AVRIL 2016 EXTERNALISATION ... · MEDIAPLANET 3 Le milieu de l’entreprise change et, avec lui,...

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EXTERNALISATIONUn terme à redéfi nir.

FACILITY MANAGEMENT Les chi� res clés du secteur.

SERVICE LEVEL AGREEMENT La base d’une sous-traitance.

Ce dossier est publié par Mediaplanet et n’est pas sous la responsabilité des éditeurs de Trends-Tendances©

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ISS, société pionnière dans le domaine des services facilitaires, a remporté

une nouvelle fois la récompense suprême : les cinq étoiles de l’International

Association of Outsourcing Professionals (IAOP).

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OutsourcingFred Colantonio : « Il est di� cile de tout internaliser dans une entreprise, en particulier si elle est de petite taille. »

DANS CETTE ÉDITION

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L’externalisation (outsourcing) consiste à transférer l’exécution d’une ou de plusieurs tâches que l’on ne souhaite plus exécuter soi-même vers une entreprise

extérieure. Ce processus peut s’appliquer dans les secteurs les plus divers, que ce soit à très petite ou à très grande échelle. L’exter-nalisation présente di� érents avantages : une entreprise spécialisée peut en e� et pro-poser des services ou produits de manière plus fl exible et pour un rapport coût-e� ca-cité plus intéressant. Imaginons que vous employiez un comptable : durant les périodes intenses, il sera submergé de travail et se verra même obligé de prester des heures sup-plémentaires, alors qu’il manquera de travail durant d’autres périodes. Si vous sous-traitez ce service en faisant appel à un bureau comp-table externe, vous n’aurez plus de souci à vous faire puisque vous paierez simplement les heures qui vous seront facturées.

StratégieAvant de sous-traiter un service, il convient d’évaluer correctement les tâches que l’on souhaite externaliser. Des risques sont en e� et liés à toute externalisation, tels qu’une perte de qualité du produit ou du service, voire une augmentation inattendue des coûts. Il est donc important pour l’entreprise

qu’elle dispose d’une stratégie mûrement réfl échie afi n d’évaluer et de contrôler ces risques. Il faut avant tout se fi xer des objectifs clairs, tant au niveau qualitatif que fi nancier, et veiller à les respecter.

L’externalisation est un outil qui per-met d’améliorer l’e� cacité de l’entreprise, mais il ne s’agit pas d’un remède miracle. Ne vous laissez donc pas berner par des pro-messes commerciales susceptibles de ne pas répondre à vos attentes. Si votre département IT, par exemple, se révèle particulièrement inefficace, n’attendez pas qu’un service externe remette de l’ordre dans vos a� aires pour un coût inférieur à celui que vous consa-criez à ce service.

Des accords sans équivoqueLa phase de négociation est suivie de l’implé-mentation du produit ou du service dans votre entreprise. Il ne faut pas perdre de vue le fait que les personnes qui en sont respon-sables ne sont pas celles avec lesquelles vous avez négocié. Il arrive en e� et parfois que la non-prise en compte de ce fait conduise à une rupture de confi ance. Ne vous reposez pas par conséquent uniquement sur les chi� res ; choisissez plutôt un partenaire avec lequel vous sentez que le courant passe. Des accords sans équivoque sont la garantie d’une rela-tion saine et durable.

Lorsque vous sous-traitez un service, la res-ponsabilité de l’exécution est transférée des employés de l’entreprise vers le fournisseur de services externe. Il n’est pas rare que certains de ces employés soient transférés vers la société vers laquelle vous externalisez. Ce transfert n’est pas toujours facile, tout particulièrement pour les personnes qui travaillent depuis un certain temps dans votre entreprise. Il importe dès lors de ne pas négliger les aspects humains et de veil-ler à ce que le transfert s’opère graduellement, avec un bon accompagnement. La transition se déroulera alors dans les meilleures conditions.

LégislationCela peut paraître l’évidence même, mais pour de nombreuses entreprises qui souhaitent se lancer dans l’externalisation, la réglementation consti-tue une préoccupation supplémentaire. C’est sou-vent le cas avec la CCT n° 32bis. Cette loi défi nit les droits et devoirs des travailleurs lors d’un transfert d’une entreprise vers une autre, ce qui se produit régulièrement lors d’une externalisation. Il n’est par exemple pas possible de licencier un travail-leur du fait d’une externalisation. Afi n d’éviter les problèmes, il est donc recommandé de s’informer sérieusement dans ce domaine. L’externalisation est une démarche risquée, mais qui peut toute-fois apporter certains avantages à l’entreprise, à condition qu’elle découle d’une stratégie réfl échie et d’une approche correctement planifi ée.

Dominique Kindt

Président de la European Outsourcing Association – Belgian Chapter

L’externalisation est une démarche risquée, mais

qui peut toutefois apporter certains avantages à

l’entreprise.

« L’externalisation est un outil, sans être le remède miracle »De nombreuses tâches de soutien viennent s’ajouter aux tâches essentielles d’une entreprise. Des tâches qui n’ont souvent rien à voir avec son activité principale. Cela vaut donc la peine d’examiner s’il ne convient pas de les déléguer à des intervenants extérieurs. Dominique Kindt met en lumière quelques points dignes d’intérêt.

INTRODUCTION

OUTSOURCING AVRIL 2016 § Managing Director: Leoni Smedts § Head of Production: Daan De Becker § Web Editor: Wouter Ollevier § Business Developer: Charlotte Van Bellingen§ Project Manager: Jonathan Lepage - Tel: +32 2 325 66 61 - E-mail: [email protected] § Rédaction: Philippe Van Lil, Simon Mewissen, Maria-Laetitia Mattern, Olivier Clinckart§ Lay-out: i GRAPHIC - E-mail: [email protected] § Print: Roularta § Distribution: Trends-Tendances § Mediaplanet contact information: Tel: +32 2 421 18 20 - E-mail: [email protected] § D/2016/12.996/18

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ON

LIN

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Outplacement

Suite à des changements de législation récents, le marché de l’outplacement évolue.

P04

Temps de travail

Il est impératif que les gestionnaires des ressources humaines s’équipent d’outils informatiques performants.

P08

Formation

Apprenez en plus sur la culture de la formation dans la thématique de l’outsourcing.

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INSPIRATION

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Le milieu de l’entreprise change et, avec lui, les services de gestion de personnel. Parmi eux, le recrutement en sous-traitance offre une nouvelle manière de recruter plus adaptée aux demandes des employeurs. Une prestation « sur le pouce » pour Véa Waroux, fondatrice de la société Eunoia.

Tous les jours, des personnes se font recruter et tous les jours, des personnes quittent leur emploi. Cet inexorable cycle de la vie profes-sionnelle est onéreux pour les patrons sou-cieux de maintenir une équipe compétente et motivée. Pour Véa : « Un recrutement attentif permet de prévenir de futurs problèmes dans l’entreprise. »

Prévenir plutôt que guérirSi recruter un employé n’est pas un problème en soi, il devient de plus en plus dicile d’ins-taurer une collaboration durable. « Pour garder une entreprise en bonne santé, il faut recruter des membres qui, bien sûr, adhèrent à la phi-

losophie de l’entreprise, mais aussi qui rempli-ront bien leurs fonctions dans tous les sens du terme. Répondre aux exigences de l’employeur tout en se sentant bien dans le poste qu’ils occupent », explique la CEO. Elle continue : « Ce constat n’est pas valable que pour le recrute-ment. Il arrive qu’une collaboration de longue date s’arrête. Notre travail, en tant que sous-traitant en gestion de personnel, est aussi de veiller au bon fonctionnement de l’équipe. » Le recours à des services de gestion de personnel en sous-traitance permet également une plus grande flexibilité : « Les entreprises doivent être agiles, nous aussi. La sous-traitance o�re une prestation spécialisée et adaptée à tous les cas avec une vue d’ensemble extérieure. Nous opérons aussi sur un laps de temps variable à l’inverse d’un service de RH interne qui est là tous les jours. C’est donc également un gain financier. »

Recruter autrementSpécialisée dans la gestion de personnel, Eunoia offre un accompagnement au recru-tement qui bouscule les habitudes. Sa fon-

datrice explique : « Nous nous appuyons énormément sur la psychologie pour mener des entretiens préalables avec employeurs et demandeurs d’emploi. Cela passe par des entretiens semi-directifs. Le tout est de déterminer les attentes de chacun pour démarrer une collaboration sur de bonnes bases. »

La jeune société dispose également d’une arme secrète, son vivier de candidats adaptés au monde des startups. Elle ajoute : « Notre spécialité est d’intervenir auprès de ces nou-velles entreprises après une levée de fond ou une croissance rapide. Aller chercher les profils dormants, suivre de près et inclure le manager dans le processus de recrutement. » Ces services de sous-traitance permettent de la flexibilité dans la gestion du personnel. En d’autres mots, l’ADN d’une entreprise. Un atout lorsqu’il faut suivre le marché.

La sous-traitance offre une prestation spécialisée et adaptée à tous les cas avec une vue d’ensemble extérieure.

Une gestion de personnel flexible pour une entreprise habile

Simon Mewissen [email protected]

Véa WarouxFondatrice de la société Eunoia

Ordina : l’humain au cœur de la technologie Principal prestataire indépendant de services informatiques dans le Benelux, Ordina est à la fois leader sur le marché, employeur apprécié et créateur de solutions innovantes au service de l’entreprise. Ses mots d’ordre ? Sécurité informatique, collaboration, transparence et proximité.

PUBLIREPORTAGE

Née en 1973 à Amsterdam, la socié-té Ordina connaît rapidement un es-

sor impressionnant dans le secteur de la consultance et des services informatiques. Si Ordina détient une position de leader sur le marché, c’est qu’elle propose des solutions informatiques innovantes, pla-çant les TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) au service de l’humain. Son agence d’engagement digi-tal « Clockwork » garantit une approche axée sur le client et l’employé.

Grâce à ses implémentations ERP, Ordina décuple le rendement de

l’entreprise en optimisant ses processus et investissements SAP. Sa priorité ? La re-cherche permanente de la qualité, via l’élaboration de solutions sur mesure en matière de support produit et processus, de validation des logiciels et processus et de contrôle de qualité.

Ce contrôle de qualité est indispen-sable au secteur pharmaceutique

pour lequel Ordina est particulièrement active. Grâce à ses consultants « Qualité et Validation », Ordina dispose d’une connaissance approfondie des lois et rè-glements des entreprises pharmaceu-

tiques et de leurs fournisseurs avec les-quels elle travaille.

Cybercriminalité, fraude d’identité numérique, … Les avancées technolo-

giques favorisent la manifestation de me-naces diverses. Ordina, par son approche “Secure-by-Design”, offre des solutions in-novantes et fiables en tenant compte de la sécurité et de la confidentialité de l’entre-prise et de ses données. Chez Ordina, la sécurité est inscrite dans l’ADN de chaque consultant. Des professionnels « T-sha-ped » qui mettent l’accent sur le partage de connaissances et la création de valeur.

ACTUALITÉ


Le reclassement professionnel ou outplacement propose un coaching à un travailleur licencié afin de lui offrir toutes les chances de retrouver un emploi. Ce service, proposé par des bureaux spécialisés, accompagne le travailleur pour sortir de son isolement et parfois se réinventer.

La fi n d’une carrière peut être synonyme d’un nouveau défi . C’est en tout cas le but de l’outplacement. Proposé en séances individuelles ou collectives, voire parfois les deux, ce coaching agit d’abord comme soutien psycho-logique et moral. Il permet ensuite, par exemple, de tra-vailler la gestion du changement, le développement de soi, la préparation d’un projet d’indépendant ou encore les stratégies à adopter lors d’un entretien d’embauche. Une batterie de formations vouées à accompagner le travailleur dans une reconversion professionnelle par-fois di cile.

Presque tous bénéficiairesCette réorientation professionnelle est prévue par la loi dans plusieurs cas. Elle concerne, d’une part, les travail-leurs âgés de 45 ans et plus ayant un an d’ancienneté ou

plus et d’autre part, les travailleurs disposant d’un délai de préavis d’au moins 30 semaines, que le préavis soit presté ou pas. L’entreprise peut aussi volontairement o� rir le coaching afi n de marquer sa reconnaissance envers le travailleur, ce qui a un impact positif sur le personnel qui reste en place au sein de la société. Beau-coup d’entreprises l’ont compris et proposent sponta-nément un outplacement.

S’adapter au marchéSuite à des changements de législation récents, le mar-ché de l’outplacement évolue. Dans certains cas, l’en-treprise a le droit de prélever 4 semaines d’indemnités de rupture au collaborateur, même si celui-ci ne désire pas suivre le programme d’outplacement. Le travailleur licencié devient alors de plus en plus impliqué dans le choix du bureau qui réalisera son accompagnement. Le taux de remise à l’emploi, lui, s’élève déjà actuellement à environ 50 %. Une bonne nouvelle dans ce secteur en constante évolution.

Rebondir après un licenciement, c’est possible !

ADMINISTRATION

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Les SLA, gages d’une collaboration tranquilleBon nombre d’entreprises ont recours aux Services Level Agreements pour établir les bases d’un contrat de sous-traitance. Non obligatoire, ce document permet aux entreprises de négocier en cas de litige.

Il est parfois di cile de faire confi ance à une société tierce dans le cadre d’une collaboration ou d’une sous-traitance. « Vont-ils respecter les délais, les quantités et les conditions à la lettre ? » Telles sont les questions bien légitimes qui peuvent traverser l’esprit de tout entrepreneur. Le Service Level Agree-ment ou SLA, est là pour dissiper ces doutes. Selon la nature de la sous-traitance, le SLA accompagne un contrat juridique entre deux entreprises pour une mission précise.

Concrètement, cette annexe au contrat est une sécurité supplémentaire qui constitue une garantie à faire valoir en cas de litige. Y sont consignés le travail à réaliser, sa cible, sa qualité, une estimation des délais, mais aussi des amendes en cas de mauvais résultats du prestataire ou des bonus lorsque les attentes sont dépassées. Ce document, non obligatoire, est véri-fi é par un juriste pour éviter tout confl it juridique et chacune des parties en détient une copie.

Une collaboration temporaireLe SLA permet donc d’établir un dialogue entre les deux parties, un dialogue qui amène bien souvent des modifi cations. En e� et, le contexte d’une collaboration pouvant changer au cours du temps, il n’est pas rare que des partenaires réactualisent le SLA tous les ans. Ce type d’accord agit comme lubrifi ant contractuel. Alors que les collaborations sans SLA dépassent rarement les deux ans, les accords avec SLA ont une durée de vie moyenne de trois à quatre ans.

La fin d’une carrière peut être synonyme d’un nouveau défi .

Le SLA accompagne un contrat juridique entre deux entreprises pour une mission précise.

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EXPERTISE


De plus en plus d’entreprises se tournent vers des partenaires extérieurs pour entreposer, livrer ou préparer leurs commandes. Ce n’est pas un hasard ! Pour Eric Demonty, « la sous-traitance logistique offre de nouvelles possibilités flexibles » intéressantes à l’ère de la mondialisation.

Avoir recours à des prestataires extérieurs, c’est se défaire d’une étape de production parfois lourde en termes de coûts et d’orga-nisation. L’outsourcing, comme on l’appelle dans le milieu, est présent dans bon nombre de secteurs et certains sous-traitants o� rent même plusieurs services à la fois. C’est le cas de l’entreprise Jost Group, spécialisée dans le transport et la logistique. « On peut s’oc-cuper de la préparation des commandes, de la gestion du stock, du conditionnement, de

l’étiquetage, des opérations douanières… », explique Eric Demonty, directeur général business & développement de l’entreprise. Il ajoute : « Nous pouvons aller très loin dans le détail. Par exemple, ouvrir des colis pour ajouter une étiquette sur chaque pièce puis procéder au reconditionnement. »

Sous-traiter pour mieux se concentrerSi faire appel à des tiers permet une gestion du stock plus détaillée, c’est aussi l’occasion de se concentrer sur les autres aspects de la production. Eric Demonty continue : « Nos clients n’ont plus à se soucier d’embaucher du personnel ou d’acheter des véhicules ou des entrepôts. Ils peuvent se focaliser sur leurs acti-vités. » Une gestion qui représente un coût non négligeable pour l’entreprise : « Il est parfois dif-fi cile de rentabiliser des véhicules et locaux qui ne sont utilisés que par intermittence. »

S’adapter aux réalités du terrainLa mondialisation et la crise de 2008 ont profondément modifi é les règles du marché. Pour Eric Demonty, « il faut rester fl exible ! » Il explique : « Il y a 20 ans, les entreprises stockaient et envoyaient des marchandises près de chez elles. Maintenant la densité de la clientèle est plus importante et s’étale partout dans le monde. » Pour livrer ses clients, Jost Group s’appuie sur des combi-naisons multimodales par voies maritimes, aériennes, routières et ferroviaires. La crise a également rendu la demande plus volatile. La production se doit donc d’être plus fl exible. Pour Monsieur Demonty, « aujourd’hui, une entreprise doit se doter d’une solution de logistique intégrée et de transport multimo-dal pour rester dans la course. »

Les sociétés ont souvent besoin de recourir à du personnel pour de petits travaux de dépannage, de réparation ou autres. À qui faire appel quand on n’a pas vraiment besoin d’un corps de métier spécialisé ?

Quand on est gestionnaire d’un réseau de magasins et de bureaux, il n’est pas toujours évident de trouver du personnel pour de petites interventions, telles que la répara-tion de carrelages descellés, le remplace-ment d’un robinet ou le déplacement de prises électriques. Et cela peut très vite se transformer en un véritable calvaire ! Heu-reusement, aujourd’hui, des sociétés se sont spécialisées dans ce type de dépannage et de maintenance pour les entreprises.

Une plateforme WebElles interviennent généralement là où la mobilisation d’un corps de métier spécialisé

- tels qu’un plombier ou un menuisier - n’est pas nécessaire. Et les exemples sont nom-breux : réparer une poignée de porte, changer une lunette de WC, accrocher des cadres dans une salle de réunion, enlever des encom-brants dans une cave... Dans la pratique, ces sociétés mettent des techniciens polyvalents à disposition des entreprises : magasins, bureaux, usines, ministères, gestionnaires immobiliers, etc. Les clients ont un accès direct à une plateforme sur le Web, font part de leur demande et défi nissent leur degré de priorité : travaux à e� ecteur dans les 2 heures, les 3 jours ou les 21 jours, par exemple.

Plusieurs avantagesLe premier avantage manifeste d’une telle formule est qu’un même technicien peut e� ectuer plusieurs interventions en même temps. Et il n’y a aussi qu’un seul déplacement et qu’une seule facture à l’arrivée ! Le deu-xième avantage est une économie de temps dans la recherche d’un technicien. À cet égard,

La urent Pestiau, directeur de Faciliteam, société spécialisée dans ce secteur d’activité, et son associé, Amaury de Patoul, relèvent que « pour certains types d’interventions, on ne sait pas toujours trop qui appeler et, si c’est un besoin urgent, vous risquez de passer plu-sieurs heures à chercher dans les pages jaunes, sans garantie au fi nal de trouver quelqu’un

de disponible immédiatement. Dans 25 % des interventions, le temps pour chercher et mobiliser un prestataire coûte plus cher que l’intervention elle-même. Les gestionnaires sont plus chers que les techniciens ! »


Philippe Van [email protected]

Les plus de la sous-traitance logistique

À qui faire appel pour lespetits travaux et réparations ?

Eric DemontyDirecteur général business& développement de Jost Group

PARTNERSHIP

PARTNERSHIP

La urent Pestiau et Amaury de Patoul :

« Dans 25 % des interventions, le temps pour chercher et mobiliser un prestataire coûte plus cher que l’intervention elle-même. »

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L’outsourcing,clé de réussite pour l’entreprise de demain ?L’outsourcing ou externalisation consiste pour une entreprise à déléguer tout ou une partie d’une fonction à un partenaire externe, dans un rapport de collaboration durable. Un expert en communication, un développeur spécialisé, une société de comptabilité : faire appel à des professionnels extérieurs pour gérer certaines tâches est un processus courant. Mots d’ordre ? Confi ance, autonomie et empowerment. Les explications de Fred Colantonio, conseiller en entreprise, conférencier et auteur.

L’externalisation est-elle un procédé bénéfique pour l’entreprise ? Fred Colantonio : « En Belgique, 98 % des sociétés privées actives dans le secteur mar-chand sont des PME ou des TPE. Il est di� cile de tout internaliser dans une entreprise, en particulier si elle est de petite taille. Serait-ce même souhaitable ? S’entourer par l’apport extérieur de ressources est une démarche saine et stratégique. L’outsourcing permet de jeter un regard neuf sur l’entreprise, d’alléger ses charges fi xes, de rester alerte. Il s’agit d’un acte de leadership : accepter que sa société perde partiellement le contrôle sur son activité relève du défi . Mais cette décision est bénéfi que et met à profi t des talents extérieurs. »

À quoi faut-il faire attention en matière de management en outsourcing ?F. C. : « Le principal danger est de confondre outsourcing et sous-trai-tance. Celle-ci consiste à déléguer une tâche dans son entièreté, sans collaboration forte, contrairement à l’externalisation. Comparons ce pro-cessus au fait de rouler à vélo : dans le cas

de la sous-traitance, l’entreprise demande au sous-traitant de rouler à sa place, là où l’exter-nalisation consiste à pédaler ensemble. »

Quel rôle joue l’externalisation dans la transformation digitale d’une entreprise ?F. C. : « Le rythme avec lequel les nouvelles technologies évoluent est souvent di� cile à suivre pour les entreprises, particulièrement celles éloignées du secteur. Le premier réfl exe de nombreuses d’entres elles est alors de sous-traiter leur approche digitale. Elles risquent

alors de se retrouver avec un produit (site Web, interface, gestion de médias

sociaux, etc.) qui ne correspond pas à leur identité ni à leur vision. Il

est essentiel que la société prenne conscience de l’importance de son existence numérique. L’externalisation facilite ici la

transformation digitale en o� rant des solutions person-

nalisables et vraiment sur mesure, fruits d’un travail de collaboration. Bénéfi ce insoupçonné, il arrive que le partenaire externe

L’outsourcing permet de jeter un regard neuf sur l’entreprise, d’alléger ses charges fi xes, de rester alerte.

Au-delà de l’outsourcing, la culture de la formation. Lisez-en plus sur www.infosentreprendre.be

L’externalisation est-elle un procédé

« En Belgique, 98 % des sociétés privées actives dans le secteur mar-chand sont des PME ou des TPE. Il est di� cile de tout internaliser dans une entreprise, en particulier si elle est de petite taille. Serait-ce même souhaitable ? S’entourer par l’apport extérieur de ressources est une démarche saine et stratégique. L’outsourcing permet de jeter un regard neuf sur l’entreprise, d’alléger ses charges fi xes, de rester alerte. Il s’agit d’un acte de leadership : accepter que sa société perde partiellement le contrôle sur son activité relève du défi . Mais cette décision est bénéfi que et met à

confondre outsourcing et sous-trai-tance. Celle-ci consiste à déléguer une tâche dans son entièreté, sans collaboration forte, contrairement à l’externalisation. Comparons ce pro-cessus au fait de rouler à vélo : dans le cas

de la sous-traitance, l’entreprise demande au sous-traitant de rouler à sa place, là où l’exter-nalisation consiste à pédaler ensemble. »

Quel rôle joue l’externalisation dans la transformation digitale d’une entreprise ?F. C. : « Le rythme avec lequel les nouvelles technologies évoluent est souvent di� cile à suivre pour les entreprises, particulièrement celles éloignées du secteur. Le premier réfl exe de nombreuses d’entres elles est alors de sous-traiter leur approche digitale. Elles risquent

alors de se retrouver avec un produit (site Web, interface, gestion de médias

sociaux, etc.) qui ne correspond pas à leur identité ni à leur vision. Il

est essentiel que la société prenne conscience de l’importance de son existence numérique. L’externalisation facilite ici la

transformation digitale en o� rant des solutions person-

nalisables et vraiment sur mesure, fruits d’un travail

Fred ColantonioConseiller en entreprise,conférencier et auteur

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transmette l’ADN de l’entreprise tout en ayant plus de recul qu’un travailleur interne. »

En quoi l’outsourcing représente-t-il une innovation pour les entreprises ?F. C. : « Si l’outsourcing mène souvent à des pistes d’innovation, c’est parce que la prise de recul des ressources externes inspire de nou-velles grilles de lecture qui peuvent se trans-former en projets valorisables. »

Quels obstacles une entreprise en recherche d’innovation risque-t-elle de rencontrer ?F. C. : « La première di culté concerne la per-ception même de l’innovation, imaginée comme imposante ou hors de portée alors qu’elle concerne

généralement des détails du quotidien. Capturer des idées, les organiser en projets et les commer-cialiser : c’est à la portée de tous. Le deuxième obs-tacle est le cloisonnement dans un mouchoir de poche géographique déterminé, sans profi ter des opportunités de mobilité actuelles. Une idée n’est pas applicable ou rentable en Belgique ? Il su t parfois de sauter une (ou plusieurs) frontière(s) pour qu’elle fonctionne. Innover consiste à faire quelque chose de di� érent sur un terrain de jeux existant, ou à faire quelque chose d’existant sur un terrain de jeux di� érent. »

Comment une innovation se déploie-t-elle ? Quel rôle y joue l’externalisation ?F. C. : « Trois temps forts caractérisent l’inno-vation. La première étape est la transgression,

la remise en question de l’ordre établi. Un regard extérieur est souvent utile pour la sti-muler et proposer une nouvelle opportunité dans un schéma existant. Ensuite viennent les tests : confrontation à la technique, étude de faisabilité, prototypage, etc. L’externalisation permet de comprendre la réalité dans laquelle l’innovation pourra s’intégrer. Enfi n, la trans-mission est la dernière étape : la commerciali-sation du produit ou du service, sa di� usion, y compris en interne. À chaque étape, l’externa-lisation joue un rôle-clé. »

Maria-Laetitia [email protected]

En Belgique,98 % des s ociétés privées actives dans le secteur marchand sont des PME ou des TPE.

Il est diffi cile de tout internaliser dans une entreprise, en particulier si elle est de petite taille.

Fred Colantonio : « Le principal danger est de confondre outsourcing et sous-traitance. »

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Le spécialiste de la maintenance en multisite

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A l’heure où le débat sur l’abandon de la semaine de 38 heures crée des remous, jusqu’à provoquer des mouvements sociaux, il est impératif que les gestionnaires des ressources humaines s’équipent d’outils informatiques performants.

Lors des récentes discussions budgétaires, le ministre fédéral de l’Emploi, Kris Peeters, a lancé l’idée d’abandonner o�ciellement la semaine de travail de 38 heures au profit d’un système de calcul annuel des heures pres-tées. Ainsi, les salariés pourraient travailler plus longtemps pendant les périodes de rush - jusqu’à 45 heures par semaine -, tout en gar-dant au final une moyenne de 38 heures par semaine sur l’ensemble de l’année. L’avan-tage pour un employé serait par exemple qu’il puisse prester une semaine de 45 heures, sui-vie d’une semaine de 30 heures pour s’occu-per de ses enfants ou s’adonner à un loisir. Et, cerise sur le gâteau : le crédit de 100 heures supplémentaires pour chaque travailleur, qui ne devront pas être récupérées mais qu’il pourra se faire payer ou faire mettre sur son compte carrière.

Le principe de l’annualisation du temps de travailCette nouvelle donne dans la flexibilité du temps de travail, déjà d’application dans un tiers des secteurs d’activités, risque néan-moins d’apporter un surcroît de travail aux

GRH durant les prochains mois. Le principe de l’annualisation du temps de travail et le calcul des heures prestées donneront en e�et du grain à moudre à ceux qui ne se seront pas équipés d’un outil de gestion informatique performant. Aujourd’hui, en e�et, ce type de calcul est encore trop souvent réalisé dans des tableaux Excel, ce qui ne constitue que rarement une solution optimale.

Avec l’annualisation, gérer la comptabilité d’heures de travail qui varient de semaine en semaine et d’un salarié à l’autre est en e�et une véritable sinécure. Beaucoup de calculs sont nécessaires de la part des RH pour, d’une part, comptabiliser en permanence les heures réellement prestées par chaque tra-vailleur et, d’autre part, s’assurer que chaque employé e�ectue bien, au terme de l’année, une moyenne de 38 heures par semaine. Le système de comptabilisation doit en outre permettre que chacun au sein de l’entreprise, en ce compris le travailleur lui-même, sache à tout moment où l’on en est dans les heures prestées.

Enjeu administratif et économiqueCe travail de comptabilisation des heures est d’autant plus important qu’il détermine le montant de la paye des salariés. Il est hors de question bien évidemment de transmettre une information erronée aux secrétariats sociaux. L’enjeu est donc non seulement administratif mais aussi économique. Dans le cadre de cette gestion du temps de travail,

Il faut enfin aussi disposer d’un outil su�-samment adéquat pour que tous les employés ne prennent pas tous, par exemple, en même temps une semaine de 30 heures de travail alors qu’on est dans une semaine d’activité intense. Bref, vous l’aurez compris, la solu-tion classique qu’est l’utilisation d’Excel n’est pas opportune. On se retrouve souvent très vite avec des tas de tableaux un peu partout, qui sont particulièrement chronophages et di�cilement exploitables.

Un logiciel intégréLa solution optimale est l’utilisation d’un logiciel intégré. Non seulement, il enregistre les temps de travail mais, en plus, il gère ceux-ci : il attribue des codes à certaines heures de travail et tire des rapports régu-liers pour voir où on en est. Comptabilisa-tion et reporting sont donc les deux aspects essentiels d’un tel outil informatique. Il per-met aux RH de contrôler tout ce qui se passe au niveau des employés et donne une visibi-lité à chaque employé de son propre quota d’heures. Et l’on comprend d’autant mieux l’utilité d’un tel outil au vu de la complexité toute singulière de la législation sociale en Belgique… et des nombreux codes qu’elle oblige à utiliser dans la gestion du temps de travail… et des systèmes de paye. Et la diffi-culté peut encore s’accroître lorsque l’on sait que les codes RH des secrétariats sociaux ne sont pas forcément les mêmes que ceux utilisés au sein des entreprises ! Ici aussi,

un logiciel de gestion de temps permet aisé-ment de faire un lien analytique entre les aspects RH et financiers.

Pas de solution miracleAttention, toutefois : si l’utilisation d’un logiciel intégré doit veiller à remplacer l’uti-lisation de plusieurs logiciels distincts - l’un pour la gestion du temps, un autre pour la paie, etc. -, et à assurer une parfaite fluidité dans le flux d’informations depuis la collecte du temps de travail jusqu’à la paie, il n’existe toutefois pas de solution miracle. Il n’y a pas de logiciel clé sur porte qui puisse tout faire de manière performante. Il est donc impé-ratif de faire appel à une société extérieure pour choisir le logiciel le mieux adapté, qui s’intègre à ce que la société possède déjà comme outils informatiques et comme type de données. Il n’est pas non plus toujours nécessaire de révolutionner l’ensemble du parc informatique de l’entreprise ; changer l’un des outils ou simplement en ajouter un à ceux existants peut changer la vie d’une entreprise.

In fine, les cas de figure où des entreprises emploient aujourd’hui une seule personne au lieu de deux auparavant pour la gestion des heures et de la paie, grâce à l’utilisa-tion d’un logiciel adapté, sont légion. A bon entendeur…

Avec l’annualisation, gérer la comptabilité d’heures de travail qui varient de semaine en semaine et d’un salarié à l’autre est en effet une véritable sinécure.

Philippe Van Lil [email protected]

Annualisation du tempsde travail : équipez-vous !

EXPERTISE


bons… Faire appel un institut de sondages pré-sente bien des avantages par rapport au “do-it-yourself” : le savoir-faire dans la formulation des questions, les techniques de sollicitation des sondés… Les recettes des instituts de sondages ont pu être expérimentées au fil du temps et ont fait leurs preuves ! »

Taux de réponse élevé = fiabilité accrueL’un des avantages de l’outsourcing est aussi de donner, grâce à une formulation perti-nente, le sentiment à la personne sondée que les données qu’elle transmettra ne seront pas traitées qu’à des fins commerciales. « Quand une entreprise consulte elle-même ses clients ou prospects, ces derniers craignent bien sou-vent que leurs réponses soient utilisées à une telle fin dans les jours qui suivent. » Une bonne formulation aboutit à des taux de réponse et, partant, à des représentativités d’échantillons

bien meilleurs que ceux obtenus par les entre-prises qui sollicitent par elles-mêmes leurs clients ou prospects. Et, bien évidemment, un taux de réponse élevé à un sondage est syno-nyme d’une fiabilité accrue de celui-ci.

Analyses croiséesFaire appel à un institut de sondages, c’est enfin se donner les moyens d’évaluer et de comparer les informations obtenues des son-dés avec d’autres études réalisées dans le sec-teur d’activités de l’entreprise qui commande l’enquête. « Pour l’analyse des résultats, nous disposons de logiciels très performants per-mettant des traitements plus sophistiqués et des analyses croisées bien plus rapides que ce qu’une entreprise peut faire par elle-même », conclut notre interlocuteur.

De nos jours, l’outsourcing est parfois mis à toutes les sauces. La confusion des genres, notamment avec l’intérim management, est une réalité. Mise en garde…

L’outsourcing est une pratique qui, théori-quement, consiste à externaliser certaines tâches vers un prestataire spécialisé. Il s’agit donc bien de faire appel à du personnel externe qui possède les connaissances et les compétences nécessaires pour réaliser des projets ou des missions. Ce type de mission ne justifie pas l’engagement d’un personnel en interne sur le long terme. Parmi les cas les plus connus, citons les bureaux d’audit, d’ingénierie et les bureaux comptables et financiers. Une autre caractéristique de l’out-sourcing est celle-ci : le consultant auquel il est fait appel fait partie du personnel de l’en-treprise donneuse d’ordre ; il reste sous son contrôle et le pilotage est étroit.

Attention à la confusionDans la réalité, de nos jours, et plus encore depuis la crise économique et financière de 2008, la situation est parfois devenue tout autre. Sur le terrain, des confusions ont par-fois lieu à propos du terme outsourcing. Selon Joëlle Antoine, gérante de JL Consultants Europe, on en vient à tout mettre dans le même sac : « En dépit de certains points com-muns, l’outsourcing n’est pas, par exemple, de l’intérim management. Aujourd’hui, certaines entreprises dites d’outsourcing proposent des contrats à durée déterminée ou un travail nettement défini, suivi d’un éventuel contrat à durée indéterminée, et donc un processus de recrutement pur et dur. On se retrouve dès lors dans une confusion entre un proces-sus d’outsourcing et un processus d’intérim management ou d’intérim. » Pour qu’il y ait outsourcing, il faut bien évidemment que le consultant auquel une entreprise fait appel fasse bien partie du personnel de la société

d’outsourcing et non partie de sa propre entre-prise ou qu’il soit un freelance. Et il faut aussi que le consultant n’ait, in fine, de compte à rendre qu’à l’entreprise d’outsourcing.

Nouveaux lobbiesPlus globalement, Joëlle Antoine remarque que « tout ce qui touche au service des ressources humaines et à la mise à disposition de person-nel, sous quelque forme de contrat que ce soit, est en pleine mutation : de grandes sociétés spécialisées à la base dans l’intérim, le secréta-riat social ou autres sont aujourd’hui devenues de véritables lobbies qui pèsent de tout leur poids pour pouvoir proposer toutes les activités et tous les services disponibles en ressources humaines. Malheureusement, ces sociétés ne se donnent généralement pas les moyens de maîtriser correctement tous ces services ! »

De nos jours, de plus en plus de sociétés réalisent par elles-mêmes leurs études de marché et enquêtes en ligne, singulièrement dans le segment B2B. Cette solution est-elle vraiment pertinente ?

Évaluer la satisfaction des clients, mesurer l’impact d’une campagne publicitaire, tester de nouveaux produits ou services, finaliser une o�re commerciale, étudier sa notoriété et son image… les raisons de mener des enquêtes sont nombreuses pour les entre-prises. À cet égard, une tendance se dessine : de plus en plus d’entreprises les réalisent elles-mêmes. Il faut dire que mener une étude de satisfaction de sa clientèle, par exemple, est quasiment devenu un jeu d’enfant grâce aux outils accessibles sur le Web : il su¢t de disposer d’un fichier client bien mis à jour, d’installer un programme en vente libre, de rédiger un sondage… et le tour est joué !

La qualité professionnelleCette solution ne semble cependant que rarement optimale pour autant. Selon Marc Dumoulin, administrateur délégué de l’insti-tut d’études de marché et de sondages d’opi-nion Dedicated, « lorsque les entreprises e�ec-tuent elles-mêmes leurs propres sondages, les questionnaires manquent souvent de finesse, les taux de réponse ne sont pas toujours très



« Ne pas confondre outsourcing et intérim »

Enquête de satisfaction : gare au do it yourself !

Joëlle AntoineGérante de JL Consultants Europe

Marc DumoulinAdministrateur délégué de Dedicated

Mener une étude de satisfaction est quasiment devenu un jeu d’enfant grâce aux outils accessibles sur le Web.

Environ 60 % des entreprises réalisent une étude de marché ou un sondage chaque année.

60%

ACTUALITÉ


L’externalisation des services facilitaires en Belgique est une tendance qui dure depuis 20 ans et qui est toujours en évolution, comme l’explique Mieke Loncke, Directrice de l’IFMA, l’association professionnelle du Facility Management en Belgique.

Une étude de marché réalisée en 2015 a per-mis de dégager plusieurs tendances signifi-catives. Ainsi, 49 % des répondants indiquent faire partie du management ou de l’équipe de direction de l’organisation : « Le Facility Management soutient l’organisation dans la détermination des objectifs fixés dans la mission, la vision et le plan stratégique. Voilà pourquoi il est utile que le Facility Manage-ment et les Facility Managers soient cor-rectement placés dans l’organigramme de l’organisation. Par ailleurs, le département facilitaire soutient les collaborateurs dans l’exécution de leurs tâches et a donc une grande influence sur les performances de l’organisation globale. »

La Belgique, un marché d’externalisation ?Actuellement, 47 % du marché total du Facility Management en Belgique est exter-nalisé. Il s’agit principalement de services opérationnels (restauration, nettoyage, ges-tion technique et maintenance). En 2018, ce chi�re devrait monter à 52 %.

« À la question de savoir pourquoi les ser-vices facilitaires sont externalisés, 21 % des Facility Managers répondent le faire car les

ressources internes et les compétences sont limitées, ainsi que pour des raisons de réduc-tion de coûts. »

Malgré la tendance à la hausse du pourcen-tage d’externalisation dans le futur, la réduc-tion des coûts n’est pourtant pas mentionnée comme principal objectif. Les Facility Mana-gers indiquent que la flexibilité proposée par les prestataires de services facilitaires ainsi que les connaissances exigées sont primordiales : « En matière de maintenance technique, former des ressources internes, les garder à disposition en permanence, souvent sur di�érents sites, est généralement impayable. Le besoin de services spécialisés est donc souvent important lors du choix d’un prestataire de services facilitaires. »

La Belgique est-elle prête pour les contrats TFM ?« L’externalisation globale du Facility Manage-ment (la stratégie, le contrôle et la coordina-

tion ainsi que les fonctions opérationnelles), sous la forme du Total Facility Management (TFM), est introduite en Belgique à une échelle très limitée : seul 1 % des répondants dispose d’un partenariat TFM. Pour le moment, le Faci-lity Manager belge tient à garder le contrôle des services qui lui sont proposés. Étroitement lié à l’organisation, il veut o�rir une plus-value importante pour soutenir l’organisation dans sa mission, sa vision et son plan stratégique. La culture d’entreprise, l’organisation et les collaborateurs sont des facteurs porteurs pour le département facilitaire. Les Facility Mana-gers ne semblent pas convaincus qu’un pres-tataire de services facilitaires externe puisse réaliser cela. Il appartient aux fournisseurs de services TFM de les convaincre du contraire. »

Quelle est la situation actuelle en matière d’outsourcing ?Carine Peeters : « En Belgique, ce secteur connaît une forte croissance depuis une dizaine d’années. Jusque-là, notre pays avait été quelque peu à la traîne par rapport aux pays anglo-saxons, notamment. »

Pourquoi y recourir ?C. P. : « Si la réduction des coûts était la princi-pale voire l’unique motivation il y a quelques années encore, d’autres éléments interviennent aujourd’hui : principalement la volonté de pou-voir se focaliser sur son core business, mais aussi l’accès à une expertise que l’on n’a pas en interne, l’amélioration de la qualité des services et la transformation de l’entreprise. En lien direct

avec ces facteurs, le fait de créer de véritables par-tenariats est aussi devenu une réalité. »

Quels conseils donner aux entreprises désirant se lancer ?C. P. : « D’abord bien se préparer et non simple-ment mettre une activité réalisée en interne dans les mains d’une société spécialisée. Il faut ainsi pouvoir gérer plusieurs facteurs : les activités qui restent dans la société, le choix des fournisseurs, les contrats d’outsourcing, les relations avec les fournisseurs de services, etc. Cette préparation doit aussi porter sur les raisons objectives qui poussent à outsourcer. Enfin, mieux vaut commencer avec de simples projets d’outsourcing pour ensuite se diriger vers des projets plus sophistiqués. »

Quelles sont les principales activités outsourcées actuellement ?C. P. : « Notamment l’IT et le Facility Mana-gement. Ce dernier concerne l’ensemble des tâches liées à la gestion des infrastructures des sociétés et aux services qui y a�èrent. Se tourner vers les entreprises de Facility Management est synonyme de diminution de coûts et d’amélioration du service pour la société qui y fait appel. Historiquement, c’est l’une des premières activités à avoir été outsourcée. Pour l’IT, on en comprend aussi facilement la raison : c’est une matière com-pliquée qui évolue très rapidement. »


Olivier Clinckart [email protected]

« L’outsourcing est synonymede véritable partenariat »

Le Facility Management face à l’outsourcing

Le Facility Management soutient l’organisation dans la détermination des objectifs fixés dans la mission, la vision et le plan stratégique.

Carine Peeters est professeure de stratégie. Elle nous livre son analyse de l’outsourcing en Belgique.

Carine PeetersProfesseure de stratégie

Mieke LonckeDirectrice de l’IFMA

21 % des Facility Managers répondent utiliser cette pratique car les ressources internes et les compétences sont limitées, ainsi que pour des raisons de réduction de coûts.

21%

47% Actuellement, 47 % du marché total du Facility Management en Belgique est externalisé.

EXPERTISE


Une gestion coordonnée des services facilitaires intégrés présente bien des avantages pour les entreprises. Le recours à une entreprise sous-traitante également. Le point avec Dirk Van den Steen, Marketing & Communication Manager d’ISS Facility Services.

Qu’entend-on par « services facilitaires » ?Dirk Van den Steen : « Le terme ‘facilitaire’ date des années 80. Il s’agit des services utilisés pour soutenir une activité dans un bâtiment ou sur un lieu spécifique. Ils ne concernent pas la construction, l’achat et la location des bâtiments, mais bien tout ce qui touche à leur utilisation par la suite, une fois qu’ils sont occupés. Selon que le bâtiment est ancien ou nouveau, et donc selon son état de vétusté, la mission d’un service facilitaire sera d’un tout autre ordre. Dans les entre-prises, le Facility Manager a repris en quelque sorte les fonctions occupées autrefois par le responsable technique ou le responsable manutention, notamment. In fine, lorsqu’ils sont sous-traités, ces services auxiliaires aident une entreprise ou une organisation à se concentrer sur son activité de base. »

Des exemples de services ?D. V. d. S. : « Oui : le catering ou encore tous les travaux de maintenance comme la pein-ture, les espaces verts, l’électricité, la plombe-rie, la menuiserie et la maçonnerie. En réa-lité, dans ce marché des services facilitaires, on fait une distinction entre les hard services et les soft services. Ces derniers - comme le nettoyage, le gardiennage et la réception - ont un aspect humain très important, tandis que les premiers - comme l’entretien des ascen-seurs et la gestion des énergies – ont un côté beaucoup plus technique. »

En quoi consiste l’approche intégrée ?D. V. d. S. : « La notion même de services intégrés date du début des années 2000. Lorsqu’on parle de ‘services facilitaires inté-grés’, le management aborde l’ensemble de ces services comme une seule et même unité, en dépit des diverses spécialités concernées. Pourquoi ? Car, pris un à un, les services faci-litaires ont, à mesure que le temps passe, de moins en moins de valeur ajoutée pour une entreprise. Leur gestion devient en e�et dif-ficile : de tels contrats deviennent contrai-gnants sur le long terme pour l’entreprise, dont la marge de manœuvre est très réduite. Il devient dès lors quasiment impossible de mettre en place les synergies nécessaires entre les services pour les faire évoluer dans le même sens que l’évolution de l’entreprise. »

Les sociétés délèguent-elles souvent ces tâches ?D. V. d. S. : « C’est un fait. Les entreprises spécialisées dans les services facilitaires intégrés livrent ces di�érents services en sous-traitance, mais en assurent également une gestion coordonnée. Dans une optique tactique et stratégique e�ciente, l’entreprise sous-traitante est capable de créer toutes les synergies, les interactions entre services, les améliorations et les solutions nécessaires de manière continue. »

Du sur-mesure en quelque sorte ?D. V. d. S. : « Il n’y a e�ectivement pas deux contrats de service facilitaire intégré qui soient les mêmes. Les entreprises sous-trai-tantes réalisent généralement 80 % de ces services par elles-mêmes et font appel pour les 20 % restants à des spécialistes pour les interventions techniques plus pointues. Les entreprises sous-traitantes ont les partena-riats nécessaires pour faire appel à ces spécia-listes quand le besoin s’en fait ressentir. »

Le recours à des services intégrés nécessite-t-il une approche particulière ?D. V. d. S. : « La société faisant appel à une entreprise spécialisée dans les services facili-taires intégrés doit avoir une connaissance et une maturité su�santes de l’outsourcing. Si la société n’a pas d’expérience en la matière, aucune documentation sur la question et pas de vision claire de ce qu’elle désire en termes de services et de gestion de ceux-ci, cela fonctionne di�cilement. Autrement dit, la société doit savoir exactement ce qu’elle veut en termes de résultats à court, à moyen et à long termes, avant même de faire appel à de l’outsourcing. Or, force est de constater que peu de sociétés ont ce niveau de maturité. »

Ce qui s’avère effectivement peu rentable pour tout le monde…D. V. d. S. : « Les contrats de service facili-taire intégré les plus rentables à la fois pour les sociétés qui sous-traitent et les entre-prises sous-traitantes sont ceux où tout est bien décrit. Ce sont aussi ceux où la société qui sous-traite contrôle le niveau straté-gique et tactique, tout en laissant à l’entre-prise sous-traitante le choix des moyens, la façon de procéder. Un exemple de bon contrat de service facilitaire intégré : d’un côté, la société qui sous-traite a des implan-tations dans plusieurs pays sur différents continents et définit clairement sa demande d’obtenir partout les mêmes niveaux de ser-vices facilitaires ; de l’autre côté, l’entreprise sous-traitante déploie toute sa créativité et ses réseaux de partenaires pour répondre à une telle exigence. »

« Les services facilitaires nécessitent une approche intégrée »

Les entreprises spécialisées dans les services facilitaires intégrés livrent ces différents services en sous-traitance, mais en assurent également une gestion coordonnée. © PHOTOS : PRIVÉ

Lisez-en plus sur les évolutions du marché facilitaire sur

www.infosentreprendre.bePhilippe Van Lil

[email protected]

Dirk Van den SteenMarketing & Communication Manager d’ISS Facility Services

Pour la période 2013-2019, le marché européen des services facilitaires intégrés s’attend à une croissance de 3 % à 8 % selon les pays.

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AVRIL 2016 EXTERNALISATION ... · MEDIAPLANET 3 Le milieu de l’entreprise change et, avec lui,...

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