Théorie du changement et analyse de l’environnement

Paris avril 2015

Claude Michaud

claude.michaud@socialbusinessmodels.ch

Savoirs

Savoir-faire

Motivation

Savoir-être

Marché

(société)

Savoirs

Savoir-faire

Passion

Savoir-être

Vision

Société

(marché)

And you ?

Création du changement - Theory of Change

Vision / Impact

Objectifs à

long terme

Objectifs à

Court terme

Activités

Valeurs

Contexte

Projets

http://www.theoryofchange.org/

Théorie du changement - Theory of Change

Vision / Impact

Objectifs à

long terme

Objectifs à

Court terme

Activités

Valeurs

Contexte

Comment aimerions-nous voir le monde dans ce domaine ?Quel est l’impact principal auquel nous voudrions contribuer ?

Quels sont les objectifs à long terme, qui nous aideront à produire de l’impact, partiellement en conséquence de nos objectifs à court terme et partiellement sous notre contrôle ?

Quels sont les objectifs et résultats immédiats que nous atteignons par nos activités, produits et services, en très grande partie sous notre contrôle ?

Quelles sont les activités que nous réalisons ou devons réaliser et qui nous permettent de produire des résultats, nous aidant à atteindre les objectifs et à créer de l’impact ?Quels sont les projets que nous devons mettre en place ?

Quelles sont les valeurs qui nous animent ?Quels sont les principes qui guident nos actions ?

Dans quel contexte et environnement notre organisation est-elle immergée ?Quel est notre domaine d’activités ?Quels sont les principaux problèmes auxquels nous faisons face ?

Projets

http://www.theoryofchange.org/

Comment construire le changement ?

Arbre des objectifs Arbre des problèmesTableau TOCCanevas des

valeurs

Canevas de la

gouvernance

Canevas de

la stratégie

Se mettre

dans la tête

du client

Canevas de

modèle d’affaires

PESTEL Image riche

Objectifs

• Comprendre la différence d’approche méthodologique lors de la création d’un modèle d’affaires social

• Relier l’utilisation de canevas avec la théorie du changement

• Utiliser des outils collaboratifs pour analyser le contexte

• Analyser les besoins en se « mettant dans la peau » du client

• Etre capable d’analyser une situation problématique ou opportunité peu ou mal explorée

• Construire un arbre d’objectifs immédiats, spécifiques et globaux

• Définir une stratégie et des zones d’intervention, ainsi que les prestations et projets qui peuvent en découler

Telle une pierre précieuse, une organisations’observe sous plusieurs facettes

Le modèle d’affaires: «logique» de l’organisation

• Le modèle d’affaires de l’organisation répond aux questions existentielles de l’organisation, en définissant sa mission, complétée par sa logique de fonctionnement et divers éléments tels que:

– Le contexte

– Les ressources

– La communication

– Les fournisseurs

– Les finances

– Les partenaires

– Etc…

• C’est la logique de l’organisation, en quelque sorte son «moteur»…

Les valeurs: «combustible» de l’organisation

• Si le modèle d’affaires est le «moteur»…

• La passion, l’émotion, les croyances et les valeurs partagées en sont le «combustible»

• Ce sont les valeurs et les principes d’action qui forment l’axe de cohérence de l’ensemble

Va

leu

rs

La stratégie: «dynamique» de l’organisation

• La stratégie est l’interface entre la missiondu modèle d’affaires et la vision. Elle fixe les objectifs à long, moyen et court terme, pour faire avancer l’organisation sur le pont qui relie son présent à sa vision du futur.

Va

leu

rs

La gouvernance: «vie» de l’organisation

• L’organisation est un être vivant, en relation avec un nombre considérable de parties prenantes.

• Elles peuvent être internes, externes ouencore proches des frontières de l’organisationavec son contexte.

• Les parties prenantes influencent les décisions de l’organisation plus ou moins directement et avec plus ou moins de force.

• On parle alors de relations de gouvernance.

Va

leu

rs …

Va

leu

rs

La RSE: «conscience» de la durabilité

• La responsabilité sociétale des entreprisesest essentiellement une question de posturede la part des organisations.

• La RSE exige une prise de conscience de l’impact global de l’organisation sur son environnement sociétal et naturel, ainsi que de l’influence reçue en sens inverse.

Va

leu

rsV

ale

urs

Va

leu

rs

Canevas et ToC

A vous de jouer !

Faites un pré-diagnostic des 5 facettes de votre organisation

5’

Contexte : votre terrain de jeu

Où ?

1

• La zone géographique• Les contraintes temporelles• Le contexte politique ou légal• Le contexte social• Le contexte technologique ?• Les contraintes environnementales

Comprendre le contexte par l’ «image riche» et l’analyse PESTEL

Où?

Wikimedia commons: Honfleur, le vieux peintre du port

Ouvrez votre esprit et soyez créatifs !

Les règles sont ultra simples!

Où?

Mais ne les oubliez

pas!

PESTEL: qu’est-ce qui peut influencer et avec quelle force ?

« Marche à suivre »

1. On dessine l’organisation

2. On dessine ses prestations

3. On dessine ses clientèles

4. On dessine ce qu’elles font

5. On dessine les contextes

6. On dessine d’autres parties prenantes

7. On dessine la concurrence

8. …

9. …

10. On trace les relations entre tous ces éléments

11. On écrit les noms de tous ces éléments

12. On rajoute des éléments PESTEL

A vous de jouer !

Choisissons un modèle d’affaires social avec au moins 2 participants et utilisons «l’intelligence collective» pour :

– Dessiner une image riche du contexte de votre projet entrepreneurial

– Utiliser la fiche PESTEL pour imaginer ce qui vous influencera positivement ou négativement

15’

Comment réfléchiret imaginer les besoins ?

Usagers, clients, bénéficiaires: vos publics cibles

Qui ?

2

• Les bénéficiaires directs• Les simples usagers• Ceux qui paient (clients)• Les bénéficiaires indirects• Les pans indirects de la société

Problèmes, besoins, opportunités: vos défis

Pourquoi ?

3

• Les besoins réels et pertinents• Les problèmes, leurs causes• Les opportunités inexplorées• Les grands objectifs du modèle

A chaque usager,bénéficiaire ou clientdoit correspondre auminimum un besoin!

En se mettant dans la «peau du client»……ou plutôt dans sa tête!

Ce qui compte réellement,

ses principales préoccupations,

ses soucis, ses envies et ses aspirations,

ses ressentis et perceptions

L’environnement,

la publicité, les médias

les amis et voisins…

Informe les autres,

donne son opinion,

influence les autres

Les amis, la famille,

les collègues, le patron,

les rumeurs, les médias

Ses actions, les obstacles à

surmonter, ses plans,

son agenda

Ce que la personne

aimerait faire ou

améliorer dans ses actions

Ce que la personne

aimerait devenir, dans son

intégration sociale et

professionnelle

A vous de jouer !

Choisissons un autre modèle d’affaires social avec au moins 2 participants et utilisons «l’intelligence collective» pour :

– Se mettre dans la peaud’un de ses bénéficiaires

PAUSE de 10 minutes !

Arbres des problèmeset des objectifs?

Pourquoi ? – Arbre de problèmes

Conséquences

Causes

Problème central

Les

valeurs

Pourquoi ? – Arbre de problèmes

• On part d’un problème central

• On descend en listant les causes:

– Pourquoi… pourquoi…pourquoi?

• On remonte en listant les conséquences:

– Et alors… et alors… et alors?

Production du beurre de karité basse et de faible qualité

Causes

Conséquences

Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité

Production du beurre de

karité basse et

de faible qualité

Longs

déplacements à

pied

Chaleur et

dangers élevés

(morsures)

Transports des

noix très pénible

Opérations

essentiellement

manuelles

Opérations en

contexte pénible

Mauvaises

procédures

d’hygiène

Conditionnement

inadéquat

Exode

rural

Qualité basse

et inconstante

Opérations

très lentes

Cueillette des

noix de karité

difficile

Causes

Problème central

Peu de

débouchés

locaux

Prix de vente

bas et fluctuant

Aucun débouché

à l’internationalConséquences

Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité

Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité

Rétro-alimentation!

Visant – arbre d’objectifs

Résultatsimmédiats

Objectifsspécifiques

Impactsglobaux

Conséquences

Causes

Problème central

Les

valeurs

Pourquoi, dans quel but ?transformation en arbre d’objectifs

• On modifie l’arbre, transformant le problème central en une situation positive (objectif)

• On descend en regardant les leviers (pour cela, il faut que…)

• On remonte en faisant la même chose(donc, si j’ai cette situation, il est possible que…)

Production de beurre de karité augmentée

et de meilleure qualité

Leviers

Impacts

Production du beurre de

karité basse et

de faible qualité

Longs

déplacements à

pied

Chaleur et

dangers élevés

(morsures)

Transports des

noix très pénible

Opérations

essentiellement

manuelles

Opérations en

contexte pénible

Mauvaises

procédures

d’hygiène

Conditionnement

inadéquat

Exode

rural

Qualité basse

et inconstante

Opérations

très lentes

Cueillette des

noix de karité

difficile

Peu de

débouchés

locaux

Prix de vente

bas et fluctuant

Aucun débouché

à l’international

Exemple d’arbre d’objectifs: beurre de karité

Déplacements

facilités

Dangers

diminués

(morsures)

Transports des

noix facilité

(motorisé)

Opérations

partiellement

mécanisées

Opérations en

contexte

plus favorable

Procédures

d’hygiène

appliquées

Conditionnement

adéquat

Meilleures

conditions de vie

locale

Qualité améliorée

et standardisée

Opérations

10 fois plus

rapides

Cueillette des

noix de karité

moins difficile

Leviers, résultats

immédiats

Production du beurre de

karité augmentée et de

meilleure qualitéObjectif spécifique

Marché local

intéressé

Prix de vente

correct et stable

Débouchés

potentiels à

l’internationalImpacts

A vous de jouer !

• Choisissons un modèle d’affaires social avec au moins 2 participants et utilisons «l’intelligence collective» pour :

– Quels arbres de problèmes et objectifs peuvent exprimer la situation?

Stratégie d’intervention

Dessine-moiun modèle d’affaires!

Où ?

Avec qui ?

Pourquoi ?

Vérifiable ?

Qui ?

Avec quoi ? Quoi ?

Par quoi ?

Les

valeurs

Un rapide résumé des huit questions

Dans quel contexte l’organisation (ou le projet) est immergée ?

Quels sont les besoins, problèmes et opportunités auxquels l’organisation va répondre ? Qui sont les usagers, les clients et

les bénéficiaires de l’organisation qui ressentent ces besoins ?

Comment les prestations de l’organisation seront-t-elles communiquées et livrées ?

Quelles sont les prestations, produits et services de l’organisation répondant aux besoins ?

Quelles sont les différentes parties prenantes qui peuvent soutenir l’organisation, alliés, partenaires, etc. ?

Avec quelles personnes et ressources l’organisation peut-elle produire ses prestations ?

Comment vérifier que l’organisation répond correctement aux besoins?

Merci de votre attention

Claude Michaud

www.socialbusinessmodels.ch