Brigitte Carel, 2004 Quest-ce que changer?Quest-ce que changer? Que vit une personne en...

Brigitte Carel, 2004Brigitte Carel, 2004

• Qu’est-ce que changer? Qu’est-ce que changer?

• Que vit une personne en changement?Que vit une personne en changement?

• Y a-t-il une différence entre changement et Y a-t-il une différence entre changement et processus?processus?

• Pourquoi résiste-t-on?Pourquoi résiste-t-on?

• Que peut-on faire pour diminuer l’aspect Que peut-on faire pour diminuer l’aspect négatif des résistances?négatif des résistances?


Changement voulu par soi:

Sentiment de contrôle et de défi

Plus facile

Changement imposé:

Résistances plus grandes, frustrations….

Capacité mise à l’épreuve

Manque possible de contrôle

Dans une organisation:

Un certain % désire le changement

Un certain % à prime abord ne veut rien savoir

Un certain % d ’indécis

Adapté de Lucie Fortier, 1995


Changement

PERSONNES

SYSTÈME

GROUPES

Valeurs et

attitudes

Perception

Travail en équipe

Pouvoir

Motivation

Besoins

Gestion du stress

Personnalité

Communication

Gestion de conflits

Créativité


CHANGEMENT OU PAS? (CHANGEMENT OU PAS? (ouioui, , nonnon ou ou ??????))

1. Savoir depuis peu ce qu’est l’écoute active mais ne pas la mettre en pratique

2. Implanter un nouveau processus de fabrication dans l’usine en collaboration avec les ingénieurs, les contremaîtres et les employés

3. Utiliser un agenda électronique depuis un mois pour en faire l’essai et vérifier si l’outil de travail vous convient

4. Animer un meeting hebdomadaire avec son équipe de travail pour la 1ère fois

NON

???

OUI?

NON


5. Faire de « l’overtime » pour la 3ième fois durant la semaine alors qu’on n’en fait pas habituellement

6. Reformuler de plus en plus souvent suite à une formation en communication offerte à l’interne

7. Obtenir une excellente note pour le cours ICO 812 – Habiletés d’intervention

8. Être abordé par un collègue pour traiter une urgence alors qu’on discute avec un autre d’un dossier important

CHANGEMENT OU PAS? (CHANGEMENT OU PAS? (ouioui, , nonnon ou ou ??????))

???

OUI

NON?

OUI?


CHANGEMENT:CHANGEMENT:

Toute modification d’un état quelconque à un autre, qui est observée dans l’environnement

et qui a un caractère relativement durable

CHANGEMENT ORGANISATIONNEL:CHANGEMENT ORGANISATIONNEL:

Toute modification observée dans la culture ou la structure d’un système organisationnel

et qui a un caractère relativement durable

Collerette et Delisle (1982) Le changement planifié, chap. 2


CHANGEMENT:CHANGEMENT:

Modification observable

Collerette et Delisle (1982) Le changement planifié, chap. 2

PROCESSUS DE CHANGEMENT:PROCESSUS DE CHANGEMENT:

Façon dont le système en cause vit le changement

DÉMARCHE DE CHANGEMENT:DÉMARCHE DE CHANGEMENT:

Différentes phases à franchir pour initier, promouvoir et implanter le changement


Bien que le monde évolue de manière permanente, la Bien que le monde évolue de manière permanente, la conscience de son évolution ne peut s’effectuer en « temps conscience de son évolution ne peut s’effectuer en « temps

réel » mais seulement a posteriori, lorsqu’un changement réel » mais seulement a posteriori, lorsqu’un changement est « suffisant » pour être perçu par l’être humain (p. 4). est « suffisant » pour être perçu par l’être humain (p. 4).

Dans le monde du vivant, des changements et des Dans le monde du vivant, des changements et des adaptations se produisent en permanence, dont nous adaptations se produisent en permanence, dont nous

n’avons pas conscience (p. 5).n’avons pas conscience (p. 5).

Kourilsky (1999, 2Kourilsky (1999, 2ièmeième édition) édition)Du désir au plaisir de changerDu désir au plaisir de changer

Comprendre et provoquer le changementComprendre et provoquer le changement

Éditions Dunod, 328 pages.Éditions Dunod, 328 pages.


Je veux qu’on se sépare…

Ses réactions

possibles

au changement

proposé???


LES 3 PHASES D’UN CHANGEMENT DE K. LEWINLES 3 PHASES D’UN CHANGEMENT DE K. LEWIN

DÉGEL (Connu)DÉGEL (Connu)

MOUVEMENT / TRANSITIONMOUVEMENT / TRANSITION

REGEL (Inconnu)REGEL (Inconnu)


AUTRE FAÇON DE LE VOIRAUTRE FAÇON DE LE VOIR

SITUATION ACTUELLE SITUATION ACTUELLE AA

PÉRIODE DE TRANSITIONPÉRIODE DE TRANSITION

SITUATION DÉSIRÉE SITUATION DÉSIRÉE BB


Distinction entreDistinction entre changementchangement et et transitiontransition

Le changement est situationnel et se fait de façon Le changement est situationnel et se fait de façon précise. On habite un nouveau lieu, on a un précise. On habite un nouveau lieu, on a un nouveau rôle dans une équipe, on applique de nouveau rôle dans une équipe, on applique de nouveaux règlements.nouveaux règlements.

Durant ce temps, la transition se vit Durant ce temps, la transition se vit progressivement de l’intérieur.progressivement de l’intérieur.

Le changement est externe et visible. Le changement est externe et visible.

La transition est interne, voire même intime et La transition est interne, voire même intime et unique à chacun. Elle est un processus vivant, unique à chacun. Elle est un processus vivant, non mécanique et automatique.non mécanique et automatique.

Roberge (1998, p. 42)Roberge (1998, p. 42)


SOURCES DU DÉGEL: K. LEWINSOURCES DU DÉGEL: K. LEWIN

Manque de confirmation / présence d’insatisfactions:

Évaluation négative des pairs et supérieurs

Refus de certification ISO

Méfiance des employés vis-à-vis la direction

Taux de roulement et d’insatisfaction élevé

Attraits pour des satisfactions supplémentaires

Avantages à changer perçus plus élevés que situation actuelle (nouveaux produits, services, marchés, système informatique…)

Recherche d’un meilleur équilibre

Demande ouverture et disponibilité à changer


Quand le rideau tombe suite Quand le rideau tombe suite à...à...

La fin d’un projetLa fin d’un projet La fin d’une étape La fin d’une étape Une perte d’emploiUne perte d’emploi Une crise Une crise Des mauvais Des mauvais

résultatsrésultats Une réorganisation Une réorganisation ...... Période d’achèvement: on Période d’achèvement: on

boucle, on fête, on perd...boucle, on fête, on perd...


4 ASPECTS DE 4 ASPECTS DE L’ACHÈVEMENTL’ACHÈVEMENT

Le désengagementLe désengagement

La désidentificationLa désidentification

Le désenchantementLe désenchantement

La désorientationLa désorientation

« Dans notre culture orientée vers le progrès et la nouveauté, on nous invite constamment à avancer, à aller de l’avant, à commencer, à recommencer, sans pour

autant prendre le temps de terminer, de boucler, de finir ce qui était » (Roberge, p. 70)

On se retrouve à voir ou à être des gens qui portent le poids de leurs « unfinished business » dans leurs sacs à dos, sur leurs épaules, parfois comme un coup au cœur.


2 positions de départ2 positions de départ

ChoisirChoisir

SubirSubir

La position de départ influence la La position de départ influence la façon d’aborder le changementfaçon d’aborder le changement


Quand la personne choisit...Quand la personne choisit...

Tendance à ne voir que la nouveautéTendance à ne voir que la nouveauté

Tendance à nier les pertes à vivreTendance à nier les pertes à vivre

Souhaiter la retraite, être surpris par le vide ou

l’ennuiSouhaiter un changement de poste,

être surpris par ...


Quand la personne subit...Quand la personne subit...

Tendance à ne voir que la perteTendance à ne voir que la perte

Difficulté à voir de nouvelles Difficulté à voir de nouvelles possibilitéspossibilités

Subir une perte d’emploi, vivre un arrêt de travail,

« tout semble s’écrouler, plus rien n’est possible »


Dans les deux cas...Dans les deux cas...

On passe outre la période de On passe outre la période de transition... transition...

On ne vit pas « l’essentielle errance On ne vit pas « l’essentielle errance »...»...

Dégel Dégel Transition Transition Regel Regel

(Kurt Lewin)(Kurt Lewin)


Essentielle errance: qui es-Essentielle errance: qui es-tu?tu?

Zone neutre (Bridges)Zone neutre (Bridges)

Période de latencePériode de latence

Réorientation intérieureRéorientation intérieure

Hiver du changementHiver du changement

« No man’s land »: « No man’s land »: perte des repères perte des repères habituelshabituels

Sentiment de vide, de Sentiment de vide, de confusion, de doutesconfusion, de doutes

« L’absence de repère dans ces circonstances tend à favoriser

l’auto-accusation ou le rejet des responsabilités sur les membres

de l’entourage. Ne pas se reconnaître en transition, se

donner le droit de vivre cette période trouble, peut amener

l’individu à se culpabiliser de ce qu’il vit ou à faire porter le blâme

aux autres » (Roberge, p. 59)


MÉCANISMES IMPLIQUÉS - MOUVEMENTMÉCANISMES IMPLIQUÉS - MOUVEMENT

La recherche:

Inventaire et évaluation des solutions possibles

Expérimentation possible (projet-pilote)

Désir d’une solution réellement adaptée au besoin de changement

Plus long, plus insécurisant

L’identification positive (attrait) ou négative (éviter des sanctions):

« Formule empruntée » à ce qui se fait déjà

Plus court, demande moins d ’énergie

Diminue la tension plus rapidement mais effets durent moins longtemps car moins adaptés aux besoins de changement

Un « mix des deux:

D’abord identification puis tri pour garder seulement les éléments pertinents et les adapter aux besoins de changement


Essentielle errance: que fais-Essentielle errance: que fais-tu?tu?

En période d’errance, on ne cherche pas, « on est »,

Avec toute l’intensité et l’angoisse passagère que cela entraîne.

Cela demande de ne pas s’étourdir, de ne pas se lancer dans l’action pour combler le vide

Et, au contraire, d’accepter d’habiter ce vide pour pour qu’il puisse guider l’être en transition vers ses désirs qu’il puisse guider l’être en transition vers ses désirs profondsprofonds,

Que ce soit au regard du travail, de la création de relations intimes ou de tout autre choix de vie.

(Roberge, p. 93)(Roberge, p. 93)


Période de lâcher prise où...Période de lâcher prise où...

On accepte de vivre une période d’ « On accepte de vivre une période d’ « abandon abandon volontairevolontaire » (Thomas Mann) » (Thomas Mann)

On devient « On devient « actif dans la positionactif dans la position » (yoga) » (yoga)

On cultive la On cultive la présence à soiprésence à soi, la , la conscientconscient et l’ et l’attenteattente... ... de ce qui arrive et demande à « naître »de ce qui arrive et demande à « naître »

On rencontre des aspects de son « On rencontre des aspects de son « ombreombre » et » et s’engage dans un « s’engage dans un « processus d’individuationprocessus d’individuation » (Jung) » (Jung)

On vit comme sur des On vit comme sur des montagnes russesmontagnes russes où où paradoxesparadoxes et et hésitationshésitations croisent notre route (Roberge) croisent notre route (Roberge)


Essentielle errance: des Essentielle errance: des outils?outils?

Il n’y a pas de modèle pour qui Il n’y a pas de modèle pour qui cherche ce qu’il n’a jamais vu (Éluard)cherche ce qu’il n’a jamais vu (Éluard)

Il y a ce qu’on connaît qui est étroit. Il Il y a ce qu’on connaît qui est étroit. Il y a ce que l’on sent qui est infini y a ce que l’on sent qui est infini (Christian Bobin)(Christian Bobin)

in Roberge, p. 143in Roberge, p. 143


D’abord des pistes...D’abord des pistes...

Reconnaître la nature du processus Reconnaître la nature du processus

Trouver son rythmeTrouver son rythme

Favoriser la réceptivité et l’ouvertureFavoriser la réceptivité et l’ouverture

(« vider sa tasse »)(« vider sa tasse »)

Permettre l’émergence et faire place aux Permettre l’émergence et faire place aux rêvesrêves

Se donner le droit à l’erreur et au douteSe donner le droit à l’erreur et au doute

Roberge (1998)Roberge (1998)


Un fin mot sur la transitionUn fin mot sur la transition

Approfondir et comprendre l’errance, Approfondir et comprendre l’errance, c’est arrêter de la subir pour enfin la c’est arrêter de la subir pour enfin la

vivre pleinement dans ses difficultés et vivre pleinement dans ses difficultés et ses richesses (Roberge, p. 113)ses richesses (Roberge, p. 113)


Trop souvent on tente d’amener les gens à gérer le Trop souvent on tente d’amener les gens à gérer le changement, à prendre rapidement et efficacement changement, à prendre rapidement et efficacement les virages pour régler au plus vite les contrecoups les virages pour régler au plus vite les contrecoups du mouvement, comme pour forcer le retour de du mouvement, comme pour forcer le retour de l’été. l’été.

En apparence efficaces, ces façons de faire En apparence efficaces, ces façons de faire amènent les individus à redevenir actifs rapidement amènent les individus à redevenir actifs rapidement (...) et à continuer presque comme si de rien n’était. (...) et à continuer presque comme si de rien n’était. Mais, à moyen et à long terme, les contrecoups se Mais, à moyen et à long terme, les contrecoups se font sentir. font sentir.

Forcer l’été est impossible et use à la longue.Forcer l’été est impossible et use à la longue.



LE PROCESSUS VERS L’ENGAGEMENT LE PROCESSUS VERS L’ENGAGEMENT (Alain, chap. 11, page 119)

L’ADHÉSIONL’ADHÉSION

L’ACCEPTATIONL’ACCEPTATION

L’ENGAGEMENTL’ENGAGEMENT

Choc / Compréhension / Prise de conscience / Confusion

Perception positives / intention d’agir

Réalisation préliminaire / Adoption / Appropriation


ENJEUX D’INTÉGRATION - REGELENJEUX D’INTÉGRATION - REGEL

À l’intérieur du système en changement:

Un gestionnaire se sent en conflit ou en dissonance cognitive parce que le temps alloué pour les nouvelles réunions limite son temps de travail dans ses dossiers

Apprendre à communiquer différemment (reformuler…) modifie la façon habituelle d’entrer en relation avec les employés

Entre le système en changement et d’autres systèmes:

Reformuler dans le service mais se faire passer des commentaires par des employés d’autres services qui n ’ont pas suivi la formation

Implanter un nouveau système de gestion financière et recevoir des plaintes de clients internes à l’entreprise ou externes


La dissonance cognitiveLa dissonance cognitive

État de tension internetension interne causé par le fait de maintenir deux visions qui sont incompatibles

Façons possibles d’y réagir:

Rejeter l’information menaçante (déni...)Rejeter l’information menaçante (déni...)Modifier l’information que l’on possède Modifier l’information que l’on possède

(rationnalisation...)(rationnalisation...)


LES RÉSISTANCES AU CHANGEMENTLES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT

Voir les résistances comme:

Une tentative de recherche d’équilibre, celui présent avant la phase du dégel

Une source importante d’information pour mieux piloter le changement

Une réaction légitime et, si elle est manifeste, un levier d’intervention

3 types de résistances*:

Concernant la personne elle-même

Concernant le système social (les autres)

Concernant le mode d’implantation du changement

*Alain (1996)


PersonnePersonne

Habitudes

Peur de l’inconnu

Expériences passées de changement

Sentiment de perte(s)

Difficulté à tolérer l’ambiguïté

Tempérament / Mécanismes pers.

d’adaptation

Etc...

Système social

Pressions des pairs

Conformité aux normes

Intérêts ou droits acquis remis en

cause

Cohérence du système ébranlée

Etc...

Mode d’implantation

Réaction au rythme d ’implantation

Manque de sens ou d’information

Crédibilité perçue des agents de changement

(interne ou externe)

Réaction aux moyens utilisés

Perception de manque de respect,

d ’écoute par...


ATTITUDES POSSIBLES FACE AUX RÉSISTANCESATTITUDES POSSIBLES FACE AUX RÉSISTANCES**

Écouter / encourager l ’expression des résistances

Soumettre le projet / informer et permettre l’appropriation et l’engagement

Présenter les avantages du changement sans nier les difficultés

Réduire la part d’inconnu

Inspirer confiance aux destinataires

Faire preuve d’ouverture

Être attentif pour éviter ou ne pas être victime d’enjeux de pouvoir

Ajuster la durée de l’implantation aux besoins

Mettre en place les moyens facilitant la mise en œuvre

S’assurer que le changement puisse satisfaire un ou des besoins perçus

Ajuster le mode d’implantation et la nature du changement à la culture ambiante

Alain (1996) p. 172


IMPORTANTIMPORTANT::

Supporter les individus pour qu’ils s’engagent dans le changement et traversent la phase difficile mais riche de la transition

Prévoir d’avance la mise en place de mécanismes adéquats de suivi et de support (et sur une période suffisante) pour que le changement s’intègre… RÉELLEMENT!


SUPPORTER LES INDIVIDUS EN CHANGEMENTSUPPORTER LES INDIVIDUS EN CHANGEMENT

• Leur permettre de PRÉVOIR

• Leur fournir la possibilité d’AVOIR DU CONTRÔLE

• Établir des mécanismes d’ENTRAIDE ET DE SUPPORT (appuis sociaux)

• Agir sur leurs CROYANCES et sur leurs PERCEPTIONS du changement

• Faire en sorte que le changement ait du SENS pour eux


Viser le défi optimalViser le défi optimal

DÉFI TROP DÉFI TROP FACILEFACILE

DÉFI DÉFI OPTIMALOPTIMAL

DÉFI TROP DÉFI TROP DIFFICILEDIFFICILE

• Sous-utilisation des ressources

• Ennui

• Démotivation

• Pas de plaisir

• Comportements « délinquants » possibles)

• Stress / Découragement

• Perte de contact avec ses ressources

• Pas de plaisir

• Sentiment d’échec / baisse d’estime

• Équilibre stress / sentiment de performance

• Bonne utilisation des ressources

• Sentiment de « flow » (Csikszentmihalyi)

• Plaisir, intérêt maintenus Notes de cours/ R.

Bergeron


L’escalier du changementL’escalier du changement

77

11

44

33

55

66

22

Pas conscience

Prise de conscience

Formulation d’un objectif de changement

Mise en action / Phase 1 (observation – Mise en action / Phase 1 (observation – pensée + que nouvelle actionpensée + que nouvelle action

Mise en action / Phase 2 (Mauvaise habitude + fréquente que nouvelle

Mise en action / Phase 3 (nouvelle Mise en action / Phase 3 (nouvelle habitude plus fréquente que habitude plus fréquente que l’anciennel’ancienne

Nouvelle habitude Nouvelle habitude intégréeintégrée


Ingrédients nécessaires au Ingrédients nécessaires au changement d’habitudeschangement d’habitudes

CONNAISSANCE

SAVOIRFAIREDÉSIR

Habitude à

changer

Covey (1996)


Fenêtre de JOHARI (Luft et Ingham)

Le grand jour La zone aveugle

La face cachée L’inconnu

CONNU DE SOI INCONNU DE SOI

CO

NN

U D

E L

’AU

TR

EIN

CO

NN

U D

E L

’AU

TR

E


Sommes-nous toujours bien servi par Sommes-nous toujours bien servi par le souci d’efficacité lorsqu’il s’agit de le souci d’efficacité lorsqu’il s’agit de notre être et de notre âme? Que notre être et de notre âme? Que gagnons-nous à gérer efficacement le gagnons-nous à gérer efficacement le changement? Et que perdons-nous changement? Et que perdons-nous aussi peut-être?aussi peut-être?



RéférencesRéférences Alain (1996)Alain (1996) Prendre en main le changementPrendre en main le changement. .

Éditions Nouvelles.Éditions Nouvelles. Collerette et Delisle (1984)Collerette et Delisle (1984) Le changement Le changement

planifié. Une approche pour intervenir dans les planifié. Une approche pour intervenir dans les organisationsorganisations. Éditions Agence d’Arc.. Éditions Agence d’Arc.

Collerette Delisle et Perron (2000)Collerette Delisle et Perron (2000) Le changement Le changement organisationnel: théorie et pratiqueorganisationnel: théorie et pratique. PUQ.. PUQ.

Covey (1995)Covey (1995) Priorité aux prioritésPriorité aux priorités. Éditions First. . Éditions First. Kourilsky (1999)Kourilsky (1999) Du désir au plaisir de changer. Du désir au plaisir de changer.

Comprendre et provoquer le changementComprendre et provoquer le changement. . Éditions Dunod.Éditions Dunod.

Roberge (1998)Roberge (1998) Tant d’hiver au cœur du Tant d’hiver au cœur du changement. Essai sur la nature des transitionschangement. Essai sur la nature des transitions. . Septembre édition.Septembre édition.

Brigitte Carel, 2004 Quest-ce que changer?Quest-ce que changer? Que vit une personne en...

Documents

Transcript of Brigitte Carel, 2004 Quest-ce que changer?Quest-ce que changer? Que vit une personne en...