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Vers un Balanced Scorecard pour la communication publique
Guide pour les communicateurs fédéraux
COMM Collection - N°17
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“COMM Collection” est une série de guides pratiques à l'intention descommunicateurs fédéraux. Ils sont le fruit de travaux menés par desfonctionnaires fédéraux, actifs dans le domaine de la communication.
Le COMMnetKern, composé des responsables communication des servicespublics fédéraux et présidé par le SPF Personnel et Organisation et le SPFChancellerie du Premier Ministre, en a validé les contenus et est chargéde leur mise en œuvre.
Déjà parus:N° 1 Utilisation efficace du courrier électroniqueN° 2 COMMtrainings Résidence (épuisé)N° 3 Vision et missions de la communication interneN° 4 Identité visuelle des autorités fédérales belgesN° 5 Pourquoi et comment réaliser un rapport annuelN° 6 Les points de contact de l'administration fédéraleN° 7 Prévoir et gérer une communication de criseN° 8 Vision et missions de la communication externeN° 9 Concevoir et diffuser une lettre d'information électroniqueN° 10 Code de déontologie des communicateurs fédérauxN° 11 Pourquoi et comment développer une identité visuelleN° 12 Etablir le plan de communication d’un projetN° 13 Réussir une présentation oraleN° 14 Communiquer durablementN° 15 Evaluer des actions de communicationN° 16 Pourquoi et comment organiser un événement
A savoirLa version électronique de cette brochure est disponible en formatPDF sur www.fedweb.belgium.be>Publications.
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Vers un Balanced Scorecard pour la communication publique
Guide pour les communicateurs fédéraux
COMM Collection - N°17
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L'utilisation de tableaux de bord pour la communication, qui se trouveencore actuellement dans un stade embryonnaire, doit petit à petit faireson chemin. C'est non seulement une des conditions pour que lacommunication soit reconnue comme une discipline professionnelle à partentière, équivalente à toutes les autres fonctions dans une organisation,elle est aussi fondamentale pour l'approche stratégique de la politique decommunication.
Source: Les tableaux de bord de la communication, Thierry Libaert etAndré de Marco (2006)
Communication is one of the basic functions of management in anyorganization and its importance can hardly be overemphasized.
Stephen Thomson
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Table des matières
Objectif ............................................................................. 5
1. La communication publique: une approche générale. .......... 71.1. Mesurer, c'est savoir .......................................................... 71.2. Publicité active et passive de l’administration ...................... 91.3. Le travail politique, c’est 80% de communication ................ 101.4. Les quatre domaines prioritaires de la communication .......... 11
2. BSC et communication publique ....................................... 122.1. Le BSC en tant qu'instrument de management stratégique..... 122.2. Un BSC séparé pour la politique de communication? ............ 122.3. Bottom-up ou top-down? ................................................... 132.4. La communication sur le BSC ............................................ 14
3. Le BSC dans le secteur public .......................................... 153.1. Les quatre perspectives en équilibre.................................... 163.2. Un plan par étapes pour l'élaboration du BSC ...................... 17
ETAPE 0. Préparez une fiche projet BSC ...................................... 17ETAPE 1. Identifiez/déterminez le cadre de référence stratégique .... 18ETAPE 2. Identifiez/déterminez les FCS (les facteurs clés de succès) 19ETAPE 3. Elaborez la carte stratégique comme visualisation des
relations de cause à effet entre les FCS et les objectifs ..... 19ETAPE 4. Identifiez, formulez et décrivez les Key Performance
Indicators (KPI)........................................................... 20ETAPE 5. Passez à l'implémentation ............................................. 20ETAPE 6. Passez aux initiatives d'amélioration ............................... 21
3.3. Il n'y a pas de BSC passe-partout ....................................... 213.4. Les écueils d'un BSC pour la communication publique .......... 21
4. Le plan par étapes en pratique: de la mission et de la vision au BSC communication .................................. 24
ETAPE 1. Identifiez/déterminez le cadre de références stratégique de la communication publique....................................... 24
ETAPE 2. Identifiez/déterminez les facteurs clés de succès pour la communication publique.................................... 28
ETAPE 3. La carte stratégique...................................................... 28ETAPE 4: Les Key Performance Indicators (KPI)............................. 29
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5. Tableau récapitulatif ....................................................... 30
6. Benchlearning ................................................................ 50
7. Liste de mots clés ........................................................... 51
8. Sources et Bibliographie ................................................. 61
9. Annexes ......................................................................... 63
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Objectif
En introduisant 'l'importance de la communication’ dans Google, onobtient des milliers de résultats. Avec 'the importance of communication’,les résultats sont encore plus nombreux. Nous n'aborderons donc pas l'importance de la communication dans cettebrochure. Elle a suffisamment été démontrée, tant dans le monde desaffaires qu'au niveau des pouvoirs publics.
Les résultats sont moins spectaculaires en introduisant ‘l'importance demesurer la communication’ et 'mesurer la communication publique' nedonne rien de concret. La mesure de la communication publique est un domaine encorerelativement inexploité mais qui constitue sans nul doute un nouveau pasdans la professionnalisation de la discipline communication en général etde la communication publique en particulier. A l'avenir, un boncommunicateur devra également bien connaître les techniquesd'évaluation et de mesure.
Le balanced scorecard (BSC) fait son chemin, y compris au sein dusecteur public. L'importance du BSC pour la communication est toutefoisrelativement neuve. Cette COMM Collection est une réflexion sur le sujet.Le lecteur doit la considérer comme une aide et non comme un guide,encore moins comme une approche imposée. L'outil BSC doit, en effet, croître de manière organique à partir de lamission, de la vision, des objectifs stratégiques et des plans demanagement spécifiques d'une organisation. Il est propre à chaqueorganisation.
Le balanced scorecard est un système de gestion des prestations basé surl’utilisation de tableaux de bord. C’est une technique visant à piloter uneorganisation de plusieurs points de vue stratégiques, à l’aide d’indicateurs.On recherche un équilibre entre divers domaines, d’où l’appellation systèmede mesure équilibré.
Source: BSC – Instrument de la modernisation de l’administration fédérale,SPF P&O, novembre 2006
Nous partons toutefois de l'hypothèse qu'une grande partie du processusmental d'élaboration d'un BSC pour la communication est commune àtous ceux qui sont en charge de la communication publique. C'est
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pourquoi nous n'avons pas pu résister à l'envie de déjà préparer un peu leterrain.
Il va sans dire qu'il n'y a pas de modèle 'passe-partout' pour le BSC.Chaque organisation doit élaborer son propre BSC.
Cette brochure a pour but de lancer la réflexion sur le BSC dans ledomaine de la communication publique. Elle n'a de sens que si elle est confrontée aux objectifs stratégiques dechaque organisation fédérale, pour déterminer les facteurs clés de succèsspécifiques (top-down), et à une analyse SWOT pour définir les facteursclés de succès bottom-up, utiles pour cette organisation.
Le travail du responsable de la communication commence là où notreexercice de réflexion se termine.
Nous vous souhaitons bonne lecture. Vos réactions sont les bienvenues àl'adresse [email protected]
Le groupe de travail
Ont contribué à la rédactionLieven Ostijn FinancesTom Van Wijnsberge JusticeMonique Wylock Chancellerie du Premier Ministre
Ont participé à la réflexionMarie-Claire Donnet-Dubuisson Sécurité socialeMila Druwe FedictGeert Thorrez Intégration sociale, Lutte contre la
pauvreté, Economie sociale et Politiquedes grandes villes
Inge Jooris AFSCA
Merci pour leurs conseils et accompagnement àEric Laurant Consultant senior, Delta i ConsultingErik De Schepper Formateur Formation certifiée BSC IFAThérèse Taswoski Gérante de Quality SearchAnne Coekelberghs, Patrick Theys, Paul Van Gampelaere Personnel et Organisation
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1. La communication publique: une approchegénérale
1.1. Mesurer, c'est savoir
La Belgique n'a pas de longue tradition de mesure des politiquespubliques. Lorsque l'on regarde les politiques menées par lesgouvernements successifs, on constate qu'il y a encore trop peu d'objectifsformulés de manière véritablement mesurable.
Cela s'explique, entre autres, par la complexité des politiques publiques,dont les objectifs concernent une multitude de services, de souhaits declients/citoyens, de besoins sociaux et de défis. De plus, le succès d'unepolitique publique ne peut pas se mesurer dans des résultats financiersconcrets, alors que dans le secteur marchand ils resteront toujours lamesure du succès.
Il y a encore moins de mesures disponibles de la politique decommunication publique. C'est dû notamment au fait que la politique decommunication dans bon nombre de services publics est encore tropsouvent considérée comme accessoire de la politique et trop rarementcomme partie intégrante de cette politique, ou comme un instrumentindispensable pour atteindre les objectifs politiques.
Il y a pourtant de nombreuses raisons de mesurer de manièresystématique la politique de communication d'un service public. Ici aussiles trois "E" s'appliquent:
• Effectif: a-t-on atteint les bons groupes cibles avec les bons moyens decommunication et les objectifs (de communication) ont-ils étéeffectivement réalisés? Y a-t-il eu, par exemple, un changement decomportement? Le citoyen est-il mieux au courant?
• Efficace: les processus de communication au sein de l'organisation sedéroulent-ils également de manière efficace? Est-ce que le service decommunication fonctionne correctement?
• Economique: les moyens sont limités, la communication atteint-elle lameilleure qualité au meilleur prix?
En Belgique, il n'existe à ce jour aucune étude globale sur les montantsinvestis par les autorités fédérales dans la communication. Une telle étude
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se heurterait d'ailleurs rapidement à certaines difficultés pratiques: il n'y apas de définition des catégories de dépenses et il n'y a aucun aperçutransversal des dépenses en matière de communication. Cette possibilitéexistera probablement à l'avenir grâce à FEDCOM. Cette étude mènerait àune meilleure perception des dépenses publiques consacrées à lacommunication et à une meilleure utilisation de ces moyens. Celapermettrait une analyse coût-efficacité et peut-être un benchlearning au-delà des frontières (voir aussi point 6).
Celui qui veut transposer sa politique de communication dans unbalanced scorecard, devra cependant déterminer des indicateurs demesure pour toutes ces perspectives et rassembler des résultats demesure:
• 'l'effectivité' ou l' 'outcome' de la communication publique est mesuréedans les perspectives résultats et qualité/clients, en tenant compte del'atteinte des objectifs fixés et de la qualité souhaitée et fournie dans lesproduits et services. L’objectif social a-t-il été atteint?
• l'efficacité du processus de communication est abordée sous l'angle duprocessus, en pesant l'input et l'output du service de communication eten assurant la qualité du processus
• la question de savoir si les moyens sont utilisés de manièreéconomique, trouvera sa place dans la perspective résultats ou dans laperspective innovation du BSC.
Bon nombre de questions stratégiques peuvent trouver réponse dans leBSC, à travers l'ensemble des perspectives.
• Quel est le rapport entre les moyens investis et l'output du service decommunication?
• Atteint-on les bonnes personnes avec le budget investi? • Les groupes cibles se sentent-ils bien informés? • Quels sont les effets des actions de communication? Un changement de
comportement?
La nécessité d'utiliser les deniers publics de manière consciencieuse etefficace est de plus en plus présente. Mesurer l'effet, l' 'outcome' d'uneaction de communication est toutefois très complexe. Les objectifspolitiques ne se mesurent en effet pas toujours à l'aide d'un seulindicateur et la relation de cause à effet entre communication etchangement de comportement par exemple, n'est pas toujours facile àétablir.
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Les questions politiques ont toujours l'air simples mais en mesurer leseffets, ne l'est pas. Le return on investment (ROI) n'est pas toujours facileà démontrer.
Comment savoir, par exemple, si une campagne nationale pour lapromotion de l'hygiène des mains en milieu hospitalier est un succès ounon? Le taux d’application est passé de 50% avant la campagne à 70%après la campagne. Cela ne peut être mesuré que par une enquête. Et ya-t-il effectivement moins d'infections nosocomiales? Cela nécessite encoreune autre mesure. Le changement de comportement est-il durable? Celanécessite incontestablement une communication de contrôle de la mise enœuvre.
Un facteur clé de succès de la mesure des actions de communication estdonc de prévoir et de budgéter, avant la campagne, les méthodes de suiviet d'évaluation qui fourniront des résultats de mesure pertinents pour lesdifférents indicateurs (desk research, enquêtes, groupes focus, testsutilisateurs, etc.). Ce n'est que de cette manière que l'on arrivera à unbaromètre fonctionnel de la communication, qui améliorera lacommunication publique. Il ne faut toutefois pas perdre de vue que lacommunication n'est qu'un des facteurs de l'efficacité des pouvoirspublics. La réussite ou l'échec de quelque chose n'est (presque) jamaisuniquement imputable à la communication ou au manque decommunication. A chaque fois, la communication joue cependant un rôlecrucial.
1.2. Publicité active et passive de l’administration
La loi du 11 avril 1994 relative à la publicité de l'administration fait unedistinction entre publicité active et publicité passive de l’administration.Les autorités flamandes vont déjà un peu plus loin dans l'amélioration deleurs relations avec le citoyen depuis le décret du 26 mars 2004.
Passif signifie que chaque demande d'information adressée aux instancespubliques doit être rencontrée (réactif).
Actif signifie que les pouvoirs publics fournissent spontanément desinformations sur leur politique, y compris sa préparation et sa mise enoeuvre. Ils veillent à ce que l'information soit fournie dans une formecompréhensible et de manière à atteindre autant que possible les partiesprenantes et les citoyens concernés. Cela doit contribuer à une bonnegouvernance démocratique (proactif).
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Dans cette approche, il s’agit surtout de la publicité active del’administration, à laquelle tous les aspects de la communication publiquepeuvent contribuer.
1.3. Le travail politique, c’est 80% de communication1
Auparavant, communiquer sur les politiques menées suffisait à créer unebase pour la politique gouvernementale. Aujourd'hui la communication faitde plus en plus partie de la politique.
L'objectif est de mener une politique compréhensible. C'est tout différentde rendre la politique compréhensible, ce qui n'est que du "marketing dela politique".
Auparavant, le service de communication n'intervenait que quand leprocessus politique était pratiquement terminé. Aujourd'hui, notre sociétécomplexe oblige les dirigeants politiques à tenir compte de lacommunication dès le début de chaque dossier. Il est clair que l'accent dela communication s'est progressivement déplacé vers le début duprocessus politique, ce qui est indispensable.
La communication fait son apparition à tous les niveaux de la préparationde la politique: concertation, recherche d'un soutien, conviction, réunionsde groupe, envoi de documents pour information, analysesd'environnement, etc. De plus, dès ce stade, des décisions qui ont desconséquences importantes pour la suite de la communication sur le projetpeuvent être prises: le nom, l'usage de la langue dans les textes officiels etles circulaires, le choix du média, l'organisation de l'implication et laquestion du type de produit final auquel mène la préparation de la politi-que: une loi, un programme, la suppression de règles, une campagne, etc.
Le travail politique est constitué à 80% de communication.
Cette approche a des conséquences considérables sur la place del'expertise en communication dans les services publics. Le temps est dèslors venu d'intégrer l'expert/les experts en communication dans l'équipe demanagement, si ce n'est déjà fait.
Les dirigeants politiques et les experts en communication doiventtravailler ensemble dès le début de la préparation de la politique, defaçon à communiquer sur sa mise en oeuvre avec les moyens adéquats.Cette collaboration ne peut être que bénéfique pour le citoyen.
10 1. Communicatie in het hart van het beleid, Platform 1,RVD – Communicatiereeks, Den Haag, 2004, blz. 36.
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1.4. Les quatre domaines prioritaires de la communication
Les professionnels de la communication publique s'occupent (plus oumoins) de:
• communication corporate: soutient la présentation de l'organisationdans son ensemble, ses objectifs et ses résultats vis-à-vis de toutes lesparties prenantes. Il s'agit de l'image globale de l'organisation
• communication stratégique: soutient les différents domainesstratégiques de l'organisation
• communication liée à l'organisation: processus internes, collaboration etinnovations axés sur la continuité et l'efficacité de l'organisation(communication interne, communication de recrutement etcommunication de crise)
• enquête de communication: collecte ciblée de feed-back auprès desgroupes cibles des actions de communication afin de l'utiliser lorsd'actions d'amélioration.
Figure 1: Quatre domaines prioritaires (Source: Communicatie-kwaliteitsmeter van degemeenten, dr. Ir. Marita Vos, Kenniskring Overheidscommunicatie, Hogeschool van Utrecht)
Ces domaines prioritaires constituent la base pour déterminer les objectifsstratégiques et les activités clés de la communication publique.
Communicationstratégique
soutient les domainesstratégiques
Qualité de lacommunication
Communication liée al'organisation
soutient les processusinternes
Communication Corporatesoutient la présentation de
l'organisation dans sonensemble
Enquête de communicationpour la collecte de
feedback et son utilisation
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2. BSC et communication publique
2.1. Le BSC en tant qu'instrument de managementstratégique
L'élaboration d'un balanced scorecard est un exercice essentiel demanagement stratégique. La volonté d'aborder la communication(publique) d'un point de vue stratégique est une condition indispensableau développement d'un bon balanced scorecard pour la politique decommunication de l'organisation.
Fixer une stratégie résultant de la mission et de la vision de l'organisationet dans laquelle les objectifs sont clairement énoncés, est un processusnécessairement préalable au développement d'un balanced scorecard. Lesbalanced scorecards ne "poussent" pas tout seuls, tout comme unestratégie efficace et effective ne pousse pas spontanément dansl'organisation!
Ceci touche probablement à un des grands problèmes de lacommunication publique. Dans de nombreux services publics, l'approchestratégique de la politique de communication et son intégration enconnaissance de cause à la stratégie globale de l'organisation sont encoretrop souvent négligées. On se limite souvent à des projets opérationnelsisolés ou l'on aborde la communication comme un processus d'appuiaccessoire.
Il est dès lors recommandé de consolider la politique de communicationinterne et externe d'un service (public fédéral) dans un plan decommunication stratégique, qui sera à son tour intégré dans le plan demanagement de l'organisation. Par la suite, le plan de communicationstratégique sera décliné dans des projets de communicationopérationnels.
L'existence (ou non) d'un tel plan constitue en soi un facteur clé desuccès pour l'atteinte des (autres) objectifs stratégiques.
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2.2. Un BSC séparé pour la politique de communication?
La littérature consacrée au management vante les nombreux mérites dumodèle BSC.
Le BSC offre au management un modèle de pilotage performant quipermet de mesurer, au moyen d'indicateurs (ou de séries d'indicateurs) siles objectifs et, en particulier, leurs facteurs clés de succès, sont atteints.Si ce n'est pas le cas, on peut systématiquement corriger.
Un bon BSC permet aussi au management de communiquer sur lastratégie élaborée, à travers l'organisation. Les différentes parties del'organisation sont informées des objectifs stratégiques concrétisés(SMART – voir liste de mots clés) des plans opérationnels. Grâce auxtableaux de bord, les activités et les responsabilités sont relayées jusqu'auniveau du membre du personnel.
Cet instrument de gestion est incontestablement utile pour un servicepublic qui dispose d'un service de communication. Un balanced scorecardn'est cependant jamais un objectif en soi. L'intégration de la politique decommunication dans la politique globale de l'organisation est essentielle.La mise en place d'une stratégie de communication intégrée, inspirée dela mission et de la vision de l'organisation, peut être un objectifstratégique en soi pour le management.
Une organisation qui prend sa politique de communication stratégiqueau sérieux, l'explicite dans un plan stratégique et/ou une cartestratégique et développe un instrument de gestion et de suivi comme parexemple un balanced scorecard.
Pour mener à bien un BSC communication dans une organisation, il fautnon seulement disposer de suffisamment de personnes et de moyens maisil faut aussi pouvoir compter sur l'engagement du top management, enparticulier lorsque certains résultats de mesure doivent être collectés etfournis par d'autres services que le service communication.
2.3. Bottom-up ou top-down?
Pour fixer des objectifs stratégiques et opérationnels, il convient de tenircompte de la situation actuelle du terrain au sein de l'organisation. Al'inverse, le "terrain" doit être adapté en fonction des objectifs.
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Dans certains cas, un ou plusieurs services plus petits au sein del'organisation travaillent déjà avec des tableaux de bord efficaces, quireflètent l'activité actuelle et les objectifs opérationnels. Ces informationspermettent de construire le scorecard sur une base solide et offrent dèslors d'énormes opportunités au management. Bien intégrer cesinformations (moyennant adaptations éventuelles) dans le balancedscorecard de l'organisation dans son ensemble constitue d'ailleurs un défide taille.
En conclusion: un bon BSC combine l'approche top-down (nécessité dedonner une orientation) et l'approche bottom-up (nécessité de relier leslignes stratégiques aux processus sur le terrain).
2.4. La communication sur le BSC
Travailler avec un BSC est de plus en plus encouragé au sein des pouvoirspublics. Plusieurs services fédéraux ont introduit cet instrument de gestionafin de décrire la stratégie élaborée et d'avoir des indications sur l'atteintedes objectifs.
Une fonction importante du BSC semble se situer “sur le terrain de lacommunication. Il peut contribuer - dans le monde de la politique et del'administration - à une communication correcte et plus intense sur lesprestations fournies ainsi qu'à une perception plus exacte et plus large desprincipaux problèmes, de leur origine et des solutions. La direction del'organisation s'améliore également ainsi, ce qui contribue à unerationalisation du processus politico-administratif entre les titulaires demandat, les collaborateurs et les responsables politiques2”.
Le BSC est donc en soi un instrument important de communicationinterne. Il s'agit en effet d'un processus de motivation des collaborateurs,afin de les inciter à axer leurs activités sur la stratégie de l'organisationet ainsi permettre à l'organisation de réaliser ses objectifs au maximumet de manière efficiente et effective.
14 2. Balanced Scorecard, Instrument de la modernisation de l'administrationfédérale, SPF P&O, novembre 2006.
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3. Le BSC dans le secteur public
Pour la théorie concernant le BSC, vous pouvez consulter la publicationdu SPF P&O déjà citée "Balanced Scorecard, Instrument de lamodernisation de l'administration fédérale" et la littérature mentionnée aupoint 8. Sources et bibliographie.
Vous trouverez le schéma BSC adapté au secteur public à la figure 2.
Au niveau des pouvoirs publics aussi, le BSC est un instrument de gestionqui doit permettre aux décideurs de vérifier si l'on est en bonne voie pouratteindre les objectifs fixés dans une stratégie déterminée. Cette stratégierepose sur une analyse préalable approfondie de l’environnement (social),des conditions connexes et du service lui-même.
Les pouvoirs publics souhaitent surtout atteindre des objectifs sociaux etce, de manière efficace et effective.
Ils sont évidemment plus difficiles à évaluer que les bénéfices dans lesecteur privé. Les objectifs économiques peuvent facilement être exprimésen termes de quantité, tandis que les objectifs sociaux sont souventdécrits en termes de qualité.
Figure 2: schéma BSC
Mission/Vision
1. Résultat
3. Innovation (appren-dre, croître, GRH)
4. Qualité/ clients Objectifsstratégiques
2. Processus internes
Qui sont nos partiesprenantes? Comment
servir au maximum lesbénéficiaires? Commentsommes-nous appréciés?
Dans quels processusdevons-nous exceller pourrépondre aux attentes des
parties prenantes?Comment optimaliser
l'efficience et l'efficacité denos processus?
Comment pouvons-nousgrandir et nous améliorer pour
réaliser notre vision?
… pour avoir et conserverdes parties prenantes
satisfaites
Que devons-nous atteindredans notre rôle social?
Social, politique,financier
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3.1. Les quatre perspectives en équilibre
Dans le BSC, on vise l'équilibre à différents niveaux, d'où le termeéquilibré (balanced). Cet équilibre est considéré à partir de différentsangles d'approche.
Le BSC est né de la critique des systèmes unilatéraux de mesure desrésultats financiers. Dans le BSC, les mesures financières sont mises enéquilibre avec les mesures non financières. Les critères orientés interneconcernent les processus internes d'une part et apprendre et croîtred’autre part. Les critères de prestation externes renvoient aux donneursd'ordre et aux clients. Grâce au BSC, on peut également créer un équilibreentre des indicateurs qui concernent le passé (indicateurs retardés) etceux qui concernent l'avenir (indicateurs avancés) et pilotent ledéveloppement ultérieur.
L'équilibre entre les objectifs à court terme et les objectifs à long termedoit être respecté.
Dans le BSC, on recherche également l'équilibre entre critères deperformance quantitatifs et qualitatifs.
1. Résultat: de la perspective financière à la perspective résultats Comment devons-nous fournir nos services? Quelle est notre image? Que devons-nous atteindre dans notre rôle social? Les services publics mettent en effet plutôt l'accent sur les servicessociaux et moins sur les objectifs économiques
2. Processus internesQuelle attention consacrons-nous à nos processus internes?Le service doit accorder une attention particulière à ces processus quiaident à réaliser les objectifs à partir de la perspective résultats etqualité/clients, avec pour but ultime la satisfaction des intéressés. Laqualité, le temps, la productivité et le coût constituent à cet égard desfacteurs importants, souvent concurrents.
3. Innovation: apprendre, croître, opportunités de développementComment le service essaie-t-il de rester au courant?Un service ne peut continuer d’exister que s’il réussit à s’adapter demanière permanente à un environnement changeant.De nouveaux produits et services doivent être introduits et les produits etservices existants doivent évoluer. L’efficacité du processus de production
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doit être optimalisée et de nouvelles technologies et procédures doiventêtre appliquées.
4. Qualité/clients Quelles sont les prestations de services et la qualité que leclient/l’intéressé attend du service public?Les clients sont les demandeurs ou bénéficiaires des services. La plupartdu temps, il s'agit de citoyens mais cela peut aussi être d'autres groupes,des entreprises ou d'autres services publics avec qui des accords decollaboration ont été conclus. L'aspect 'client interne', à savoir d'autresservices de la même organisation, n'est pas négligeable non plus.
3.2. Un plan par étapes pour l'élaboration du BSC
L'implémentation d'un BSC se fait de préférence par projet. Vous trouverez ci-dessous un schéma de plan par étapes que vous pouvezreprendre dans la fiche projet BSC. Les quatre premières étapes sontdéveloppées au point 4. Les deux dernières, l'implémentation et lesinitiatives d'amélioration, doivent être mises en oeuvre dans le service lui-même et ne sont donc pas reprises dans cet exercice de réflexion.
Figure 3: BSC communication – Plan par étapes
ETAPE 0. Préparez une fiche projet BSC
• Quels sont les objectifs et le périmètre (scope) du projet?• De qui émane le projet?• Quelles sont les attentes, les exigences? • Quelles sont les compétences nécessaires et disponibles? • Quelle est la composition de l'équipe?• Quel est le planning du projet?
Cadre deréférence
stratégique
Mission/Vision
FCSCarte
stratégiqueet adaptations
KPI ImplémentationBSC
Initiativesd’amélioration
Etape 1
Etape 1.1. Etape 1.2. Etape 1.3.
Objectifsstratégiques &activités clés
Modèle BSC(perspectives)
Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6
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• Quels sont les risques liés au projet? Quel est l'environnement duprojet?
• Quel est le degré d’implication des dirigeants?
ETAPE 1. Identifiez/déterminez le cadre de référence stratégique
Mission, vision, objectifs stratégiques, activités clés, également lastructure (= les perspectives) du BSC
A. En cas de stratégie explicite: partir de la mission, vision, objectifsstratégiques, activités clés
Répertoriez tous les documents d'orientation stratégique:• analyses d'environnement SWOT et PEST3
• documents d'importance stratégique: mission, vision, valeurs, plan demanagement, plan opérationnel
• rapports d'audit• BSC de niveaux supérieurs, des services d'encadrement et des services
de ligne.
B. Dans une stratégie implicite: partir des activités clés
Si le matériel en matière de stratégie est insuffisant ou si la pertinencepratique en est trop peu importante, partez alors des activités clés.L'équipe BSC les demande au dirigeant pour qui le BSC est réalisé. Auniveau des pouvoirs publics, les activités ou processus clés sontgénéralement déterminés par la loi. Ils contribuent (que ce soitexplicitement ou non) à réaliser les objectifs stratégiques!
C. Décrivez soigneusement les perspectives du BSC
La publication “Balanced Scorecard” du SPF P&O utilise les perspectivessuivantes: • résultat• clients/parties prenantes/partenaires• processus internes• apprendre, croître, innover.
D'autres BSC sont toutefois possibles, avec plus et d'autres perspectives.Cela dépend de la vision et de l'accent que le management souhaitemettre sur la direction de l'organisation.
18 3. PEST: analyse de l'environnement politique, économique, social ettechnologique. Cette analyse est parfois aussi appelée DEPEST, afind'expliciter aussi les aspects démographiques et écologiques.
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Une bonne description et délimitation des perspectives est importante.Cela sera très utile par la suite, lorsque les perspectives seront complétéespar les facteurs clés de succès.
ETAPE 2. Identifiez/déterminez les FCS (les facteurs clés de succès)
Les facteurs clés de succès sont les facteurs déterminants pour l'atteinte(ou non) d'un objectif préalablement fixé. Pour atteindre un objectif("succès") certains facteurs sont des conditions indispensables ("clés").Définir clairement les facteurs clés de succès est un exercice important.Des exemples de FCS figurent dans le tableau récapitulatif (page 30 etsuivantes).
Il s'agit donc de la description: • des efforts qui doivent être fournis pour mener à bien les activités clés
de l'organisation• des résultats qui doivent être obtenus pour pouvoir parler d'un
fonctionnement réussi.
Les FCS décrivent de manière plus précise comment les activités clésdoivent être exécutées, de manière à ce que les objectifs (stratégiques)soient atteints.
Si des FCS n’ont pas encore été déterminés, vous devez d’abord les fixervous-même.
ETAPE 3. Elaborez la carte stratégique comme visualisation des relationsde cause à effet entre les FCS et les objectifs
Cette carte stratégique précise, entre autres, comment les efforts auniveau des moyens contribuent à créer une certaine valeur pour leclient/citoyen et les effets attendus.
En partant des quatre perspectives traditionnelles (résultat, qualité/clients,processus internes, innovation), la relation de cause à effet au travers deces perspectives peut être décrite comme suit: celui qui a les moyens etles utilise à bon escient (perspective innovation), peut assurer un servicede qualité (perspective processus internes). Il peut ainsi répondre auxattentes des citoyens et des clients (perspective qualité/clients). Lestâches du service seront exécutées et une plus-value sociale (perspectiverésultats) aura été créée.
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Transposé à la politique de communication, cela donne: • Innovation: expertise développée, nouveaux instruments et moyens de
communication • Processus internes: comment se déroulent les actions de
communication, qui fait quoi et comment se déroule le flux à traversl'organisation
• Qualité/clients: le message atteint-il le groupe cible? Sont-ils satisfaitsdu service fourni?
• Résultats: quels sont les effets dans les domaines où des actions decommunication ont été menées?
L'élaboration d'une carte stratégique permet de vérifier si la structurelogique (souhaitée) de la stratégie est suffisamment présente. Sinécessaire, la stratégie peut alors être corrigée en adaptant les FCS.
ETAPE 4. Identifiez, formulez et décrivez les Key Performance Indicators(KPI)
Le KPI est une unité de mesure qui fournit des informations sur laréalisation d'un FCS. Il s'agit ici tant d'indicateurs de quantité que dequalité. Vous en trouverez des exemples dans le tableau récapitulatif àpartir de la page 30.
Un KPI est décrit de manière détaillée et se caractérise, entre autres, parune valeur cible (norme) et des seuils d'alerte. Les normes ne peuvent pasêtre trop hautes (frustration) ou trop basses (pas de défi). On peutégalement opter pour mesurer une tendance en ayant pour objectifd'améliorer le résultat sur une certaine période.
Idéalement, le nombre de KPI se limite à +/- 25. En effet, l'objectif n'estpas de tout suivre mais de se concentrer sur ce qui est d'importancecritique dans la réalisation des objectifs et l'exécution des activités clés.
ETAPE 5. Passez à l'implémentation
• Accordez votre BSC avec celui d'autres niveaux: - consolidation vers BSC de niveaux supérieurs- traduction/cascade vers BSC inférieurs et connexes
Cette consolidation doit se faire à travers les différentes étapes. • Traduisez le BSC dans un plan d'implémentation fonctionnel (précisez
clairement ce qui doit être fait et par qui pour pouvoir passer à unemise en place effective)
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• Traduisez le BSC vers une application IT. Convenez de la manière defournir les informations et de la forme du rapportage, ainsi que de safréquence.
• Soyez attentif à la communication.• Intégrez dans un cycle de gestion annuel. • Recherchez des synergies avec d'autres initiatives de gestion (CAF,
planning stratégique, gestion du changement, gestion de projet, …).
ETAPE 6. Passez aux initiatives d'amélioration
Optez pour un nombre limité d'initiatives d'amélioration (stratégique)Le suivi des valeurs des KPI montre clairement pour quels FCS il faut agirpour pouvoir réaliser les objectifs stratégiques. Il indique quel processusutiliser. Le suivi de ces actions et projets fait partie intégrante du pilotagepar un BSC.
3.3. Il n'y a pas de BSC passe-partout
Il n'existe pas de BSC qui s'applique à toutes les organisations. Un BSCdoit être greffé sur le fonctionnement spécifique de chaque organisation.Un BSC est donc lié à l'organisation, à la fonction et au temps. Chaqueorganisation doit disposer de ses propres méthodes pour le suivi,l'évaluation et l'adaptation de sa politique et doit donc disposer de sespropres scoreboards et indicateurs. Ce qui suit doit être considéré commeune source d'inspiration.
3.4. Les écueils d'un BSC pour la communication publique
3.4.1. Un BSC comme projet isolé, sans initiatives d'amélioration
Le BSC est surtout un modèle de gestion qui permet de traduire lastratégie au travers de toute l'organisation, jusque sur le terrain. Si le BSCreste un concept isolé, il risque d'être rapidement perçu comme un jouetde la direction loin de l'implication des membres du personnel.Développer un BSC nécessite un réel engagement du management decoupler cet instrument au cycle de planification et de contrôle del'organisation et de piloter réellement l'organisation sur la base desrésultats mesurés. Au même titre que la politique de communication nepeut pas être isolée de la stratégie globale de l'organisation, le BSC nepeut pas être un concept isolé du reste de la structure de l'organisation.
Un ‘beau’ BSC est malheureusement inutile s'il ne va pas de pair avec des
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initiatives concrètes d'amélioration pour l'exécution de la stratégie. Uneinitiative d'amélioration est un projet ou une action qui doit mener à uneamélioration (structurelle) au niveau du facteur clé de succès auquel elleest rattachée.
Après le diagnostic, le traitement!
Pourquoi l'organisation mesurerait-elle, par exemple, systématiquement siles groupes cibles ont été informés de certains éléments cruciaux etadaptent leur comportement en fonction de celà, si aucune action decommunication spécifique n'est prévue pour promouvoir la transmissionde l'information et/ou le changement de comportement? Dans ce derniercas, le BSC reste dans la phase de scanning et d'analyse de la politique,sans vraiment mettre à profit ces précieuses informations.
3.4.2. Pas de norme pour les KPI communication
Définir des normes pour les indicateurs de performance est évidemmentessentiel pour la réussite d'un BSC. Sans normes, on ne peut en effet pasdéterminer si l'organisation a effectivement exécuté sa stratégie et si lesrésultats attendus ont été atteints. C'est un peu comme faire du saut enhauteur sans barre. Finalement, la norme peut et doit toujours êtreadaptée s'il apparait que la barre est placée à la mauvaise hauteur. Onpeut ainsi, par exemple, fixer une atteinte minimale de groupes cibles oude stakeholders, un nombre critique d'actions de communication ou unepériodicité garantie. Avant de fixer une norme, on recourt souvent à unemesure zéro.
3.4.3. Une approche dogmatique des perspectives du BSC
Le balanced scorecard présente quatre perspectives:
• résultats• qualité/clients• processus internes• innovation.
Ces perspectives ne constituent pas un dogme même s'il s'agit des quatreperspectives les plus utilisées.
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3.4.4. KPI faibles = BSC faible
Le balanced scorecard doit avoir pour objectif de donner une image del'efficacité, de l’efficience et de l’économie de la communication publique.Cela signifie que les indicateurs doivent également se concentrer sur leseffets et ne peuvent donc certainement pas se limiter à mesurer l'input etl'output du processus de communication.
A titre d'exemple, il est conseillé de ne pas mesurer que le nombre depublications diffusées (il s'agit d'un KPI "faible" car il ne vous dit rien surl'atteinte effective des groupes cibles et sur les effets) mais de mesurerplutôt la réaction des groupes cibles ou le comportement enregistré,suscités par les actions de communication.
Quelques recommandations
• N'aspirez pas trop à la fiabilité scientifique des indicateurs et desmesures.
• Ne gaspillez pas inutilement de l'énergie à fixer des seuils d'alerte: ils'agit de tendances.
• N'utilisez pas les scores comme un moyen de contrôle mais comme uneplate-forme pour l'amélioration.
• Evitez trop d'indicateurs: mettez l'accent sur les plus importants.• Evitez de préférence les indicateurs mesurés de manière binaire
(oui/non).
3.4.5. Technology wont’t save us!
Lorsqu'il est apparu que le balanced scorecard était plus qu'unphénomène de mode, les fournisseurs de logiciels ont également profitéde l'occasion pour développer des nouveaux produits.
Ceux-ci proposent au management la perspective attrayante de percevoirles résultats de leur organisation en un coup d'oeil, sous forme de tableaude bord ou de cockpit.
Le défi ne consiste toutefois pas à proposer de beaux écrans et de jolisgraphiques mais bien à donner un contenu à cette stratégie pour laquellele scorecard a été élaboré et à mener à bien les actions effectivementplanifiées. Un bon logiciel peut faciliter la mise en oeuvre du BSC mais ilest rarement essentiel pour une implémentation réussie du balancedscorecard.
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4. Le plan par étapes en pratique: de la mission etde la vision au BSC communication
Figure 4: BSC - Etapes 1 à 4
ETAPE 1. Identifiez/déterminez le cadre de référencesstratégique de la communication publique
Formuler la mission et la vision de la communication publique constituedéjà une tâche difficile. Il est encore plus difficile de les formuler demanière à ce que chacun qui travaille dans le domaine de lacommunication publique en reconnaisse les éléments essentiels.
La mission définit l'objectif essentiel de la communication publique entenant compte des différentes parties prenantes.
Etape 1.1. Mission et vision génériques de la communication publique
Etape 1.1. A. La mission générique de la communication publiqueexterne
Chaque service public a sa mission spécifique et doit y consacrer unecommunication de qualité.
Quelle est la mission de la communication publique? Les pouvoirs publics doivent communiquer de manière efficace poursatisfaire les besoins en information du citoyen. Le citoyen doit pouvoir s'yretrouver dans la complexité des structures de l'administration.
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A cet égard, la communication est un devoir pour les pouvoirs publics etun droit pour le citoyen.
La communication publique est un instrument essentiel de la politique, dela prestation de services, de la sensibilisation et de la justification.
Quel est l'objet de la communication publique? La communication publique a trait aux décisions politiques ou aux thèmessociaux qui concernent l'ensemble de la population ou des groupes ciblesspécifiques.
Quelles sont les caractéristiques de la communication publique? La communication publique est neutre, factuelle, claire et continue,fournie en temps opportun et, si possible, orientée groupe cible etproactive. Elle s'identifie comme la communication des pouvoirs publics.
Etape 1.1.B. La vision générique de la communication publique externe
Quel est l'objectif de la communication publique maintenant et à l'avenir?Les pouvoirs publics prennent des décisions qui ont un impact sur la viequotidienne des citoyens. La communication publique a un rôle crucial àjouer à ce niveau. Elle éveille et renforce la confiance du citoyen dans lesinstitutions démocratiques en rendant la politique transparente et en lajustifiant.
Des pouvoirs publics qui communiquent bien prennent comme point dedépart la société et non leur organisation. Ils tendent vers unecommunication bidirectionnelle. Les citoyens sont bien informés et leursréactions sont renvoyées aux politiques.
La communication est cruciale pour créer une base légitime à l'actionpublique.
La communication publique doit contribuer à:
• la légitimité de la politique et des autorités • l’image des services publics• la publicité et l'accessibilité des informations officielles• la gouvernance démocratique • des pouvoirs publics qui fonctionnent bien et qui sont au service des
citoyens • le respect d'un cycle politique: planification, exécution, évaluation et
adaptation
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• la connaissance, la compréhension, l'attitude et l'adaptation ducomportement face aux problèmes de société et aux changements de lasociété
• l'interaction avec les groupes cibles • une meilleure connaissance et reconnaissance du travail des (collègues)
fonctionnaires.
Etape 1.1.C. La mission générique de la communication interne auniveau des pouvoirs publics
Par la communication interne, les pouvoirs publics informent, forment,fidélisent et impliquent leurs collaborateurs.
InformerLa communication interne est l'instrument par excellence pour transmettreles informations organisationnelles, pratiques ou opérationnelles. L'objectifest que chaque collaborateur sache ce qu'il doit faire, selon quellesprocédures et techniques.
FormerLa formation et la gestion des connaissances constituent des élémentsimportants de la communication interne. L'information qui vise àaméliorer la productivité et les compétences des collaborateurs se retrouvedans différents aspects de la communication interne.
FidéliserFaire en sorte que les collaborateurs restent motivés est un grand défi. Oncrée des liens en positionnant l'organisation comme une communautédont on aime faire partie.
ImpliquerUn autre objectif important de la communication interne est d'impliquer.Cela se fait non seulement en 'vendant' les pouvoirs publics et leur cultureaux collaborateurs mais aussi en les impliquant dans la construction decette culture. Ecouter, proposer des canaux et des forums par lesquels ilspeuvent faire connaître leurs idées sur le travail et sur d'autres centresd'intérêt est positif pour l'organisation et pour l'implication. Descollaborateurs impliqués sont les meilleurs ambassadeurs d'uneorganisation.
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Etape 1.1.D. La vision générique de la communication interne au niveaudes pouvoirs publics
Une bonne communication interne vise un bon fonctionnement del’organisation par un échange constant et optimal entre les quatrefonctions précitées (informer, former, fidéliser, impliquer). Elle contribueainsi incontestablement à un meilleur fonctionnement des pouvoirspublics et à renforcer leur image d’employeur attractif.
ETAPE 1.2. Les objectifs de communication stratégiques génériques etles activités clés de la communication
Etape 1.2.A. Les objectifs stratégiques génériques de la communicationpublique
Les quatre domaines prioritaires de la communication (communicationcorporate, communication stratégique, communication liée à l'organisationet enquête de communication, voir page 11) permettent de définir cinqobjectifs stratégiques génériques.
1. Veiller à une bonne accessibilité d'une information officielle claire et àune interaction efficace avec toutes les parties prenantes (stakeholders)
2. Améliorer la qualité de la communication en offrant un appui suffisantau (top)management et autres services dans leurs besoins decommunication
3. Contribuer à la bonne image des pouvoirs publics, à la fiabilité et à lacrédibilité de l'organisation auprès des parties prenantes.
4. Aspirer à une politique de communication rationnelle et intégrée despouvoirs publics
5. Développer et faire connaître une politique de communication desrisques et de crise
Etape 1.2.B. Quatre activités clés génériques pour des communicateurspublics
De quoi s'occupent quotidiennement les communicateurs publics? Quellessont leurs activités clés? (colonne 1 du tableau récapitulatif à la page 30)
1. fournir des informations2. soutenir la communication des groupes cibles internes 3. soutenir les projets de communication transversaux 4. communiquer en cas de crise
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ETAPE 2. Identifiez/déterminez les facteurs clés de succèspour la communication publique
Les colonnes 2 et 3 du tableau récapitulatif reprennent une listed'exemples pratiques de facteurs clés de succès, par activité clé et parperspective BSC, en tenant compte des objectifs stratégiques. Les facteursclés de succès doivent traduire les principes de fonctionnement souhaitésde l'organisation et donnent une cohérence à la stratégie. Ils décrivent lespréoccupations du management et du personnel.
Cette approche concrète partant des activités clés journalières est unemanière de procéder plus réaliste pour déterminer les facteurs clés desuccès, ces facteurs déterminants pour une communication publiqueréussie. Qu'est-ce qui est essentiel dans la communication? Qu'est-ce quifait que la communication publique est performante ou non au niveau desservices fédéraux? Une analyse SWOT du service de communication peutaussi être une bonne base pour la détermination des FCS.
Le tableau récapitulatif n'est ni contraignant, ni exhaustif mais réfléchi. Ilest basé sur la réflexion structurée et sur l'expérience pratique desmembres du groupe de travail. Il est conseillé d'utiliser un nombre gérablede FCS et de KPI (voir tableau).
ETAPE 3. La carte stratégique
La carte stratégique décrit la place et l’importance de toutes les activitésdans l’ensemble. Elle permet de donner un aperçu clair et précis de toutesles étapes précédentes.
L'élaboration d'une carte stratégique est un exercice complexe. Après lasélection des facteurs clés de succès, vous vérifiez en effet de quellemanière ces facteurs de succès s'influencent mutuellement. Les rapportsde cause à effet décrivent le trajet stratégique pour la communicationpublique. Ils peuvent être exprimés comme une succession d'affirmations'si-alors'.
La chaîne de cause à effet traverse toutes les perspectives du BSC. Lesrapports entre cause et effet dans la carte stratégique montrent, parexemple, que les investissements dans la Perspective innovation (stimulerles formations dans le domaine de la communication, mettre en place une
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gestion des connaissances, etc.) influencent favorablement les résultats decommunication.
La carte stratégique est donc la représentation structurée et schématiquedes perspectives, des facteurs clés de succès et des relations sous-jacentes. La carte stratégique est essentielle pour élaborer un BSC bienétayé. Elle permet également de corriger les FCS. C’est également uninstrument idéal pour traduire la stratégie de l'organisation vers chaqueniveau au sein de l'organisation. Ceci augmente considérablementl'implication des travailleurs. Ils sont invités à agir de manière ciblée et àdévelopper des initiatives dans le cadre des objectifs de l'organisation.
Vous trouverez un exemple élaboré de carte stratégique pour lacommunication publique sur le CD-rom en annexe. Il vous est fournicomme source d'inspiration. A chaque service de communication publiqued'élaborer la carte stratégique qui convient à son organisation.
ETAPE 4: Les Key Performance Indicators (KPI)
L'étape suivante consiste à proposer des KPI possibles pour lacommunication publique. Vous pouvez déduire les KPI des facteurs clésde succès (colonne 4 du tableau récapitulatif). Les KPI mesurent lesactivités qui sont d'une importance capitale pour la communicationpublique. Ils font office de clignotants. Ils donnent un signal lorsqu'uneadaptation est nécessaire. Les valeurs à atteindre, les normes, doiventévidemment être définies à l'avance.
Choisir les KPI appropriés n'est pas simple. Des indicateurs peu pertinentsentrainent des lacunes structurelles dans le BSC. Pour les KPI mentionnés dans l’exemple, aucune norme n’a évidemmentété établie. Celles-ci ne sont utiles que dans un BSC opérationnel. Unenorme est une valeur convenue pour un indicateur concerné par uneaction de communication.
N’utilisez pas trop de KPI. Trop de données paralysent l'analyse ou larendent impossible, ce qui décourage aussi les collaborateurs.
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Quelques critères pour de bons indicateurs
Les indicateurs présentent de préférence les caractéristiques suivantes• simples: faciles à interpréter• informatifs et pertinents: font comprendre les résultats et clarifient les
tendances• motivants: comparables, mobilisateurs• influençables: maîtrisables, car faisant partie des responsabilités
propres • éléments de la politique: rejoignant les objectifs de l'organisation • élaborés avec les parties concernées: top-down et bottom-up
4. Tableau récapitulatif
Le tableau ci-dessous reprend un aperçu des activités clés (aveccommentaires) et des KPI par FCS. Ce récapitulatif vous est fourni à titred'inspiration. Il ne s'agit que de KPI très généraux, qui doivent encore êtredécrits et opérationnalisés par le service de communication! Cet aperçuconstitue en quelque sorte une 'liste de courses'. Certains KPI s'appliquentsans nul doute à votre organisation, d'autres certainement pas. Cette listen'est pas non plus limitative.
Sur le CD-rom figure également un exemple élaboré de KPI.
Les FCS ont été numérotés (voir colonne 1) en fonction des perspectivesBSC:
R=résultatQ/C=qualité/clientsP=processusI=innovation
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44
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46
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6. Benchlearning
Le groupe de travail a interrogé plusieurs services fédéraux sur leur stratégiede management et de communication et leur expérience du BSC. Unquestionnaire semi-structuré a été utilisé à cet effet (annexe 2 page 64).
Les paramètres n’ayant pas pu être mis en concordance mutuelle, il estvite apparu que l’on en viendrait à comparer des pommes avec des poireset qu’il faudrait tenir compte de contextes et de processus différents, cequi rendait peu réaliste la réalisation d’un véritable exercice debenchmarking.
Il s’agissait dès lors davantage de benchlearning. Jeter un coup d’œil chezle voisin permet aussi de collecter des informations pratiques etintéressantes. L’objectif était d’obtenir des informations sur la phased’implémentation d’un BSC en général, d’un BSC pour la communicationen particulier, et de dégager les éventuelles courbes d’apprentissage et lesbonnes pratiques.
Quoi qu’il en soit, l’exercice était difficile et pour deux raisons, il n’a paspu mener à des conclusions allant dans un sens précis:1. l’étude a probablement été réalisée trop tôt dans le processus du BSC2. le questionnaire était assez complexe, ce qui demandait beaucoup de
temps pour répondre aux questions et compliquait le traitement desréponses.
Le groupe de travail a cependant formulé les constats suivants :• dans la plupart des services interrogés, il y a un plan de management
et un plan de communication• le plus souvent, on se soucie de ‘mesurer’ la performance du
fonctionnement, et l’un ou l’autre système de mesure des performances(BSC ou autre instrument) a été mis en place ou est en préparation
• souvent, on ne peut déterminer clairement si le service s’est amélioréavec la mesure des performances. Cependant, les exceptions confirmentla règle. Dans certains services, comme par exemple à l’ONEM, il y adans la culture organisationnelle une ‘logique objectivante’, où lamesure et les actions correctrices font partie des pratiques quotidiennes
• les activités de mesure, de suivi et de correction de la politique de lacommunication avec un BSC en sont encore, de manière générale, dansune phase de début. Une collaboration coordonnée et la recherche desynergies pourraient être très fructueuses.
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516. La liste de mots clés de cette publication a été compilée de BSC-Instrument de
modernisation de l’Administration fédérale, voir aussiwww.fedweb.belgium.be/fr/publications
7. Liste de mots clés6
Balanced Scorecard (BSC) (tableau de bord prospectif; tableau de bordéquilibré) (cf. aussi Tableau de bord)Le Balanced Scorecard est un système de gestion des prestations basé surl’utilisation de tableaux de bord. C’est une technique visant à piloter uneorganisation de plusieurs points de vue stratégiques, à l’aide d’indicateurs.On recherche un équilibre entre divers domaines, d’où l’appellation“système de mesure équilibré”. Les quatre domaines classiques du BSCsont les résultats, les consommateurs de services/les clients, lefonctionnement interne (processus organisationnels) et enfin l’innovationet la capacité d’apprentissage de l’organisation. Pour chacun de cesdomaines, on établit des normes critiques, qui font l’objet d’un suivipériodique. Le modèle souligne l’importance d’un équilibre entre lesobjectifs à court et à long terme, la stabilité et le changement.
BenchmarkingPratique d’analyse comparative systématique de processus et/ou derésultats entre deux ou plusieurs organisations dans le but de tirer profitdes bonnes pratiques. Une équipe qualité interne peut être chargée del’introduction de la bonne pratique adaptée à l’organisation en question.On distingue plusieurs sortes de benchmarking:
• Benchmarking interneDans le cadre du benchmarking interne, des actions ou des fonctionsanalogues sont comparées au sein d’une même organisation. Le grandavantage du benchmarking interne est la relative facilité avec laquelle l’onpeut traiter des données et informations sensibles et la plus grandedisponibilité de données standardisées.
• Benchmarking des processus et des résultatsLe benchmarking des processus compare des activités et des processus.Le benchmarking des résultats compare des outputs, des effets et d’autresindicateurs de résultat tels que la qualité et l’efficacité. Dans tous les cas,l’intention est d’améliorer les processus critiques et les activitésspécifiques. Le benchmarking des processus et celui des résultats secomplètent et sont en principe tous deux nécessaires pour tirer desconclusions en matière de bonnes pratiques.
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• Benchmarking stratégiqueLe benchmarking stratégique est utilisé lorsque les organisationssouhaitent améliorer leurs prestations globales en examinant les stratégiesà long terme et les méthodes de travail générales qui ont permis àd’autres organisations de réaliser des prestations de haut niveau. Il s’agitde comparer des aspects importants tels que les compétences-clés, ledéveloppement de nouveaux produits et services, d’autres activités oul’adoption d’une attitude plus efficace à l’égard du changement quicaractérise le monde extérieur.
Carte stratégique (Strategy Map)Un diagramme de cause à effet qui décrit la manière dont uneorganisation peut créer de la valeur. Des facteurs clés de succès pour lesobjectifs stratégiques sont reliés entre eux dans des rapports de cause àeffet explicites par le biais des perspectives du BSC. La carte stratégiqueest un élément essentiel pour décrire le cadre d’un BSC stratégique.
Client (Customer)Le “client” se définit comme “consommateur de services”. Ce client peutêtre interne (fonctionnaire) ou externe (citoyen, entreprise), volontaire ouobligé (exemple: le contribuable). C’est pourquoi, dans ce contexte, nousdéfinissons généralement le “client” comme “citoyen/utilisateur”. A partird’une position supérieure ou subordonnée ou non.
Compétences-clésLes compétences-clés sont les compétences qui sont attendues de la partde chaque fonctionnaire dans l’exercice de sa fonction. Elles concernentles valeurs de l’organisation et contribuent à la réalisation de la mission etde la stratégie: collaboration - serviabilité - loyauté – orientation résultat –développement personnel.
Critère (étalon, échelle de mesure, indicateur, standard)Un critère est un indicateur de prestation au niveau de l’organisation, avecéchelle de mesure et procédure de mesure. Il donne une bonne indicationde la réussite ou de l’échec du fonctionnement d’un processus.
CultureLes convictions, comportements et suppositions que les membres d’uneorganisation s’approprient au fur et à mesure.
Déclaration de mission (Mission statement)L’ensemble de la vision, de la mission et des valeurs d’une organisation,
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consigné dans un texte bref, synoptique et attrayant. Aussi: identité del’organisation.
Effet de cascade Le processus pour élaborer des tableaux de bord de manière orientéedans un enchaînement graduel, le lien sous-jacent entre les phasesprécisant la cohérence; par exemple de la vision aux objectifs concretspour les collaborateurs. Chaque niveau de l’organisation développe destableaux de bord qui influencent les objectifs et les mesures dans letableau de bord du groupe auquel il rapporte.
Efficacité (Effectiveness)Critère pour faire les choses appropriées (“que voulons-nous atteindre?”).La relation entre l’effet atteint, ou outcome, et l’objectif fixé, l’outputréalisé. Le degré d’obtention du résultat souhaité.
Efficacité des coûtsLa relation entre les effets (outcome) que les objectifs de l’organisationvisent à atteindre et les coûts qui y sont liés, éventuellement en incluantl’ensemble des coûts sociaux.
Efficience (synonyme: Rendement) (Efficiency)Critère pour faire les choses de manière appropriée. Les outputs parrapport aux inputs ou au coût. La productivité peut être considéréecomme un synonyme. La productivité est mesurée sur la base del’ensemble des facteurs de production ou sur la base d’un facteurspécifique.
Efficience des coûtsL’output obtenu au coût le plus bas.
Facteurs clés de succès (FCS) (Critical Success Factors) (CSF)Les aspects matérialisés et mesurables des conditions critiques de succès,à savoir les conditions nécessaires à la réussite de l’organisation à moyenterme. La carte stratégique clarifie le lien entre les FCS. Un FCS esttraduit vers un ou plusieurs indicateurs clés de performance.
Gestion des performancesIl s’agit d’une approche de gestion stratégique qui examine comment leschoses se présentent. Décrit les méthodes, les processus, les systèmesutilisés pour la gestion des processus d’entreprise dans une organisation.
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Indicateur (en général synonyme de KPI dans les applications BSC)Un paramètre permettant de suivre un processus (input, activité, output,satisfaction des clients, etc.). Ces données peuvent être enregistrées dansune “banque de données de contrôle de la gestion” ou un “systèmed’information à l’intention du management”, qui représente une sourced’informations importante pour le dirigeant. Les indicateurs peuvent êtreinternes (concernant la productivité d’une unité) ou externes (orientésclient). On distingue quatre catégories importantes d’indicateurs: quantité,qualité, temps et coût.
Indicateur clé de performance (Key Performance Indicator) (KPI)C’est un paramètre qui mesure une prestation quantitative et/ouqualitative d’un processus. On peut définir plusieurs KPI par processus.Ces KPI sontgénéralement définis en fonction des objectifs stratégiques, c’est-à-diredes résultats escomptés. C’est dans cette optique que les indicateurs sontdéfinis, mesurés et suivis en vue d’être rectifiés. Exemples de KPI : tempsde déroulement, efficience, orientation clients, satisfaction du personnel.
Indice Un rapport, calculé sur base de différents indicateurs, qui fait l’inventairede la situation actuelle de la politique ou d’une partie de celle-ci en ayantpour fonction de poser un diagnostic.
InnovationEn termes généraux, ceci signifie l’introduction de quelque chose denouveau. Dans un contexte BSC, il s’agit de la combinaison et del’utilisation créative d’éléments de connaissance existants et nouveauxpour l’amélioration de services, produits, processus, méthodesd’organisation existants ou le développement de nouveaux services,produits, processus, méthodes, organisation en vue de la création ou dumaintien de valeur ajoutée. Fait partie d’une des perspectives de base.
Lagging indicator (voir aussi Leading indicator)Indicateur retardé. Met l’accent sur le résultat à la fin d’une période deréférence. Il ne change que suite à des actions ou événements préalables.Par ex.: chômage, coût de la main-d’oeuvre, satisfaction du travailleur.
Leading indicator (voir aussi Lagging indicator)Indicateur avancé. Il devance d’autres actions et événements qui endépendent et suivront. Par ex.: demandes de dossiers, absentéisme.
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Mesure de performance (Performance measurement)Mesure et évaluation de résultats via des indicateurs mesurables, qui ontété développés pour pouvoir être suivis systématiquement; approprié poursuivre la progression en matière de réalisation d’objectifs fixés.
Mesure zéroLe traçage des performances actuelles d’une organisation pour déterminerles valeurs de départ d’une série sélectionnée d’indicateurs. Ceci estnécessaire pour sonder périodiquement l’évolution des actionsd’amélioration menées afin d’atteindre les objectifs.
MissionDéfinition relativement statique et succincte des fondements, du focusstratégique, des valeurs et des normes ou modèles comportementauxd’une organisation. La mission répond essentiellement aux questions debase: “que voulons-nous?” “comment voulons-nous atteindre cela?” “àquelles normes et valeurs attachons-nous de l’importance?” Dans unservice public, la mission inclut le rôle social qu’il joue.
Mission statement (cf. Déclaration de mission)
Moyens (Ressources)Nom collectif désignant les efforts tant technologiques, budgétairesqu’humains permettant d’assurer le fonctionnement du processus, ou lagestion du projet.
ObjectifUn objectif est la description de l’état que l’organisation veut atteindredans le futur, exprimé en termes de résultats concrets, mesurables à l’aided’indicateurs ou de critères appropriés. La formulation des objectifs faitappel à la méthode SMART (Spécifique - Mesurable - Acceptable -Réaliste – lié au Temps).
Objectif opérationnelLa formulation la plus concrète d’un objectif au niveau d’une entitéorganisationnelle. Un objectif opérationnel peut immédiatement êtretraduit en une série d’activités.
Orientation clientL’orientation client est la disposition individuelle nécessaire pour, par lebiais de l’écoute active:• entendre ce que dit le client
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• vouloir vraiment aider le client qui rencontre un problème.Une solution est recherchée en concertation avec le client, de manièreadéquate, en tenant compte de l’intérêt du client et de l’organisation.
Partie prenante (Stakeholder)Les parties prenantes sont les individus ou les instances qui ont un intérêtdirect, social, financier ou autre, dans les prestations ou la réussite del’organisation ou dont les agissements ont une influence ou uneconséquence pour l’organisation.Exemples: ministre, dirigeants désignés et organes supérieurs dugouvernement, management, collaborateurs, grand public, agences decontrôle, médias, fournisseurs, donneurs d’ordre (fournisseurs debudgets), partenaires, consommateurs de services, autres autorités,associations professionnelles, syndicats, société au sens large, etc. Lesdifférentes parties prenantes ne sont pas nécessairement sur un piedd’égalité.
PDCA (cycle) (Cercle de Deming)Abréviation de: Plan - Do - Check - Adjust/Act (Planifier - Réaliser -Contrôler - Corriger). Modèle dynamique qui vise l’amélioration continue.Les enseignements que nous tirons en parcourant les quatre phases dupremier cycle nous permettent d’entamer un second cycle, etc. Ce cycle,basé sur le changement permanent, est la spirale de l’amélioration.(Cette vision est due à W. Edwards Deming, lequel s'est inspiré d'unconcept des années '30, dont l'origine remonte à Walter Shewhart,Western Electric; d’où le nom de “Cercle de Deming”).
PerformanceLa mesure dans laquelle les objectifs fixés sont exécutés de manièreefficace et efficiente.
Perspective (Dimension, Domaine)Domaine d’attention au sein duquel un facteur clé de succès (FCS) estformulé au sujet d’un objectif. Il y a classiquement quatre domaines: lerésultat en soi, la qualité des résultats pour les intéressés, les processusdans le propre service pour permettre ces résultats et l’innovation ourénovation de l’organisation.
Plan de management (cf. aussi Plan stratégique; Plan opérationnel)Le plan de management contient entre autres les objectifs stratégiquesque l’on veut atteindre à long terme, et la manière dont ceux-ci sonttraduits en objectifs opérationnels à court terme (1 an) et à moyen terme
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(2 à 3 ans). Il donne aussi une image globale des moyens financiers.
Plan opérationnel (cf. aussi Plan de management)Instrument permettant aux services publics de définir leurs objectifs, quisont contenus dans le plan de management, en termes de résultat(output) ou d’effet (outcome), ainsi que la manière dont ils seront atteints(actions à entreprendre, projets à lancer) et pilotés (critères deperformance mesurés et évalués via un tableau de bord). On nes’intéressera pas uniquement aux projets spécifiques, mais on accorderaégalement une attention particulière aux tâches de continuité qui, dans denombreux cas, sont moins voyantes, mais qui absorbent de loin la plusgrande part des budgets. Le plan opérationnel donne aussi un aperçudétaillé des ressources financières et humaines.
Plan stratégique (cf. aussi Plan opérationnel)Un plan d’action visant à atteindre les objectifs d’une organisation.
Point d’attentionUn point, interne ou externe, susceptible d’amélioration qui doit fairel’objet d’une action. L’élaboration d’un plan d’action est recommandée.
PolitiqueLe fait de diriger une organisation dans la perspective d’une vision etd’une mission acceptées. La politique rend explicite le choix de certainsobjectifs que l’organisation réalise par le biais d’une stratégie et qu’elleévalue à l’aune de ses résultats.
ProcessusUn processus consiste en un enchaînement d’étapes au cours desquellessont effectuées des activités qui apportent une valeur ajoutée pour leclient, lors de la réalisation d’un produit ou d’un résultat final fixé. Achaque étape peuvent être engagés des personnes, des matériaux, deséquipements ou d’autres moyens.Tout processus implique des inputs et des outputs mesurables et ladéfinition de paramètres permettant de piloter le cours des activités et dele maîtriser. Un même processus peut résulter de différentes procédures.Nous pouvons distinguer trois principaux types de processus:• les processus-clés (ou processus primaires) contribuent directement à
atteindre le résultat à destination du citoyen/utilisateur.• les processus de soutien visent à créer les conditions rendant possibles
les processus primaires (exemples: gestion du personnel, gestion del’équipement).
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• les processus de management concernent la gestion de la stratégie, dela planification, de l’exécution, de l’évaluation et de la correction (cyclePDCA).
Processus-clé (Key process)Appelé aussi processus primaire. Il s’agit des processus de base quidéterminent en priorité la capacité de l’organisation à réaliser sa mission.Ils sont donc essentiels pour atteindre les objectifs fixés. Les processus-clés se distinguent des processus de management et de soutien, quicontribuent en deuxième ligne à la réalisation des processus-clés.
ProjetEffort unique et axé sur le résultat, en vue de réaliser un objectifspécifique au sein d’une structure convenue de ressources humaines etmatérielles. Plusieurs projets peuvent être semblables, mais chaque projetreste unique. Tout projet a un début et une fin, et sa réalisation demandeun certain temps.
ScoreLe résultat de la mesure d’un indicateur déterminé; il peut s’agir d’unchiffre, d’un pourcentage, d’une évolution ou du respect ou non duplanning d’un projet.
Seuil critique (Limite de tolérance)Score pour un indicateur à partir duquel on tombe dans une autrecatégorie d’évaluation ou code de couleurs.
SMART (terme anglais signifiant malin, habile)Acronyme formé sur la base de: Specific - Measurable - Accurate -Relevant - Time bound, et en traduction: Spécifique - Mesurable -Acceptable - Réaliste – lié au Temps. La mesure dans laquelle lesobjectifs sont réalisés est mesurée avec des indicateurs de prestation.
StratégieL’approche pluriannuelle élaborée par le management visant à permettrela réalisation de la vision et de la mission. L’engagement planifié etpertinent de personnes et de moyens pour mettre en oeuvre des décisionsstratégiques.
Tableau de bord (cf. aussi Balanced Scorecard)Gère de manière synoptique une série limitée d’indicateurs reprenanttoutes les informations essentielles, et indique en un clin d’oeil, pour
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certains groupes cibles déterminés au préalable, à des instants précis, siles données mesurées sont acceptables ou non.
Tableau de bord consolidéUn tableau de bord basé sur le résumé d’un certain nombre de tableauxde bord de base, provenant en général de niveaux inférieurs del’organisation.
ValeurLes valeurs renvoient aux principes généraux jugés importants au seind’une organisation. Chaque valeur représente une ligne directrice pour laréflexion et l’action de tous les membres de l’organisation. Les valeursmorales sont plus ou moins universelles, tandis que les valeurs culturellesvarient d’une organisation à l’autre comme d’un pays à l’autre. Lesvaleurs culturelles d’une organisation s’accordent le mieux à la mission del’organisation. Les valeurs morales sont importantes pour l’élaborationd’un code de conduite.
VisionVisualisation de ce qu’une organisation veut faire et de l’objectif qu’elleveut atteindre à long terme. Elle propose une image inspiratrice,dynamique, impliquant un défi pour l’avenir. Répond aux questions: “Quivoulons-nous être dans cinq ans?” et “que représenterons-nous alors pournotre environnement et pour toutes nos parties prenantes?”
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8. Sources et Bibliographie
Balanced Scorecard- Instrument de modernisation de l'Administrationfédérale. Bruxelles, SPF Personnel et Organisation, 2006.
Projets d'amélioration-BPR - Instrument de la modernisation del'administration fédérale. Bruxelles, SPF Personnel et Organisation, 2005.
Buurma, H. 2001. Marketing van overheidsbeleid. Utrecht, Lemma,2001.
Daniël Coninckx (Red.). 2004. Overheidscommunicatie in België - Eenoverzicht. Antwerpen-Apeldoorn, Garant, 2004.
Decroix, Chris, de Villers, Pierre et Pleunes, Jean-luc, Le plan decommunication d’une organisation, Bruxelles, IFA, 2007.
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Jos Huypens, directeur Communicado Int.,. 2007.Communicatiemanagement voor openbare besturen. Brussel : Politeia NV,2007.
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Libaert, Thierry. 2003. Le plan de communication. Paris : Dunod, 2003.
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9. Annexes
Annexe 1: Exemple de KPI (voir CD-Rom)
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Annexe 2: questionnaire benchlearning
QUESTIONNAIRE « BALANCED SCORECARD COMMUNICATION»
Organisation : ...................................................................................
Nom de la (des) personne(s) de contact : .............................................
Nom de l’interviewer : ........................................................................
Date de l’interview : ...........................................................................
1. Management général dans l’organisation fédérale
1.1 Un plan de management (intégré) global a-t-il été élaboré dans votreorganisation?
1.2 Quelles sont la vision et la mission, ainsi que les valeurs, de votreorganisation?
1.3 Quels sont les objectifs stratégiques de votre organisation?
1.4 Quels sont les objectifs opérationnels de votre organisation?
1.5 Le suivi du plan de management a-t-il été effectué à l’aide d’unsystème de mesure et de suivi?
1.6 Si c’est le cas :
a. S’agissant de la mesure et du suivi du management global del’organisation, un balanced scorecard ou un autre système demesure des prestations ou de la qualité ont-ils été utilisés? (ex.:CAF, ISO, enquêtes de satisfaction, etc.)
b. L’outil comporte-t-il également des indicateurs en matière decommunication?
c. Comment les résultats de mesure sont-ils utilisés? d. Le management est-il satisfait de l’outil utilisé?
2. Management de la communication dans l’organisation fédérale
2.1 Où/comment la politique et les missions relatives à la communicationsont-elles définies dans l’organisation?
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2.2 Existe-t-il, au sein de l’organisation, une stratégie ou un plan decommunication?
2.3 Existe-t-il au sein de l’organisation, par écrit, une vision, une missionet des valeurs en matière de politique de communication?
2.4 Si c’est le cas :
2.4.1 Ces documents font-ils intégralement partie du plan demanagement de l’organisation?
2.4.2 Des objectifs stratégiques ont-ils été définis en matière decommunication?
2.4.3 Des objectifs opérationnels ont-ils été définis en matière decommunication?
2.5 Qui est en charge de l’exécution des missions relatives à lacommunication (quel(s) service(s) de l’organigramme)?
2.6 La communication externe de l’organisation est-elle évaluée? Si c’estle cas, comment?
2.7 La communication interne de l’organisation est-elle évaluée? Si c’estle cas, comment?
2.8 Les initiatives isolées en matière de communication sont-ellesévaluées? Si c’est le cas, comment?
2.9 Quel pourcentage du budget total relatif à la communication estconsacré à l’évaluation de l’effectivité et de l’efficacité des actions decommunication?
2.10 La personne responsable de l’exécution de la politique decommunication dans l’organisation est-elle membre du comité dedirection (ou assiste-t-elle aux réunions du comité de direction)?
2.11 L’organisation a-t-elle été accompagnée lors de l’élaboration de sapolitique de communication? Si c’est le cas, quels bureaux ouconsultants externes ont assuré cet accompagnement?
2.12 A combien se monte le budget de communication global del’organisation (pourcentage du budget total de l’organisation)?
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3. Mesure et suivi de la politique de communication
3.1 Dans votre organisation, un outil particulier de mesure et de suivi a-t-il été utilisé en ce qui concerne la qualité et/ou les prestations enmatière de communication?
3.2 Si c’est le cas, s’agit-il d’un balanced scorecard? Ou s’agit-il d’unautre outil de mesure, à savoir…………………………………………
3.3 S’agissant de l’outil utilisé:
3.3.1 Depuis quand est-il utilisé?3.3.2 Qui a été impliqué dans le développement et
l’implémentation de l’outil? (Quels fonctionnaires dansquelle(s) fonction(s)?)
3.3.3 Dans quelle mesure le service de communication a-t-il étéimpliqué?
3.3.4 Sur quelle base l’outil de mesure a-t-il été élaboré : lesobjectifs stratégiques (ex. : amélioration de l’image del’organisation, optimisation de la communication interne) ouplutôt les activités de base (ex. : organisation professionnellede conférences de presse, accueil professionnel de nouveauxarrivants)?
3.3.5 Des facteurs critiques de succès (FCS) ont-ils été signalés?3.3.6 Un plan de stratégie a-t-il été élaboré?3.3.7 Des indicateurs ont-ils été déterminés en ce qui concerne les
différents moyens de communication3.3.8 Différents indicateurs ont-ils été définis quant aux outils de
communication interne et externe? 3.3.9 Qui est responsable de l’introduction des résultats de mesure
pour les indicateurs? Est-ce une introduction automatique?Les mesures sont-elles effectuées minutieusement et sont-elles fiables?
3.3.10 Si l’on utilise, au sein de l’organisation, un réseau decorrespondants de communication : dans quelle mesure ceréseau est-il impliqué dans l’utilisation de l’outil de mesure?
3.3.11 Les utilisateurs sont-ils satisfaits de l’outil (à différentsniveaux, au niveau de l’exécution et du management)? Pourquelles raisons?
3.3.12 Comment décririez-vous les expériences tirées de l’outil?3.3.13 Le management de l’organisation encourage-t-il l’utilisation
de l’outil?
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3.3.14 De quelle manière les résultats de mesure sont-ils relatés :par qui, quand et avec quelle périodicité? L’utilisation d’unBSC et les résultats retirés font-ils l’objet d’unecommunication plus vaste au sein de l’organisation?
3.3.15 Quelle est la procédure suivie pour le traitement desdonnées en vue de leur rapportage?
3.3.16 La direction tient-elle compte des résultats de mesure :mesure, rapport, discussion, rectification des actions et desobjectifs?
4. Moyens de communication
4.1 Quels sont les moyens de communication utilisés dans l’organisation(online et offline)?
4.2 Existe-t-il un manuel ou une flow chart, par écrit, pour lacommunication interne de l’organisation?
4.3 Existe-t-il un manuel ou une flow chart, par écrit, pour lacommunication interne de l’organisation?
4.4 Un réseau de correspondants de communication a-t-il été mis surpied, au sein de l’organisation, à travers les différentes directionsgénérales?
5. Do’s et dont’s
• Avez-vous des recommandations quant à la communication BSC? Cequi peut se faire, ce qui ne le peut pas?
• Pourquoi recommanderiez-vous/déconseilleriez-vous l’utilisation du BSC?
6. Considération finale : comment votre organisation a-t-elle changé? Enmieux/en pire?
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Annexe 3: CD-Rom
Le CD-rom joint à la brochure reprend • la carte stratégique• le tableau récapitulatif• un modèle de KPI.
Ces documents sont présentés sous des formats qui vous permettent deles retravailler en fonction du contexte propre à votre organisation.
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SPF Chancellerie du Premier MinistreDirection générale Communication externeRue de la Loi 16 1000 BruxellesTél.: 02/501.02.11E-mail: [email protected] www.belgium.be
SPF Personnel et OrganisationDirection générale Communication interne et Gestion des connaissancesRue de la Loi 511040 BruxellesTél.: 02/790.58.00E-mail: [email protected]
Editeur responsable: Jacky Leroy • rue de la Loi 51 • 1040 BruxellesDépôt légal: D/2008/7737/40
Novembre 2008
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