Fiches Méthodes - Forum de la performance · Élaborer un tableau de bord de pilotage Fiche 12...

Fiches Principes

Fiches Méthodes

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Fiches Outils

Fiches Exemples

Ressources

Fiche 1 Élaborer le plan stratégique du service

Fiche 2 Définir les objectifs et indicateurs du programme

Fiche 3 Préparer la déclinaison des objectifs et indicateurs du programme

Fiche 4 Décliner les objectifs et indicateurs au niveau des BOP

Fiche 5 Définir et documenter les indicateurs

Fiche 6 Mettre en place unedémarche de contrôle de gestion

Fiche 10 Préparer le dialogue de gestion programme / BOP

Fiche 11 Préparer le dialogue de gestion BOP / UO

Fiche 7 Élaborer un tableau de bord de pilotage

Fiche 12 Articuler le dialogue de gestion autour du DCR

Fiche 8 Utiliser le tableau de bord de pilotage dans l’animation du service

Fiche 9 Structurer un tableau de bord de pilotage

Fiches générales sur la

démarche du pilotage de laperformance

Fiches spécifiquesaux services de niveau

Programme

Fiches spécifiquesaux services

de niveau BOP

Fichesspécifiques aux services

de niveau UO

Fiches Principes

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Ressources

v.03.07 Fiche Méthode - Élaborer le plan stratégique du service - 1

Niveaux concernés> Programme> BOP> UO

Élaborer le plan stratégique du service

Les objectifs

Les prérequis• Volonté managériale : c’est une réflexion impulsée et menée par le directeur.

• Le plan stratégique est le premier maillon de la mise en place du contrôle de gestion.

Expliciter les différentes étapes de l’élaboration d’un plan stratégique

1

Faire un état des lieux

et analyser les enjeux

Exprimer les ambitions et

définir les objectifs stratégiques

Identifier les activités

contribuant aux objectifs stratégiques

Déterminer et prioriser

les objectifs opérationnels

Déterminer les indicateurs

pertinents

Analyser globalement

les enjeux du service

La démarche

Que veulent les donneurs d’ordres (ministre, responsable de programme, préfet, chef de service, …) en fonction du contexte ?

Analyser les enjeux du service à partir :• des politiques publiques exprimées par les projets annuels de performance (PAP)

des programmes auxquels le service contribue ou leur traduction dans les budgets opérationnels de programme (BOP) ;

• des politiques territoriales définies dans les plans d’actions stratégiques de l’État en région ou département (PASER, PASED) ou autres documents stratégiques ;

• du contexte et de l’environnement du service, interne (départs en retraite importants, mobilités, organisation, etc.), et externe au service (contexte local, prise en compte des risques, etc.).

On pourra utiliser des outils tels que la carte stratégique et l’analyse des forces et faiblesses des territoires,…

1

Mise en situation

Le responsable de service, en charge du pilotage de la performance, doit mobiliser son équipe autour d’objectifs partagés. Tenant compte du contexte, des enjeux locaux et des objectifs qui lui sont assi-gnés, il doit faire émerger dans la concertation, une adhésion autour d’un plan stratégique explicitant les missions et les orientations pluriannuelles du service.Quelles sont les étapes pour définir la stratégie d’un service ? Quels sont les éléments struc-turants de l’environnement à prendre en compte ? Comment se traduit concrètement la stratégie du service ?

Fiches Méthodes 1

Élaborer le plan stratégique du service

La démarche (suite)

Quels sont les résultats que l’on cherche à obtenir pour concrétiser ces ambitions ?Les ambitions sont une vision, une orientation générale du service. Les objectifs stratégiques explicitent les ambitions et donnent des voies pour y parvenir.

Exprimer des ambitions

pour le service et traduire

ces ambitions en objectifs

stratégiques

EXEMPLE Sur la base des principes fondamentaux de son action et des enjeux majeurs des années à venir, la DGAC a formulé plusieurs ambitions et déterminé des objectifs stratégiques correspondants.

AMBITION 1 « Devenir une référence européenne »Objectifs stratégiques associés :• formuler et proposer une vision prospective et stratégique de la DGAC• être moteur de la mise en œuvre du ciel unique européen• faire partager les positions françaises au niveau international

Décliner les objectifs

stratégiques retenus

sur les activités du service

Déterminer et prioriser

en concertation les objectifs

opérationnels à atteindre

AMBITION 1 Activité A Activité B Activité C ...Obj.Strat.1 2 Objectifs opé. 1 objectif opé.Obj. Strat 2 NA 3 objectifs opé.


associés aux objectifs et

définir les leviers d’action

correspondant

2

3

4

5

EXEMPLE Au ministère, des plans stratégiques de services sont établis à différents niveaux et prennent des appellations différentes :- au niveau des administrations centrales (plan stratégique de la DGMT, projet de service

du SG, plan d’action de la DGPA…) ;- le document de coordination régional (DCR) synthétise et met en cohérence les priorités

stratégiques issues des programmes et les priorités locales et les traduit en objectifs opérationnels. C’est le plan stratégique de la DRE. Il remplace les anciens OSER ;

- le projet de service des DDE constituera à terme leur projet stratégique.

Un indicateur doit être choisi afin de mesurer de manière objective les résultats concrètement atteints. La cible associée traduit l’objectif de manière chiffrée en fixant le niveau de performance à atteindre. En fonction de ce niveau de performance requis, le service va devoir identifier les leviers d’action à mettre en œuvre pour atteindre les résultats souhaités.

Comment piloter le changement et orienter l’action vers les résultats attendus ?Pour chaque activité du service, il s’agit de définir comment cette activité peut contribuer aux objectifs stratégiques retenus dans le plan stratégique du service.Les responsables d’activités doivent être associés et impliqués dans la définition de ces objectifs.Ex : réunion d’équipes, séminaires cadres.Compte tenu des ressources à disposition (humaines, technologiques, financières…), il faut préciser quels sont les priorités et les objectifs majeurs autour desquels mobiliser les collaborateurs et organiser le dialogue (hiérarchie / commanditaires / partenaires/agents).

Sur quels processus essentiels ou activités agir ?Les objectifs stratégiques doivent être analysés en fonction des activités du service afin de les concrétiser. Ils peuvent :• générer une nouvelle activité et faire émerger des évolutions de structures dans le service ;• amener à renforcer une activité du service ;• amener à diminuer ou abandonner une activité qui présente moins d’enjeux.Cet exercice de déclinaison doit s’accompagner d’une réflexion sur l’organisation des ressources :• y a-t-il de nouvelles compétences à développer ? Des compétences à consolider ?• quels moyens consacrer aux différentes activités, aux différents objectifs ?Le projet stratégique peut se limiter aux orientations stratégiques telles que définies précédemment. Pour lui donner une traduction concrète et faciliter son appropriation par le plus grand nombre, il est souhaitable de poursuivre l’exercice en déterminant les objectifs opérationnels qui en découlent.

Fiches Principes

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v.03.07 Fiches Méthodes - Définir les objectifs et indicateurs du programme - 2

Niveaux concernés> Programme

Définir les objectifs et indicateurs du programme

Les objectifs

2

• Les objectifs des programmes traduisent les politiques publiques portées par le ministère.

• Ces objectifs doivent s’alimenter des informations remontant du niveau régional et local, notamment par les éléments fournis dans les documents de coordination régionale (DCR).

• La fixation chaque année des objectifs s’alimente des exercices passés. Le bilan de l’exercice précédent a été formalisé dans le RAP. Il faut capitaliser l’expérience et identifier les bonnes pratiques et les indicateurs pertinents à généraliser.

• Les objectifs et indicateurs nationaux respectent des caractéristiques générales.

> voir fiche Principes “Objectifs” et “Indicateurs”

Les objectifs sont fixés au niveau national,

et s’alimentent du contexte local

La démarche

Mise en situation

Sous l’autorité du ministre, le responsable de programme traduit les éléments de stratégie des politiques publiques qu’il porte en objectifs qui pourront être déclinés dans les services pour leur mise en œuvre.Le responsable de programme s’engage devant le Parlement sur une performance déclinée en objectifs dans les projets annuels de performance (PAP). Il rend compte de leur atteinte au moyen d’indicateurs pertinents et documentés dans les rapports annuels de performance (RAP). Pour ses besoins propres de pilotage, il doit compléter les objectifs du PAP.Quels sont les éléments clés pour définir des objectifs et indicateurs clairs dans les programmes, reflets des orientations stratégiques prises par le ministère ?

1

• Le choix d’objectifs est représentatif des aspects essentiels du programme : - ils concernent les actions les plus consommatrices de crédits et / ou d’effectifs ou bien

celles qui présentent les enjeux de politique publique jugés les plus importants - ils correspondent aux leviers d’action placés sous la responsabilité du programme

• Le choix d’objectifs doit traduire de manière équilibrée les trois dimensions de la performance : objectifs d’efficacité socioéconomique, de qualité de service et d’efficience de gestion, correspondant respectivement aux attentes des citoyens, des usagers et des contribuables.

• Le suivi annuel des objectifs du PAP impose une certaine stabilité du volet perfor-mance.

• Cinq objectifs par programme et deux indicateurs par objectif est une moyenne souhaitable.

• Les indicateurs du PAP doivent être au minimum disponibles annuellement pour être en mesure de rendre compte de l’atteinte des objectifs dans les RAP (annuels).

Les objectifs définis dans

les programmes au titre

du PAP ont des spécificités

2

Traduire la stratégie du programme en objectifs

en tenant compte du contexte des services

S’engager devant le Parlement sur des

résultats dans les documents budgétaires

Définir des objectifs et indicateurs complémentaires pour les besoins de pilotage

du programme

Améliorer les objectifs et indicateurs en travaillant

sur la communication

Fiches Méthodes 2

• Les objectifs et indicateurs des PAP, outils de compte rendu au Parlement de la performance des programmes, traduits dans les documents budgétaires, ne suffisent pas nécessairement au pilotage des programmes.

• Comme tout chef de service, le responsable de programme fixe des objectifs complémentaires de ceux des PAP et évalue leur réalisation au moyen d’indicateurs.

• La fréquence de remontée des indicateurs complémentaires est définie par les besoins de pilotage.

Les objectifs des PAP peuvent

être complétés par des objectifs

propres

Unité 2004Réalisation

2005Prévision

2005Réalisation

2006Prévision

2007Prévision

2009Cible

Nbre d’emplois 22 988 13 524 15 849 15 000 15 000

Indicateur 3 Nombre de

logements créés chaque année

au sein de ces pôles

Pas besoin d’explication de l’indicateur qui est compréhensible immédiatementExplication du mode de calcul Il s’agit des logements autorisés dans le périmètre des opérations d’intérêt national.

Unité 2004Réalisation

2005Prévision

2005Réalisation

2006Prévision

2007Prévision

2009Cible

Nbre de logements 10 088 9 880 7 384 8 000 8 000

EXEMPLES Programme 113 Objectif 3 : soutenir des pôles de développement urbain d’intérêt national

Indicateur 2 Création brute

d’emplois au sein

de ces pôles

Les points de vigilance

Explication de l’indicateur La création brute d’emplois dans les pôles qualifie le mieux sans doute l’impact économique des opérations d’intérêt national (OIN). Un taux net n’est pas retenu ici dans la mesure où les suppressions d’emplois peuvent être dues à des facteurs exogènes, et où on cherche à mesurer l’impact de l’OIN.

Explication du mode de calcul Le nombre d’emplois bruts créés est une valeur estimée par anticipation qui est calculée à partir des superficies relevées dans les permis de construire (PC) des nouvelles implantations économiques. Les PC sont recensés à l’aide de l’outil statistique SITADEL. Des ratios d’emploi appliqués en fonction des superficies de chaque catégorie d’activité permettent d’évaluer le nombre d’emplois générés par ces activités.

• Le nombre d’objectifs et d’indicateurs doit être limité pour être utilisable.• L’implication managériale est nécessaire à la mise en place de la démarche de performance, dès le plus haut

niveau.


Définir les objectifs et indicateurs du programme

• Le responsable de programme affiche les objectifs qu’il se fixe pour permettre l’élaboration dans les services des plans stratégiques des services.

• Le responsable de programme s’assure de la mise en place du dispositif de remontée d’une information fiable lui permettant de renseigner les indicateurs associés à son programme.

• Les indicateurs doivent permettre d’effectuer des comparaisons, pour apprécier les résultats obtenus :- dans le temps (progrès accomplis d’une année sur l’autre),- et dans l’espace (comparaison entre BOP ou entre services).

• Les comparaisons permettent d’étalonner les résultats obtenus, de déceler les bonnes pratiques et les pistes d’amélioration.

• Un indicateur doit être immédiatement compréhensible et clairement expliqué. C’est la condition première pour que les parlementaires comme les services ou BOP s’approprient la démarche de performance. Un travail sur la lisibilité des indicateurs et sur la simplification des méthodes de mesure doit être poursuivi en s’alimentant de l’expérience.

La communication autour de

ces objectifs et indicateurs

est primordiale

3

4

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v.03.07 Fiches Méthodes - Préparer la déclinaison des objectifs et indicateurs du programme - 3

Niveaux concernés> Programme

Préparer la déclinaison des objectifs et indicateurs du programme

3

Mise en situation

L’explication de la stratégie est indispensable aux responsables de budgets opérationnels de programme (BOP) pour la compréhension des objectifs stratégiques et des indicateurs retenus. De plus, pour aider les BOP dans leur exercice de déclinaison des objectifs et indicateurs, les règles doivent être clairement énoncées par le programme.

Les objectifs

L’appropriation de la stratégie du programme est la première phase de la déclinaison des objectifs opérationnels. Il s’agit en effet de mobiliser les équipes et les ressources vers des objectifs porteurs de sens pour les cadres et les agents. Le contrôleur de gestion du programme, ou la personne chargée de la fonction contrôle de gestion, concourt à la formalisation des orientations stratégiques formulées par le responsable de programme dans le plan stratégique. Il s’agit de :

• formuler les objectifs de manière compréhensible ;

• limiter le nombre des objectifs et indicateurs à décliner, préciser ceux qui relèvent du projet annuel de performance (PAP) et ceux propres au pilotage du programme ;

• articuler cette déclinaison dans le dialogue de gestion ;

• diffuser la stratégie du programme (organisation d’événements, séminaires, réalisation de supports autour du plan stratégique…).

Expliquer la stratégie

du programme

La démarche

Expliquer la stratégie

du programme

Préciser l’option de déclinaison des objectifs

pour les BOP

Définir le cadre de déclinaison

Les éléments de cadrage ministérielIl est essentiel de spécifier le cadre dans lequel s’inscrit la mise en œuvre de tous les programmes du ministère :

• politiques de gestion communes ;

• modalités de pilotage arrêtées au niveau de l’ensemble du ministère (documents stratégiques, maquettes de BOP, cadre du document de coordination régional…) ;

• hypothèses de contraintes budgétaires prévisibles.

Cadrage du programme lui-même :• présentation de l’enveloppe de crédits ;

• orientations à privilégier pour les activités menées dans le cadre du programme ; évolution du périmètre d’activités du programme/BOP ;

• résultats attendus de l’activité déployée par les services pour la mise en œuvre de ce programme.

Définir le cadre de l’exercice

de déclinaison

Rappeler les principaux éléments de méthode

1

2

Fiches Méthodes 3

Préparer la déclinaison des objectifs et indicateurs du programme

Ces éléments sont présentés aux responsables de BOP à travers les différentes phases du dialogue de gestion qui permettent un échange entre les responsables de programmes et les responsables de BOP, et notamment :- les conférences des DRE qui permettent au SG et aux responsables de programme d’afficher

les priorités à retenir (les confénrences des DRE de mars et septembre y sont en partie consacrées)

- les chartes de gestion des programmes qui précisent les modalités de gestion en cours d’année

Des circulaires spécifiques, envoyées en général dans le courant de l’été pour spécifier les priorités annuelles de déclinaison.

La démarche (suite)2

Plusieurs options peuvent être retenues dans la déclinaison d’un objectif à la réalisation duquel un BOP doit contribuer :

• déclinaison des objectifs stratégiques « tels quels » : reprise de l’objectif et des indicateurs associés à l’identique à l’échelle du champ d’action du BOP ;

• déclinaison via l’introduction d’objectifs intermédiaires imposés (relatifs aux moyens, activités, productions…) concourant à la réalisation des objectifs stratégiques : identiques dans tous les BOP ou groupes de BOP comparables ;

• déclinaison via l’introduction d’objectifs intermédiaires non imposés : les responsables de BOP proposent alors au responsable de programme les objectifs intermédiaires les mieux adaptés, en fonction de leur contexte local. Ces objectifs sont définis au niveau local en fonction des spécificités et des besoins propres de pilotage du BOP. Le dialogue de gestion permet ensuite de diffuser les bonnes pratiques et certains objectifs définis localement peuvent être repris par plusieurs BOP afin de permettre des comparaisons.

3Préciser l’option

de déclinaison à retenir pour

chaque objectif auquel un BOP doit contribuer

Le contrôleur de gestion du progamme doit rappeler les responsabilités des responsables BOP et responsables UO dans l’élaboration d’objectifs locaux et leur donner tous les éléments de travail nécessaires :

• l’autonomie la plus large doit être laissée aux responsables de BOP qui doivent disposer des moyens, des compétences et des leviers d’action leur permettant de s’engager sur un objectif.

• les éléments de méthode de la définition d’objectifs et indicateurs, critères de qualité formelle, limitation de leur nombre… doivent être rappelés.

• les indicateurs existant au préalable dans les services doivent être pris en compte.

• le contrôleur de gestion du programme transmet les fiches méthodologiques des indicateurs du programme, la maquette de BOP, la charte de gestion…

4Rappeler les

éléments de méthode nécessaires

à la définition des objectifs

complémentaires locaux

Les points de vigilanceCertains objectifs intermédiaires déclinés des objectifs stratégiques sont identiques pour tous les BOP ou groupes de BOP comparables, afin de permettre des comparaisons qui facilitent l’émergence et la mutualisation de bonnes pratiques.

Cependant, lorsque les spécificités du contexte local le justifient, il s’avère davantage pertinent de définir des objectifs intermédiaires différents selon les BOP ou opérateurs.

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v.03.07 Fiches Méthodes - Décliner des objectifs et indicateurs au niveau des BOP - 4

Niveaux concernés> BOP

Décliner des objectifset indicateurs au niveau des BOP

4

Les objectifs

• Le responsable de programme a défini, dans les documents budgétaires et pour le pilotage du programme, les objectifs qu’il se fixe et les indicateurs qu’il met en place pour suivre la mise en œuvre des politiques publiques qu’il porte.

• Le responsable de programme doit également donner des orientations quant à la déclinaison de ces objectifs dans les services et les BOP. Ces consignes doivent être reprises.

> voir fiche Principes “Objectifs” et “Des objectifs adaptés pour chaque niveau”

Reprendre les éléments

de cadrage du programme

La démarche

S’approprier les objectifs

et les options de déclinaison du

programme

Définir les objectifs complémentaires pour piloter les activités du service responsable de BOP non couvertes par les

objectifs du programme

Analyser les leviers d’action pour

définir les objectifs intermédiaires

• Les objectifs définis dans les programmes sont souvent trop larges pour être suivis directement. Il est nécessaire de déterminer la contribution que peut apporter le service au niveau BOP dans la réalisation des objectifs du programme.

• Pour s’approprier les objectifs nationaux et les adapter au contexte territorial, le responsable de BOP doit se poser les questions suivantes :- notre territoire est-il concerné par la thématique ?- quels sont les enjeux de la thématique sur notre territoire ? Quel risque si nous ne

faisons rien ?- quel gain à espérer si nous conduisons un projet ?- quels sont nos marges de manœuvre pour contribuer à la réalisation des objectifs ?- quelles activités sont concernées ?

Analyser les processus du BOP

pour déterminer les objectifs

intermédiaires concourant

à la réalisation des objectifs

stratégiques du programme

1

2

Mise en situation

Pour le responsable de BOP, l’enjeu de la définition des objectifs et indicateurs opérationnels est :

- de contribuer à la réalisation des objectifs du programme- de faire valoir des priorités spécifiques locales- de rapprocher les objectifs de l’action des servicesCes priorités locales peuvent justifier des objectifs locaux spécifiques, la définition d’objectifs contribuant à ceux du programme et l’adaptation des niveaux d’ambition des objectifs du programme au contexte local.

Fiches Méthodes 4

Décliner des objectifs et indicateurs au niveau des BOP

• Les objectifs de niveau BOP peuvent s’articuler de trois manières différentes pour contribuer de manière efficace aux objectifs définis par les programmes. Le responsable de BOP peut : - Décliner directement les objectifs nationaux dans le champ d’action du BOP ou sur le territoire

du service. Les objectifs stratégiques liés aux produits concrets des activités peuvent le plus souvent être directement déclinés en objectifs circonscrits à un service ou à un groupe de services.

- Introduire des objectifs intermédiaires concourant à la réalisation des objectifs nationaux. Ces objectifs représentent des jalons dans l’obtention des résultats visés et se traduisent par des objectifs de moyens, d’activité, de production.

- Introduire des objectifs complémentaires. La sélectivité des objectifs stratégiques ne permet pas de couvrir tous les champs d’un programme et ne suffisent pas au pilotage des services. Les activités non couvertes doivent néanmoins être pilotées dans la gestion interne. Des objectifs complémentaires à ceux déclinés des programmes doivent être introduits.


EXEMPLE

Le programme consacré au réseau routier national poursuit différents objectifs stratégiques :• assurer le trafic dans de bonnes conditions de sécurité et de confort,• assurer la viabilité hivernale,• maintenir le réseau en bon état d’entretien, améliorer la sécurité routière…Pour les atteindre, les services réalisent des «produits» :• des infrastructures nouvelles,• des travaux d’entretien,• des aménagements.

Exemples d’objectifs de produits : Augmenter la fréquence d’entretien des routes nationalesCette production résulte de différentes «activités» :• travaux conduits en régie,• ingénierie et commande de travaux sous-traités,• activité de soutien pour le fonctionnement des services…

Exemples d’objectifs d’activités : Réduire les délais de commande des travaux sous traitésLes activités mobilisent des «moyens» :• humains, • des crédits d’achat de biens et de services.

Objectifs de moyens : Mutualiser les ressources d’entretien des routes

Les points de vigilance• Les indicateurs servent au pilotage par le chef de service pour la conduite de l’action et la préparation du dialogue

de gestion. Ils servent l’activité opérationnelle.• Ne pas conduire à une dispersion des efforts.• Ne pas limiter l’autonomie de moyens par de trop nombreux objectifs d’activité ou de moyens.

>> Limiter le nombre d’objectifs et d’indicateurs assignés à un même BOPCet effort de sélection est d’autant plus nécessaire lorsqu’un même responsable est en charge de plusieurs BOP. Cependant aux objectifs des programmes s’ajoutent les objectifs intermédiaires et complémentaires.

• Un échelon opérationnel peut poursuivre des objectifs spécifiques s’ajoutant à ceux déclinés à partir des objectifs nationaux. Les objectifs définis au niveau local tiennent compte des leviers d’action mobilisables à ce niveau.

• Les fiches méthodologiques des indicateurs spécifiques au BOP doivent être établies sur le même principe que celles de niveau programme.

• Les objectifs de niveau BOP doivent faire l’objet d’une communication afin de mobiliser les agents autour de leur réalisation.

Introduire des objectifs

opérationnels, au-delà de la

déclinaison des objectifs

stratégiques du programme, et communiquer autour de ces

objectifs

2

3

Fiches Principes

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v.03.07 Fiches Méthodes - Définir et documenter les indicateurs - 5


Définir et documenter les indicateurs

5

Les prérequisLa définition d’indicateurs fait suite ou accompagne la fixation de niveaux d’engagements ou d’objectifs pour une activité, action ou politique donnée. La « mise sous surveillance » de cette action, destinée à mesurer dans le temps les écarts entre la situation initiale et la situation souhaitée, passe de façon incontournable par la définition et l’analyse des indicateurs associés.

Identifierles leviers d’action

Documenter les indicateurs

Déterminer les indicateurs pour le suivi des objectifs

• Identifier les indicateurs de base observables pour l’action choisie.Ex. : nombre de jours de formation dédiés aux nouveaux métiers de contrôle de gestion dans le service… ou la DDE…(= indicateur de production).• Composer l’indicateur (avec périmètre, temporalité, modes de calcul).Ex. : nombre de jours de formation dédiés aux nouveaux métiers/nombre total de jours de formation, à l’échelon national = rapport des jours de formation dédiés aux nouveaux métiers / aux jours de formation totaux du ministère.• Fixer la cible (ou valeur) à atteindre pour l’année n+1 ou dans un délai X. Il s’agit de répondre à la question : « à quelle condition (valeur atteinte, résultat) serez-vous satisfait ? ».Ex. : Y % pour les nouveaux métiers du contrôle de gestion pour 2006.


pour le suivi des objectifs

La démarche

Mise en situation

Lorsqu’un responsable fixe un objectif et un indicateur, il doit documenter cet indicateur pour qu’il soit bien utilisé.Tout indicateur défini doit être expliqué et documenté afin qu’il soit compris par tout le monde, construit de manière homogène par tous les services qui vont le suivre, et exploité correctement.Quels sont les éléments indispensables à préciser pour les indicateurs ?

Les objectifs

Le contrôleur de gestion pour fiabiliser les valeurs des indicateurs doit expliciter :• la nature des données,• leur périmètre exact,• leur mode et la périodicité de la collecte,• les modalités de consolidation des données,• le rôle des différents acteurs dans la collecte des données, la production de l’indicateur

et les modalités de conservation des données de base,• le rythme de production des indicateurs,• les principes d’agrégation au niveau local ou national des indicateurs,• les modalités de fourniture des données nécessaires aux indicateurs.Il complète pour cela une fiche de documentation.

Documenter les indicateurs

pour garantir une bonne

exploitation de ces indicateurs

1

2

Fiches Méthodes 5

Définir et documenter les indicateurs


Les leviers d’action sont les activités, moyens ou ressources sur lesquels le service peut agir pour atteindre les objectifs fixés.Le niveau des cibles définies pour les indicateurs va déterminer sur quel levier d’action jouer.

En fonction des cibles, définir les

leviers d’action adéquats

FICHE DE DOCUMENTATION DES INDICATEURS

Indicateur Intitulé de l’indicateur

Programme Code et nom du programme auquel il se rattache

Action Le cas échéant, nom de l’action à laquelle il se rattache

Objectif/Catégorie Intitulé de l’objectif auquel il se rattache et catégorie de cet objectif

Service responsable Nom du service utilisateur de l’indicateur pour le pilotage de l’action publique

DESCRIPTION DE L’INDICATEUR

Sous-indicateurs Le cas échéant, intitulé du sous indicateur

Unité de mesure %, jours,…

Périodicité de la mesure Trimestrielle, mensuelle

Dernier résultat connu Année : Valeur :

ÉLABORATION ET QUALITÉS DE L’INDICATEUR

Nature précise des données de base

Distinguer le numérateur du dénominateur en cas de ratio ; préciser le champ couvert, les conventions de rattachement des données etc.

Mode de collecte des données de base

Système d’information (préciser lequel et les modalités de saisie); comptages manuels, enquêtes, etc. (préciser les modalités).

Services ou organismes responsables de la collecte des données de base

Préciser les services responsables de la production ou de la collecte des données ou l’organisme extérieur (avec les raisons du choix de l’organisme, le service responsable du choix et du contrôle du travail réalisé par l’organisme).

Service responsable de la synthèse des données

Nom du service responsable de la centralisation des données et de la production de l’indicateur national.

Validation de l’indicateur Mode ou instance de validation de l’indicateur et périodicité.

Mode de calcul Façon dont est calculé ou agrégé l’indicateur à partir des données de base (ex : formule ou pondération des données locales), en distinguant dans le cas d’un ratio le numérateur et le dénominateur. Si nécessaire fournir un exemple de calcul.

Modalités de conservation des données

Durée, règles et responsables de la conservation des données de base en vue d’un audit de celles-ci.

3

PLAN DE CONSTRUCTION OU D’AMÉLIORATION DE L’INDICATEUR

Date de livraison de l’indicateur

Date de livraison prévue de l’indicateur ou indicateur déjà disponible depuis (année)

Plan d’amélioration ou de construction de l’indicateur

Description des travaux prévus et échéances en vue de construire ou améliorer la documentation de l’indicateur

MODALITÉS D’INTERPRÉTATION DE L’INDICATEUR

Limites et biais connus

Préciser les limites et biais connus et justifier le choix de l’indicateur malgré ses limites

Modalités d’interprétation

Si nécessaire, préciser la signification, les modalités de lecture et de compréhension de l’indicateur

Sens d’évolution souhaité À la hausse / à la baisse

Fiches Principes

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Ressources

v.03.07

Les objectifs

Fiches Méthodes - Mettre en place une démarche de contrôle de gestion - 6


S’approprier et diffuser le principe de la démarche

prévisionnelle

Formaliser une organisation de la

fonction de contrôle de gestion

Élaborer et mettre en place des outils de mesure et d’analyse

Apporter des éléments utiles d’aide à la décision

Mettre en placeune démarchede contrôle de gestion

6

Mise en situation

Le contrôle de gestion est le cœur du pilotage de la performance. Ce sont les indicateurs du contrôle de gestion et surtout leur analyse qui vont permettre de comprendre les facteurs de performance, les points à améliorer et à renforcer.Quelles sont les règles de base du contrôle de gestion ? Comment les mettre en place dans un service ?

1

(RÉ)AGIR MESURER

PRÉVOIRPiloter

Analyser

Réaliser

Le principe de base :• avant d’agir, établir le ou les objectifs que

l’on se fixe et les moyens que l’on décide de consacrer à une activité ;

• pendant la mise en œuvre de l’activité, mesurer les résultats atteints et les moyens consacrés ;

• mettre en valeur des écarts obtenus par comparaison des prévisions et des mesures de la réalisation pour permettre aux décideurs d’agir en pleine connaissance de cause.

S’approprier les trois

phases de la démarche

prévisionnelle

Les prérequis• La stratégie doit être exprimée et les objectifs formalisés par le chef de service. C’est un préalable

indispensable à une démarche de contrôle de gestion.• L’organisation de la fonction de contrôle de gestion doit être formalisée dans un document interne par le

chef de service, en fonction de l’organigramme du service.

La démarche

Fiches Méthodes 6

• Quels sont nos objectifs ? Ont-ils été formalisés ? Quelles actions allons-nous mettre en œuvre pour les atteindre ?

• Les indicateurs correspondants sont-ils pertinents ?• Quels sont les moyens (crédits / ETP) disponibles pour ces actions ?• Quelle sont les natures de dépenses prévues ? Pour la production ? Pour le service ?• Comment vont s’échéancer ces dépenses sur l’année ?>> Ces éléments s’élaborent dans la concertation pour assurer l’engagement de tous les acteurs et se formalisent dans le DCR, les projets de service, les documents de BOP, etc.

PRévOIR :

La démarche (suite)Les quelques questions à se poser pour lancer la démarche :

Organiser la fonction du contrôle de gestion, impliquer et responsabiliser les acteurs• Formaliser la procédure de contrôle de gestion• Mettre en place une analyse mensuelle des tableaux de bord en CODIR• Animer la mise en place des procédures• Impliquer le chef de service : il impulse la démarche, fixe les objectifs• Formaliser le rôle de chacun en fonction de l’organisation du service• Responsabiliser les acteurs sur la méthode puis sur la saisie, la validation et la remontée des données

Organiser la fonction contrôle

de gestion

• Quel a été le montant des dépenses ? Quelle a été la nature des dépenses ? Quels sont les crédits restants disponibles ?

• Quelle est la répartition des effectifs ?• Quels sont nos résultats en terme d’activité ? Quelle production a été fournie ? Est-elle conforme aux

prévisions ?>> Les requêtes sont à effectuer sur différents outils : SAM pour les effectifs, India ou Cassiopée pour les dépenses, outils métiers pour les indicateurs opérationnels.

MESuRER :

• Quelles ont été les actions menées, les résultats atteints ? Les objectifs sont-ils remplis ?• Les moyens affectés à ces actions ont-ils été appropriés ?• Peut-on améliorer ces résultats ? Faut-il revoir les objectifs et priorités ?>> Les réponses passent par les analyses de coûts complets, les analyses des processus, l’analyse comparative avec d’autres services.

(Ré)AgIR :

Le contrôle de gestion est un système d’aide au pilotage, sa plus value et sa raison d’être sont d’orienter la décision. Il se mettra en place uniquement s’il est utile à la décision. Dans un premier temps l’exhaustivité n’est pas recherchée. Pour convaincre, il est préférable de mettre en place des actions ponctuelles démontrant son utilité plutôt que de chercher dès le départ l’exhaustivité.Ne pas se focaliser sur la problématique des outils• Sélectionner la donnée pertinente : l’enjeu n’est pas de disposer de toutes les données mais de celles utiles• Apporter des notes de gestion• Proposer des plans d’actionsConcevoir les tableaux de bord pour partager les chiffres collectés• Le tableau de bord est le support de discussion des priorités et activités des services, à partir des

objectifs fixés, autour de résultats dont les valeurs et chiffres ne sont pas contestés.

> voir fiche Méthodes “élaborer un tableau de bord de pilotage” et “utiliser le tableau de bord de pilotage dans l’animation du service”> voir fiche Principes “Tableaux de bord et reporting”

Apporter des éléments

pertinents et utiles d’aide à la décision

Mettre en place un système d’évaluation des processus et activités mis en œuvre :• identifier les contributions respectives des différents processus de production de biens et services

aux objectifs fixés• déterminer les leviers d’action et les marges de manœuvre du serviceDéterminer les modes de collecte et de construction des données :• consommation des ressources humaines et financières• valeurs prises par les indicateurs de suivi d’activité• valeurs prises par les indicateurs de performance• modes d’agrégation et validation de la donnéeUn des objectifs du contrôle de gestion est de produire une synthèse de chiffres fiables et non contestables :• sur la base des outils mis en place, il s’agit ensuite d’analyser les écarts entre les prévisions et le

réel, d’analyser les causes et les conséquences de ces écarts.

Une fois défini les données devant figurer dans les tableaux de bord, ceux-ci sont alimentés par des outils informatiques (India, SAM, Pilot GP, etc.) ou par saisie manuelle. Le contrôle de gestion s’accompagne à ce stade de la mise en place d’outils de récupération et d’exploitation de la donnée.

élaborer les outils d’analyse

et de mesure des résultats

2

3

4

Mettre en placeune démarche de contrôle de gestion

Fiches Principes

Fiches Méthodes

Fiches Métiers

Fiches Outils

Fiches Exemples

Ressources

v.03.07 Fiches Méthodes - Élaborer un tableau de bord de pilotage - 7


Élaborer un tableau de bord de pilotage

7

Mise en situation

Les tableaux de bord synthétisent pour un service la démarche de performance à partir des réflexions menées sur la déclinaison et l’appropriation des objectifs opérationnels des services et des besoins de pilotage. Ils s’intègrent dans cette démarche à un niveau donné, en articulation avec les autres. Ils sont un élément important de mobilisation et d’implication.Quelles sont les règles de bases de construction d’un tableau de bord ?

Les objectifs

Fixer des orientations pour l’élaboration

du tableau de bord

Impliquer la direction

Organiser un processus

de concertation

Les prérequisLe tableau de bord est la synthèse des objectifs opérationnels et des indicateurs définis par une démarche de performance. C’est la matérialisation de cette démarche pour faciliter sa diffusion et son appropriation. C’est l’outil de suivi et de communication pour le service des obejctifs qu’il s’est fixé.Son élaboration est en général menée en parallèle de la réflexion sur la formalisation des objectifs opérationnels, des indicateurs et la définition des leviers d’action. Elle s’inscrit dans la structuration et la formalisation de l’organisation de la fonction contrôle de gestion. Elle peut également en être une synthèse a posteriori.

Les services sont en charge de l’élaboration de leurs tableaux de bord, en fonction de leurs propres besoins. Cependant, il est nécessaire de s’assurer des éventuelles règles et orientations communes (au niveau des administrations centrales, des programmes, ou au niveau local selon le cas) qui assurent la cohérence des outils de pilotage. Ces options peuvent guider les orientations :• un emboîtement des tableaux de bord (par exemple : programme / BOP / UO) : les

indicateurs de chaque niveau ont alors vocation à être partiellement consolidés au niveau supérieur ; cela conduit à une harmonisation forte de la structure des tableaux ;

• des relations d’échanges d’information entre différentes sphères de pilotage, chaque sphère ayant son système de pilotage propre (par exemple : tableaux de bord des DCR) ;

• des besoins locaux en terme de pilotage : les tableaux de bord de pilotage infraannuels pour des projets locaux sont élaborés de manière indépendante (par ex : pilotage d’un projet local).

Cela conduit à analyser les éventuels cadrages (fond et forme) imposés ou conseillés concernant le tableau de bord à élaborer ainsi que son articulation avec ceux qui lui seront liés. Cela demande d’analyser par exemple : documents budgétaires, maquette des BOP, cadrage du DCR, tableau de bord local, tableau de suivi de projet…

Fixer des orientations

La démarche

Assurer l’emboîtement des tableaux de bord

au sein du service

1

Fiches Méthodes 7

Élaborer un tableau de bord de pilotage

La démarche (suite)Les choix majeurs pour conduire des projets de conception de tableaux de bord de pilotage sont pris par le chef de service ; ils ne se réduisent pas à leur dimension purement technique.Même s’il revient au contrôle de gestion de conduire les projets de conception, à chaque niveau et dans le respect des orientations établies au niveau central, l’implication de la direction est nécessaire et indispensable. Le chef de service précise notamment :• l’articulation des responsabilités managériales qui sous-tendent l’organisation de l’outil,• la nature et les différents types d’indicateurs (réalisation d’objectifs, mise en œuvre de leviers

d’action, suivi d’activité),• les modes de présentation et de mise en perspective des résultats : écart par rapport à l’objectif,

évolution dans le temps, étalonnage interne et externe, prévisions de réalisation…• la place et la profondeur des commentaires,• la fréquence et le contenu du suivi (mensuel, trimestriel, annuel),• l’utilisation de l’outil dans le dialogue de gestion.

Impliquer la direction

2

Les processus de concertation sont essentiels pour garantir l’appropriation du tableau de bord par les responsables opérationnels. Sous l’impulsion de la direction, le contrôleur de gestion organise, anime, apporte la méthode, favorise l’échange.Les processus de concertation s’appuient sur une réflexion préalable avec chaque responsable de service sur ces trois questions :• quels sont les objectifs pour ma propre fonction ?• quels moyens sont mis en œuvre pour atteindre ces objectifs ?• quels acteurs sont impliqués ?La concertation doit précéder la fixation des indicateurs. Elle permet de confronter les difficultés d’analyse, de mettre en évidence les points forts qui vont structurer le tableau de bord du service, d’assurer la cohérence de son pilotage, d’individualiser les responsabilités, et d’harmoniser les grilles d’analyse.À l’issue de ce processus, dont l’ampleur doit être adaptée aux enjeux, chaque participant précise les schémas de mise en œuvre des actions dont il est responsable et sélectionne les indicateurs adaptés.

Organiser un processus

de concertation

3

Les tableaux de bord sont conçus par les services pour leurs propres besoins de pilotage. Ils s’articulent avec les autres services pour les besoins de compte rendu, de commandement ou de comparaison entre services.Plusieurs possibilités pour emboîter les tableaux de bord :• aligner des leviers et plans d’actions sur la stratégie des programmes,• emboîter des tableaux de bord en fonction des responsabilités de mise en œuvre.L’analyse de cet emboîtement traduit les définitions des champs de compétence et les modes de collaboration entre les niveaux. Elle est réalisée dans le cadre d’un processus de concertation, analogue à ceux qui sont conduits au sein des unités.Elle est basée essentiellement sur l’analyse des leviers d’action, et des diverses responsabilités impliquées dans leur mise en œuvre (ministre, administration centrale, responsable de programme, RBOP, RUO, chef de service…) en distinguant les fonctions opérationnelles, et les fonctions de soutien.

Assurer l’emboîtement

des tableaux de bord de

pilotage au sein d’un service

4

Les points de vigilance• Ne pas juxtaposer d’un côté des indicateurs stratégiques du PAP, et de l’autre des indicateurs de plans d’action

opérationnels, chacun disposant, à son niveau, de son propre tableau de bord.• Commencer par la concertation sur les objectifs, les leviers d’action et leur mise en œuvre (le choix des indicateurs est

second), identifier la contribution de chacun à la réalisation des objectifs et rendre lisible cette contribution à tous.

Fiches Principes

Fiches Méthodes

Fiches Métiers

Fiches Outils

Fiches Exemples

Ressources


v.03.07 Fiches Méthodes - Utiliser le tableau de bord de pilotage dans l’animation du service - 8

8Utiliser le tableau de bord de pilotage dans l’animation du service

Les prérequisLe tableau de bord comme outil d’animation des équipes autour de la performance.

Mode de construction des tableaux de bord de direction

Suivi des indicateurs

par chaque gestionnaire opérationnel

concerné

Constitution du tableau de bord

du service par le contrôleur de gestion de la direction ou le

responsable de direction

Examen du tableau de bord en réunion de services pour approbation /

commentaires/ approfondissements

Présentation du tableau de bord en CODIR, et dialogue de gestion sur cette

base. Enrichissement du plan d’action

Présentation des réorientations des

gestionnaires, définition éventuelle

de nouveaux indicateurs ou

abandon d’autres le cas échéant

• Les indicateurs pour le tableaux de bord sont définis en mode participatif.• Pour alimenter les tableaux de bord, chaque gestionnaire opérationnel communique

sur la performance et est amené à porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin de prendre les mesures correctives nécessaires.

Mise en situation

Les tableaux de bord constituent des outils importants du management par objectifs. Ils fournissent tout d’abord un support d’échange et de communication autour des objectifs formalisés. Ils sont utiles pour impliquer les gestionnaires en introduisant la culture du compte rendu et donnent une visibilité claire sur les niveaux de performance atteints.Comment le chef de service peut-il s’en servir pour animer son équipe autour de la démarche de performance ?

Les objectifs

Le tableau de bord comme outil de

responsabilisation des agents

Le tableau de bord comme outil de pilotage et de prise de décision

Le tableau de bord comme outil d’animation des équipes autour de la

performance

1

La démarcheLe tableau de bord

comme outil de responsabilisation

et d’implication des gestionnaires sur l’atteinte des

résultats

Fiches Méthodes 8

Utiliser le tableau de bord de pilotage dans l’animation du service


Les tableaux de bord donnent une vision synthétique de l’état d’avancement par rapport aux résultats à atteindre (le service est-il en phase avec les prévisions ? en retard ? s’il faut réajuster les objectifs ou les moyens ? etc.)Les tableaux de bord permettent de prendre conscience des écarts :- par rapport aux prévisions,- par rapport à une comparaison avec l’exercice passé (vision dynamique).Le tableau de bord permet de matérialiser des alertes. Les commentaires doivent donner des explications claires sur les causes des écarts afin que le chef de service puisse décider le cas échéant d’un plan d’action adapté pour ajuster ou corriger.

Le tableau de bord comme outil de pilotage et de prise de décision

La diffusion du tableau de bord est un moyen de mobiliser l’ensemble des collaborateurs sur les résultats des actions auxquels ils participent.Le tableau de bord formalise les niveaux de performance atteint par le service et les décisions prises relatives à l’état d’avancement.Cependant, l’utilisation du tableau de bord comme outil de communication interne, et pas seulement comme outil de pilotage conditionne son contenu et l’orientation des commentaires de gestion publiés.Plusieurs choix sont possibles :- publication intégrale du tableau de bord et des commentaires de gestion associés, avec un

accompagnement managérial approprié,- publication d’extraits ou de synthèses, éventuellement différenciés et ciblés selon les

équipes destinataires, et avec des relais de communication au niveau de l’encadrement intermédiaire,

- diffusion restreinte aux seuls décideurs impliqués dans les processus de pilotage.

Le tableau de bord comme outil

d’animation des équipes autour

des objectifs

Le BOP est un document de synthèse de l’action et des projets. Au niveau d’un BOP ou d’une UO, le tableau de bord est un appui pour établir le compte rendu de gestion opérationnelle : bilan de réalisation des objectifs opérationnels et compte rendu budgétaire. Ce bilan est la base du dialogue de gestion entre UO et BOP ou entre BOP et programme. Il permet d’argumenter autour des réalisations opérationnelles afin de justifer les évolutions envisagées de ressources.

Le tableau de bord comme

outil du dialogue de gestion

Les points de vigilance• Attention à l’indifférence des agents en cas d’insuffisance de communication ou, à l’opposé, à la banalisation du

pilotage et de ses enjeux en cas d’excès.• Un tableau de bord ne peut et ne doit pas prendre en compte toutes les activités d’un service. Attention cependant

à ne pas démotiver des agents qui travaillent pour une activité ne figurant pas dans le tableau de bord.• Dans le tableau de bord, la partie “commentaires” est primordiale. Un chiffre ne veut rien dire sans son

interprétation.

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4

Fiches Principes

Fiches Méthodes

Fiches Métiers

Fiches Outils

Fiches Exemples

Ressources


v.03.07 Fiches Méthodes - Structurer un tableau de bord de pilotage - 9

Structurer un tableau de bord de pilotage

9

Donner une vision synthétique de l’état d’avancement et des événements majeurs

Rendre compte de l’atteinte des objectifs

par la mesure des indicateurs

Donner les éléments de revue

des plans d’actions

Présenter une vision

synthétique pour capter l’état

d’avancement immédiatement

La démarche

Rappeler les objectifs de ladirection en tête de tableau de bord pour que chacun les garde à l’esprit.

Donner des éléments de synthèse offrant une analyse globale du tableau de bord et de l’atteinte des objectifs.Mettre les faits marquants des services en avant.Rappeler les échéances clés à titre informatif pour chacun des services (jalons majeurs qui doivent être tenus par la direction).

Les actualités du service reprennent les faits marquants de la période.

Mise en situation

Le tableau de bord est un support de suivi d’activité ou de projet, et de pilotage. Il est utilisé par le chef de service pour l’animation du service, la communication autour de ses objectifs, le suivi des activités dans les réunions de direction. Il doit être approprié et vivant. Il doit être concis, facilement compréhensible, synthétique, agréable à utiliser. Sa structuration est donc un élément primordial de sa bonne utilisation.Comment structurer un tableau de bord pour qu’il soit synthétique et porteur de sens ?

Les objectifs

1

Fiches Méthodes 9

Structurer un tableau de bord de pilotage


Les indicateurs font l’objet d’une analyse régulière (mensuelle, trimestrielle). Ils ont une cible annuelle et une valeur à chaque trimestre par exemple (Valeur T1, Tn). Les services / acteurs concernés remontent les informations pour permettre l’élaboration du tableau de bord. Le tableau de bord est synthétique.

Pilotage des objectifs

à atteindre par le service

Les indicateurs et commentairessont alimentés par les services.

Chaque indicateur fait objet en plus d’un commentaire d’un point sur son avancement utilisant le code couleur suivant :

La couleur définissant le point d’avancement est définie par le directeur auquel l’objectif est assigné.

Le plan d’actions comporte :• un numéro (qui pointe sur l’indicateur lié),• la décision (prise en CODIR),• les acteurs (responsables de l’action),• l’échéance (date à laquelle l’action doit être terminée).

Revue du plan d’actions

Le relevé de décision est issudu CODIR de la direction.

Le plan d’actions est alimenté par les chefs de service et les CODIR.Le suivi des actions est assuré parle responsable de service.

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Fiches Principes

Fiches Méthodes

Fiches Métiers

Fiches Outils

Fiches Exemples

Ressources

v.03.07 Fiches Méthodes - Préparer le dialogue de gestion Programme / BOP - 10

Niveaux concernés> Programme> BOP

10Préparer le dialogue de gestion Programme / BOP

Les objectifs

Déterminer les procédures pour le dialogue de gestion

Prog / BOP

Valider les éléments de suivi de mise en œuvre des programmes

Préparer les éléments de dialogue pour la fixation des

objectifs

Préparer les éléments de dialogue pour la négociation des ressources et

moyens à allouer aux objectifs

Formaliser les procédures et le calendrier

du dialogue de gestion

La démarcheLe programme établit son calendrier du dialogue de gestion. Il prend en compte :• le calendrier budgétaire interministériel,• le calendrier ministériel du dialogue de gestion et notamment son articulation avec le

document de coordination régionale (DCR),• les modalités de gestion transversales.

Les modalités du dialogue de gestion du programme peuvent être affichées dans la charte de gestion du programme. La charte est complétée et précisée chaque année par une circulaire au début de l’été précisant les orientations politiques et budgétaires à prendre en compte dans le dialogue de gestion.

Ces documents précisent notamment :• la finalité des différentes phases de dialogue,• les acteurs concernés,• les documents support,• le calendrier des rencontres Rprog / RBOP,• la périodicité (tous les mois, trimestres, semestres) et le formalisme des comptes rendus

de gestion destinés au RProg et des retours aux RBOP (restitution d’une synthèse de l’exécution du programme, niveau de l’exécution budgétaire, atteinte des objectifs et réalisation du plan d’action, comparaisons entre BOP, commentaires propres à chaque BOP),

• la maquette de document d’échange déterminée pour partie en liaison avec les directions transversales,

• l’affichage des méthodes retenues pour les arbitrages.

Mise en situation

Le dialogue de gestion est un des éléments clés de réussite du programme. Pour que les objectifs du programme soient atteints, les responsables de programmes doivent sensibiliser les responsables de BOP sur les orientations majeures du programme, pour les aider dans l’exercice de déclinaison et pour convenir de l’élaboration des BOP. Comment faire pour établir les bases du dialogue de gestion avec les responsables de BOP ?

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Fiches Méthodes 10

Préparer le dialogue de gestion Programme / BOP


Le contrôle de gestion doit nourrir le dialogue de gestion et apporter des éléments d’aide au pilotage et à la prise de décision (mesures correctrices, réorientations des priorités, …). La validité des chiffres n’est pas le sujet du dialogue de gestion, ceux-ci ont été fiabilisés au préalable. On discute des enjeux, des objectifs, des résultats et des moyens à y consacrer.

- Préparer un tableau de bord synthétique des principaux indicateurs du programme - Préparer l’analyse des écarts éventuels par rapport aux prévisions- Mener une analyse comparative entre les BOP pour favoriser la mutualisation des bonnes

pratiques

valider les éléments

de suivi de mise en œuvre des BOP

Le responsable de programme doit prendre en compte les éléments remontés par les RBOP :

- vision stratégique transversale pour les services responsables de plusieurs BOP, exprimée à travers les documents de coordination régionale (DCR) ;

- enjeux et spécificités régionales pour vérifier la pertinence de l’application des objectifs ;- leviers d’action et marges de manœuvre au regard des contraintes, des opportunités d’actions

et d’organisation des services (partie management du DCR).

Le Rprog prépare sa stratégie et la déclinaison des enjeux et des objectifs :- présenter la vision consolidée du rapport annuel de performance de l’année précédente ;- cadrer la déclinaison dans les BOP des objectifs sur la base des orientations du programme.

> Voir fiche Méthodes “Préparer la déclinaison des objectifs et indicateurs du programme”

- situer le BOP en le comparant dans ses réalisations aux autres BOP présentant des similarités.

Préparer les éléments

d’ un dialogue argumenté

et constructif sur les objectfs

Le programme prend en compte l’expression des besoins remontés par les RBOP :- en terme de ressources humaines, notamment en matière de compétence et de formation

(schéma prévisionnel d’évolution des ETP, partie GPEEC du DCR) ;- en terme de crédits.

Le programme élabore et communique un projet de répartition des moyens.

ébaucher la répartition des moyens

à allouer aux différentes actions

Les points de vigilance• Le dialogue de gestion ne doit pas être exclusivement « descendant » : le dialogue de gestion doit favoriser

l’expression des services opérationnels et la diffusion des bonnes pratiques de gestion.• Le dialogue de gestion ne se réduit pas à la négociation pour l’obtention des crédits et ressources. Il doit permettre

aux administrations centrales de disposer d’une vision d’ensemble du fonctionnement des services tous BOP confondus.

• Le dialogue de gestion est itératif et vit tout au long de l’année.• Le dialogue de gestion doit être préparé sur la base d’éléments de contrôle de gestion : pour avoir une négociation

et un dialogue construits, chaque participant doit apporter des éléments fiables pour appuyer les décisions ou les arbitrages (description des enjeux locaux, schéma des effectifs, allocation prévisionnelle des crédits, etc.).

• Les méthodes d’arbitrage et de répartition doivent être claires et transparentes.

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Fiches Principes

Fiches Méthodes

Fiches Métiers

Fiches Outils

Fiches Exemples

Ressources

v.03.07 Fiches Méthodes - Préparer le dialogue de gestion BOP / UO - 11

Niveaux concernés> BOP> UO

Préparer le dialogue de gestion BOP / UO

11

Les objectifs

Déterminer les procédures pour le dialogue de gestion

BOP / UO

Préparer les éléments pour la

fixation des objectifs

Préparer les éléments pour la négociation des ressources et

moyens à allouer aux objectifs

Valider les éléments de suivi de mise en

œuvre des BOP

Les prérequis• Identifier les principaux enseignements de l’analyse de la performance collective du BOP qui s’achève

pour orienter la préparation du BOP et de définir les valeurs cibles de l’exercice suivant.• Décliner les objectifs des programmes et les compléter par les objectifs propres aux BOP.

Déterminer les procédures

pour l’élaboration des BOP

avec les uO

La démarche

• Organiser l’élaboration du projet avec l’ensemble des services concernés (calendrier des réunions du RBOP avec l’ensemble des RUO, modalités et supports des réunions, etc.).

• Proposer une programmation des actions à laquelle seront associés des objectifs, des indicateurs, des valeurs cibles et les budgets prévisionnels correspondant.

• Consolider les propositions émanant des services et exprimées dans leurs projets de service.

• Examiner le projet global avec l’ensemble des acteurs, en garantissant l’adéquation des objectifs et de la programmation retenue pour le BOP avec le cadrage général arrêté par le responsable du programme.

Mise en situation

De manière similaire au responsable de programme, l’enjeu du responsable de BOP est de mobiliser les UO autour des objectifs à atteindre, de les impliquer dans la définition des leviers d’action et des moyens à mettre pour atteindre ces objectifs…Comment cadrer les travaux d’élaboration des BOP ? Quels éléments sont indispensables à un dialogue de gestion constructif autour des travaux d’élaboration des BOP ?

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Fiches Méthodes 11

Préparer le dialogue de gestion BOP / UO


Le contrôle de gestion doit nourrir le dialogue de gestion et apporter des éléments d’aide au pilotage et à la prise de décision (de mesures correctrices, de réorientations des priorités , etc.). La validité des chiffres n’est pas le sujet du dialogue de gestion, ceux-ci ont été fiabilisés au préalable. On discute des enjeux, des objectifs, des résultats et des moyens à y consacrer.

- Préparer un tableau de bord synthétique des principaux indicateurs du BOP- Préparer l’analyse des écarts éventuels par rapport aux prévisions- Préparer une analyse comparative au sein du BOP et entre les UO pour favoriser la

mutualisation des bonnes pratiques

valider les éléments

de suivi de mise en œuvre des BOP

Le responsable de BOP doit prendre en compte les éléments remontés par les UO :• présentation des enjeux et des spécificités locales pour vérifier la pertinence de l’application

des objectifs pour une UO donnée : projet de service ;• leviers d’action et marges de manœuvre au regard des contraintes, et des opportunités

d’actions et d’organisation des services.

Le RBOP établit une vision partagée des objectifs du BOP• Présenter la vision consolidée de la performance du BOP de l’année précédente :

- réalisation des objectifs,- l’exécution budgétaire (consommation des crédits par nature d’activité),- l’allocation des ETP aux différentes activités,- présenter les bonnes pratiques de gestion pouvant faire l’objet d’une généralisation.

Préparer les éléments

pour un dialogue constructif

sur les objectifs

Le responsable de BOP doit prendre en compte les éléments remontés par les RUO :• un schéma prévisionnel des recettes et des dépenses au cours de l’année,• les évolutions prévisibles (recrutement,compétence, emplois),• le cas échéant des projets de réorganisation.

Le responsable de BOP établit une vision consolidée de l’évolution de ses ressources :• base de départ constituée par le bilan de l’année précédente,• répartition prévisionnelle des crédits en fonction des activités prises en charge,• élaboration de la partie GPEEC du DCR.

Ce schéma doit être conçu dans une logique de performance. C’est au niveau de chaque unité opérationnelle que les actions concourant à la réalisation des objectifs du BOP sont mises en œuvre concrètement.

Ebaucher la répartition des moyens

à allouer aux différentes

actions

Les points de vigilance• Le dialogue de gestion ne doit pas être exclusivement « descendant » : le dialogue de gestion doit favoriser

l’expression des services opérationnels et la diffusion des bonnes pratiques de gestion.• Le dialogue de gestion ne se réduit pas à la négociation pour l’obtention des crédits et ressources. Il doit permettre

aux RBOP de disposer d’une visibilité d’ensemble du fonctionnement des services tous BOP confondus.• Le dialogue de gestion doit être préparé sur la base d’éléments de contrôle de gestion : pour avoir une négociation

et un dialogue construit, chaque participant doit apporter des éléments pour appuyer les décisions ou les arbitrages (description des enjeux locaux, schéma des effectifs, allocation prévisionnelle des crédits, etc.).

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Fiches Principes

Fiches Méthodes

Fiches Métiers

Fiches Outils

Fiches Exemples

Ressources


v.03.07 Fiches Méthodes - Articuler le dialogue de gestion autour du DCR - 12

Articuler le dialogue de gestion autour du DCR

12

Les objectifs

Rappeler les principales parties

du DCR

Situer l’élaboration du DCR dans

le calendrier du dialogue de gestion

Rappeler les principales

parties du DCR

La démarche

Une partie ORIENTATIONS STRATEGIQUES dans laquelle le DRE synthétise et met en cohérence les enjeux de la région et des services qui y sont implantés (3 pages maximum).

Une partie MANAGEMENT (3 pages maximum) où le DRE présente ses réalisations et ses projets de manage-ment des services implantés en région en terme de :• management du pôle (objectifs de politique publique),• management des BOP (management collectif trans-

versal),• organisation et organigrammes des services.

Une partie GPEEC pour présenter des perpectives d’évolution de 3 ans de ses RH cohérentes avec les orientations retenues (3 pages maximum) :

• carte des compétences,• évaluation qualitative du besoin en terme de compé-

tences et formation,• évaluation quantitative du besoin en effectifs et recru-

tements à trois ans.

Une partie PILOTAGE PAR OBJECTIFS reprenant de manière synthétique le tableau de bord de pilotage du DRE/RBOP (3 pages maximum) : • pilotage par objectifs,• plan d’actions.

Mise en situation

La DRE est un service multiprogrammes. Le DRE construit son dialogue de gestion avec plusieurs Rprog. Il met en cohérence les orientations de son service dans un document de coordination régionale (DCR). C’est le plan stratégique de la DRE comme service responsable de budget opérationnel de programme (BOP) et animateur du pôle régional.Comment s’articule l’élaboration du DCR avec le dialogue de gestion ?

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Fiches Méthodes 12

Articuler le dialogue de gestion autour du DCR


Articuler le DCR avec le dialogue

de gestion

Les points de vigilance• Pour être utiles au dialogue de gestion, les DCR doivent être élaborés et transmis aux responsables de programme

et aux directions transversales avant la fin du mois de mai.• Leur utilité dépend de leur concision. Un responsable de programme recevra 22 DCR et ne pourra les prendre

en compte que s’ils sont synthétiques.• Ces documents sont le produit d’une concertation approfondie au niveau régional, animée par le DRE et impliquant

l’ensemble des chefs de service implantés en région.

2

ARTICULATION DCR ET DIALOGUE DE GESTION

Phase d’élaboration du programme

Arbitrages du SG entre prog

Circulaire DGPA : modalités de gestion

Conf. DRE : orientationsstratégiques et budget

Dialogue de gestion : phase de finalisation

et de répartition

Conf. DRE : pré-cadrage• orientations budgétaires

et politiques (SG)• attentes sur le DCR (Rprog)

SG / DGPA

RProg

Pré-cadrage politique

et moyens

Finalisation du programme

Circulairesprogrammes

DCR

Document local

Le DRE transmet son DCR aux Rprog et à SG/DGPA

Finalisation du programme

BOP

Prog

DCR DCRMise à jour

Doc.

Finalisation du document local

Doc.

• La mise en place des documents de coordination régionale fait l’objet d’une circulaire en date du 15 janvier 2007.

• Les schémas présentés ci-dessus reprennent les éléments présentés en annexe de cette circulaire.

j F M A M j j A S O N D j

DCRÉlaboration

du DCR

Fiches Méthodes - Forum de la performance · Élaborer un tableau de bord de pilotage Fiche 12...

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