Cabinets de conseil en SCM Les multiples facettes …...transformation digitale les touche aussi...

� SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2017 - N° 276

Cabinets de conseil en SCMLes multiples facettes du consulting 2.0

Pour vos appels d’offres

Les consultants en sup-ply chain manage-ment sont payés pourle savoir : les projets

menés autour du digital (nou-velles technologies d’analysede données, évolution dubusiness model, projetsomnicanal, automatisation)sont de nature à profondé-ment transformer les entre-prises. Cela représente d’ail-leurs pour eux un fort relaisde croissance dans l’accom-pagnement de la mutation de

leurs clients, industriels etdistributeurs. Mais cettetransformation digitale lestouche aussi directement.Beaucoup de choses ont déjàchangé : les projets sont deplus en plus complexes sur leplan technologique, méthodo-logique, géographique, avecdes exigences toujours plusfortes en termes de réactivitéet de rapidité de mise enœuvre. Le tout dans uncontexte incertain sur les busi-ness plans, au-delà d’un hori-

zon de 1 à 2 ans. Ces notionsde vitesse et d’incertitude ontde lourdes conséquences surla manière de conduire unprojet de transformation digi-tale. Premier changement : lesvieilles recettes héritées desgrands projets informatiques,pilotés par les DSI, avec desschémas directeurs et quis’étalent sur plusieurs années(conception générale, détail-lée, recette, tests, mise enproduction) s’avèrent inadap-tées (voir page 86).

Aujourd’hui, ce sont plutôtles directions métier qui sontà la manœuvre sur ce type deprojets de transformation.

La méthodologie esten train de changerL’absence de visibilité à moyenet long terme implique géné-ralement de partir sur des mis-sions plus courtes, qui amè-nent des résultats tangiblesplus rapidement. Ce sont lesfameux POC (proof of conceptou démo de faisabilité), ces

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Les cabinets de conseil en SCM accompagnent et guident les entreprises dans lesbouleversements des organisations et desstratégies liés au digital. Mais eux-mêmesn’échappent pas au phénomène. Leur métierévolue, leur champ d’action et leur écosystème s’élargissent. Même leur modèleéconomique pourrait bien être transformé.Sauront-ils tous prendre le virage ?

projets tests qui intègrent trèssouvent une dimension tech-nologique. Ils sont réalisés surun petit périmètre et dans destemps très courts, de quelquessemaines à quelques mois,avant d’envisager un passageà échelle réelle en cas de suc-cès. Dans ce type de missions,où l’objectif est d’explorerjusqu’où il est possible d’allerpour améliorer sa planifica-tion, optimiser son réseau dedistribution omnicanal, ouencore développer l’agilité de

son outil de production, lecabinet de conseil et son clientpartagent les risques et travail-lent selon le mode de la co-construction. Fini l’effet tun-nel avant le tant attendu« livrable », place aux ateliersinspirés des méthodes deconception agile, à l’approcheitérative, de type test andlearn, en interaction régulièreavec le client.Autre effet de la culture digi-tale, le cadrage et la mise enœuvre du projet s’accompa-

Sommaire

« Sur les projets digitaux,�

nous avons changé de méthode »,

Flavien Lamarque

(Mews Partners) .....................................p. 80

Le consultant augmenté,�

Fabrice Bonneau

(Argon Consulting) .................................p. 81

Abington Advisory se projette�

à l’horizon 2025 .......................................p. 82

La preuve par le POC,�

Cyril Besse (Univers Retail) ...........p. 82

Flow & Co lance un�

réseau social innovant .......................p. 83

« Une logique de co-construction »,�

Stéphane Crosnier

(Accenture Strategy France) ..........p. 84

B2G : un modèle plus ouvert�

aux indépendants ..................................p. 85

« Datapp répond aux besoins�

opérationnels », Alexandre de la Nézière

(Newton Vaureal Consulting) ........p. 85

Talan Consulting parie sur�

l’intelligence collective ......................p. 86

« Il s’agit de construire�

une trajectoire évolutive »,

Olivier Dubouis (Diagma) .................p. 88

« Un risque d’ubérisation du conseil »,�

Alain Borri (bp2r) ..................................p. 90

Panorama des 121 cabinets de conseil�

en SCM .................................................p. 91-97



gnent de l’utilisation de toutun arsenal d’outils de collabo-ration en interne, de sondagemassif des futurs utilisateurssur leurs besoins et leursattentes, etc.

L’enjeu de latechnologieParallèlement, le consultantréinvente progressivement sonrôle. L’évaluation des risquesdevient un élément clé dans lamanière d’imaginer les solu-tions, de définir avec son


client une trajectoire évolutivequi n’est pas forcément lameilleure à l’instant T, maisqui saura s’adapter, évoluer enfonction des changements del’activité, des flux, ou deshypothèses de croissance (voirinterview page 88).Le foisonnement d’outils digi-taux innovants (IoT, big data,algorithmes auto-apprenants),accessibles via le Cloud, offreau consultant des perspectivesinégalées pour analyser en untemps record une énorme

volumétrie de données chezses clients pour modéliser,maquetter, faire des simula-tions ou des prévisions. Cer-tains cabinets de conseilaiment employer le terme de« consultant augmenté ». Ducoup, la maîtrise technolo-gique devient un enjeu majeur.Les outils d’analyse et desimulation basés sur Excel nesuffisent plus, il faut pouvoirinvestir dans des licences pourutiliser des outils plus puis-sants (ou en développer eninterne). C’est ce que fait parexemple Citwell, en s’ap-puyant sur l’outil SC Guru deLlamasoft pour l’analyse desschémas directeurs, et sur unpartenariat avec B2Wise pourl’analyse coûts complets etDDMRP. D’autres, comme lecabinet Leon, initient des tra-vaux de recherche avec desuniversités (Kassel, Gand,Amsterdam, Artois) sur lessolutions digitales et les algo-rithmes d’optimisation entemps réel.

Des labs et desincubateursMais où trouver les partenairesqui apportent la bonne solu-tion technologique auxbesoins des clients ? L’activitéde veille n’est pas nouvellepour les cabinets de conseil,

mais elle demande de plus enplus d’énergie. En effet, leschamps de possibilités se sontconsidérablement élargis avecle foisonnement de start-upqui se développent à toutevitesse. Il faut savoir cartogra-phier, identifier les nouvellespépites, bien comprendre leurproposition de valeur et lamanière dont ces solutionspourraient être utilisées enfonction des demandes client.Pour parfaire leur boîte à outilsdigitaux, les cabinets peuventchoisir de mettre en place eux-mêmes leurs propres labs, deslieux d’innovation et de col-laboration dans lesquels ilspeuvent tester et approfondir,notamment via des POC eninterne, l’utilisation de nou-velles technologies, de nou-velles architectures dans l’ana-lyse de données nonstructurées, la robotisation, laréalité augmentée ou les objetsconnectés par exemple.Quelques cas parmi d’autres :Capgemini, qui fait figure depionnier avec, dès 2014, un labpour accélérer la transforma-tion digitale de ses clients, lecabinet EY, qui s’est doté à LaDéfense d’un lab rebaptiséWavespace. Cette année àLyon, CGI Business Consultinga ouvert son centre d’excel-lence mondial dédié à la trans-formation numérique de lasupply chain. Pour tenter derassembler, d’agréger autourd’eux un véritable écosystèmed’entreprises innovantes, cer-tains cabinets vont mêmejusqu’à devenir incubateurs destart-up, comme PWC et sonprogramme DIVN (DrivingInnovation, Ventures and Net-works), ou TNP Consultants etson projet Gate 31 (une dizainede start-up incubées).On pourrait penser que cetteprédominance de la technolo-gie et le fait que les missionsdeviennent de plus en plusmixtes (métier/techno) pour-raient avoir tendance à avan-tager les très grandes struc-tures, à la fois cabinets deconseil en SC et intégrateurs IT.Mais les cabinets spécialisés en

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IoT, big data et algorithmesont fait naître desconsultants augmentés.




Flavien Lamarque, associé chez Mews Partners

SC s’en sortent plutôt bien surles offres digitales, à l’imaged’Argon Consulting, qui pro-pose, via des partenariats, desoffres industrialisées, plug andplay, autour de l’Internet desobjets appliqué à la cartogra-phie VSM (value stream map-ping ou cartographie deschaînes de valeur) et de l’ana-lyse de données avancée.

Face au risqued’ubérisationLe digital révolutionne aussila manière de mettre en placeces écosystèmes d’affaires etles logiques de collaborationavec des ressources externes.Même si beaucoup de cabinetsde conseil mettent en avantl’importance de l’intuitu per-

sonae dans la relation deconfiance qui s’établit entre leconsultant et son client, il n’endemeure pas moins que lesplates-formes numériques demise en relation, d’intermédia-tion avec des consultantsindépendants, commencent àfaire leur apparition dans ledomaine du conseil (voirpage 90). Certains cabinets lesutilisent déjà en interne, pourcompléter leurs expertises surdes sujets soit technologique-ment très pointus, soitconnexes à la supply chain(marketing, parcours client,etc.). D’autres, commeFlow&Co, choisissent d’animerun réseau social mettant enrelation des directeurs SupplyChain, des start-up et des

experts (voir page 83). Sur sonsite, la plate-forme digitalefrançaise Experdeus insistenotamment sur l’argumentéconomique : « Aujourd’hui,

les nouvelles technologies per-

mettent de réduire à leur plus

stricte expression les coûts de

gestion et de management

d’une structure de conseil,

coûts qui représentent plus de

la moitié du prix d’une pres-

tation délivrée par un cabinet

de conseil traditionnel ».Ces plates-formes menacent-elles à plus ou moins longterme le modèle économiqueet l’existence même des cabi-nets de conseil ? Le risqued’ubérisation semble en effetbien réel. Pour y faire face, lessociétés de conseil devront très

rapidement s’adapter, en inves-tissant encore davantage dansles outils technologiques et encapitalisant sur l’expertise et lesavoir-faire de leurs consul-tants. Avant peut-être d’évo-luer vers des services externa-lisés de prise en charge par lesconsultants de certains proces-sus, pour le compte de leursclients qui ne pourront plusgérer une telle complexité eninterne. Say Partners, via sonoffre SCaaS (Supply Chain asa Service), le propose déjà surla partie analyse prédictive. Carmême à l’heure du digital, cesont encore les talents desfemmes et des hommes quifont la différence !

JEAN-LUC ROGNON

MAXIME RABILLER

« Sur les projets digitaux, nous avonscomplètement changé de méthode »

« Clairement, les cabinets de conseil doi-

vent prendre le virage du digital car nos

métiers se transforment, au même titre

que celui de nos clients, industriels et dis-

tributeurs. Je pense que ceux qui vous

disent que ce n’est pas une réalité seront

en dehors du marché. Aujourd’hui, 80 % de

nos clients s’interrogent sur le digital, sur

l’apport des nouvelles technos, sur les inci-

dences sur leur métier et leur façon de faire

du business.

Sur les 20 projets digitaux sur lesquels

nous travaillons depuis le début de l’année,

nous avons complètement changé notre

manière de faire. Il est d’abord important

de noter que ce sont les directions métier

qui sont à la manœuvre. Du coup, nous

menons des projets informatiques où la DSI

n’est pas impliquée dans les phases ini-

tiales. Il ne s’agit pas de mettre en place un

progiciel avec un schéma directeur sur plu-

sieurs années. Ce que les clients nous

demandent, c’est de répondre à une pro-

blématique donnée avec une technologie

pertinente, en réalisant un POC qui intègre

généralement un ou plusieurs partenaires

technologiques, et avec l’objectif de délivrer

un résultat dans un temps très court, de

quelques semaines. C’est vraiment une

approche très différente, le POC favorise

l’interaction avec le client, c’est une

approche de type test and learn. Une fois

le POC réussi, la difficulté est parfois encore

de généraliser. C’est à partir de là que,

généralement, on rentre dans un projet

plus classique. ».

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Fabrice Bonneau, directeur général d’Argon Consulting

« Traditionnellement en supply chain, et

de manière générale sur les opérations, la

dimension quantitative est très présente,

avec des phases de data crunch, d’analyse

de données, que ce soit pour dimensionner

un nouveau schéma logistique ou estimer

des politiques de réduction de stocks.

Depuis un an, Argon Consulting a considé-

rablement investi dans de nou-

veaux outils de big data (nous avons

un partenariat avec la société

Dataiku), capables de traiter dans

le Cloud des volumétries et des

niveaux de détail bien plus impor-

tants que les outils de bureautique

classiques de type Excel ou Access.

C’est notre offre dénommée » A3 », pour

Argon Advanced Analytics.

Très récemment, pour répondre à la

demande d’un acteur de l’e-commerce,

nous avons chargé un historique commer-

cial sur deux ou trois ans, soit des cen-

taines de millions de lignes de com-

mandes, pour effectuer des analyses qui

étaient inenvisageables il y a encore deux

ans. Pour un grand industriel, nous avons

analysé toutes ses données mondiales de

stock de pièces de rechange pour définir,

en l’espace de deux semaines, des KPI que

notre client n’avait pas pu calculer par des

moyens classiques. Nous commençons

également à utiliser le machine learning

pour analyser en grande masse les don-

nées de process et de qualité, à la

recherche de corrélations entre paramè-

tres industriels de toute nature et indica-

teurs de performance. Enfin, nous expéri-

mentons l’Internet des objets, qui permet

maintenant de tracker n’importe quel flux

physique, pour accélérer et fiabiliser le

diagnostic des délais de production ou des

délais logistiques chez nos clients.

C’est l’idée du « consultant augmenté »,

qui décuple ses possibilités d’analyse

métier en s’appuyant sur ces nouveaux

outils digitaux. »

« Le consultantaugmenté par ses nouveaux

outils digitaux »


http://www.leonlogistic.com

Abington Advisory se projette à l’horizon 2025



La preuve par le POC« Univers Retail se concentre sur un secteur

où il y a de forts enjeux de transformation

supply chain sur fond d’omnicanal, de pilo-

tage de la promesse client ou d’amélioration

de la performance opérationnelle. Face à

une attente des clients plus que jamais

tournée vers l’innovation, la typologie de nos

missions évolue : aux questions de métho-

dologie et de process s’ajoute une forte

dimension technologie et solutions. Cela

implique pour nous de consolider des res-

sources plus pointues, quitte à mobiliser de

l’expertise externe, et d’approfondir notre

connaissance de l’écosystème.

Sur le versant start-up et sociétés inno-

vantes, notre démarche s’est structurée

depuis un an et demi afin de bien qualifier

leur offre et leur business model, leur péri-

mètre de couverture ou leur trajectoire.

Nous avons ainsi tissé des liens avec une

vingtaine d’acteurs couvrant l’essentiel des

problématiques de la chaîne logistique.

Nous pouvons les mobiliser lorsqu’un client

nous sollicite sur le thème de l’innovation,

à l’occasion d’une journée dédiée.

Après la phase de brainstorming, il s’agit

de vérifier l’intérêt des pistes évoquées, et

c’est le rôle aujourd’hui dévolu au POC

(proof of concept). Celui-ci peut se monter

en quelques semaines avec un investisse-

ment limité, quitte à s’appuyer sur des par-

tenaires éditeurs ou fournisseurs de maté-

riel. Sa logique tient du test ou de la

simulation afin de valider que la valeur

ajoutée imaginée est bien au rendez-vous.

Par exemple, que la modification d’un

schéma de préparation est bien suscepti-

ble de faire gagner x minutes par jour. Les

clients sont plus ou moins enclins à réali-

ser des POC, mais certains n’hésitent pas

à les multiplier, voire à en réaliser sur des

solutions concurrentes ».

En 2016, le cabinet avait

mené un concours interne

pour imaginer son futur à

l’horizon 2025, sous l’angle

de l’évolution du métier,

des pratiques ou de l’offre

de services. Parmi les

pistes avancées : l’ouver-

ture du conseil au marché

des PME, avec mode de

rémunération adapté, ou la

flexibilité de la

charge de travail

en fonction des

missions et des

périodes d’inter-

contrat, quitte à

moduler la rému-

nération. « Lesquestions de qua-lité de vie au travail ou degestion des déplacementsont été largement soulevées,et ne sont pas à négligerpour que le métier deconsultant conserve de l’at-tractivité dans le cadre d’uncabinet », relève Gilles Sco-

gnamiglio, associé et fon-

dateur d’Abington Advisory

en 2014.

Idem pour la gestion des

compétences, alors que les

clients confient des mis-

sions de plus en plus mul-

tifacettes, avec une grande

variété de compétences à

mobiliser. « Ainsi depuisdeux ans, nous sommesimpliqués dans la constitu-

tion d’un hub de ressourcesbaptisé European TransportAdvisory Committee. Ceréseau nous connecte à unedizaine d’experts en trans-port maritime, ferré ou aéro-portuaire, dans différentspays, ainsi qu’à un juriste oudes spécialistes des ques-

tions de financement dans lecadre de l’Union européenne.L’enjeu est d’apporter auxclients autre chose que lasomme de nos compétencesinternes, vu la largeur desproblématiques soumises »,

poursuit-il.

Pour y répondre aussi sous

l’angle de la technologie, le

cabinet a tissé des liens

avec des universités

ou des laboratoires

de recherche : avec

un centre de

recherche mathé-

matique nantais,

pour des compé-

tences et des

moyens d’analyse ;

avec Neoma Business

School, dont les travaux de

recherche transport et

logistique ont tout intérêt à

être mis en œuvre sur la

base de données réelles,

comme celles des clients

du cabinet. Intérêt partagé,

bien sûr. MR

Un hub de ressourcespour se connecter

avec des expertstransport, juridiques

et financiers.

Cyril Besse, senior partner en charge des practices Digitalet Supply Chain chez Univers Retail

Gilles Scognamiglio,associé et fondateur

d’Abington Advisory en 2014

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Flow & Co lance un réseau social innovant

Expert associé du cabinet

depuis le printemps dernier,

Gaël Loric y porte le projet

Wyre.fr : une formule de

réseau social mettant en rela-

tion des directeurs Supply

Chain avec des start-up et des

experts. « Tous sont preneursde pistes pour ouvrir leurchamp des possibles. Un rôlequ’un cabinet de conseil ne peutplus remplir à lui seul, comptetenu des voies multiples de l’in-novation. L’idée est de générerdes échanges de fond, ayant unintérêt pour les différentes par-ties », résume-t-il.

À charge pour Wyre de présé-

lectionner ses membres, qui

relèvent de quatre domaines

connexes : retail, e-com-

merce, supply chain et entre-

preneuriat social. Chacun ren-

seigne ses centres d’intérêts et le

temps qu’il peut consacrer à la for-

mule, souvent limité côté responsa-

bles SC. Wyre se charge ensuite de

monter un rendez-vous en tête à tête,

qui sera préparé en amont pour que

la discussion entre vite dans le vif du

sujet. À la fin de l’été, la première mou-

ture de Wyre totalisait une trentaine

de membres, et quasi autant de ren-

contres organisées avec des consul-

tants et associés Flow & Co à titre

d’experts, des start-up comme la

plate-forme transport Fretlink et le

spécialiste de l’intelligence arti-

ficielle DC Brain, mais aussi

d’autres, moins en prise directe

avec la SC, open innovation

oblige. La deuxième campagne

de sélection ouverte en sep-

tembre compte porter ce nom-

bre de membres à 100 d’ici fin

2017. « Chez Flow & Co, cette ini-tiative fait l’objet d’une structuredédiée, avec une personne àtemps plein, et pourrait débou-cher sur du conseil plus classiquesi un dialogue fructueux s’en-clenche », note l’expert.

Gaël Loric fait valoir une autre

piste engagée par ce cabinet

créé début 2016 : la collabora-

tion avec des établissements

d’enseignement supérieur pour

bâtir des programmes mêlant

digital et perspectives métier,

notamment supply chain. La

formule a rencontré un écho auprès du

CNES, et des Masters 2 de l’université

catholique de Lille ou de l’Aftral Isteli,

l’idée étant aussi d’alimenter le monde

du conseil avec d’autres profils que

ceux issus du Top 5 des écoles d’ingé-

nieur ou de commerce. MR

Collaborer avec des écoleset des universités pourétablir des programmesmêlant digital etperspectives métier.

Gaël Loric,expert associé

de Flow & Co

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https://talan.com/consulting

Le premier cabinet deconseil mondial a fait du digital une priorité, dont il tire déjà 40 % de son CA (soit 13 Md$ sur les33 de son dernier exercice).Responsable Opérations

France et l’un des référents sur la digitalisation dela supply chain au niveau global, Stéphane Crosnierdonne une idée de la mobilisation.

SCM : Qu’entend-on par digital chez Accenture ?Stéphane Crosnier : Cela englobe les technologiesrendant les données plus disponibles pour lesentreprises, leurs opérationnels, leurs clients ouleurs fournisseurs, afin d’ouvrir la voie à de nouveauxusages, services ou façons de travailler. Avec lacréation d’Accenture Digital en 2013, le sujet s’eststructuré comme l’un des grands métiers du groupe,qui est devenu un soutien d’autant plus essentielpour les consultants d’Accenture Strategy que cestechnologies impliquent une transformation plustransverse chez nos clients. Là où une missiond’optimisation supply chain s’articulait en termes de services ou de coûts, elle pourra aujourd’huiporter sur l’optimisation de l’expérience client, à travers la transformation des canaux de vente et de livraison, ou via l’introduction de nouveauxconcepts de magasins.

SCM : Cela change-t-il votre façon de travailler ?S. Crosnier : Auparavant, une mission se déroulaitde façon plutôt séquentielle :expression du besoin par le client,spécification générale puis détailléede la solution, proposition au clientqui pouvait être challengée, puis phase de test, pilote etdéploiement. La logique estaujourd’hui celle de laco-construction, avec un processitératif reposant sur plusd’interaction avec le client etl’écosystème innovant. C’est l’un des enjeux derrière l’ouverture d’unlab comme celui de Paris, mi-2016.Au lieu d’envoyer le consultant chez le client, celui-ci est accueillipour une session dans un espace dédié, avec laparticipation virtuelle de ses différentes équipes

au niveau mondial. C’est l’occasion de leur présenterde façon tangible des technologies innovantes, avec parfois la possibilité de tester de premiersprototypes en cours de séance, d’en constater l’effetsur les tableaux de bord ou sur la performance. Il nous arrive de parler de « safaris digitaux ».

SCM : Quid de l’évolution des compétences en interne ?S. Crosnier : L’investissement dans la formation estmassif : 900 M$ consacrés à 200 000 employés surtrois ans. Cela s’appuie notamment sur notreplate-forme numérique permettant aux consultantsde se maintenir au fait des technologies, de leursenjeux ou des acteurs. Il y avait de longue date desprogrammes SC ou Achats, il y a désormais desvolets IA, robotique ou analytics, ce dernier axe étantau cœur de l’amélioration des modèles de prévision,

de gestion de stocksmulti-échelon, etc. En France, deux multinationalesont choisi cette solution pourformer leurs propres équipessupply chain au niveau global. Une partie du contenu repose sur des équipes qui scannent en permanence le marché sousl’angle technologie/innovation, et passent au crible les start-uples plus prometteuses, quitte à passer des partenariatsou à y investir (cf. encadré

ci-contre), sachant que leur réussitepeut générer de futurs enjeux d’intégration, donc dubusiness potentiel pour Accenture Strategy.

PROPOS RECUEILLIS PAR MAXIME RABILLER


Stéphane Crosnier, directeur général Supply Chainet Opérations chez Accenture Strategy France


« Une logique de co-construction »

Investissementsmassifs

En 2016, Accenture Ventures

a investi près d’1 Md$ dans

l’acquisition ou le soutien financier

d’entreprises innovantes,

dont un accord avec deux fonds

du français Partech dédiés

à l’amorçage de start-up et au

soutien à leur développement

via le capital-risque.

En salle d'« idéation »

au sein du lab parisien

ouvert mi-2016

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B2G : un modèle plus ouvert aux indépendants



Alexandre de la Nézière,associé chez Newton Vaureal Consulting

« Datapp, une opportunité pour répondreaux besoins opérationnels »

« Il y a 2 ans, un des associés a été sollicité

par l’un de ses anciens élèves : son agence

digitale Southside Interactive manquait d’un

fond métier pour investir le créneau des

usages business. Cela a suscité notre intérêt

de spécialistes supply chain et logistique,

sachant d’expérience que bien des clients

utilisaient encore papier et crayon pour nom-

bre de processus opérationnels ou adminis-

tratifs. D’où l’intérêt d’outils digitaux pour

saisir ou capter plus efficacement l’informa-

tion et la partager sans délais entre diffé-

rentes parties prenantes (chargeur ou exploi-

tant d’un entrepôt, prestataires transport et

logistique, etc.). Notre dialogue a débouché,

courant 2016, sur la cofondation de Datapp,

doté de ses propres développeurs et com-

merciaux. Les associés de Newton.Vaureal

Consulting ont investi, mais ils sont surtout

impliqués dans un comité scientifique chargé

d’envisager des besoins concrets et les outils

pertinents pour y répondre.

Datapp a commencé à développer une

bibliothèque d’applications répondant à des

questions opérationnelles, traitées jusqu’ici

en mode plutôt manuel comme la gestion

des litiges en entrée/sortie d’entrepôt, ou

celle des questions d’autorisations et de

sécurité à l’arrivée sur le yard d’une plate-

forme. Ces applications sont rapidement

déployables sans trop d’impact sur les SI

existants et ont été retenues par exemple

par Sofrilog ou Scapnor, au sein d’E.Leclerc.

Pour le cabinet, cette collaboration résulte

plus d’une opportunité que d’une volonté

d’étendre son champ d’activité, mais elle

fait écho à l’évolution de certaines missions

vers des problématiques de performance

opérationnelle ou de lean, en logistique et

en milieu industriel. »

La transformation digitale n’est pas seule

à l’œuvre dans l’évolution du conseil en

SCM. La mondialisation des probléma-

tiques l’est aussi, comme le suggère la

transformation du cabinet B2G Consulting

pour continuer d’accompagner ses clients

dans les pays en forte croissance. « Unemission minière au Mozambique, une autreen Inde ou en Thaïlande, cela exige des res-sources seniors et expertes,alliant compétences tech-niques et culturelles,notamment linguistiques »,

explique Frédéric Gomer,

associé et codirigeant de

ce cabinet de 40 per-

sonnes, basé à Singapour

mais implanté à Paris

depuis 2-3 ans.

Le ratio interne/externe évolue : cette

année, les indépendants ont représenté

60 % des ressources mobilisées par B2G,

qui s’appuie sur un vivier de 150 à 175

consultants passés par un scrupuleux

process de qualification, évaluation tech-

nique à la clé. Cette tâche relevait plutôt

des associés mais une personne a été

recrutée, par exemple pour identifier des

profils pertinents sur des questions sup-

ply chain récurrentes, en lien avec des

cabinets spécialisés, via les réseaux

sociaux ou la recommandation par les

experts déjà retenus. « Pour gérer cettebase et contacter les mieux qualifiés pourune mission, nous avons une sorte de mar-ketplace interne qui permet aussi de s’as-surer de leur disponibilité, ou de leur donner

de la visibilité sur les projets à venir, pour-

suit Frédéric Gomer. Le cabinet s’emploieaussi à leur assurer une valeur ajoutée, entermes de couverture santé ou d’accès àdes outils de BI. Un mode de participationau capital est également envisagé. » La

direction de projet est toutefois conservée

en interne, pour assurer une certaine

standardisation des prestations. MR

Une marketplace de profils pertinents : en 2017, les indépendantsont représenté 60 % des ressources mobilisées.

Frédéric Gomer,associé et codirigeant

du cabinet B2G Consulting,

basé à Singapour

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Talan Consulting pariesur l’intelligence collective

Le digital et ses méthodes apportent

du renouveau dans la manière de définir

les besoins, la feuille de route et les priorités

d’un projet supply chain.

Talan Consulting s’est lancé depuis un an

dans ce type d’approche avec ses clients.

Traditionnellement,dans le cadrage desprojets de transfor-mation, le rôle du

cabinet de conseil est d’élabo-rer, au terme de plusieursmois, d’un schéma directeur àpartir d’une analyse de don-nées et d’une série d’entre-tiens individuels avecquelques personnes clés del’entreprise. Aujourd’hui, cen’est plus forcément la meil-leure approche pour définir

une feuille de route. « Très

souvent, ce n’est pas l’élabo-

ration d’une stratégie qui est

le plus compliqué, mais sa

mise en œuvre et la manière

dont les gens vont adhérer au

projet », fait remarquer Nico-las Recapet, associé chezTalan Consulting.

Une dynamique de l’échangeDepuis un an, le cabinet deconseil a développé l’offreDesign Challenge, uneapproche assez innovante quis’inspire du design thinking etdes méthodes agiles pour faireéclore les idées et fédérertoutes les équipes de son clientautour d’un projet. « Le mot

clé, c’est l’intelligence collec-

tive. C’est le travail commun

d’une journée que nous ani-

mons dans un studio dédié,

dans nos locaux, avec l’ensem-

ble des acteurs clés de l’entre-

prise cliente, pour toute sorte

de projet supply chain. L’idée

est de créer une émulation

entre les différents services

(marketing, digital, opérations,

SI, commercial, logistique,

finance, etc.) », explique Nico-las Recapet.En amont, les consultants ontbien sûr pour tâche de préparerdes thèmes de réflexion, desangles d’attaque de la problé-matique, qui auront été cadrésvia des échanges préliminairesavec quelques acteurs clés,mais sans pour autant avoird’idée préconçue de ce qui sor-tira des futurs échanges.

Des approchesludiquesLe Design Challenge peut rap-peler le principe du brainstor-ming, mais les leviers sur les-quels il s’appuie sont différents.« Nous pouvons par exemple

avoir recours à une sorte de jeu

de rôle, UX–Personae, où l’on

demande aux membres de

l’équipe de se mettre dans la

peau d’un acteur interne ou

externe, ou à un client ciblé par

le projet. » Il existe d’autresapproches ludiques possiblespour réfléchir différemment,comme le fait de demander auxparticipants de construirechaque maillon d’un l’écosys-tème à l’aide de briques enLego : dans la définition d’unPOC (proof of concept) notam-ment, cela peut avoir pour effetd’amener à échanger sur desaspects très concrets du mondede l’entrepôt qui n’auraient pasété abordés autrement.Autre vecteur permettant defavoriser les échanges :

Nicolas Recapet, associé chez

Talan Consulting

Les participants doivent construire chaque maillon d’un écosystème à l’aide

de briques en Lego.



demander à un dessinateur,totalement extérieur à l’en-treprise et à sa probléma-tique, de traduire sous formede dessins humoristiques lesconversations entendues lorsdu Design Challenge.Sur des projets de définitionde POC technologiques, lecabinet fait également inter-venir des acteurs innovants,start-up ou non, qui viennentmontrer des approches diffé-rentes pour favoriser cetesprit de changement.

Un effet fédérateurCe qui peut sembler un gadgetà première vue donne appa-remment des résultats fortintéressants. Talan Consultinga appliqué cette démarchedans des contextes très diffé-rents, dont un projet de smartlabelling pour un leader duluxe qui voulait développer denouvelles expériences clients,

la conception détaillée d’unPOC, ou encore la définitiondes besoins pour une meil-leure omnicanalité.Nicolas Recapet ne cache passon enthousiasme : « À chaque

fois, c’est assez stupéfiant. À

la fin de l’atelier, on arrive très

rapidement à définir avec pré-

cision les grandes lignes du

projet et les besoins priorisés

sur tous les maillons de la

chaîne. Et surtout, le résultat

de cette réflexion collective per-

met de fédérer des équipes plu-

ridisciplinaires, souvent inter-

nationales ou issues de

différentes entités, ainsi que

ceux qui sont plus ou moins

d’accord sans trop oser le dire

et qui pourraient saborder le

projet par la suite. C’est la

grande différence avec la

méthode traditionnelle, selon

laquelle les gens découvrent le

projet sur PowerPoint. »

JEAN-LUC ROGNON

Un dessinateur, extérieur à l’entreprise et à sa problématique, traduit sous

forme de dessins humoristiques les conversations entendues lors des échanges.

Le jeu de rôle UX-Personae.


http://tickets.hypermotion-frankfurt.de


Olivier Dubouis, directeur généralet associé de Diagma


La notion d’incertitude induite par les projetsdigitaux, en particulier dans le domaine del’omnicanal, amène les consultants à changer leurméthodologie, comme c’est le cas chez Diagma.Son directeur général et associé, Olivier Dubouis,nous éclaire sur cette nouvelle approche.

SCM : Comment qualifieriez-vous l’impact du digital sur votre approche en tant que cabinet de conseil ?Olivier Dubouis : Outre l’aspect technologique, le digital est un accélérateur de transformation, il modifie profondément la manière dont vont évoluerles organisations de nos clients. Il y a aussi unfacteur d’interrogation, car il est très difficile des’appuyer sur des convictions fortes et étayées sur une échelle de temps de 5 ou 10 ans. En tant que consultants, nous devons bien sûrprendre cela en compte, en particulier la notion devitesse et d’incertitude. Il est par exemple illusoire,sur un projet de distribution omnicanal, d’essayer de déterminer quelle sera la part de marché d’une future offre de service dans 3 à 5 ans. Or, c’estpourtant l’horizon qu’il faudrait théoriquementconnaître pour pouvoir structurer une supply chain.La méthode classique consistait auparavant àdemander à au client de nous fournir toutes lesprojections chiffrées concernant son marché et sonactivité (données, flux, hypothèses de croissance),afin de les analyser et d’en ressortir un schémasupply chain. Mais plus le business du client estincertain, avec une approche BtoC ou omnicanal, et moins cette manière de travailler fonctionne.

SCM : Quels sont les changements que cela entraîne en termes de méthodologie ?O. Dubouis : Le changement majeur, c’est quedésormais, on va tâcher de détecter des seuils derupture, de sentir ce qui peut faire basculer d’unscénario à un autre. En fonction de la probabilitéque cela arrive, il faut alors imaginer quelle sera laconduite à adopter. Par exemple, quand un clientse pose la question de l’évolution de son réseaude distribution à 5 ans, sur les différents endroitsdu réseau où il convient de stocker ses produits,nous travaillons avec lui sur divers modèles en

fonction des familles d’articles, des ventesmensuelles, etc. Sans pour autant graver dans lemarbre le schéma final. L’objectif est de construireprogressivement une trajectoire qui permettra deconserver de la flexibilité. Avant, si on caricature unpeu, la solution proposée par le consultant auraitété : « Voilà la cible, il s’agit d’un entrepôt de tant de m2, à tel endroit, localisé au barycentre des flux ».Désormais, on construit avec le client une roadmap,en se basant sur plusieurs hypothèses d’évolutionbusiness et en cherchant à identifier les momentscharnières qui impliqueront de changer de scénario(mode plus ou moins agile, presté ou non, etc.). C’est la notion d’adaptabilité. La trajectoire va doncêtre construite avec le client de manière évolutive,afin de laisser le plus de degrés de liberté. Dans les recommandations que nous faisons, cela passe beaucoup plus par des pilotes, des POC,des solutions temporaires. C’est un véritablechangement dans la manière d’appréhender lesprojets et d’accompagner les clients.

PROPOS RECUEILLIS PAR MR

« Il s’agit deconstruire

une trajectoireévolutive »



Alain Borri,cofondateur et associé de bp2r


« Un risqued’ubérisationdu conseil »

Les cabinets de conseil sont sous pression. Leur modèle pourrait se détricoter face à la montéeen puissance d’autres vecteurs d’intermédiationentre les clients et des experts tentés par le travailindépendant, selon Alain Borri de bp2r.

SCM : L’ubérisation guette-t-elle le monde du conseil ?Alain Borri : Il y a plusieurs notions derrière ce terme,à commencer par celle, très générique, de disruption,de perturbation d’un écosystème existant. Je penseque le conseil est concerné, au même titre quenombre de ses clients. En pratique, l'ubérisationrenvoie à un principe de digitalisation et à unremplacement de la notion de salariat par le travailindépendant, in fine pour réduire le coût de laprestation pour le client en réduisant l’intermédiation.La tendance est à l’œuvre pour les taxis et dansl’hôtellerie, via des plates-formes en ligne, et elleconcerne aussi les cabinets de conseil, avec ce que cela implique de pression sur les marges et de risques de disparition.

SCM : Le recours aux consultants indépendantsn’est pas nouveau, y compris sur le créneau du SCM…A. Borri : C’est vrai, sans douteplus du côté des cabinetsgénéralistes que des spécialistes.Mais cela s’amplifie me semble-t-il,notamment en lien avec denouveaux besoins d’expertise pouraccompagner la transformationdigitale. Dans le monde anglo-saxon,la donne change depuis desannées avec la montée en force de plates-formes dédiées aumonde du conseil et de l’expertise(voir encadré ci-contre).L’entreprise cliente y renseigneson besoin ou les termes de la mission, et se voit mettre enrapport avec des consultantsindépendants sur un large éventail de compétences.Par exemple, d’anciens collaborateurs de cabinetsbien connus proposant leurs services à des prix très inférieurs. C’est encore balbutiant chez nous,mais les réseaux sociaux permettent déjà aux

indépendants de s’insérer dans une communautécomme celle de la supply chain.

SCM : Le challenge se pose-t-il en ces termes pour bp2r ?A. Borri : Dès la création, en 2005, nous noussommes concentrés sur la niche des problématiquesliant transport et supply chain, avec un fort accentsur la technologie pour pouvoir traiter, nettoyer etinterpréter en mode industriel de très grandes

masses de données. Ce développement d’outils ad hoc repose sur d’importantsinvestissements IT, et une équipedédiée, dont les compétences sontentretenues par un riche programmede formation. Notre capacité à innoverrepose aussi sur l’expérience et lesdonnées accumulées depuis 10 ans auservice de plus de 200 clients. De plus, comme nous sommes focalisés sur le transport, les start-up ciblant cecréneau nous contactent pour nousprésenter leur offre et échanger sur leur business model, leur valeurajoutée et la façon de l’apporter. Pour autant, bp2r n’a pas la taille pour assurer un accompagnement

plus formalisé, ou un amorçage comme le pratiquentde plus gros cabinets. L’argent disponible est investidans notre propre capacité d’innovation. Mais unchallenge nous concerne au même titre que les autres :la capacité à conserver nos consultants.

PROPOS RECUEILLIS PAR JLR

Plates-formes

parmi d’autres :

- Eden McCallum, le pionnierbritannique créé en 2000.- Business Talent Group,un acteur américain de poidsné en 2007.- Experdeus, l’acteur françaisqui a misé sur les réseauxsociaux pour engranger lesprofils d’experts et deconsultants, début 2015.

© b

p2r




L’édition 2017 dresse le tableaudes domaines d’expertise

Plus d’excuses pour résister à la transformation :l’édition 2017 de notre panorama du conseil enSCM recense plus de 120 cabinets susceptiblesde vous accompagner. Tous les profils sontreprésentés pour répondre à vos besoins,jusqu’aux plus spécifiques. À vos appels d’offres !

Quel que soit votredomaine d’activité ouvotre problématique

supply chain, vous devrieztrouver un cabinet de conseilpour vous épauler parmi les121 de l’édition 2017 de notretraditionnel « Pour vos appelsd’offres ».Le tableau des pages sui-vantes synthétise une partiedes informations communi-quées et vous renseignera surleurs principaux domainesd’expertise, du network des-ign à la transformationdigitale, en passant par latraçabilité ou la SupplyChain Finance. Mais nousles avons interrogés sur de

plus nombreux points : sec-teurs d’intervention cou-verts, perspectives d’emploi,taux moyen journalier ouprojets 2018. L’ensemble desfiches détaillées pourrontprochainement être consul-tées sur notre site internet( h t t p : / /www. s cmag . f r ,rubrique « Pour vos appelsd’offres »), car ce n’est pas

Des centaines d’emplois à pourvoir partout en France

C’est la bonne surprise de ce panorama. À la question : « Êtes-vous en situation de recruterdes collaborateurs, et si oui, combien d’ici fin 2017 ? », la grande majorité des cabinets deconseil a non seulement répondu par l’affirmative, mais certains prévoient même desembauches portant sur 10, 30, voire 150 collaborateurs. Au total, ce sont des centainesd’emplois à pourvoir dans tout l’Hexagone (même si beaucoup sont en région parisienne),aussi bien dans de grands cabinets que chez les plus petits. Bien sûr, les profils les plusrecherchés sont les diplômés des grandes écoles d’ingénieur ou de commerce, ou descadres expérimentés avec une double expérience en conseil et en direction opération-nelle. Mais on peut également noter, plus rarement, des postes ouverts à des juniorsniveaux bac+2 et bac+3, ou à des parcours universitaires. Pour plus de précisions aucas par cas, n’hésitez pas à consulter les fiches sur notre site internet, rubrique « Pourvos appels d’offres ». JLR

nouveaux venus. On comptedes créations de cabinets ex-nihilo (BSC Business StratégieConseils, Findle, Flow & Co,Leon), une ouverture debureau en France (MiebachConsulting), et plusieurs chan-gements d’étiquette font dis-paraître des noms bienconnus. Talan Consulting etMews Partners succèdent ainsià Cereza et Vinci Consulting,tandis que SopraSteria fait sonentrée après l’acquisition deLasce ou que Wavestone faitoublier à la fois Kurt Salmonet Solucom.Les fusions-acquisitions expli-quent d’autres absences, maissi nous sommes loin d’attein-dre les 134 cabinets de l’édi-tion précédente, c’est aussiparce qu’une dizaine de dis-paritions pures et simples sontà déplorer. Sans compter lescabinets généralistes qui sesont vus siphonner leursconsultants supply chain parla concurrence, ou ceux quin’ont tout simplement pasrépondu à notre questionnaire.Souhaitons-leur que ce soitpour mieux plancher sur latransformation digitale deleurs clients.

MAXIME RABILLER

d’aujourd’hui que Supply

Chain Magazine joue la cartedu digital !

Renouvellement à l’œuvreIls sont 20 à faire leur entréedans ce panorama. Certainsfaute d’avoir répondu lors dela précédente édition en 2015,mais près de la moitié sont de

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(*) O = oui, en direct. N = non. P = oui, via des partenaires. NC : non communiqué.N.B. : figurent dans ce tableau les cabinets que nous avons sollicités et qui nous ont répondu dans le temps qui nous était imparti, ou qui sont venus à nous.

Retrouver les fiches complètes sur le Web

http://www.scmag.fr, rubrique « Pour vos appels d’offres »

Domaines d’expertise

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Informations générales


Édition 2017 : 121 cabinets de conseil en SCM

1 A VISION 2006 Nantes N 01/02 0,15/0,15 • • • • • • • • • • • • • • •

2 ABINGTON ADVISORY 2014 Paris O 50/15 7/2,7 • • • • • • • • •

3 AC FACTORY 2015 Toulouse N 05/05 1/0,5 • • • • • • • • • • • • • • •

4 ACCELEAN 2005 Paris O 20/12 NC/NC • • • • • • • • • • • •MANAGEMENTConsultants

5 ACCELIIS 2004 Valence (26) N 2/1 0,3/0,3 • •

6 ACCENTURE 1973 Paris O > 400 000 27 800 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •(pour la France) (monde)/ (2016)/

170 NC(France)

7 ACSEP 2006 Aix-en-Provence N 45/15 4,8/4,8 • • • • • • • • • • • • • • •

8 ADAMEO 2011 Paris N 70/50 7/5,5 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

9 ADEQUATE 1993 Strasbourg N 0/1 NC/NC • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

10 ADVANXIA 2008 Rennes N 2/2 NC/NC • • • • • • • • • • • • • • • • •

11 AGILEA 2009 Toulouse O 20/15 2,9/2,6 • • • • • • • • • • • • • • • • • •

12 AJBD 2002 Paris N 12/2 > 1/NC • •

13 AKEANCE 2004 Paris O 70/15 10/1,5 • • • • • • • • •Consulting

14 AL SOLUTIONS 2001 Région N 1/1 0,22/0,22 • • • • •parisienne

15 ALIS International 1986 Paris O 70/8 6/1,3 • • • • • • • •

16 ALPHA LOGISTICS 2012 Bordeaux N 1/1 0,15/0,15 • • • • • • • • •Consulting

17 ALTHEA 2005 Boulogne- N 160/15 22/1,3 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Billancourt

18 AMARIS 2007 Genève O 3 000/ 180/0,28 • • • • • • • • • • • • • • • • • •3 (France)

19 ARCHILOG 2000 Aix-en-Provence O 7/7 1,1/1,1 • • • • • • • • •(réseau

international : 14)

20 ARGON Consulting 2001 Levallois-Perret O 150/125 30/21 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

21 AXEFLOW 2005 Moissy- P 3/3 0,45/0,45 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Cramayel (77)

22 AXOMA Consultants 2008 Levallois-Perret N 30/15 4,8/2,4 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

23 AXSENS 2005 Toulouse N 32/28 3,2/NC • • • • • • • • • • • • • • • • • •



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24 AYMING 1986 Gennevilliers O 1 500/210 164 (2016)/ • • • • • • • • • • • • •(70 France) NC

25 B2G Consulting 2009 Singapour/ O 40/35 11/11 • • • • • • • • • • • • • • • • • •Paris

26 BARTLE BUSINESS 2005 Paris O 50/24 8,5/5 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Consulting

27 BEARINGPOINT 2002 La Défense O 4 200 (monde) NC/NC • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •760/132 (France)

28 BELLES-USINES 2010 Nantes N 5/5 1,2/1,2 • • • • • • • •

29 BP2R 2005 Paris N 45/42 4,5/4,5 • • • • • • • • • • • •

30 BRAVOSOLUTION 2001 Milan/ O 650/ 85 (2016)/ • • • • • • • • • • • •Boulogne- 30 NCBillancourt (France)

31 BSC Business 2017 Lyon N 1/1 NC/NC • • • • • • • • •Stratégie Conseil

32 CAPGEMINI 2005 Paris O 4 000/600 230/35 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •(monde)

1 000/180(France)

33 CFGI-Logilité 1985 Mareuil P 0/5 0,25/0,25 • • • • • • •-la-Motte (60)

34 CGI Business 1998 Montréal/ O 850/>70 7 300/38,2 • • • • • • • • • • • • • • • • • •Consulting Paris (2016)(entité conseil de CGI)

35 CHRYMELIE 2013 Paris N 5/4 NC/NC • • • • • • • • • • • • • •

36 CITWELL 2004 Paris O 35/31 4,2/4,2 • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

37 CLD Conseil 2014 Paris N 4/4 0,6/0,6 • • • • • •

38 CLEAR 2007 Le Mans N 1/4 NC/NC • • • • • • • • • • • • • • •Management

39 COLICOACH 2010 Sèvres N 1/1 < 0,2/< 0,2 • • • • • • • • • •

40 COLISCONSULT 2005 Saint-Maur- N 4/2 NC/NC • • • •des-Fossés

41 CORPORATE LINX 2008 Paris O 10/3 1,1/NC • • • •

42 CPV Associés 2004 Montrouge N 8/8 1,3/1,3 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

43 CRITT 1993 Le Havre N 8/5 0,8/0,8 • • • • • • • • •Transport & Logistique

44 CRYSTAL 2000 Cenon (33) N 3/3 0,7/0,7 • • • • • • • • • • • •Consultants

45 DELOITTE 1845 New York/ O 10 300/ 36 800/ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Neuilly-sur-Seine NC (France) NC (2016)

46 DELVILLE 2010 Paris O 21/2 12/1,8 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Management

47 DESPROGES 2007 Paris N 2/2 NC/NC • • • • • • • • • • •Consulting

48 DIAGMA 1973 Paris O NC/60 NC/NC • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

49 EFESO 1979 Paris O 450/250 80/17 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Consulting (2016)



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50 EGGERS 2010 Suresnes O 14/14 2,5/2,2 • • • • • • • • • • • • • •Conseil

51 ELCIMAÏ 1992 Melun N 380/10 50/1 (2016) • • • • • • • • • • • • • • • •

52 ELITE 2003 Nantes N 12/8 2/0,6 • • • • • • • • • • • •Organisation

53 ELYKA 2003 Paris N 6/6 1/1 • • • • • • • • •

54 ENIOKA 2008 Paris N 28/5 4,6/>0,3 • • • • • •

55 EURODECISION 1987 Versailles O 60/10 5,3/1 • • • • • • • • • • • • •

56 EUROGROUP 1982 La Défense P 370/40 71 (France) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Consulting (France) /NC

57 EXALION 2006 Montbouy (45) N 0/2 0,2/0,2 • • • • • • • • • • •Consultants

58 EXEIS Conseil 2009 Nantes N 70/25 10/3,5 • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

59 EY 2005 Courbevoie O 1 320/160 NC/NC • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •(ex-Ernst&Young Advisory)

60 FINDLE 2016 Paris N 10/10 1,9/1,1 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

61 FLOW & CO 2016 Paris N 15-20/15 2,2/1,7 • • • • • • • • • • • • • • • •

62 FREELOG 2000 Paris O 45/40 7/6,3 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Consulting

63 GCL 1985 Montréal/ O 62/58 6/6 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Paris

64 Gestion Conseil 1991 Montréal N NC/7 NC/NC • • • • • •ROBERT LAMARREet Associés

65 GRANT THORNTON 2001 Neuilly-sur-Seine O 1 800/10 NC/6,5 • • • • • • • • • • • • • • •France (+ 35 en achat)

66 HWG 2012 Lille N 5/5 NC/NC • • • • • • • • • • • • • • • • • •Retail Management

67 JBG Consultants 1987 Rennes N 20/8 4,1/1,6 • • • • • • • • • • • • • • • • •

68 JLL 1783 Paris O 77 000 130,6/6 • • • • • • • • • • • • • • •(monde) (France

700 (France) en 2016)/30

69 KEA & Partners 2001 Malakoff O 400/ NC/NC • • • • • • • • • • • • • • • • •90 (monde)

150/50(France)

70 KEPLER 2007 Paris O 55/55 10/10 • • • • • • • • • • • • • • • • •

71 KLB GROUP 1995 Neuilly- O 700/ NC/NC • • • • • • • • • • • • • • • • • •Plaisance 400 (monde)





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72 KPMG France 1922 La Défense O 8 500/ 961 (2016) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •75 (France) / >10

73 KYU Associés 2003 Paris P 32/15 5,2/2,3 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

74 LEON 2016 Paris N 9/9 NC/NC • • • • • • • • • • • • • • • • •

75 LIMESTREAMS 2011 Paris P 12/6 > 2/>1 • • • • • • • • • • • • • • • • •

76 LOGICITÉS 2015 Paris N 1/1 NC/NC • • • • •

77 LOJE 2013 Bordeaux O 3/3 0,75/0,75 • • • • • • • • • • • • • •Consulting

78 LYN 2010 Paris O 20/15 NC/NC • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •ManagementConsulting

79 MANCHE 2006 Le Havre P 1/ < 1/< 1 • • • • • • • • • • • •ATLANTIQUE partenairesSTRATÉGIE

80 MARRIS Consulting 2005 Paris N 12/12 NC/NC • • • • • • • • • • • • • • •

81 MEOTEC 2005 Boulogne- O 300/180 30/20 • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Billancourt

82 METIS 2007 Paris O 37/36 8/8 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Consulting

83 MEWS 1992 Toulouse O 120/NC 25/9 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Partners

84 MIEBACH 1970 Francfort/ O 350/350 50/50 • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Consulting Paris (2016)

85 MÖBIUS 1997 Gand/Paris O 150/30 18/4 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

86 MURANO 2009 Neuilly-sur-Seine 0 9/4 2/0,8 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Conseil (2016)

87 NEWLOOP 2010 Chatou N 20/12 0,7/0,7 • • • • • • • • • • • •Partners

88 NEWTON VAUREAL 1998 Paris P 14/14 1,7/NC • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Consulting

89 OCYO Consulting 1991 Paris N 25/25 4,3/NC • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

90 OLIVER WIGHT EAME 1980 Gloucester/ O NC/23 NC/NC • • • • • • • • • • • •Lyon (Europe)

91 OPUS 31 2014 Cugnaux (31) N 1/1 NC/NC • • • • • • • • •

92 PIXIS Conseil 2005 Neuilly-sur-Seine N 14/5 2,4/1 • • • • • • • • • • • • • • • • •

93 PROCONSEIL 1984 Paris N 35/32 7,5/6,5 • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

94 PRODUCTIVIX 2002 Bourgoin-Jallieu N 1/1 0,1/0,1 • • • • • • • • • •

95 PROLOGUE 1998 Bois-Colombes N 0/3 NC/NC • • • • • • • • • • •CONSEIL

96 PWC France 2010 Neuilly-sur-Seine O 4 800/50 849 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •(en France) (2016)/

NC

97 RENAULT-NISSAN 1989 Boulogne- O 220/40 50/8 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Consulting Billancourt (Lean & SCM)

98 RGP 1996 Californie/Paris O 3 300/400 498/ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •(monde) 100 (2016)



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turin

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99 ROLAND BERGER 1967 Munich/ O 300/NC NC/NC • • • • • • • • • • •Paris

100 SAY Partners 2012 Paris N 15/15 3/3 • • • • • • • • • • • •

101 SCIBARS 2006 Noisy-le-Roi N 8/5 0,8/0,8 • • • • • • • • • •

102 SEGECO 2009 Lyon N 160/25 20/4 • • • • • • • • • • • • • • • • •Consulting

103 SIA Partners 1999 Paris O 850/70 140 (2016)/ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •12

104 SOPRA STERIA 1967 La Défense O 40 000/>300 4 000/40 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Consulting

105 SUCH 2015 Chalon-sur-Saône N 1/1 NC/NC • • • • • • • • • • • • • •Solutions

106 SUPPLEO 2014 Villeneuve-d’Ascq N 5/5i 0,7/0,7 • • • • • • • • • • • • • • •Conseil

107 SUPPLY CHAIN Experts 2008 Laval N 11/10 1,87 (2016)/ • • • • • • • • • • • • • • • • • • •(rattaché au groupe NCSMARTLOG)

108 SUPPLY CHAIN 2002 Paris N 7 en réseau NC/NC • • • • • • • • • • • • • • •MASTERS /7

109 TALAN 2005 Paris O 150/20 23/6 • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Consulting

110 TALLIS 2007 Neuilly-sur-Seine O 100/20 NC/NC • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Consulting

111 TNP 2007 Neuilly-sur-Seine O 350/80 50/12 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Consultants

112 TRAKER 2008 Paris O 12/12 1,2/1,2 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

113 UNIVERS RETAIL 2003 Montrouge N 41/12 5,2/1,5 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

114 VALESSENTIA 2003 Zurich/Paris O 20/16 2,3/1,5 • • • • • • • • • • • • • • •Consulting Group

115 VB Conseil 2005 Paris P 1/>10 NC/NC • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •- MNC en réseau

116 VINCIA 2001 Aix-en-Provence N 10/10 2,85/2,85 • • • • • • • • • • • • • • •

117 WAVESTONE 1990 La Défense O 2 700/200 338,7/55 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

118 WEGA Conseil 2006 Paris N 0/1 0,125/0,07 • • • • • • • • • • • • • • •

119 WIZE Consulting 2012 Paris P NC/NC 0,25/0,25 • • • • • • • • • • • • • •

120 XP Consulting 1999 Alex (Annecy) N 0/1 0,2/0,2 • • • • • • •

121 YSILY Conseil 2007 Croix (59) N 4/4 0,5/0,5 • • • • • • • • • • • • •




Cabinets de conseil en SCM Les multiples facettes …...transformation digitale les touche aussi...

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