie par chawki

Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 2

Introduction

Rappel du diagnostic

Enjeux des Polycliniques de la CNSS

Plan de dveloppement stratgique

Plans dactions dtaills

Budgets et tats de synthse prvisionnels

Annexes

Sommaire

chawkiText Box


Des Polycliniques performantes, au service du patient

Introduction

En tant quacteurs majeurs dans loffre de soins au niveau national et rgional, les Polycliniques de la CNSS doivent sengager dans une restructuration majeure de leurs activits et de leur patrimoine

Ce nouveau projet vise mener leur terme ces mutations profondes et rpondre aux dfis sanitaires et conomiques que les Polycliniques se doivent de relever. Il se veut tout dabord un rfrentiel dorientation des actions dployer par le PUM et toutes les Polycliniques

Il a pour finalit de construire une offre de soins cohrente et plus lisible, damliorer les modalits daccueil et de qualit de prise en charge des patients et de leurs proches, datteindre lexcellence mdico-conomique ainsi que damliorer lorganisation et le pilotage des activits

Il a pour fil directeur la volont douvrir encore davantage les Polycliniques sur leur environnement rgional pour disposer dun positionnement stratgique pertinent et dun avantage concurrentiel affirm

Dans ce cadre, il se veut une contribution majeure pour adapter le systme de soins aux besoins dune population en expansion dmographique mais confronte galement au dfi du vieillissement et aux maladies chroniques, obligeant ainsi les structures de soins se moderniser pour entrer dans une nouvelle re du soin


Introduction






Annexes

Sommaire

chawkiText Box



Contexte national :

40% de la population narrivent pas encore accder des structures de soins et bnficier des prestations et services offerts

Densit litire moyenne est de 0,9 lits pour 1000 habitants (infrieure celle des pays de lOCDE qui est de 7)

Insuffisance manifeste des ressources humaines, aggrave par une mauvaise rpartition. Le ratio lit/mdecin est de 3,1 (contre 1,6 OCDE)

Facteurs dvolution de loffre :

Stratgie de dveloppement du secteur public : principaux axes prioritaires

Amlioration de laccs aux soins et de lorganisation des services : SROS, Organisation et dveloppement des soins mdicaux durgence, extension de loffre de soins hospitalire, rorganisation des filires de soins et dveloppement de la sant de la famille,

Renforcement de la sant de la mre et de lenfant : Acclration de la rduction de la mortalit maternelle, dveloppement de la lutte contre la mortalit nonatale, promotion de la maternit sans risque, mise en uvre dune politique de sant de lenfant , .

Sant des populations besoins spcifiques : Sant scolaire, universitaire et promotion de la sant, du Handicap et des pers. ges

De nombreux projets du secteur privs en cours de construction au niveau national avec un positionnement affirm sur des offres mdicales innovantes et de qualit destines toute la population, bases sur des spcialits fort potentiel et avec des cots maitriss

Facteurs dvolution de la demande par rapport au nouveau schma rgional de soins :

La demande voluera en raison de laugmentation dmographique et de la transition pidmiologique de la population dans lensemble des rgions du Maroc. Il est clairement tabli que les maladies chroniques diabte, HTA, cancers et maladies mtaboliques resteront les principales causes de morbidit et mortalit pour les 10 prochaines annes

Ce constat est valable pour toutes les rgions du Maroc hormis celles o la prvalence des maladies infectieuses restera leve pendant au moins les 5 prochaines annes, en raison de lcosystme et des conditions de vie socio-conomiques (IST, maladies oculaires , maladies prinatales, parasitoses, diarrhes infectieuses, IRA)

Diagnostic externe

Sources : Ministre de la sant


Diagnostic interne (1/3)


Activit

Faible niveau dactivit (TO < 50%) par rapport au potentiel des PSS et aux pratiques nationales cause dune stratgie MCOP peu bnfique

Portefeuille dactivits dispers : chaque polyclinique veut couvrir un large portefeuille alors que certaines activits ralisent un CA peu lev

Activits de proximit (urgence et consultation) ne gnrant pas assez dactivit en hospitalisation : Dure moyenne de sjour peu leve qui tmoigne de la prise en charge de pathologies plutt lgres

Polycliniques miroirs dans la rgion du Grand Casa

Ressources humaines

Masse salariale trs leve et dpassant le CA des polycliniques, malgr les actions mises en uvre pour la rduire

Noyau dur de mdecins permanents quasi-inexistant (7% des effectifs) dont la rpartition par spcialit montre que la prennisation de lactivit nest pas assure (Absence de ranimateur dans 3 polycliniques, absence de radiologue dans 6 polycliniques, )

Pyramide d'ge leve : Dpart en retraite en 2018 de 71% des mdecins, 36% du corps paramdical et 36% du corps administratif

Difficult dattraction des vacataires en raison de la politique de rmunration des vacataires non adapte aux tendances du march

Ressources matrielles

Sous-utilisation des ressources matrielles pnalisant la performance des diffrents services (taux dutilisation faibles des salles opratoires, salles daccouchement, scanners, mammographes, chographes, fibroscopes et colonoscopes)

Obsolescence des quipements conduisant des dysfonctionnements frquents et des pannes rcurrentes

Anciennet des quipements gnrant des problmes de maintenance et de disponibilit des pices de rechange

Insuffisance des quipements et dfaillance des blocs opratoires engendrant un risque majeur pour la permanence des soins




Prise en charge des patients et de leurs proches

Dlais importants pour lobtention des RDV altrant la prise en charge des patients et ayant un impact sur lattractivit des Polycliniques

Non respect des planning par les mdecins vacataires et la saturation de certaines spcialits gnrant des files dattente et par consquent une insatisfaction des patients

Manque de moyens humains et matriels de prise en charge altrant laccueil et lorientation des patients et de leurs proches

Dlais dattente important ladmission et la sortie des patients en raison dun circuit papier largement utilis dans lensemble des Polycliniques et le manque dinformation

Qualit, hygine et scurit des soins

Evaluations satisfaisantes selon les rfrentiels QHS marocains malgr certaines dfaillances sur les blocs opratoires (non respect systmatique de la charte), les quipements (quipements non fonctionnels et absence de contrats de maintenance), la strilisation (Absence dindicateurs de fiabilit de strilisation et matriel obsolte ou manquant), le circuit des mdicaments, lhygine, le CLIN,

Initiation par les Polycliniques dune dmarche qualit et dune culture de gestion des risques et de scurit des soins

Evolution des normes de qualit, hygine et scurit au niveau international vers des rfrentiels plus toffs et intgrant les aspects de management, de gestion et de prise en charge en vue de lamlioration des parcours des patients

Prestations htelires

Conditions dhbergement des patients non systmatiquement adquates (mobiliers vtustes, sanitaires en mauvais tat, )

Sparation des circuits sales et propres non systmatiquement respecte ni pour la buanderie ni pour la restauration




Gouvernance et pilotage

Modalits de gouvernance ne facilitant pas le partage dinformation et la coordination des activits entre la CNSS/ PUM et le PUM/PSS

Ancrage fort du management au niveau du PUM et des PSS dans loprationnalit le conduisant se focaliser sur la rsolution des problmes et moins sur le pilotage stratgique et oprationnel de lactivit

Absence de modle de management de la performance (primtres de responsabilit de chaque unit de pilotage, processus et cycle de dcision, )

Cycle de pilotage non structur (stratgique vs oprationnel et long terme vs court terme, objectifs atteindre, moyens allous, processus dvaluation, )

Contrle interne / contrle de gestion pas suffisamment dvelopps

Organisation

Une articulation entre le PUM et les entits centrales qui reste clarifier

Ecarts importants entre les activits relevant du poste et les activits effectivement ralises au sein des PSS

Des rles pas toujours bien dfinis ce qui peut poser des problmes en termes de responsabilit

Absence de management intermdiaire pour relayer la politique de la direction et encadrer les quipes

Non maitrise des processus cls impactant la satisfaction patient et la performance des polycliniques (recouvrement)

Processus dapprovisionnement et dachats non performants (rupture de mdicaments, relation fournisseurs et prestataires dgrade)

Systme dinformation prsentant des dfaillances et couvrant uniquement les aspects de back-office


Introduction






Annexes

Sommaire

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Six enjeux majeurs des polycliniques


6 enjeux

majeurs des

Polycliniques

Enjeu #### 1

Lvolution des besoins de sant

publique dans un cadre rgional

Enjeu #### 2

La rponse aux attentes des patients

Enjeu #### 3

Lattractivit et lexcellence de loffre

de soins

Enjeu #### 4

Le dveloppement du capital

humain, lorganisation et le pilotage

Enjeu #### 5

La modernisation du patrimoine

Enjeu #### 6

Latteinte de lquilibre financier


Enjeu #### 1 : Lvolution des besoins de sant publique dans un cadre rgional


Ltat de sant des marocains sest rgulirement amlior, ce qui se traduit par une rduction de la fcondit et de la mortalit et annonce une transition dmographique. Le vieillissement de la population apparat comme un phnomne inluctable dans les prochaines dcennies. Les personnes ges de plus de 60 ans verront leur effectif saccrotre de faon soutenue avec un rythme annuel de 3,4% entre 2012 et 2050 et reprsenteront 24,5% de la population contre 8% en 2004

Par ailleurs, le Maroc connat une transition pidmiologique avec un transfert de la morbidit due aux maladies transmissibles et aux problmes de la priode prinatale vers les maladies non transmissibles (MNT) et les traumatismes

La couverture mdicale devra saccentuer par la mise en place de lAMO et du RAMED et permettra 85% des marocains daccder aux services de soins

Lentre en vigueur du dcret relatif la carte sanitaire constituera la base de la planification et de lorganisation de loffre de soins dans le secteur public. Elle devra permettre une rpartition quitable de loffre en termes dinfrastructures hospitalires et deffectifs mdicaux et la rduction des dsquilibres entre les rgions, entre les provinces dune mme rgion et entre le milieu urbain et rural

La planification et lorganisation de loffre de soins future des polycliniques devra sintgrer dans ce nouveau contexte

Une nouvelle segmentation de la patientle dans les structures de soins devra favoriser lattraction de la patientle (hors RAMED) en provenance des hpitaux publics saturs vers les Polycliniques de la CNSS et le secteur priv

La nouvelle segmentation de loffre de soins devra prendre en compte la rpartition quitable des infrastructures hospitalires et des effectifs mdicaux au niveau rgional et provincial

Cette nouvelle structuration de loffre de soins ncessitera loptimisation des capacits, la modernisation des pratiques de soins, la gestion du capital humain et lorientation des investissements futurs


Enjeu #### 2 : La rponse aux attentes des patients


Dans un contexte de vieillissement de la population et de dveloppement des maladies chroniques, les parcours de soins deviennent de plus en plus complexes et les attentes des patients voluent vers des modles proches des relations clients entreprises

La qualit et la scurit des soins, le confort et les conditions de prise en charge sont des facteurs dattractivit et de diffrentiation qui prennent de limportance dans le processus de dcision du patient au mme titre que loffre de soins et le prix

Les normes de qualit, hygine et scurit voluent vers des rfrentiels plus toffs, intgrant les aspects de management, de gestion et de prise en charge en vue de lamlioration et loptimisation du parcours patient

La concurrence devra se renforcer et stendre sur les nouveaux territoires de soins et se positionner sur des facteurs diffrentiant et attractifs autre que loffre et le prix et plus particulirement la qualit du service rendu au patient

Les polycliniques de la CNSS devront intgrer le mix segment patient, offre de soins, prix et service dans leur rflexion stratgique en prenant en compte les volutions sanitaires et les contraintes rglementaires

Les tablissements de soins sont amens tirer avantage des bonnes pratiques en matire de gestion de la relation client pour amliorer lefficience de la prise en charge et proposer une meilleure exprience leurs patients

Les polycliniques devront capitaliser sur les bonnes pratiques en termes Qualit, Hygine et Scurit pour mieux rpondre aux attentes des patients


Enjeu #### 3 : Lattractivit et lexcellence de loffre de soins


Lentre en vigueur la loi relative au schma rgional de loffre de soins donnera lieu louverture de nouvelles structuresde soins dans les zones faiblement desservies, la restructuration du paysage sanitaire dans les zones satures et par consquent une concurrence accrue

Lamendement de la loi 10-94 sur lexercice de la mdecine devenue loi 131-13 permettant louverture du capital des cliniques aux investisseurs non mdecins devra entrainer les structures de soins prives dans une logique doptimisation de la qualit des prestations de services de sant, de rentabilit et defficacit oprationnelle

Lattractivit du patient devra tre pense travers une stratgie mdicale, marketing et commerciale fonde sur le mix patient, offre, prix et service et en rponse lenvironnement concurrentiel

Les polycliniques devront disposer de ressources humaines comptentes, de ressources matrielles modernes et dune prise en charge performante, pour russir leur nouveau positionnement stratgique

Les cooprations et les synergies entre le secteur public, priv et les polycliniques au niveau des territoires de sant sontdes opportunits pour le renforcement de lattractivit


Enjeu #### 4 : Le dveloppement du capital humain, lorganisation et le pilotage


Le Maroc fait partie des pays souffrant dune pnurie aigu en professionnels de sant avec un ratio de 1,86 pour 1 000 habitants. Ce ratio est infrieur au seuil critique de 2,37 personnels pour 1 000 habitants, calcul par lOMS pour permettre dassurer une amlioration durable des indicateurs de sant pour lensemble de la population

Lactuel et le nouveau cadre rglementaire (loi 10-94 et loi 131-13 ) et le positionnement stratgique futur des tablissements de soins devront accentuer la ncessit dune meilleure gestion du capital humain et de son mode de management

La majorit des nouvelles stratgies rencontre lchec en raison de problmes dexcution, principalement pour cause de non-alignement des comportements et des modes de fonctionnement avec les nouveaux objectifs, dincomprhension ou de rsistance au changement

Lefficience du capital humain devra tre assure travers lattractivit et la fidlisation des meilleurs profils et la gestion prvisionnelle et efficiente des emplois et des comptences

Lefficience oprationnelle devra tre assure par une organisation agile avec des rles et des responsabilits claires, des processus de gestion maitriss et un systme dinformation performant

Le dispositif de pilotage des polycliniques doit tre dfini en adquation avec la nouvelle stratgie pour donner du sens au pilotage et laction. Il doit tre dcrit comme un modle de management et un ensemble dindicateurs et de processus qui sert piloter, mesurer et comprendre la performance


Enjeu #### 5 : La modernisation du patrimoine


Le patrimoine des structures de soins en termes dinfrastructures et de ressources matrielles devra saligner sur les nouvelles orientations stratgiques mdicales et sur lenvironnement concurrentiel

Un patrimoine la pointe du progrs est un facteur dcisif pour lattraction du patient en termes de qualit et de scurit des soins et pour lattraction des professionnels de sant en termes de conditions dexercice favorables

Linfrastructure et les ressources matrielles doivent saligner sur des normes et des standards en constante volution afin dassurer la qualit, la scurit et la performance des prestations mdicales

Les polycliniques de la CNSS devront dfinir une politique dinvestissement priorise et cible en rponse leur nouveau positionnement stratgique et aux attentes des patients et des professionnels de sant

La gestion et loptimisation de linfrastructure et des ressources matrielles doivent tre prises en compte dans lorganisation et les processus de gestion des polycliniques

Le dveloppement dun dispositif de veille au niveau central devra permettre de dtecter les technologies mdicales mergentes, danticiper les volutions dans le secteur de la sant et de disposer dun avantage concurrentiel


Enjeu #### 6 : Latteinte de lquilibre financier


Un projet financirement autonome et responsable devra permettre de satisfaire les attentes de la patientle, de scuriser les investissements dans la dure et de maintenir de bonnes relations avec lensemble des parties prenantes (actionnaires, salaris, partenaires sociaux et fournisseurs)

Lquilibre financier offre la possibilit aux structures de soins de saisir les opportunits de dveloppement dans un environnement en constante volution

Le modle mdico-conomique des polycliniques de la CNSS doit sinscrire dans une logique financirement responsable et prenne et prenant en considration les diffrents scnarios juridiques

Le modle de management des polycliniques de la CNSS devra intgrer la culture du rsultat dans son mode de pilotage, son organisation, ses processus et ses outils


Introduction




Approche gnrale


Plan dactions stratgiques



Annexes

Sommaire

chawkiText Box


1

2

Approche de construction des scnarios de dveloppement (SD)


Plan de

Dveloppement

Stratgique

(PDS)

Plans dActions

Dtaills

(PAD)

Modle mdico

-conomique

SD ####1

(Scnario juridique 1)

SD ####2

(Scnario juridique 2)

Situation

Cible = Vision

Situation

Actuelle =

Diagnostic

Le projet de mise niveau des polycliniques est indispensable et indpendant du scnario juridique

Le projet dvelopp ci-dessous, est le plus optimal au vu du diagnostic interne, externe et des contraintes obligatoires pour la CNSS (TNR, unicit, maintien du personnel)

Il prend en compte le rle social des Polycliniques de la CNSS, la qualit de la prise en charge mdicale, la scurit des soins, la satisfaction de la patientle et lquilibre financier

Le scnario juridique est un chemin pour atteindre une vision unique

Les 2 schmas de dveloppement devront disposer dun plan de dveloppement stratgique, de plans dactions

dtaills et dun modle conomique communs; indpendamment des scnarios juridiques

Les plans dactions devront servir la rdaction du cahier des charges pour la gestion dlgue ou PPP (le cas chant)

Lobjectif est datteindre lquilibre financier sur un horizon de 5 ans travers lamlioration et loptimisation de

lexistant et sur la base des moyens dorganisation, dinvestissement et de recrutement adapts

Scnario 1 : Abrogation de larticle 44 de la loi 65-00

Scnario 2 : Partenariat Public / Priv (yc la gestion dlgue)


Approche dlaboration du plan stratgique, oprationnel et modle conomique des PSS


VisionCap = Ce quoi vous aspirez terme?

1

Axes stratgiquesQuels sont les leviers actionner pour

atteindre la vision ?

Objectifs et actions stratgiquesQue faut-il faire pour atteindre ces axes

stratgiques ?

Modle conomiqueQuel modle pour garantir lquilibre

financier?

Actions oprationnellesQuelles sont les actions mener pour rpondre chaque action stratgique

2

3

4

5

Diagnostic

interne et externe

Plan de dveloppement stratgique :

Vision, axes et objectifs stratgiques Plans dactions stratgiques annuels par

axe et objectif stratgique au niveau PUM et PSS

Plan dactions dtaills PSS et PUM

Rappel SWOT et orientations stratgiques par PSS / PUM

Plans dactions annuels au niveau PSS/PUM par rapport chaque action stratgique et suivant 4 axes (activit, Investissements, RH et organisation)

Modle conomique

Inputs du modle co (objectifs chiffrs de lactivit, Effectif et Investissements cibles)

Budgets d'exploitations prvisionnels Budgets d'investissements prvisionnels

Budgets de trsorerie prvisionnels CPC prvisionnels Plans de financement prvisionnels

Enjeux majeurs

des Polycliniques


Introduction




Approche gnrale





Annexes

Sommaire

chawkiText Box


Une stratgie de dveloppement en 3 axes, 10 objectifs et 25 actions stratgiques

Plan de dveloppement stratgique Vue densemble

Vision

3 Objectifs

stratgiques

7 Actions

stratgiques

Axe 1 :

Positionner les Polycliniques dans leur

environnement selon un modle mdico-

conomique optimal

3 Objectifs

stratgiques

5 Actions

stratgiques

Axe 2 :

Amliorer la prise en charge et la qualit du

service rendu au patient

4 Objectifs

stratgiques

13 Actions

stratgiques

Axe 3 :

Moderniser lorganisation et impulser une nouvelle culture de performance

Enjeu #### 1

Lvolution des besoins de

sant publique

Enjeu #### 2

La rponse aux attentes des

patients

Enjeu #### 3

Lattractivit et lexcellence de

loffre de soins

Enjeu #### 4

Le dveloppement du capital

humain, lorganisation et le

pilotage

Enjeu #### 5

La modernisation du

patrimoine

Enjeu #### 6

Latteinte de lquilibre

financier

3 axes

stratgiques

10 Objectifs

stratgiques

25 Actions

stratgiques

Offrir aux patients des polycliniques de la CNSS les soins les mieux adapts et les plus performantsdans le cadre dun modle mdical optimal et dun modle conomique responsable


Plan de dveloppement stratgique Objectifs stratgiques

OS 1.1 : Dfinir des offres de soins performantes et adaptes aux besoins rgionaux et aux volutions futures

OS 1.2 : Dvelopper des actions de coopration et de mise en rseau externe avec les partenaires publics et privs

OS 1.3 : Dfinir une stratgie de Branding par rapport au nouveau positionnement stratgique des Polycliniques

Axe #### 1 : Positionner les Polycliniques dans leur

environnement selon un modle mdico-conomique optimal

OS 2.1 : Amliorer la prise en charge des patients et de leurs proches

OS 2.2 : Amliorer la qualit, lhygine et la scurit des soins

OS 2.3 : Offrir de meilleures prestations htelires

Axe #### 2 : Amliorer la prise en charge et la qualit du service

rendu au patient

OS 3.1 : Mettre en uvre un modle de gouvernance et de pilotage adapt aux enjeux futurs

OS 3.2 : Rendre lorganisation plus agile

OS 3.3 : Placer le capital humain au cur de la transformation des Polycliniques

OS 3.4 : Amliorer et maitriser les processus de gestion

Axe #### 3 : Moderniser lorganisation et impulser une nouvelle culture de

performance

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Plan de dveloppement stratgique Actions stratgiques

AS 1.1.1 : Dfinition, mise en place et pilotage des nouvelles stratgies mdicales des PSS

AS 1.1.2 : Dfinition et mise en place des actions de mutualisation entre les 6 PSS du grand Casablanca

AS 1.1.3 : Mise niveau des ressources humaines pour chaque PSS

AS 1.1.4 : Mise niveau des ressources matrielles pour chaque PSS

AS 1.2.1 : Dveloppement de partenariats Public/ Priv

AS 1.2.2 : Dveloppement de partenariats avec les tiers payants

AS 1.3.1 : Dfinition et mise en place du nouveau Branding

Axe #### 1 : Positionner les Polycliniques dans leur

environnement

AS 2.1.1 : Dfinition et mise en place du rfrentiel daccueil et dorientation (patients et proches)

AS 2.1.2 : Dfinition et mise en place des bonnes pratiques cliniques sur la prise en charge mdicale

AS 2.1.3 : Simplification des procdures administratives Interface patient

AS 2.2.1 : Dfinition et mise en place du nouveau rfrentiel QHS

AS 2.3.1 : Dfinition et mise en uvre du nouveau standard de prestations htelires

Axe #### 2 : Amliorer la prise en charge et la qualit du service

rendu au patient

AS 3.1.1 : Elaboration du rfrentiel de gouvernance au niveau du PUM

AS 3.1.2 : Dfinition et mise en place du modle de management et cycle de pilotage au niveau des PSS et PUM

AS 3.1.3 : Mise en place du dispositif de gestion des risques

AS 3.2.1 (2) : Mise en place de la nouvelle organisation du PUM et PSS

AS 3.3.1 : Dclinaison de la GPEC CNSS sur les mtiers spcifiques des PSS

AS 3.3.2 : Evolution de la politique de recrutement & rmunration (vact)

AS 3.3.3 : Mise en uvre des actions de conduite du changement

AS 3.4.1(3,4 et 5) : Mise en place du SI hospitalier, GMAO et veille

AS 3.4.2 : Elaboration et mise en place de la nouvelle politique achat

Axe #### 3 : Moderniser lorganisation et impulser une nouvelle culture de

performance

Act

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Introduction




Approche gnrale





Annexes

Sommaire

chawkiText Box


Axe stratgique #### 1 : Positionner les Polycliniques dans leur environnement

Plan de dveloppement stratgique Plan d'actions stratgiques

Dfinir des offres de soins performantes et adaptes aux besoins rgionaux et aux volutions futures

Maintien de la vocation gnraliste des Polycliniques de la CNSS

Maintien de la stratgie MCOP avec une dclinaison gradue de chaque composante M,C,O et P

Mise en rseau des Polycliniques du Grand Casablanca 06 Polycliniques (voire 8) en vue dune meilleure rationalisation de lactivit et dune meilleure mutualisation des ressources

Renforcement des actions de mise en rseau au niveau de lactivit mdicale (stratgies mdicales complmentaires) et non mdicale (centralisation du laboratoire, radiologie, pharmacie, ) et au niveau de lorganisation

Diversification de lactivit travers le dveloppement de spcialits forte valeur ajoute (niche)

Modernisation des pratiques de soins (Hpital du jour , )

Mise niveau des ressources humaines et matrielles pour rpondre aux volutions futures

Dvelopper des actions de coopration et de mise en rseau externe avec les partenaires publics et privs

Dveloppement doffres de soins complmentaires avec le secteur de sant public et priv

Dveloppement doffres de partenariat avec des acteurs du secteur priv

Stratgie Branding par rapport au nouveau positionnement stratgique et aux spcificits de la rgion

Attractivit de la population cible par rapport aux offres proposes

Amlioration de limage de marque des polycliniques

Lisibilit et justesse du prix en respectant le TNR, la prise en charge optimale du patient et les normes scientifiques en vigueur


Axe stratgique #### 2 : Amliorer la prise en charge et la qualit du service rendu au patient


Amliorer la prise en charge des patients et de leurs proches

Rduction des dplacements et des temps dattente

Optimisation des parcours patients et de leurs proches

Gestion efficace et prenne de la relation patient

Amliorer la qualit, lhygine et la scurit des soins

Renforcement de lattractivit des patients et des professionnels de sant

Respect des normes et des standards de qualit, hygine et scurit

Responsabilisation de lensemble des acteurs des polycliniques dans latteinte des objectifs et la gestion des risques

Offrir de meilleures prestations htelires

Adaptation diffrencie des prestations htelires en fonction du positionnement futur des Polycliniques

Amlioration des conditions de sjour du patient


Axe stratgique #### 3 : Moderniser lorganisation et impulser une nouvelle culture de performance


Mettre en uvre un modle de gouvernance et de pilotage adapt aux enjeux futurs

Amlioration de lefficience de gestion et de lquilibre financier et renforcement de la confiance du Conseil dAdministration de la CNSS

Promotion dune culture dambition, de rigueur, de responsabilit et de performance

Pilotage de la stratgie globale des polycliniques et des moyens de mise en uvre

Maitrise des risques stratgiques et oprationnels et rponse aux impratifs de conformit

Rendre lorganisation plus agile

Alignement de lorganisation du PUM pour rpondre aux enjeux futurs des Polycliniques

Alignement de lorganisation des Polycliniques pour assoir la nouvelle stratgie mdicale

Articulation fluide et efficiente entre la CNSS, le PUM et les polycliniques


Axe stratgique #### 3 : Moderniser lorganisation et impulser une nouvelle culture de performance


Placer le capital humain au cur de la transformation des Polycliniques

Scurisation et prennisation de lactivit des polycliniques

Attractivit , implication et fidlisation des professionnels de sant

Alignement du capital humain au regard des nouvelles orientations stratgiques des polycliniques

Amliorer et maitriser les processus de gestion des polycliniques

Rduction et fiabilisation des dlais de rponse aux attentes des patients et des partenaires des polycliniques (tiers payants, fournisseurs et vacataires)

Renforcement de lintgrit, de la qualit et de la traabilit des donnes cliniques et financires

Renforcement de la transparence de gestion et du contrle interne

Facilit des opportunits de synergie entre les diffrentes polycliniques (centralisation des achats, mise en rseau, )

Meilleure intgration des nouveaux entrants dans des conditions de travail favorables

Modernisation de la gestion des ressources matrielles pour une meilleure suret de fonctionnement (fiabilit, maintenabilit, disponibilit et scurit)

Alignement sur les technologies de pointe


Introduction





Principes directeurs

Positionnement des Polycliniques et objectifs dactivit

Mise niveau des ressources humaines et matrielles

Mise en place du nouveau Branding

Amlioration de la prise en charge et la qualit du service rendu au patient

Modernisation de lorganisation et impulsion de la culture de performance


Annexes

Sommaire

chawkiText Box


Principes de construction des plans dactions dtaills

Plans dactions dtaills Principes directeurs

Positionnement des Polycliniques de la CNSS par rapport aux Schmas rgionaux doffre de Soins (SROS)

Les polycliniques de la CNSS seront considres en tant qutablissements privs et ne seront pas soumis au SROS

Stratgie MCOP gnralise

Stratgie MCO (P, le cas chant) gnralise et gradue pour lensemble des 13 Polycliniques

Segmentation des Polycliniques en 2 ples : Ple de rfrence et Ple de base

Mise en rseau au niveau de la rgion du Grand Casablanca en vue dune meilleure rationalisation de lactivit et une meilleure mutualisation des ressources

Activit mdicale

Optimisation du TOM des services mdicaux

Dveloppement de lHpital du jour et des actes ambulatoires

Ressources humaines

Mise en place du noyau dur mdical, paramdical et administratif et maintien de la politique de vacation

Dcloisonnement des services et mutualisation des ressources humaines

Instauration dun secrtariat mdical unique et centralis par Polyclinique

Ressources matrielles

Investissements cibls

Amlioration des conditions de confort et standardisation des prestations htelires

Equilibre financier lhorizon de 5 ans pour toutes les Polycliniques travers le renforcement de lactivit et la rduction des charges


Introduction












Annexes

Sommaire

chawkiText Box


OS 1.1 : Dfinir des offres de soins performantes et adaptes aux besoins rgionaux et aux

volutions futures

Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit

Actions stratgiques Principales actions oprationnelles A1 A2 A3 A4 A5

AS 1.1.1

Dfinition, mise en place et pilotage des nouvelles stratgies mdicales des PSS

Mise en uvre des stratgies mdicales par chaque Polyclinique en respectant la feuille de route dfinie et les objectifs assigns (cf. volet impacts)

Instauration des instances de pilotage pour le suivi de la mise en place des plans

dactions dtailles PUM et PSS

Dsignation dun chef de projet en charge du pilotage des plans dactions

Mise en place dun comit de suivi au niveau de chaque polyclinique / PUM

Mise en place dun reporting sur ltat davancement des plans dactions

AS 1.1.2

Dfinition et mise en place des actions de mutualisation entre les 6 PSS du grand Casablanca

Mise en place de stratgies mdicales complmentaires entre les 6 PSS du Grand Casablanca

Mise en place de 3 ples de rfrence :

Ple de rfrence en Mdecine, Radiologie et Biologie Ziraoui

Ple de rfrence en Chirurgie, Radiologie et Biologie Derb Ghalef

Ple de rfrence Mre-enfant Hay Hassani

Contractualisation avec les mdecins vacataires pour lexercice au sein de lensemble des 6 PSS du Grand Casablanca

Simplification de la prise en charge et optimisation du parcours patient entre les diffrentes polycliniques

Mise en place de la logistique sanitaire pour le transfert des patients et des analyses/examens entre les 6 polycliniques du Grand Casablanca (prestation externe)

Communication sur loffre intgre du rseau de Polycliniques du Grand Casablanca


Principales volutions Mdecine


Polycliniques Principales volutions

Rseau des

Polycliniques du

grand Casablanca (x6)

Un ple de rfrence en mdecine au sein de la Polyclinique de Ziraoui

La cardiologie et les soins intensifs renforcer au sein des Polycliniques Derb Ghalef et Ziraoui

La Gastro-entrologie gnraliser en hospitalisation au sein de toutes les Polycliniques (hors HH)

La mdecine interne maintenir en hospitalisation au sein de Ziraoui, Inara et Bernoussi

La Dermatologie, lHmatologie et la Neurologie maintenir uniquement en consultation

La Pneumologie et la Rhumatologie renforcer en hospitalisation Ziraoui et Inara. Pour les autres Polycliniques, lactivit se limitera la consultation

Lhmodialyse sera gnralise suite la cration de lactivit Ziraoui (A1), Inara (A3) et Bernoussi (A5)

Autres rgions (x7)

La cardiologie en hospitalisation gnraliser et renforcer au sein des 7 Polycliniques. Les soins intensifs crer au sein des Polycliniques de Marrakech(A3) et Agadir (A1).

La Gastro-entrologie et endocrinologie gnraliser en hospitalisation au sein de toutes les Polycliniques (hors Kenitra en consultation pour la Gastro-entrologie)

La Mdecine interne en hospitalisation uniquement El Jadida et Agadir (cration en A1)

La neurologie en consultation uniquement partout sauf Agadir en Hospitalisation

La Pneumologie et Rhumatologie renforcer en hospitalisation El Jadida, Oujda (cration en A1), Marrakech (uniquement Pneumologie) et Agadir. Pour les autres Polycliniques, lactivit se limitera la consultation

Lhmodialyse / Nphrologie sera gnralise suite la cration de lactivit Kenitra (A1)


Synthse des stratgies mdicales des 13 Polycliniques Mdecine


MEDECINED

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Aga

dir

Cardiologie

Soins intensifs

Dermatologie

Endocrinologie

Gastro-entrol.

Hmatologie

Psychiatrie

Md. Interne

Neurologie

Pneumologie

Rhumatologie

Hmodialyse

Nphrologie

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Ax

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Renforcement de lhospitalisation en Base

Renforcement de lhospitalisation en Rfrence

Renforcement de la consultation

Cration de lactivit en Anne Ax

Suppression de lactivit

Pas dactivit


Principales volutions Chirurgie



Rseau des

Polycliniques du

grand Casablanca (x6)

Un ple de rfrence en chirurgie au sein de la Polyclinique de Derb Ghalef

La chirurgie viscrale & traumatologique de base et la ranimation gnraliser et renforcer au sein des 6 Polycliniques

La chirurgie dentaire supprimer dans toutes les Polycliniques

Lophtalmologie et lORL renforcer en rfrence Derb Ghalef et en base ou consultation dans les autres Polycliniques

La neurochirurgie et la chirurgie rparatrice maintenir uniquement Derb Ghalef

Autres rgions (x7)

La chirurgie viscrale & traumatologique, lurologie, lOphtalmologie, lORL et la ranimation gnraliser et renforcerau sein des 7 Polycliniques

La chirurgie dentaire supprimer dans toutes les Polycliniques

La chirurgie infantile de base renforcer au sein des Polycliniques dEl Jadida, Oujda, Tanger, Marrakech et Agadir

La chirurgie rparatrice de base maintenir uniquement Agadir

La neurochirurgie de base maintenir au sein de 7 Polycliniques (hors Settat et Kenitra en consultation)


Synthse des stratgies mdicales des 13 Polycliniques Chirurgie


CHIRURGIED

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Chir. Viscrale

Chir. Infantile

Chir. Traumato

Chir. Rparatrice

Chir. Dentaire

Neurochirurgie

Cancrologie

Urologie

Rducation

Ranimation

Ophtalmologie

ORL

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Ax

S

Renforcement de lactivit en Base

Renforcement de lactivit en Rfrence

Renforcement de la consultation

Cration de lactivit en Anne Ax

Suppression de lactivit

Pas dactivit


Principales volutions Obsttrique/ Pdiatrie, Urgence, Radiologie et Laboratoire



Obsttrique /

Pdiatrie

Un ple Mre / Enfant de rfrence au sein de la Polyclinique de Hay Hassani et un nouveau ple de ranimation no natale de base au sein de la Polyclinique dInara en Anne A1

Lactivit Obsttrique gnraliser au sein de toutes les Polycliniques lexception de Derb Ghalef qui sera relance en Anne A2 en attendant le dveloppement de lactivit au sein de Ziraoui

Lhospitalisation pdiatrique renforcer Hay Hassani, Inara (A3), El Jadida, Knitra et Agadir. Pour les autrespolycliniques, lactivit se limitera la consultation

Urgence Lensemble des Polycliniques disposeront dun service durgence de base

Radiologie

Radiologie de base (7 PSS) : dote uniquement des quipements de base avec un partenariat interne/externe pour la sous-traitance des examens de radiologie non raliss par ces Polycliniques

Radiologie de rfrence (6 PSS) : dote en plus des quipements de base, dun scanner et dun IRM (le cas chant)

Laboratoire

Laboratoire de base (9 PSS) : dote uniquement des quipements de base avec un partenariat interne/externe pour la sous-traitance des examens laboratoire non raliss par ces Polycliniques

Laboratoire de rfrence (3 PSS) : dote en plus des quipements de base, dappareils dimmunologie, srologie, homonologie

Maintien dun seul Laboratoire dAnapath au sein des Polycliniques du Gd Casablanca (PSS Ziraoui)

En fonction de lvolution de lactivit et des dparts la retraite, une tude conomique devra justifier lexternalisationtotale du Laboratoire. Les Polycliniques pressenties sont El Jadida, Settat, Tanger, Oujda et Kenitra


Synthse des stratgies mdicales des 13 Polycliniques OP / URB


OBSTETRIQUE

PEDIATRIE

URGENCE

RADIOLOGIE

BIOLOGIE De

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t

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Ma

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kech

Aga

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Obsttrique

Pdiatrie

Urgence

Radiologie conv.

Echo / Doppler

Mammographie

Scanner

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Biochimie

Hmatologie

Bactriologie

Immunologie

Srologie

Hormonologie

Anapath

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O N Oui Non


Service de Ranimation*


Taux doccupation moyen actuel = 47%

Trs Bonne performance (2 PSS ; > 90%) : Hay Hassani et Agadir

Bonne performance (2 PSS ; > 70%) : DerbGhalef et Marrakech

Performance moyenne (0 PSS ; > 50%)

Faible performance (9 PSS ; < 50%) : Ziraoui, Inara, Bernoussi, Mohammedia, Settat, El Jadida, Oujda, Tanger et Knitra

Taux doccupation moyen cible = 85%

Trs Bonne performance (5 PSS ; > 90%) : Derb Ghalef, Ziraoui, Hay Hassani, Marrakech et Agadir

Bonne performance (7 PSS ; > 70%) : Inara, Bernoussi, Mohammedia, El Jadida, Oujda, Tanger et Knitra

Performance moyenne (1 PSS ; > 50%) : Settat

Faible performance (0 PSS ; < 50)

Evolution annuelle moyenne : +11 %

Forte volution en A1 : +18%

Evolution en A2 A5 : +9%

0%

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100%

Tau

x d

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up

atio

n

Actuel A1 A2 A3 A4 A5

TOM 2014 = 47 %

TOM Cible A5 = 85 %

4099 3527 6570 3657 1118 1085 728 1080 1748 1352 815 2635 5264

Nbr de jours dhospitalisation en A5

* : y compris ranimation no natale


Bloc Opratoire



Trs Bonne performance (0 PSS ; > 90%)

Bonne performance (1 PSS ; > 70%)

Performance moyenne (2 PSS ; > 50%) : Marrakech et Agadir

Faible performance (10 PSS ; < 50%) : DerbGhalef, Ziraoui, Hay Hassani, Inara, Bernoussi, Mohammedia, Settat, El Jadida, Oujda, Tanger et Knitra


Trs Bonne performance (4 PSS ; > 90%) : Derb Ghalef, Hay Hassani, Marrakech et Agadir

Bonne performance (6 PSS ; > 70%) : Ziraoui, Inara, Bernoussi, El Jadida, Oujda et Tanger

Performance moyenne (2 PSS ; > 50%) : Mohammedia et Knitra

Faible perf. (1 PSS ; < 50%) : Settat




TUM 2014 = 36 %

TUM Cible A5 = 75 %

481426 277947 375394 303463 317641 229242 129786 264658 188971 118824 295653 228452 445855

Nbr de K en A5

* : Augmentation de capacit

0%

10%

20%

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70%

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90%

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Tau

x d

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up

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n


Service de Chirurgie





Performance moyenne (6 PSS ; > 50%) : Ziraoui, Hay Hassani, Mohammedia, El Jadida, Marrakech et Agadir

Faible performance (7 PSS ; < 50%) : DerbGhalef, Inara, Bernoussi, Settat, Oujda, Tanger et Knitra


Trs Bonne performance (3 PSS ; > 90%) : Mohammedia, Tanger et Agadir

Bonne performance (6 PSS ; > 70%) : Ziraoui, Hay Hassani, Settat, El Jadida, Oujda et Marrakech

Performance moyenne (4 PSS ; > 50%) : Derb Ghalef, Inara, Bernoussi et Knitra

Faible performance (0 PSS ; < 50%)


Evolution constante de A1 A5

* : Service commun

Chirurgie / Mdecine

TOM 2014 = 45 %

TOM Cible A5 = 78 %


0%

10%

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60%

70%

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100%

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up

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n


Service de Mdecine




Bonne performance (1 PSS ; > 70%) : Ziraoui

Performance moyenne (4 PSS ; > 50%) : Mohammedia, El Jadida, Marrakech et Agadir

Faible performance (7 PSS ; < 50%) : DerbGhalef, Inara, Bernoussi, Settat, Oujda, Tanger et Knitra


Trs Bonne performance (3 PSS ; > 90%) : Ziraoui, Mohammedia et Agadir

Bonne performance (8 PSS ; > 70%) : DerbGhalef, Inara, Settat, El Jadida, Oujda, Tanger, Knitra et Marrakech

Performance moyenne (1 PSS ; > 50%) : Bernoussi




Evolution en A2 A5 : +9%* : Service commun

Chirurgie / Mdecine

TOM 2014 = 46 %

TOM Cible A5 = 80 %

5418 14388 5396 913 4860 3162 4619 3319 4860 2015 3166 4794

Nbr de jours dhospitalisation en A5


Service de Maternit


Taux doccupation moyen actuel = 48 %


Bonne performance (2 PSS ; > 70%) : Bernoussi* et Agadir

Performance moyenne (4 PSS ; > 50%) : Hay Hassani, Inara, Mohammedia et El Jadida

Faible performance (5 PSS ; < 50%) : Settat, Oujda, Tanger, Knitra et Marrakech


Trs Bonne performance (3 PSS ; > 90%) :El Jadida, Tanger et Agadir

Bonne performance (7 PSS ; > 70%) : Ziraoui, Hay Hassani, Bernoussi, Mohammedia, Settat, Knitra et Marrakech

Performance moyenne (2 PSS ; > 50%) : Inara et Oujda



Evolution constante de A1 A5* : Augmentation de capacit

TOM 2014 = 48 %

TOM Cible A5 = 82 %

1800 2408 1857 2896 1350 1206 929 1000 2506 707 1084 1708

Nbr daccouchememt en A5

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x d

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Service de Consultation


Taux doccupation moyen actuel = 28 %



Performance moyenne (1 PSS ; > 50%) : Hay Hassani

Faible performance (12 PSS ; < 50%) : DerbGhalef, Ziraoui, Inara, Bernoussi, Mohammedia, Settat, El Jadida, Oujda, Tanger, Knitra, Marrakech et Agadir

Taux doccupation moyen cible = 60 %

Trs Bonne performance (1 PSS ; > 90%) : Agadir

Bonne performance (4 PSS ; > 70%) : Ziraoui, Hay Hassani, Settat et Marrakech

Performance moyenne (4 PSS ; > 50%) : Bernoussi, Oujda, Tanger et Knitra

Faible performance (4 PSS ; < 50%) : DerbGhalef, Inara, Mohammedia et El Jadida




0%

10%

20%

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TUM 2014 = 28 %

TUM Cible A5 = 60 %

71017 35000 20642 32017 28182 19000 31920 22449 18000 27819 51135 26871 29335

Nbr de consultations en A5


Service dHmodialyse



Trs Bonne performance (1 PSS ; > 90%) : Agadir

Bonne performance (2 PSS ; > 70%) : DerbGhalef et Mohammedia

Performance moyenne (4 PSS ; > 50%) : Settat, El Jadida*, Oujda* et Marrakech

Faible performance (1 PSS ; < 50%) : Tanger

Taux doccupation moyen cible = 94 %

Trs Bonne performance (8 PSS ; > 90%) : Derb Ghalef, Inara, Mohammedia, Settat, Oujda, Tanger, Knitra et Agadir

Bonne performance (3 PSS ; > 70%) : Ziraoui, El Jadida, Marrakech

Performance moyenne (1 PSS ; > 50%) : Bernoussi




* : Augmentation de la copacit

TUM 2014 = 64 %

TUM Cible A5 = 94 %

12844 4963 4493 1800 10000 8499 7742 7467 5458 3740 4717 15000

Nbr de sances de dialyse en A5

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Tau

x d

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lisat

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Service des Urgences


Nombre de consultations actuel = 134 000

Trs Bonne performance (0 PSS ; > 25000)

Bonne performance (1 PSS ; > 20000) : Derb Ghalef

Performance moyenne (1 PSS ; > 15000) : Oujda et Agadir

Faible performance (11 PSS ; < 15000) : Ziraoui, Hay Hassani, Inara, Bernoussi, Mohammedia, Settat, El Jadida, Tanger, Knitra et Marrakech

Nombre de consultations cible = 243 000

Trs Bonne performance (2 PSS ; > 25000): Derb Ghalef et Agadir

Bonne performance (4 PSS ; > 20000) : Ziraoui, Inara, Oujda et Knitra

Performance moyenne (2 PSS ; > 15000) : Settat et El Jadida

Faible performance (5 PSS ; < 15000) : Hay Hassani, Bernoussi, Mohammedia, Tanger et Marrakech



0

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15 000

20 000

25 000

30 000

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ltat

ion

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Nbr consultation en progression

de 81 % entre 2014 A5

32299 22021 3643 23340 11493 10000 18623 16400 24000 11000 24434 13789 31625

Nbr de consultations en A5


Service de Radiologie


Nombre de Z actuel = 5 753 000 Z

Trs Bonne performance (0 PSS ; > 2 mio)

Bonne performance (2 PSS ; > 1 mio) : DerbGhalef et Agadir

Performance moyenne (2 PSS ; > 0,5 mio) : Ziraoui et Marrakech

Faible performance (9 PSS ; < 0,5 mio) : Hay Hassani, Inara, Bernoussi, Mohammedia, Settat, El Jadida, Oujda, Tanger et Knitra

Nombre de Z cible = 12 244 000 Z

Trs Bonne performance (2 PSS ; > 2 mio) : Derb Ghalef et Agadir

Bonne performance (1 PSS ; > 1 mio) : Ziraoui

Performance moyenne (6 PSS ; > 0,5 mio) : Hay Hassani, Inara, Settat, Oujda, Tanger et Marrakech

Faible performance (4 PSS ; < 0,5 mio): Bernoussi, Mohammedia, El Jadida, Knitra


Forte volution en A1 : +28 %

Evolution en A2 A5 : +14 %

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

3 000 000

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mb

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Nbr Z en progression de

113 % entre 2014 A5


Laboratoire


Nombre de B actuel = 28 254 000 B

Trs Bonne performance (0 PSS ; > 10 mio)

Bonne performance (2 PSS ; > 5 mio) : DerbGhalef et Ziraoui

Performance moyenne (2 PSS ; > 2 mio) : Inara et Agadir

Faible performance (9 PSS ; < 2 mio) : Hay Hassani, Bernoussi, Mohammedia, Settat, El Jadida, Oujda, Tanger, Knitra et Marrakech

Nombre de B cible = 47 842 000 B

Trs Bonne performance (1 PSS ; > 10 mio) : Derb Ghalef

Bonne performance (1 PSS ; > 5 mio) : Ziraoui

Performance moyenne (5 PSS ; > 2 mio) : Inara, Settat, El Jadida, Oujda et Agadir

Faible performance (6 PSS ; < 2 mio) : Hay Hassani, Bernoussi, Mohammedia, Tanger, Knitra et Marrakech



0

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14 000 000

16 000 000

No

mb

re d

e B


Nbr B en progression de

69 % entre 2014 A5


Introduction












Annexes

Sommaire

chawkiText Box



volutions futures

Plans dactions dtaills Mise niveau des ressources humaines et matrielles


AS 1.1.3

Mise niveau de lensemble des ressources humaines par rapport aux besoins de lactivit actuelle et future

Mise niveau des ressources mdicales, paramdicales et administratives en cohrence avec les nouvelles stratgies mdicales et les objectifs dactivit atteindre

Mise en place du noyau dur de mdecins

Ranimateur et Nphrologue : respect de la loi en vigueur

Gyncologue, Chirurgien, Cardiologue, radiologue, Biologiste et Pharmacien : dans le cas dune forte activit du service

Pdiatre : dans le cas dun ple Mre / Enfant

Mise en place du noyau dur de paramdicaux

Major : 1 PT pour chaque service ou mutualis pour un ensemble de service

Infirmier : 1 PT par quipe et par service

Infirmier Anesth. : au moins 1 PT par quipe du bloc opratoire

Technicien Labo et Radio : 1 PT par quipe

Redimensionnement du staff administratif par rapport lactivit de chaque Polyclinique

Ajustement de lactivit par le levier de la vacation ou externalisation


Ressources humaines Effectif PT & Noyau dur Mdical

Polycliniques DG ZIR HH INA BER MOH SET JAD OUJ TAN KEN MAR AGA TOTAL

Spcialit Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5

Ranimation - 2 1 2 1 2 - 2 - 1 1 1 - 1 - 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 8 19

Chirurgie - 1 1 - - - - - - - - - - 1 1 1* 1 - 1 1 - - - - - - 4 4

Chirurgie Den. - - - - 2 1* - - - - - - - - - - - - - - - 1 1* - - 3 2

Cardiologie 1 1 1 1 - - - - - - - - - - - - 1 - - - - - - 1 - 1 3 4

Mdecine - - 2 - - - 1 1 - - - - - - - - - - - - - - - - 1 - 4 1

Gyncologue - - - 1 - 1 1 1 1 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - - - 1 - 1 2 11

Pdiatrie - - - - - 1 - 1 - - 1 - - - 1 1* - - - - - - - - - - 2 3

Consultations 1 1* - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 1

Nphrologie - 1 - 1 - - - 1 - 1 1 1 - 1 1 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 1 2 12

Urgences 1 1 1 1 - - 1 1 - 1 - 1 1 1 - 1 1 1 - 1 1 1 1 1 1 1 8 12

Radiologie 2 1 2 1 1 - 1 1* - - - - - - - - 1 1 1 1 - - - 1 - 1 8 7

Biologie 1 1 1 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2 2

Phar - Biologie - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 1 1 1

Pharmacie 1 1 1 1* - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2 2

Effectif PT 7 10 10 9 4 5 4 8 1 4 3 4 1 5 3 6 5 5 3 6 2 3 3 8 4 8 50 81

Noyau cible 7 9 10 8 4 4 4 7 2 4 3 4 1 5 4 4 5 5 3 6 2 3 3 7 4 8 74

Les mdecins ranimateurs, Gyncologues, Nphrologues et Urgentistes reprsentent 67 % de leffectif mdical PT terme (54 / 81 au total)

Besoins de recrutement sur 5 ans de 68 Mdecins (y compris remplacement suite dpart la retraite inclus)

La mobilit interne permet doptimiser le plan de recrutement

3 catgories de PSS en fonction de lactivit globale terme :

9 10 mdecins PT : Derb Ghalef et Ziraoui

6 8 mdecins PT : Inara, El-Jadida, Tanger, Marrakech et Agadir

3 5 mdecins PT : Autres

Evolution de leffectif PT de 62% sur 5 ans soit +31 Mdecins

7 Mdecins en activit hors noyau dur seront maintenus jusqu

leur dpart la retraite et ne seront pas remplacs

Evolution des

mdecins PT de 62%

* : Mdecins plein

temps ne pas

remplacer au

dpart la retraite

* : Mdecins

Directeurs non

inclus

Act. : Actuel 2014

A5 : Effectif PT (rel)



Ressources humaines Effectif PT & Noyau dur Paramdical

Polycliniques DG ZIR HH INA BER MOH SET JAD OUJ TAN KEN MAR AGA Total PT ND

Spcialit Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 A5

Major 12 14 12 13 5 7 5 12 5 9 4 9 5 7 5 9 5 9 5 10 5 8 5 8 5 12 78 127 127

Infirmier Anesthsiste 4 4 6 3 3 2 5 3 3 3 1 2 2 2 1 2 3 2 1 2 3 3 1 2 1 3 34 33 33

Infirmier (IDE/IBE) 36 30 45 27 19 18 34 17 22 13 20 14 31 26 25 15 26 14 17 14 31 14 22 15 32 22 360 239 225

Sage femme - - - 4 2 6 2 6 2 6 2 4 2 4 1 4 1 4 1 4 - 4 2 4 2 4 17 54 54

Aide Soignant 45 20 30 9 32 20 36 19 18 9 26 19 5 3 17 11 12 8 15 10 8 4 13 5 4 2 261 139 0

Kin 2 - - - - - - - 1 1 - - - - - - - - - - 1 - 1 - - - 5 1 0

Secrtaire Mdicale 5 3 1 1 3 3 3 2 1 1 - - - - 1 1 - - - - 3 3 1 1 1 1 19 16 0

Technicien Radio 3 3 5 3 5 4 1 2 3 3 3 3 5 3 2 3 5 2 1 3 2 2 2 3 4 3 41 37 35

Technicien Labo 6 3 11 4 2 2 6 2 3 2 3 2 4 2 5 2 6 3 - 2 5 3 5 3 2 3 58 33 31

Oprateur Pharmacie - 2 3 2 1 2 1 2 4 3 - 2 2 2 1 2 3 2 - 2 2 2 2 2 1 2 20 27 26

Effectif PT 113 79 113 66 72 64 93 65 62 50 59 55 56 49 58 49 61 44 40 47 60 43 54 43 52 52 893 706 531

Noyau dur Cible 56 55 39 44 38 36 34 36 36 37 34 37 49 531

Les majors, infirmiers (IDE/IBE) et aide-soignants reprsentent 72% de leffectif paramdical PT terme (506/ 706 au total)

Besoins de recrutement sur 5 ans de 270 Paramdicaux (YC remplacement suite dpart la retraite inclus)

Les postes critiques (inf. anesthsistes, sage femme et techniciens Radio) ont t renforcs et reprsentent 18% de leffectif PT terme (ald 10%)

La mobilit interne permet doptimiser le plan de recrutement

Act. : Actuel 2014


Baisse des para. PT de

21%

3 catgories de PSS en fonction de lactivit globale :

> 60 Para. PT : Derb Ghalef, Ziraoui, Hay Hassani et Inara

> 50 Para. PT : Bernoussi, Mohammedia et Agadir

< 40 Para. PT : Autres

Baisse de leffectif PT paramdical de 21 % sur 5 ans soit -187 Paramdicaux

Besoin dun noyau dur de 531 paramdicaux (en A5) soit 176 personnes (hors noyau dur) maintenir jusqu leur dpart la retraite (majorit dAS)



Ressources humaines Effectif Paramdical (PT et Vacataires en quivalent TP)Evolution de leffectif

para PT+Vac de 25%


Spcialit Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A1 A2 A3 A4 A5

Major 11 14 11 13 7 7 10 12 8 9 7 9 5 7 5 9 5 9 5 11 5 8 7 8 11 12 97 124 124 127 127 128

Infirmier Ansth. 7 8 7 7 6 6 5 5 6 8 5 6 3 5 3 5 8 8 3 6 4 4 8 8 7 8 72 78 79 84 84 84

Infirmier 119 94 43 64 39 47 34 53 36 47 34 41 39 46 36 36 50 48 17 28 29 35 44 60 83 113 603 624 654 696 696 712

Sage Femme - - 10 13 7 8 15 15 9 9 7 8 9 9 8 8 6 6 4 6 10 10 1 2 18 19 104 111 112 113 113 113

Aide Soignant 43 84 27 50 31 31 33 45 7 7 23 29 6 14 16 18 15 29 18 32 6 7 15 23 3 2 243 330 342 363 366 371

Kin 3 3 - - - - - - 2 2 - - - - - - - - 1 2 - - 2 2 - 3 8 11 11 11 12 12

Secrtaire md. 7 2 1 3 1 1 3 3 2 2 - 3 - 2 1 3 1 3 - 2 2 2 2 3 2 5 22 32 32 34 34 34

Tech. Radio 5 4 7 4 5 5 4 4 5 6 4 5 5 6 5 5 6 6 3 5 5 5 7 7 6 8 67 66 68 70 70 70

Tech. Labo 10 10 14 12 5 5 7 7 6 6 5 5 5 5 5 5 6 6 1 3 5 5 7 7 4 7 80 81 81 83 83 83

Oprateur Pharm 3 2 1 2 1 2 4 4 - 2 1 2 - 2 2 2 - 2 1 2 1 2 1 2 - 2 15 28 28 28 28 28

Effectif PT et Vac. 208 221 121 168 102 112 115 148 81 98 86 108 72 96 81 91 97 117 53 97 67 78 94 122 134 179 1311 1485 1531 1609 1613 1635

+ 25%

0

500

1000

1500

2000

Act. A1 A2 A3 A4 A5

Major Infirmier Ansthsiste Infirmier Sage Femme

Aide Soignant Kin Secrtaire mdicale Techniciens Radio

Techniciens Labo Oprateur Pharmacie

Evolution du staff paramdical de 25% sur 5 ans (PT et vacataires)

Forte volution les 2 premires annes : +17%

Baisse des Paramdicaux PT de -22% : Plus de recours la vacation

Besoins plus important (> 40 ETP) : Ziraoui, Tanger et Agadir

Composition du staff paramdical stable sur 5 ans

Les profils critiques (Inf. Anesthsiste, Sage Femme, Techniciens Laboratoire et Radiologie) reprsentent 21% de leffectif total

Les besoins en vacation reprsentent 918 paramdicaux sur 5 ans avec un fort besoin sur les 2 premires annes



Ressources humaines Effectif PT administratif

Baisse de leffectif administratif PT sur 5 ans de 17% soit 74 Personnes (uniquement par leffet dpart la retraire)

Besoin cible terme de 290 Personnes qualifies : un surplus de 138 personnes prendre en charge en 2014 et de 64 personnes en 2020 (la mobilit interne permet dallger le surplus)

Besoin important et imminent de renforcer les comptences

Baisse de leffectif

administratif PT de 17%Act. : Actuel 2014


Leviers doptimisation

Externalisation de lAccueil, scurit, buanderie, restaurant et archive dans toutes les polycliniques (dj engage)

Centralisation du secrtariat mdical au niveau de la PSS

Externalisation de lencaissement, centralisation de la compta. et organisation du recouvrement par TP (non pris en compte)


Spcialit Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5

Mdecin Directeur 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 13

CAG 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 13

Secrtaire 3 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 21 13

Surveillant Gnral & Adj 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 15 13

Cadre htelier 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 9 13

CdS ou de bur. Finance 1 1 3 2 3 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 1 3 2 1 1 1 1 0 1 1 1 22 16

Comptabilit 4 2 2 1 2 2 0 1 2 2 0 1 3 3 3 3 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 24 21

Facturation 8 5 6 3 2 2 4 4 2 2 1 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 4 2 4 3 44 35

Encaissement 6 7 4 7 6 6 7 6 7 6 7 6 7 7 6 6 6 6 5 6 6 6 3 6 6 7 76 82

Recouvrement 2 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 10 12

CdS ou de bur. RH 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 13 13

Gestion PT & Vac. 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 13

Maintenance 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 0 1 2 1 3 2 1 1 20 14

Services gnraux 17 6 5 4 6 2 8 2 8 4 8 6 8 3 15 12 7 3 8 4 9 4 9 3 11 3 119 56

Appro, Achats & log 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 15 14

SI 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 13

Effectif PT 53 32 30 27 28 24 30 25 32 26 28 28 34 28 41 36 30 25 26 26 32 25 30 26 34 26 428 354

Effectif Cible 24 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 24 290




volutions futures


AS 1.2.4

Mise niveau de

lensemble des

ressources matrielles

par rapport aux besoins

de lactivit actuelle et

future et aux normes

techniques marocaines

Mise niveau des ressources matrielles en cohrence avec la nouvelle stratgie

mdicale et les objectifs dactivit atteindre

Investissements mdicaux

Renouvellement progressif de lensemble des quipements ncessaires dont la dure damortissement est coule

Investissements cibls et progressifs sur les quipements ncessaires latteinte des objectifs dactivit

Investissements cibls et progressifs sur les quipements permettant de renforcer le positionnement des ples de rfrence (ex. IRM)

Investissements non mdicaux

Mise niveau des espaces de sjour et des quipements dhbergement

Mise niveau des installations techniques



Principales ressources matrielles Investissements mdicaux


Concentration des investissements en ressources matrielles principalement sur les 2 premires annes, pour :

Rpondre aux normes techniques (renouvellement des quipements obsoltes)

Soutenir lactivit mdicale

Assurer un plateau technique sure et attractif

Maintien des quipements de laboratoire et des gnrateurs dHmodialyse sous contrat de location


Matriels mdicaux Besoins sur 5 ans A1 A2 A3 A4 A5 Total

Amplificateur de brillance 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 8 0 1 1 0 10Angiographe 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 2 1 1 0 0 4

Autoclave 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 15 5 3 0 1 24Colonne arthroscopie 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 6 1 2 0 0 9Colonne coelioscopie 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 4 0 1 3 0 8

Colonne uroscopie 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1Colonoscope 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 6 1 3 0 1 11

Dveloppeuse Numrique 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1Echocardiographe 0 1 0 1 1 0 2 1 1 1 0 1 1 10 0 0 0 0 10

Echo-Doppler 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 2 0 0 4 0 2 1 0 7Fibroscope 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 6 2 2 0 1 11

IRM 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 2Laser ophtalmique 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 4 0 0 1 0 5

Mammographe 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 4 0 0 0 0 4Respirateurs 20 11 15 12 6 4 6 6 5 4 8 11 10 45 28 26 12 7 118

Scanner 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 5 6Scialytique 4 4 1 9 4 2 4 2 2 2 4 0 4 30 2 8 0 2 42

Table Os / Poumon 1 2 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 2 3 7 0 1 13Couveuse 0 2 2 9 6 2 3 2 2 3 2 1 5 24 3 9 3 0 39

Le calcul des besoins en investissement

est dtaill dans les plans dactions PSS


Principales ressources matrielles Investissements non mdicaux


Agencements et amnagement

de construction : Rafraichissement des murs, revtement du sol, tanchit portes, fentres, toilettes,

Matriel d'hbergement : Lit, matelas, table manger, table de chevet, tlviseur, banquette,

Equipements bureautiques :

Matriels, mobilier, quipements informatiques,

Matriels divers : Matriels de cuisine, de buanderie, armoires de vestiaires, tagres de stockage,

Mise niveau des espaces

Services mdicaux :

hospitalisation, de consultations, durgences,

Services mdicotechniques :

Radiologie, Laboratoire, Pharmacie

Services annexes : cuisine, buanderie,

Espaces de l'Administration

Espaces Accueil / interface

patient : stand accueil, salle d'attente, signaltique intrieure et extrieure,

Couloirs, rampes d'accs,

Btiment extrieur

Principaux espaces concerns

Mise en norme des installations

concernes

Renouvellement ou rparation

des installations dfaillantes

Mise niveau des installations

techniques

Installations : lectrique, deau, fluides mdicaux,

Salle de traitement deau

Climatisation, chauffage deau,

Ascenseur, monte charges,

Groupe lectrogne,

Principales installations concernes

Derb Ghalef

Ziraoui et Hay Hassani

Inara, Bernoussi, El

Jadida, Knitra et

Marrakech

Settat et Oujda

Mohammedia, Tanger

et Agadir

Polycliniques concernes

Toutes les Polycliniques

Ziraoui, Inara et

Bernoussi (Salle de

traitement deau :

Dialyse)


Echancier

Z : Ziraoui

I : Inara

B: Bernoussi


A1 A2 A3 A4 A5

Z I B


Introduction












Annexes

Sommaire

chawkiText Box


OS 1.3 : Dfinir une stratgie de Branding par rapport au nouveau positionnement

stratgique des Polycliniques

Plans dactions dtaills Mise en place du nouveau Branding


AS 1.3.1

Dfinition et mise en place du nouveau Branding

Ralisation dune tude dimage afin de mieux apprcier la perception de la cible PSS

Dfinition de la stratgie dimage (en rupture ou en continuit avec lexistant selon les rsultats de ltude dimage) et en lien avec les dfis sur le march

Dfinition du sens de la marque Polyclinique de la CNSS permettant daffirmer son identit et son positionnement unique :

Valeurs et promesses : ex. excellence de soins, prise en charge de qualit, transparence des prix, thique,

Positionnement et diffrences vis--vis de la concurrence : ex. Rseau national de 13 Polycliniques, compltude de loffre de soins, pas davance de frais,

Dfinition des langages de la marque: Nom, logo, couleurs, slogan, (ex. Adaman Clinic)

Dploiement du nouveau Branding et gestion de la marque sur le long terme


Introduction












Annexes

Sommaire

chawkiText Box


OS 2.1 : Amliorer la prise en charge des patients et de leurs proches

Plans dactions dtaills Amlioration de la prise en charge et la qualit du service rendu au patient


AS 2.1.1

Dfinition et mise en place du rfrentiel daccueil et dorientation (patients et proches)

Dfinition du rfrentiel de prise en charge des patients et de leurs proches

Dfinition dun ensemble dengagements portant sur un parcours patient optimis, un accueil plus attentif et une prise en charge rapide et efficace

Dfinition du dispositif daccueil intgrant : les standards en termes de ressources humaines (externalises et pilotes par le cadre htelier), en termes despaces daccueil et signaltique et en termes des processus de pilotage et damlioration

Elaboration dun kit de dploiement et dune feuille de route de mise en uvre du rfrentiel daccueil

Conception dun site internet ddi pour les Polycliniques pour accder linformation et la prise de RDV

Mise en place dun centre dappel centralis pour toutes les PSS (externalis) en charge de lorientation des patients

AS 2.1.2

Dfinition et mise en place des bonnes pratiques cliniques

Rdaction dun guide de bonnes pratiques cliniques de prise en charge mdicale (critres dhospitalisation, protocole thrapeutique, organisation des soins, )

Dfinition dun kit de dploiement et mise en place (formation, communication, accompagnement, amlioration continue)

AS 2.1.3

Simplification des procdures administratives Interface patient

Dfinition dun guide de transcription et simplification des procdures administratives interface patient (critres de slection, dmarche, rfrentiel de simplification issu des bonnes pratiques de gestion des Polycliniques, standards de formalisation, )

Dfinition dun kit de dploiement et mise en place (for

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