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Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale Articuler la gestion des compétences et la gestion de carrière Guide méthodologique Septembre 2010
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Gestion des compétences au sein de
l’Administration fédérale
Articuler la gestion des compétences et la
gestion de carrière
Guide méthodologique
Septembre 2010
Guide méthodologique Articuler la gestion des compétences et la gestion de carrière
Source: SPF Personnel et Organisation
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ABLE DES MATIERES
1. INTRODUCTION ................................................................................................... 5
2. POURQUOI UTILISER LES COMPETENCES DANS LA GESTION ET
L’ACCOMPAGNEMENT DE CARRIERE ? ...................................................................... 6
2.1. APPROCHE INTÉGRÉE ................................................................................................................................................ 6 2.2. AVANTAGES DE L’UTILISATION DES COMPÉTENCES .......................................................................................................... 6
3. COMMENT UTILISER LES COMPETENCES DANS LA GESTION ET
L’ACCOMPAGNEMENT DE CARRIERE ? ...................................................................... 8
3.1. ÉTAPES .................................................................................................................................................................. 8 3.1.1. Inventaire des fonctions et des compétences nécessaires .......................................................................... 8 3.1.2. Cercles de développement ........................................................................................................................ 10 3.1.3. Autres instruments pour l’accompagnement de la carrière ..................................................................... 11
3.1.3.1. Feedback à X° ............................................................................................................................................ 11 3.1.3.2. Epreuves, assessment centers et development centers ............................................................ 11 3.1.3.3. Conseil en matière d’accompagnement de carrière..................................................................... 11 3.1.3.4. Offre de développement liée aux compétences ............................................................................ 12
3.1.4. Départs ..................................................................................................................................................... 12 3.1.4.1. Entretien de départ .................................................................................................................................. 13 3.1.4.2. Gestion des connaissances ................................................................................................................... 13 3.1.4.3. Gestion prévisionnelle des emplois .................................................................................................... 13 3.1.4.4. Gestion du personnel en fonction des phases de la vie ............................................................. 13
3.2. ACTEURS .............................................................................................................................................................. 13 3.2.1. Service P&O .............................................................................................................................................. 13 3.2.2. Collaborateur ............................................................................................................................................ 14 3.2.3. Chef fonctionnel ........................................................................................................................................ 14
4. OUTILS .............................................................................................................. 15
5. BASES REGLEMENTAIRES .................................................................................. 16
6. ACCOMPAGNEMENT PAR LE SPF P&O ................................................................. 17
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1. INTRODUCTION
Ce guide méthodologique, élaboré par le SPF P&O, concerne l’utilisation des compétences
dans le cadre de gestion et l’accompagnement de carrière.
Il s’adresse aux experts impliqués dans la gestion et l’accompagnement des carrières au
sein d’une organisation fédérale.
Il fait partie d’une série de 9 guides consacrés à l’utilisation de la gestion des compétences
dans les différents processus de gestion des ressources humaines (RH). Vous trouverez la
liste complète des guides en fin de brochure (point 4. Outils).
La carrière est abordée dans ce guide au sens le plus large du terme: carrière au sein de la
même fonction, dans une autre fonction, dans un autre niveau, au sein de la même
organisation ou dans une autre, … Toutes les étapes de la carrière y sont également
envisagées depuis l’entrée en service du collaborateur jusqu’au moment où il quitte sa
fonction, son organisation ou l’Administration fédérale.
Pour des raisons pratiques, nous utilisons dans ce document l’expression « service P&O ». Il
désigne, selon les organisations, le service d’encadrement P&O, le service RH ou encore le
service du personnel.
Nous avons également opté pour l’utilisation de termes génériques tels que
« collaborateur », « expert » ou « dirigeant ». Il va de soi qu’ils s’appliquent aux genres
féminin et masculin.
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2. POURQUOI UTILISER LES COMPETENCES DANS
LA GESTION ET L’ACCOMPAGNEMENT DE
CARRIERE ?
2.1. APPROCHE INTÉGRÉE
Pour évoluer dans leur carrière, les collaborateurs doivent développer leurs compétences.
La gestion des compétences soutient donc la gestion des carrières des collaborateurs au
même titre que tous les autres processus RH.
Vous trouverez une description succincte de chacun des processus RH dans le manuel
Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale. 1
2.2. AVANTAGES DE L’UTILISATION DES COMPÉTENCES
L’identification des compétences nécessaires dans les différentes fonctions de votre
organisation et de l’Administration fédérale ainsi que des compétences des collaborateurs
permet d’optimaliser la gestion des carrières.
1Voir le chapitre 2.2. du manuel Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale.
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Les compétences spécifiques par rôle prédominant, par niveau et, pour le niveau A, par
classe peuvent être visualisées très clairement sur la grille des compétences génériques –
profils de compétences.
Les indicateurs de comportement, repris dans les livres des profils de compétences,
constituent une base concrète et observable pour évaluer la mesure dans laquelle une
personne dispose de ces compétences. Ils permettent également l’identification des
compétences déjà bien maîtrisées et des compétences encore à développer éventuellement
pour pouvoir évoluer dans sa fonction ou vers une autre fonction (par exemple, une fonction
d’un autre rôle prédominant).
Les compétences techniques nécessaires à l’exercice d’une fonction ou d’un groupe de
fonctions sont répertoriées dans la grille d’expertise technique.
Celle-ci permet également, appliquée à une personne ou un groupe de personnes,
d’identifier de manière plus structurée les compétences déjà présentes ou encore à
développer.
L’accent peut alors également être mis sur la préparation à l’évolution dans sa fonction ou à
l’exercice d’une autre fonction.
Au niveau de l’organisation, ceci permet de faciliter l’identification des compétences des
équipes et des personnes et d’optimaliser la gestion des fonctions et des carrières,
notamment dans un contexte d’évolution des métiers et de pyramide des âges entraînant
des départs massifs à la retraite, avec la nécessité de repenser les fonctions et de transférer
l’expertise.
Pour rappel, la description de fonction et le profil de compétences constituent le fil rouge au
travers des différents processus RH (cercles de développement, …). Ils facilitent ainsi la
cohérence et la communication au sein de l’organisation en proposant un langage commun.
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3. COMMENT UTILISER LES COMPETENCES DANS LA
GESTION ET L’ACCOMPAGNEMENT DE CARRIERE ?
3.1. ÉTAPES
3.1.1. Inventaire des fonctions et des compétences nécessaires Commencez par faire l’inventaire des fonctions de votre organisation et des compétences
nécessaires à l’exercice de ces fonctions.
Vous trouverez dans la cartographie fédérale les descriptions de fonction de niveau A ainsi
que les descriptions de familles de fonctions des niveaux B, C et D.
Lors de cet exercice, réfléchissez également:
à l’évolution du contexte qui aura un impact sur les fonctions et les compétences
nécessaires dans votre organisation;
aux plans stratégiques et opérationnels de votre organisation;
aux départs prévus pour les prochaines années;
aux métiers critiques;
…
Si les descriptions de fonction doivent être créées ou adaptées, référez vous au manuel « Les douze rubriques d’une description de fonction » - Descriptions de fonction et profils de
compétences au sein de l’Administration fédérale.
Dressez ainsi une cartographie de l’ensemble des fonctions (et compétences qui s’y
rapportent) de votre organisation.
A ce stade-ci, travaillez avec des descriptions de fonction génériques. Elles vous permettront
de dynamiser la mobilité interne et le développement des compétences en facilitant
l’identification des bases communes entre fonctions. La spécification des tâches se fait lors
des cercles de développement.
L’analyse de cette cartographie vous permettra, sur base notamment des fonctions remplies
et des fonctions vacantes, de décider des meilleures actions à entreprendre (ex.:
développement des compétences internes, recrutement, …).
Par action, analysez comment les collaborateurs peuvent évoluer au sein de votre
organisation, selon différents axes dans leur carrière:
au sein de la même fonction;
dans une fonction différente mais dans le même rôle (« Support/Expert »,
« Dirigeant » et « Chef de projet »), niveau ou filière de métiers;
dans un autre rôle (« Support/Expert, « Dirigeant » et « Chef de projet »);
dans une autre filière de métiers;
dans une autre famille de fonction;
dans un autre niveau ou une autre classe.
La grille des compétences génériques – profils de compétences indique les compétences
spécifiques nécessaires à chaque fonction visée.
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Par exemple, une personne de niveau B qui exerce actuellement une fonction dont le rôle
prédominant est « Support/Expert » et qui pourrait exercer à l’avenir une fonction dont le
rôle prédominant est « Dirigeant » pourra se préparer en développant spécifiquement les
compétences génériques « Décider » (en Gestion des tâches) et « Diriger des
collaborateurs » (en Gestion des collaborateurs) ainsi que des compétences techniques liées
à ce rôle.
Gestion des tâches
Décider : Définition: Prendre des décisions à partir d'informations (in)complètes et initier des actions ciblées afin de mettre en œuvre les décisions. Dimensions:
# Prendre des décisions: prendre les décisions appropriées, à partir d'informations complètes ou incomplètes, en tenant compte de leurs avantages et inconvénients et des différentes options possibles.
o Initier les actions: initier des actions en partant d'une décision et sans perdre de vue les objectifs à réaliser.
Indicateurs de comportement:
# Prend les bonnes décisions sur base d'informations (in)complètes.
# Pèse le pour et le contre des différentes options avant de prendre une décision.
# Prend les décisions à temps, en tenant compte de toutes les informations disponibles.
o Initie les actions qui s’imposent lors du lancement de nouveaux projets.
o Entre en action de façon résolue.
o Initie les actions en fonction des décisions prises.
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Gestion des collaborateurs Diriger des collaborateurs : Définition: Donner des instructions claires, suivre et diriger les résultats des collaborateurs et s'assurer que tout le monde adopte un comportement adéquat. Dimensions:
# Donner des instructions: donner des directives claires à propos de la tâche et du résultat attendu.
o Rectifier les actions des collaborateurs : suivre le travail des collaborateurs et, au besoin, prendre les mesures qui s'imposent pour que leurs actions soient corrigées.
x Maintenir les règles et les règlements: définir des normes de comportement adapté et veiller à ce que chacun respecte les règles.
Indicateurs de comportement:
# Prescrit la manière d'effectuer les tâches et les délais à respecter.
# Etablit des accords clairs lorsqu’il/elle confie une tâche.
o Vérifie à intervalles réguliers les résultats obtenus par les collaborateurs.
o Entreprend des actions correctrices lorsque les résultats visés ne sont pas atteints.
x Veille à ce que tout le monde suive les règles et les procédures fixées.
x Vérifie régulièrement si ses collègues respectent les règles.
Une personne peut également développer de nouvelles compétences techniques liées à un
changement de fonction, de filières de métiers ou à de nouvelles tâches au sein de sa
fonction.
3.1.2. Cercles de développement
Optimalisez vos cercles de développement en intégrant à la description de fonction le profil
de compétences.
Pour plus d’information, référez-vous au guide méthodologique Articuler la gestion des
compétences et les cercles de développement.
Les cercles de développement permettent, dans le cadre de la gestion et l’accompagnement
de carrière:
de mieux connaître les compétences fortes et à développer, en comparant le profil de
compétences de la fonction et les compétences de la personne titulaire de cette
fonction;
de connaître les compétences éventuelles de la personne qui ne font pas partie du
profil de compétences de la fonction;
d’identifier les compétences déjà existantes et encore à développer dans le cadre de
la carrière (par exemple pour changer de fonction ou de rôle prédominant);
de favoriser le dialogue entre chef et collaborateur;
de formuler des objectifs de développement pertinents et de pouvoir choisir les
moyens de développement les plus adéquates. Le tableau des moyens de
développement peut vous y aider);
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d’identifier les actions de développement à mener au niveau des équipes et de
l’organisation et de proposer des plans d’actions de développement plus adaptés;
d’anticiper les besoins individuels et/ou consolidés en développement;
de tenir compte de ces informations au niveau de l’élaboration du plan de personnel.
3.1.3. Autres instruments pour l’accompagnement de la carrière
En complément aux cercles de développement et/ou pour en enrichir le contenu, vous
pouvez également mettre en place les instruments suivants:
3.1.3.1. Feedback à X°
Le feedback à X° permet d’obtenir, de la part de l’entourage d’une personne, un feedback
sur ses compétences génériques et techniques dans l’exercice de sa fonction. Il permet
également de proposer des conseils de développement « on the job ». Pour plus
d’information, référez-vous au guide méthodologique Articuler la gestion des compétences et
le feedback à X°.
3.1.3.2. Epreuves, assessment centers et development centers
Certaines épreuves ainsi que les assessment et les development centers permettent
également d’analyser les compétences d’une personne. Leurs résultats contribuent à affiner
les forces et les priorités de développement d’une personne dans le cadre de sa fonction
et/ou de sa carrière.
3.1.3.3. Conseil en matière d’accompagnement de carrière
La personne elle-même est le premier intervenant en matière de carrière. Son chef a
également un rôle d’accompagnement important à jouer.
Vous pouvez néanmoins être amené, en tant que service P&O, à conseiller dans le cadre de
la carrière d’un collaborateur ou à conseiller un chef afin qu’il se sente plus à l’aise pour
accompagner ses collaborateurs.
Pour ce faire, basez-vous non seulement sur les prestations et les compétences du
collaborateur tel que les cercles de développement et les outils ci-dessus permettant de les
appréhender, mais également sur son potentiel, sa motivation, …
Au niveau organisationnel, tenez compte des possibilités offertes par sa fonction actuelle, les
mutations internes ou la mobilité fédérale.
Un entretien d’accompagnement de carrière se met en place de manière à ce que la
personne elle-même, sur base de différentes alternatives élaborées, puisse décider d’une
solution appropriée.
Le modèle GRROW facilitera votre accompagnement via des questions très concrètes à
aborder avec la personne:
G : goal : Quel objectif souhaitez atteindre ?
R : reality : Quelle est la situation actuelle ?
R : ressources : Quelles sont vos (personnes) ressources?
O : options : Quelles sont les options ?
W : will : Que souhaitez-vous faire ? Quelles actions souhaitez-vous entreprendre ?
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A chaque étape, les profils de compétences permettent de comparer le profil de la personne
avec celui de la fonction actuelle et celui de la fonction vers laquelle la personne souhaite
évoluer.
3.1.3.4. Offre de développement liée aux compétences
Elaborez une offre de moyens de développement basée sur les compétences nécessaires au
bon fonctionnement de votre organisation. Pour plus d’information, référez-vous au guide
méthodologique Articuler la gestion des compétences et le développement des compétences.
3.1.4. Départs
De manière à garantir la continuité de votre organisation et sa qualité en tant qu’employeur,
il est très important d’accompagner les départs des collaborateurs de votre organisation.
Ceux-ci ont un impact important sur les collaborateurs qui restent au sein de votre
organisation et sur les compétences de ceux-ci (nouvelle répartition dans les équipes,
nouvelles compétences à acquérir, …).
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Pour ce faire, vous pouvez mettre en place les outils suivants :
3.1.4.1. Entretien de départ
Lorsqu’un collaborateur quitte l’organisation (départ à la pension, fin de contrat, démission),
invitez-le pour un entretien de départ dans lequel vous parcourez avec lui plusieurs
éléments (facteurs de satisfaction et d’insatisfaction au sein de l’organisation, possibilité de
carrière, développement des compétences, …).
Utilisez les informations recueillies pour améliorer les processus de l’organisation et le rôle
de coach des chefs fonctionnels.
3.1.4.2. Gestion des connaissances
Identifiez les compétences critiques que possède le titulaire de fonction qui quittera
l’organisation sur base de son profil de compétences et organisez un transfert vers une ou
plusieurs personnes. Planifiez ce transfert suffisamment tôt.
Pour ce faire, plusieurs moyens sont à votre disposition. Référez-vous au guide
méthodologique Articuler la gestion des compétences et la gestion des connaissances.
3.1.4.3. Gestion prévisionnelle des emplois
Anticipez dans la mesure du possible les départs (projection des départs à la pension, prise
en compte du turnover, informations sur les souhaits de carrière des collaborateurs, …) pour
prendre les mesures les plus adéquates (développement des compétences, succession,
mutation, recrutement, …) afin d’assurer la bonne continuité des services tout en proposant
des opportunités de carrière.
Pour plus d’information, référez-vous au guide méthodologique Articuler la gestion des
compétences et la planification du personnel.
3.1.4.4. Gestion du personnel en fonction des phases de la vie
Les phases de la vie dans lesquelles les personnes se trouvent (début de carrière, enfants en
bas âge, milieu de carrière, …) peuvent avoir un impact sur leurs besoins en matière de
carrière. Tenez en compte dans vos processus RH et stimulez la coopération
intergénérationnelle de manière à permettre à chacun de développer ses compétences et
aux équipes de fonctionner de manière équilibrée.
3.2. ACTEURS
3.2.1. Service P&O
Le service P&O élabore, en concertation avec le management de l’organisation, la stratégie
en matière de carrière et le cadre permettant son accompagnement.
Il s’agit de:
la mise à disposition d’outils permettant aux chefs et aux collaborateurs d’identifier
les compétences et de les développer (notamment via les cercles de développement
et en particulier le plan individuel de développement);
la communication des fonctions vacantes au sein de l’organisation (description de
fonction et profils de compétences);
le conseil pour le développement de compétences;
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le conseil dans le cadre de l’orientation de carrière;
l’élaboration de moyens de développement (formations, programme de mentoring,
etc.).
3.2.2. Collaborateur
Le collaborateur est le premier acteur de sa carrière. Il analyse ses compétences fortes et
ses compétences à améliorer dans le cadre de sa fonction. Ceci lui permet, en combinaison
avec une analyse de ses prestations et de ses intérêts, d’avoir une vision plus claire des
orientations possibles de carrière.
En concertation avec son chef et le service P&O, il participe aux actions de développement
adéquates.
3.2.3. Chef fonctionnel
Le chef fonctionnel accompagne le collaborateur dans le bon exercice de sa fonction. Dans le
cadre des cercles de développement, il lui donne un feedback régulier sur ses prestations et
compétences, favorise l’utilisation de ses compétences dans le cadre de l’équipe (points
forts, complémentarité, collaboration, …) et accompagne leur développement.
Il est également ouvert pour l’accompagnement de carrière de ses collaborateurs, au travers
notamment de discussions sur les opportunités d’évolution.
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4. OUTILS
Le manuel Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale (disponible
également sur http://www.fedweb.belgium.be)
Les descriptions de fonction (voir notamment la cartographie des fonctions de
l’Administration fédérale pour le niveau A: www.cartographiefederale.be)
Template de description de fonction
Le dictionnaire des compétences de l’Administration fédérale (disponible également
sur http://www.fedweb.belgium.be)
La grille des compétences génériques - profils de compétences
Les livres des profils de compétences – base, livres des profils de compétences - base
et marges ou l’application web Crescendo (https://www.crescendo.belgium.be)
La grille d’expertise technique ou l’application web Crescendo
(https://www.crescendo.belgium.be)
Le tableau des moyens de développement
Descriptions de fonction et profils de compétences au sein de l’Administration
fédérale – manuels:
« Introduction » pour l’utilisation des descriptions de fonction et l’élaboration des
profils de compétences
« Les douze rubriques d’une description de fonction »
« Les profils de compétences génériques »
« Les profils de compétences techniques »
Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale - guide pratique pour
un plan d’implémentation au sein d’une organisation
Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale - guides
méthodologiques:
Articuler la gestion des compétences et les plans de management, contrats
d’administration et plans de gestion
Articuler la gestion des compétences et la planification du personnel
Articuler la gestion des compétences et le screening
Articuler la gestion des compétences et l’accueil et intégration
Articuler la gestion des compétences et les cercles de développement
Articuler la gestion des compétences et le feedback à X°
Articuler la gestion des compétences et le développement des compétences
Articuler la gestion des compétences et la gestion des connaissances
Articuler la gestion des compétences et la gestion de carrière
Ces outils, manuels et guides méthodologiques et pratiques sont disponibles sur e-
communities (sous P-net) et/ou sur www.fedweb.belgium.be en version électronique. Le
manuel Gestion des compétences au sein de l’Administration fédérale peut quant à lui
également être obtenu en version papier en vous adressant à [email protected].
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5. BASES REGLEMENTAIRES
Référez-vous aux bases réglementaires des processus RH auxquelles il est fait référence
dans le cadre de la gestion de carrière.
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6. ACCOMPAGNEMENT PAR LE SPF P&O
Le SPF P&O peut vous aider à implémenter la gestion des compétences dans les différents
processus RH au sein de votre organisation.
Pour plus de renseignements, contactez la Direction générale Développement de
l’Organisation et du Personnel à l’adresse [email protected].
Remerciements et contributions
L’équipe « Gestion des compétences » de la Direction générale Développement de
l’Organisation et du Personnel, composée de Christel Brouwers, Maria De Leeuw, Sabine
Jennes, Sonia Mendoza et Laurence Mortier, tient à remercier, pour leurs précieuses
contributions à ce guide, Sarah Blancke, SPF Intérieur, et Peter Van Der Hoeven, IFA.
Editeur responsable: Jacky Leroy, Rue de la Loi 51, 1040 Bruxelles Dépôt légal: D/2010/7737/62 Septembre 2010
