![Impact de Bpifrance - Indicateurs 2018 · IMPACT DE BPIFRANCE INDICATEURS 2018 Contexte macroéconomique et financier des entreprises françaises en 2018 [1/2] 1 Source : Bpifrance](https://static.fdocuments.fr/doc/165x107/60b00f226f63175144705502/impact-de-bpifrance-indicateurs-2018-impact-de-bpifrance-indicateurs-2018-contexte.jpg)
Bpifrance INFOGRAPHIE GOUVERNANCE FAMILIALE 700px … · Le membre familial, non actionnaire,...
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4 5 BONNES PRATIQUES STRUCTURER, ADAPTER ET ANIMER QUELQUES CHIFFRES CLÉS LA GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE outils enjeux et bonnes pratiques 1 143 000 PME ET ETI EN FRANCE (1) (HORS TPE) Dont 35 % sont des entreprises familiales 22 % des transmissions de PME se font de façon intrafamiliale, contre 51 % en Allemagne et 80 % en Italie (2) 32 000 sont des entreprises de 2 e génération détenues et gérées par des membres familiaux Une culture de l ’ innovation KG Les PME et ETI familiales : un taux de défaillance 2 à 3 fois moins élevé ! Un modèle en voie de disparition ? 1 PME et ETI sur 5 seulement est transmise à un membre familial. C’est l’un des taux les plus faibles d’Europe. Face à la diversité des intérêts familiaux, la gouvernance permet de fédérer ! … IL FAUT SAVOIR GOUVERNER LA FAMILLE ! ACTIONNARIAT ENTREPRISE Gouvernance actionnariale Objectifs : définir les règles de détention, de cession, de transmission, de valorisation des actions, parler d’une même voix. Pacte d’actionnaires, assemblée d’actionnaires, conseil des actionnaires… Gouvernance familiale Objectifs : établir des règles de vie dans l’entreprise, aligner la famille sur des objectifs communs, rationaliser les relations de la famille avec l’entreprise. Charte familiale, conseil de famille, assemblée familiale, conseil des sages, fondation familiale, family office, fonds de solidarité, bourse de liquidité… Gouvernance d’entreprise Objectifs : définir la stratégie, partager la décision, piloter l’activité. Conseil d’administration, directoire, conseil de surveillance, comité stratégique, comité de direction, comité exécutif… FAMILLE 7 1 3 4 2 6 5 1 2 3 4 5 6 7 L’actionnaire familial, opérationnel Le membre familial non actionnaire, non opérationnel L’opérationnel non familial, non actionnaire L’actionnaire non familial, non opérationnel L’actionnaire familial, non opérationnel - Holding familial Le membre familial, non actionnaire, opérationnel Le membre non familial, opérationnel, actionnaire Source : John Davis & Renato Tagiuri, Harvard Business School, 1982. Clarifier les différents rôles possibles des membres de la famille dans la gouvernance : actionnaire (assemblée générale), administrateur (conseil d’administration), opérationnel Veiller à l’entente et à la confiance entre les actionnaires, la répartition et détention des titres et la valorisation, la liquidité, mise en place d’une politique de dividendes, de pactes etc. Gestion et propriété réparties au sein de la famille, avec possibilité d’un management non-familial, nouveau projet entrepreneurial, nouvelles équipes de management. Formaliser les règles d’entrée dans l’entreprise et de gestion des carrières des membres de la famille, les rôles et modes de nomination dans les instances Veiller à l’entente et à la confiance entre les actionnaires, la répartition et détention des titres et la valorisation, la liquidité, mise en place d’une politique de dividendes, de pactes etc. Tenir les assemblées générales, organiser des réunions d’information et de formation, écouter les actionnaires Complexification de la gouvernance avec branches familiales, frères, sœurs, cousins, enfants, voire conjoints, belle-famille… Formaliser les réunions de famille, envisager la création d’un conseil familial, le développement d’une charte, d’une vision familiale Gouvernance d’entreprise Gouvernance actionnariale Gouvernance familiale Famille, Actionnariat, Entreprise : 3 sphères à distinguer avec des règles, des instances, et comportements idoines et adaptés à chacune… Les outils de gouvernance ne sont pas statiques ! Après avoir pensé sa gouvernance, il faut sans cesse l’adapter à l’évolution du modèle d’entreprise familiale. Faire vivre la gouvernance est primordial ! Rechercher l’équilibre entre famille et entreprise, en ouvrant les organes de gouvernance, de management à des talents nouveaux, nécessaires au renouvellement et à l’innovation… Anticiper le plus en amont possible la transmission, former, intégrer, impliquer les nouvelles générations, repérer les talents en fonction de leurs compétences, envies, parcours… 1 2 3 4 5 La force du reseau familial L ’ agilite La solidite • Cohésion familiale • Héritage familial • Nécessité d’ouverture • Renouvellement de l’entreprise Téléchargez l'étude complète sur Bpifrance-lelab.fr À CHAQUE GÉNÉRATION SON PROJET ! Modèle de la fratrie, du partenariat frères-sœurs Modèle de la confédération des cousins Organiser l’affectio societatis : établir des valeurs, une vision commune, veiller à la cohésion, à l’harmonie de la fratrie, à la répartition des pouvoirs, favoriser la communication, anticiper la succession, intégrer la nouvelle génération Dialoguer, échanger, se concerter, formaliser les discussions, toujours et encore, pour expliquer la stratégie à mettre ou mise en place, les objectifs à atteindre, maintenir l’affectio societatis anticiper ou dépasser les conflits, éviter les non-dits… (1) Source : INSEE/Bpifrance Le Lab. (2) Baromètre de la transmission des PME, CNCFA/BPCE. 4 ATOUTS MAJEURS 2 3 RECHERCHER L’ÉQUILIBRE ! 5 POUR PÉRENNISER L’ENTREPRISE… Structurer des instances de gouvernance (conseil d’administration ou de surveillance, comité consultatif) incluant des personnes extérieures Mettre en place un pacte d’actionnaires dès l’entrée de nouveaux actionnaires familiaux ou non-familiaux Initier des réunions de famille, écouter les aspirations, former et intégrer la nouvelle génération, préparer la succession Modèle du fondateur/dirigeant/propriétaire 2 e G É N É R A T I O N 1 re G É N É R A T I O N 3 + G É N É R A T I O N
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45 BONNES PRATIQUES
STRUCTURER, ADAPTER ET ANIMER
QUELQUES CHIFFRES CLÉS
LA GOUVERNANCEDE L’ENTREPRISE FAMILIALE
outils enjeux et bonnes pratiques
1
143 000PME ET ETI
EN FRANCE (1)
(HORS TPE)
Dont 35 %sont des entreprisesfamiliales
22 %des transmissions de PMEse font de façon intrafamiliale,contre 51 % en Allemagneet 80 % en Italie (2)
32 000 sont des entreprisesde 2e générationdétenues et gérées pardes membres familiaux
Une culturede l’innovation
KG
Les PME et ETI familiales :un taux de défaillance 2 à 3 fois moins élevé !
Un modèle en voie de disparition ?
1 PME et ETI sur 5 seulementest transmise à un membre familial.
C’est l’un des taux les plus faibles d’Europe.
Face à la diversité des intérêtsfamiliaux, la gouvernancepermet de fédérer !
… IL FAUT SAVOIRGOUVERNER LA FAMILLE !
ACTIONNARIAT ENTREPRISE
Gouvernance actionnarialeObjectifs : définir les règlesde détention, de cession,de transmission, de valorisationdes actions, parlerd’une même voix.Pacte d’actionnaires,assemblée d’actionnaires,conseil des actionnaires…
Gouvernance familialeObjectifs : établir des règles de viedans l’entreprise, aligner la famillesur des objectifs communs, rationaliserles relations de la famille avec l’entreprise.Charte familiale, conseil de famille, assemblée familiale,conseil des sages, fondation familiale, family office,fonds de solidarité, bourse de liquidité…
Gouvernance d’entrepriseObjectifs : définir la stratégie,partager la décision,piloter l’activité.Conseil d’administration, directoire,conseil de surveillance, comitéstratégique, comité de direction,comité exécutif…
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L’actionnaire familial, opérationnel
Le membre familial non actionnaire, non opérationnel
L’opérationnel non familial, non actionnaire
L’actionnaire non familial, non opérationnel
L’actionnaire familial, non opérationnel - Holding familial
Le membre familial, non actionnaire, opérationnel
Le membre non familial, opérationnel, actionnaire
Source : John Davis & Renato Tagiuri,Harvard Business School, 1982.
Clarifier les différents rôles possibles des membresde la famille dans la gouvernance : actionnaire(assemblée générale), administrateur(conseil d’administration), opérationnel
Veiller à l’entente et à la confiance entre les actionnaires,la répartition et détention des titres et la valorisation,la liquidité, mise en place d’une politique de dividendes,de pactes etc.
Gestion et propriété réparties au sein de la famille,avec possibilité d’un management non-familial, nouveau projetentrepreneurial, nouvelles équipes de management.Formaliser les règles d’entrée dans l’entreprise et de gestiondes carrières des membres de la famille, les rôles et modesde nomination dans les instances
Veiller à l’entente et à la confiance entre les actionnaires,la répartition et détention des titres et la valorisation, la liquidité,mise en place d’une politique de dividendes, de pactes etc.Tenir les assemblées générales, organiser des réunionsd’information et de formation, écouter les actionnaires
Complexification de la gouvernance avec branches familiales,frères, sœurs, cousins, enfants, voire conjoints, belle-famille…Formaliser les réunions de famille, envisager la créationd’un conseil familial, le développement d’une charte,d’une vision familiale
Gouvernance d’entrepriseGouvernance actionnarialeGouvernance familiale
Famille, Actionnariat, Entreprise :3 sphères à distinguer avecdes règles, des instances,et comportements idoineset adaptés à chacune…
Les outils de gouvernancene sont pas statiques !Après avoir pensé sa gouvernance,il faut sans cesse l’adapter à l’évolutiondu modèle d’entreprise familiale.Faire vivre la gouvernance est primordial !
Rechercher l’équilibreentre famille et entreprise,en ouvrant les organesde gouvernance, de managementà des talents nouveaux,nécessaires au renouvellementet à l’innovation…
Anticiper le plus en amontpossible la transmission,former, intégrer, impliquer les nouvellesgénérations, repérer les talents en fonctionde leurs compétences, envies,parcours…
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La force dureseau familial
L’agilite La solidite
• Cohésion familiale• Héritage familial
• Nécessité d’ouverture• Renouvellement
de l’entreprise
Téléchargez l'étude complète sur Bpifrance-lelab.fr
À CHAQUE GÉNÉRATIONSON PROJET !
Modèle de la fratrie,du partenariat frères-sœurs
Modèle de la confédération des cousins
Organiser l’affectio societatis : établir des valeurs,une vision commune, veiller à la cohésion, à l’harmoniede la fratrie, à la répartition des pouvoirs, favoriserla communication, anticiper la succession, intégrerla nouvelle génération
Dialoguer, échanger,se concerter, formaliserles discussions, toujourset encore, pour expliquerla stratégie à mettre ou miseen place, les objectifs à atteindre,maintenir l’affectio societatis anticiper ou dépasserles conflits, éviter les non-dits…
(1) Source : INSEE/Bpifrance Le Lab. (2) Baromètre de la transmission des PME, CNCFA/BPCE.
4 ATOUTS MAJEURS
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RECHERCHER L’ÉQUILIBRE !
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POUR PÉRENNISER L’ENTREPRISE…
Structurer des instances de gouvernance(conseil d’administration ou de surveillance,comité consultatif) incluant des personnes extérieures
Mettre en place un pacte d’actionnaires dès l’entréede nouveaux actionnaires familiaux ou non-familiaux
Initier des réunions de famille, écouter les aspirations,former et intégrer la nouvelle génération,préparer la succession
Modèle du fondateur/dirigeant/propriétaire
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RATION
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