Anvie-Le Monde - Comment la crise change l'entreprise.pdf

7/22/2019 Anvie-Le Monde - Comment la crise change l'entreprise.pdf

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Comment la crisetransforme lentreprise

Recueil des contributions de dix chercheurs en sciences humaines et sociales publies

dans le supplment Eco et entreprise du quotidien Le Monde

Septembre-Novembre 2012

En partenariat avec


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Sommaire

Eviter la catastrophe, retrouver une lgitimit 4

Bernard Ramanantsoa

Retour au rel : lconomie mondiale sans frontires nexiste pas 6

Philippe dIribarne

Le pige du milieu de gamme 8

Emmanuel Combe

Le mythe de la socit postindustrielle a fait long feu 10

Thierry Weil

Cooprer, dcentraliser, exprimenter : nous devons penser linnovation autrement 12Gilles Garel

Du consommateur malin au consommateur contraint 14

Dominique Desjeux

La RSE simpose malgr la crise 16

Jacques Igalens

Rtablir la confiance et lengagement 18

Franois Dupuy

La crise, les entreprises et la communication 20

Dominique Wolton

Redfinir le pacte social entre dirigeants et salaris 22

Jean-Marie Peretti


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LAnvie est lorigine dune srie de dix chroniques parues dans lesupplment Eco et Entreprise du quotidien Le Monde, signes par des

chercheurs en sciences humaines et sociales, sur les mutations delentreprise et les conditions de son adaptation dans un monde en crise.

Vous retrouverez ici lensemble de ces chroniques parues entre septembreet novembre 2012.


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VERS UN NOUVEAU LEADERSHIP

Anvie-Le MondeComment la crise transforme lentreprise

4

Eviter la catastrophe,

retrouver une lgitimit

Bernard RamanantsoaBernard Ramanantsoa est dlgu gnral dHEC. Il a codirig

Rinventer lentreprise. Repres pour une crise qui va dureravec Jean-

Marc Leroux (Pearson, 2010) et Confiance et dfiance dans les

organisations avec Roland Reitter (Economica, 2012).

Les pays occidentaux traversent une crise

majeure qui est en passe de devenir sociale

et politique. Au-del de la redistribution

des cartes que nous vivons dans les

domaines conomiques et sociaux, il sagit

mme probablement dune crise de la

pense et du sens de laction. Serions-nous

au bord dune catastrophe ?

De plus en plus dinstitutions, et dabord

les entreprises, sont assaillies par le court

terme. La seule logique qui semble compter

est celle de limmdiatet. Du coup, ces

dernires souffrent dun processus dltre

qui dtriore la confiance dont elles

jouissaient, il y a encore peu de temps,

parmi les consommateurs, les salaris et la

socit en gnral. Leur lgitimit est

remise en cause. Nous sommes au pied du

mur. Aprs la famille, lcole, lglise, les

entreprises semblent se dliter dans un

magma informe o plus personne ne trouve

de points de repre. Continuer dans cette

voie permettra peut-tre certaines de

passer le gu, mais elles en sortiront en

lambeaux, moribondes.

Ces 30 dernires annes de mondialisation

galopante alimentes par les technologies

de linformation ont t un vaste leurre

collectif. Nous nous sommes laiss duper

par beaucoup de discours qui se voulaient

innovants, voire rvolutionnaires, et qui se

sont rvls utopistes. On sest imagin

quon pourrait spcialiser certains pays

pour la production, dautres pour les

services, dautres encore pour la finance et

que tout le monde bnficierait de cette

nouvelle spcialisation.

Ctait oublier que la mondialisation na

pas rendu les marchs plus efficients

quauparavant. Comme lorsquil y a

changement profond, on a pu assister

lenrichissement fulgurant de certaines

zones (les pays asiatiques notamment) et

lappauvrissement abyssal dautres. La

richesse mondiale a certes globalement cr,

mais certains acteurs y ont perdu pendant

que dautres progressaient. Difficile

dexpliquer aux perdants que nous pouvons

nous rjouir dun accroissement de la

moyenne mondiale du pouvoir dachat !

La dure de la crise remet en cause ces

illusions. On sait quil faut, par exemple,

rindustrialiser des pays comme la France,

faute dtre forcs daccepter que notre

spcialisation terme soit celle dun

muse du monde . Pour russir ce dfi,

les entreprises doivent retrouver le sens de

la stratgie, de la vision long terme. Il ne


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VERS UN NOUVEAU LEADERSHIP


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sagit donc plus simplement pour elles de

grer le changement, mais de se rinventer.

Une vritable rvolution.

Ces dernires annes ont donn beaucoupde poids aux actionnaires. On en connat les

raisons lgitimes, mais de nouvelles rgles

du jeu sont trouver pour sortir de cet

objectif encore trop souvent unique quest

la valeur court terme.

Le dveloppement durable, qui se substitue

aujourdhui la cration de valeur pour

lactionnaire, exige que les entreprises

tiennent compte de tous leurs partenaires.

Elles ne pourront pas prosprer dans une

socit en dcomposition sociale, avec uneforte baisse du pouvoir dachat et une

confiance corne dans le systme

conomique et financier, avec des

ressources rares et une plante abme.

Les socits doiventretrouver le sens de lastratgie, de la vision long

terme. Il ne sagit donc plussimplement pour elles degrer le changement, maisde se rinventer. Unevritable rvolution

La crise va imposer une refondation du

dialogue social. Les entreprises pourront

ainsi restaurer la confiance et redmarrer

plus vite, plus fort et de faon plus durable,

en mobilisant leurs quipes et en attirant

les talents dont elles ont besoin. Enfin, pour

tre pleinement responsables, elles devront

aussi davantage travailler avec les

territoires et les collectivits o elles sont

implantes sur les sujets de socit. La

gographie est plus que jamais importante

dans les rflexions stratgiques.

Ne nous leurrons pas, une telle approche

ncessitera normment de courage. Les

poncifs lnifiants de la gestion duchangement doivent tre dpasss. Il

faudra accepter des larmes et esprons que

nous viterons le sang. Il ne sera pas facile

de grer simultanment laustrit et la

relance. Tout le monde devra tre

concern. Il nous faudra en particulier

accepter de corriger le manque de

leadership dont nos socits occidentales

souffrent normment. Ce nouveau

leadership devra se construire, au-del des

comptences techniques, sur uneconscience socitale.

On laura compris, il nous faut rapidement

repenser nos modles, mais cest une

occasion unique pour les entreprises. Il ne

sagit pas seulement pour elles dviter la

catastrophe court terme, mais de

retrouver une indiscutable lgitimit.


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CRISE ET EVOLUTION DES BUSINESS MODELS

Anvie-Le Monde Comment la crise transforme lentreprise

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Retour au rel : lconomie mondialesans frontiresnexiste pas

Philippe dIribarnePhilippe dIribarne est directeur de recherche au CNRS. Son dernier

ouvrage paru est Lenvers du moderne. Conversations avec Julien

Charnay (CNRS, 2012).

La crise conomique que nous traversons

sonne un pnible retour au rel. Limage

dune conomie mondiale que la houlette

dun march sans frontires qui va porter

un niveau sans prcdent defficience se

dissipe comme la fin dun songe. Et, parmi

les traits du monde dont on redcouvre la

complexit, la diversit des peuples, deleurs cultures, de leurs manires de grer

leurs Etats et leurs conomies, nest pas la

moindre.

Mme lintrieur de lUnion europenne,

la crise rvle une profonde htrognit

que, jusqualors, on avait tenu pour rvolue.

Ainsi, on nen finit pas de dcouvrir

combien les Grecs ont dautres rfrences,

quand il sagit de grer un budget ou de

tenir un engagement, que les Sudois ou les

Finlandais et on sinterroge sur ce que leur

ont lgu des sicles de frule ottomane.

De plus on voit combien, quand il sagit de

voler leur secours, les ractions des autres

pays europens sont influences par la

lecture, ancre dans leur culture, quils font

de la situation de ceux qui appellent

laide. Un sondage dopinion ralis dans un

ensemble de pays europens en tmoigne.

Ainsi, la question LEurope doit-elle

aider financirement la Grce , 53 % des

Franais ont rpondu positivement, contre

24 % des Allemands et 22 % des

Britanniques.

Les scores trs proches des Allemands et

des Britanniques voudraient-ils dire que

ceux-ci voient les choses lidentique ?

Nullement. Interrogs sur le fait de savoir si

les rponses la crise conomique sont

rechercher dabord au niveau national

ou au niveau de lEurope , les Allemands

sont les plus nombreux (52%) choisir

lEurope alors que les Britanniques sont au

contraire les moins nombreux (25%).

Aux entreprises de se donnerles moyens de comprendre,

dans leur diversit, lesattentes de ceux qui

travaillent pour elles, ce quiles motive, ce quils

attendent dun leader

Cest que les conceptions de la socit

divergent entre les pays concerns. Ct

britannique, cest chacun, lchelle des

Etats comme celle des individus,


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MONDIALISATION ET MULTICULTURALISME


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dassumer les consquences de ses actes,

pour le meilleur et pour le pire.

Si les Grecs sont en difficult, cest leur

problme. Ct allemand, la communaut aun rle essentiel jouer mais elle doit

veiller ce que chacun se conduise bien et

ne doit pas encourager les comportements

dviants. Si les Grecs ont mal agi, ils doivent

tre punis. Ct franais, marchander son

aide serait faire preuve dun attachement

mesquin, donc bien peu honorable, ses

intrts.

Quand on sort de lEurope, les diffrences

culturelles que la crise met en lumire sont

encore plus radicales. Commentcomprendre la crise du march immobilier

amricain, dont on sait le rle quelle a jou

dans le dclenchement de ce que nous

vivons, sans prendre en compte la

fascination amricaine pour la libert

absolue de contracter, labri de toute

ingrence dun pouvoir surplombant,

fascination que lon peut rapprocher de

mille traits qui nous tonnent : le droit sacr

tre arm ; la force des ractions face ce

qui est peru comme une socialisation (enfait bien timide) de la sant ; la place des

ngociations entre laccusation et la

dfense dans la justice pnale. Ne parlons

pas des Iraniens ou des Vietnamiens.

Les dirigeants dentreprises, spcialement

peut-tre des entreprises franaises, ont

largement t sduits, tout comme les

dirigeants politiques, par limage dun

monde devenu homogne. Pour tre au

diapason de celui-ci, ne fallait-il pas mettre

en uvre un management indpendant des

idiosyncrasies locales, en obtenant des

managers, sur toute la surface de la

plante, quils intgrent pleinement les

recettes vues comme universelles de

lefficacit ?

Pour briser les rsistances, le fin du fin

ntait-il pas de faire prcher ces recettes

au sein duniversits dentreprise par des

gourous venus dOutre-Atlantique ? Quand

la crise met en lumire combien cette

image reflte peu la ralit, les entreprises

peuvent-elles encore faire limpasse sur la

diversit du monde ?

Il est vrai que celle-ci est une source de

vraie complexit dont il serait biencommode de pouvoir faire lconomie; quil

serait tentant de se dispenser de laffronter

en simaginant que lon peut tout

comprendre des Chinois ou des Brsiliens

avec cinq chiffres et trois anecdotes. Mais,

dans bien dautres domaines, la technique,

les dsirs des consommateurs, le systme

fiscal, le droit du travail, les entreprises se

donnent les moyens de sadapter une

complexit qui nest pas moins grande.

Pourquoi nen feraient-elles pas autant

quand il sagit de comprendre, dans leur

diversit, les attentes de ceux qui travaillent

pour elles, ce quils attendent dun leader,

ce qui les motive, quelle est leur conception

du devoir professionnel, quel est la

meilleure manire de rgler les conflits o

ils sont impliqus. Le jeu en vaut la

chandelle.


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Anvie-Le Monde Comment la crise transforme lentreprise

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Le pige du milieu de gamme

Emmanuel CombeEmmanuel Combe est professeur lUniversit Paris-I et professeur affili

ESCP-Europe. Il a rcemment publi Le low cost (La Dcouverte,

2011).

Les difficults conomiques poussent lesconsommateurs des arbitrages : baisse

des dpenses de loisir, constitution dune

pargne de prcaution, recours au march

de loccasion et la revente, etc.

Parmi ces nouveaux comportements, la

polarisation des choix mrite que lon

sy arrte, tant ses implications sur les

stratgies dentreprise sont riches. Ce

phnomne dsigne un consommateur qui

achte la fois des produits low cost et

haut de gamme de faon apparemmentantinomique. Une mme personne peut

ainsi prendre un vol low costet frquenter

le hard discount tout en soffrant le dernier

smartphone ou des lunettes griffes.

Cest bien souvent au prix dune moindre

dpense sur les commodits que le

consommateur parvient encore soffrir ces

biens forte valeur ajoute. La crise

acclre la tendance, en lincitant

raisonner en permanence en termes de

value for money, cest--dire comparer le

prix de chaque bien avec la valeur ajoute

espre.

Si un produit tombe dans les

commodits , le consommateur accepte

une prestation minimaliste, en contrepartie

dun prix faible. Tel est le sens profond du

low cost dont la promesse, mme

sommaire, est tenue : un prix bas en

adquation avec le faible niveau de valeur

ajoute demand. Dans le transport arien,

lessentiel y est - scurit et ponctualit desvols -, tandis que le superflu est relgu en

options payantes.

A loppos, certains produits chappent,

mme en priode de crise, la tyrannie de

la fonctionnalit, du minimalisme et du prix

bas, en entrant dans lunivers de

lidentit , comme en tmoigne

lengouement pour les smartphones ou les

parfums de luxe. Le prix du produit - lev

dans labsolu - nest pourtant pas considr

comme injustifi ou excessif par leconsommateur, qui le met en relation avec

la forte valeur ajoute attendue qui relve

en partie du symbolique : statut, sentiment

dappartenance un groupe, etc.

Face des choix aussi radicaux de

consommation, les entreprises positionnes

sur le milieu de gamme, avec un prix jug

trop lev par rapport la valeur ajoute

attendue, nont dautre choix que de

rorienter leur offre, sous peine de

pricliter, la polarisation de la demande

appelant celle de loffre. Reste savoir dans

quelle direction les entreprises doivent

voluer. Doivent-elles se lancer sur le

terrain du low cost et du minimalisme ou

miser au contraire sur la diffrenciation

par le haut ?

On affirme souvent que le salut passerait

par la monte en gamme. Il est vrai que la

diffrenciation par le haut permet

dchapper la concurrence frontale et la


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tyrannie des prix bas. Le succs des voitures

allemandes le dmontre amplement

aujourdhui. Les marges confortables des

constructeurs doutre-Rhin refltent unestratgie de monte en gamme, qui fait de

la voiture un objet identitaire fort. De

mme, dans la grande distribution, face

lessor du hard discount, certaines

enseignes ont ripost avec succs, en

misant sur la qualit de service, la ractivit

et la proximit, pour tre au plus prs des

nouvelles attentes des consommateurs,

notamment en milieu urbain : horaires

douverture, livraison, etc.

Pour autant, la diffrenciation par lehaut savre parfois dlicate valoriser

aux yeux des consommateurs, en particulier

dans les services, o la valeur ajoute relve

largement de limmatriel et de la

promesse. Par exemple, comment

convaincre le client dune banque que les

frais quil supporte ne sont en ralit pas

plus levs que ceux dun concurrent low

cost, pour peu quil tienne compte de la

qualit et de la varit du service fourni ?

En priode de crise, la capacit expliciter, justifier la valeur ajoute et tenir les

promesses annonces devient essentielle.

Plus encore, la diffrenciation par le

haut nest pas toujours une option

possible. Il ne suffit pas en effet de le

vouloir, encore faut-il quil y ait une

demande suffisante. La taille du march

joue cet gard un rle dcisif. Si, comme

dans larien, la majorit du march du

court/moyen courrier - la situation est trs

diffrente sur le long courrier- est amene

basculer tt ou tard dans lunivers de la

commodit , quoi bon offrir un produit

haut de gamme puisque les clients ne sont

plus disposs payer pour cela ?

La diffrenciation par le hautsavre parfois dlicate

valoriser

Voil pourquoi les compagnies ariennes

nont dautre choix aujourdhui que de se

lancer dans laventure du low cost. Exercice

au demeurant difficile quand on a na ni les

gnes ni une histoire low cost, comme le

montrent les tentatives, jusquici avortes,

de transformation des compagnies

ariennes classiques. On nat low cost, ou

on le devient, mais pas sous la contrainte.

A condition dtre le premier sur le

march,afin de parvenir rapidement une

taille critique et de bloquer ainsi lentre de

futurs concurrents, il peut tre judicieux de

se diffrencier par le bas plutt que par

la monte en gamme. Lexemple de

lautomobile est rvlateur. En misant trstt sur le low cost, la firme au losange sest

impose sur ce segment de march et

rcolte aujourdhui les fruits de son audace

passe, captant les clients qui considrent

la voiture comme une simple

commodit .

Dans lautomobile comme dans dautres

secteurs, lessentiel en temps de crise est

sans doute de ne pas se retrouver au milieu

de la gamme.


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INDUSTRIE ET COMPETITIVITE


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Le mythe de la socit

postindustrielle a fait long feu

Thierry WeilThierry Weil est professeur MINES ParisTech et dlgu de La Fabrique

de lindustrie. Il est lauteur de plusieurs contributions sur le site

Wikiversit dont Introduction au management de linnovation.

En trente ans, la France a perdu plus de

deux millions demplois industriels.

Pourtant, jusqu la crise actuelle, on sen

inquitait peu. Certains prdisaient mme

lavnement, dans les pays dvelopps,

dune socit post-industrielle. La plupart

des biens matriels seraient des

commodits de faible valeur ; des pays au

cot du travail faible nous les vendraient

bas prix, en change du droit dutiliser nostechnologies pour les fabriquer, du savoir-

faire de nos concepteurs et financiers, de

quelques produits sophistiqus dont nous

conserverions la production et du privilge

de pouvoir dcouvrir notre culture et faire

du shopping Paris.

Cette vision est fausse.

Il est certes normal que le poids apparent

de lindustrie dans lconomie diminue.

Dun part, la consommation dunepopulation qui senrichit contient plus de

services, car les gains de productivit de

lindustrie permettent dassurer ses besoins

essentiels en travaillant moins et de

consacrer plus de ressources aux loisirs, la

sant ou lducation. Dautre part, les

entreprises industrielles se spcialisent sur

leur cur de mtier et externalisent

certaines activits des socits de service.

En revanche, un territoire ne peut

durablement consommer plus quil ne

produit. Or nos exportations de services

sont loin de compenser notre

consommation dnergie, de matires

premires et de produits manufacturs.

Aussi la France sendette, faute dexporter

autant quelle importe. Sa balance

commerciale, excdentaire en 2002, a

toujours t dficitaire depuis. Ce nest pas

une consquence inluctable de la

mondialisation, puisque lEurope a

globalement une balance commerciale

quilibre avec le reste du monde. Elle

exporte des systmes de haute technologie

comme des Airbus (en partie franais), des

biens dquipements (surtout allemands)

dont les pays en croissance rapide ont

besoin, des produits de luxe ou de terroir

(souvent franais). Mais elle a surtout su

conserver, plus que nous, une production

importante dans des industries plus

classiques, comme la mcanique,

lautomobile ou la chimie.

Jusqu ce que la crise rende les cranciers

mfiants, nous avons pu vivre crdit. La

Chine prte au reste du monde pour

sassurer un accs durable aux matires

premires et aux sources dnergie, et

augmenter son poids politique en tant le

premier crancier des pays occidentaux.

LAllemagne prte ses voisins pour que

leurs remboursements futurs financent ses


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INDUSTRIE ET COMPETITIVITE


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retraites. Mais ces pays voudront un jour

consommer le fruit de leurs efforts ou

sassurer que leur crance sera honore. La

crise nous a rappel quon ne peut vivreternellement au-dessus de ses moyens ! La

France doit donc redvelopper son industrie

pour rester prospre.

Dautant que nos exportations de savoir-

faire sont lies notre capacit

industrielle, car linnovation, notamment

technologique, dont dpend aussi notre

offre de services, se fait mieux l o lon

fabrique. Le Japon, les tigres asiatiques et

aujourdhui la Chine, qui se sont dabord

dvelopps grce des technologiesimportes, ont trs rapidement construit

des capacits de recherche et de formation.

Ils nauront pas besoin de nous pour

innover et concevoir dexcellents produits.

On peut vivre sans ptrole si lon a

beaucoup dides, mais il est difficile de

continuer avoir de bonnes ides si lon ne

sait plus rien fabriquer.

Notre dclin industriel vient du fait que

nos produits ne se diffrencient pas assez

de ceux proposs par les pays bas

salaires. Pour assurer des marges

suffisantes, il faut soit mal payer ses

salaris, ce qui nest pas souhaitable, soit

produire plus efficacement, soit obtenir un

plus grand consentement payer du

consommateur. Cest ce que font les

Allemands, avec une organisation du travail

performante et des produits rputs de

meilleure qualit et accompagns dun

meilleur service. Mais on peut aussi innover

avec des produits dentre de gamme,

comme IKEA, et dgager ainsi une forte

marge.

Pour investir dans la diffrenciation de leur

offre ou lamlioration de leur productivit,

les firmes franaises doivent trouver des

comptences et des financements, sous

forme de prts ou dinvestissements, ou

dgager des marges suffisantes poursautofinancer.

Il est difficile de continuer avoir de bonnes ides si lon

ne sait plus rien fabriquer

A cet gard, elles bnficieraient dun

transfert significatif du financement de la

protection sociale vers la fiscalit (revenus,

consommation, patrimoine, atteintes

lenvironnement) et de mesures facilitant

lorientation de lpargne vers le

financement des entreprises. Elles

gagneraient aussi ce que les rgles du

commerce international et la fiscalit

favorisent des comportements sociaux et

environnementaux vertueux, par une

moindre taxation des biens et services

produits de manire responsable, comme le

bonus/malus cologique pour les vhicules.

De mme, une meilleure flexibilit du

march du travail leur permettrait de lancer

des projets risqus sans craindre

procdures incertaines et cots dissuasifs

en cas dchec.

La monte en gamme ou en varit repose

enfin sur une main duvre plus qualifie.

Un gigantesque effort est donc ncessaire

pour la formation initiale et continue. Les

formations professionnelles doivent tre

attractives, dboucher sur des carrires

ouvertes offrant de multiples opportunits

de formation complmentaire etdvolution. Vaste chantier pour la France,

seul pays en paix o leffort en faveur de

lducation a diminu depuis dix ans,

passant de 7,5% 6,5% du PIB.


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NOUVELLES FORMES DINNOVATION


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Cooprer, dcentraliser,exprimenter : nous devons penser

linnovation autrement

Gilles GarelGilles Garel est professeur au Conservatoire national des Arts et Mtiers

et titulaire de la Chaire de gestion de linnovation. Il a publi en 2012

chez Dunod La fabrique de linnovation avec Elmar Mock.

La crise exige des formes dinnovation

diffrentes dune approche, encore trs

prgnante en France, faite de vision a priori,

de grands groupes, de technologie, de

brevets et de R&D.

Historiquement, linnovation ne concernait

que certains secteurs et certains produits,

mais elle sest gnralise et intensifie

sous leffet de nouvelles valeurs sociales, de

changements de rgulations, de lentre en

lice de nouveaux comptiteurs. Le rythme

de renouvellement des offres sest accru, y

compris sur les marchs matures o

linnovation est la seule source de

diffrenciation. Environ 30 000 nouveaux

produits sont lancs chaque anne en

Europe. Toutefois, la grande majorit

dentre eux sont des simples rnovations,

pas des innovations.

La comptition, telle quelle reste largement

conue aujourdhui, consiste rnover

lidentit tablie des objets : plus rapides,

moins chers, plus petits, plus srs

Linnovation, au contraire, transforme

lidentit des biens et des services, cest--

dire leurs caractristiques communment

admises. Les identits se rvisent, parfois

totalement. Un vhicule lectrique innovant

nest pas une automobile lectrifie ,

mais relve, pour un acteur qui nest

dailleurs plus forcment un constructeur

automobile, de la conception de nouvelles

formes de mobilit, dintermodalit et de

services.

Dans ces conditions, linnovation dstabilise

et interroge de nombreuses organisations,

trop habitues rnover. Innovez ! Il

faut innover ! Les incantations des

entreprises et des politiques masquent

gnralement la ralit de lactivit de

linnovation. Au del du constat rcurrent

de lchec du systme dinnovation en

France, il existe des leviers daction

optimistes.

Dabord, linnovation mobilise la fois

concepts et connaissances. Le Cirque du

soleil, qui a rvolutionn le cirque, emploieautant dingnieurs que dartistes. La

montre Swatch, qui a sauv lindustrie

horlogre suisse au dbut des annes 1980,

a eu besoin, pour tre conue, dingnieurs

cratifs et de designers ingnieriques . La

rconciliation des cratifs et des savants

implique ex ante de valoriser

lenseignement technique et celui du design

afin de prparer une activit intgre de

conception.


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NOUVELLES FORMES DINNOVATION


13

Par ailleurs, linnovation ne se ralise plus

en solo ou autour dun entrepreneur, mais

dans de larges systmes collaboratifs, entre

entreprises concurrentes, avec sesfournisseurs, avec ses clients, entre

associations, entreprises et territoires. On

innove aussi hors systmes , dans la

rencontre drudits et de praticiens, de

potes et de hackers, de philosophes et de

designers, de visionnaires et de bricoleurs.

Linnovation dstabilise etinterroge de nombreusesorganisations, trop habitues

rnoverSi la gouvernance de linnovation implique

une coordination incitative de collectifs de

concepteurs larges, ouverts et improbables,

elle nest plus centralise, mais distribue.

Le pouvoir de dcision relatif linnovation

ne peut plus tre dvolu aux seuls

actionnaires ou des dirigeants

supposment clairs. Ce qui renvoie un

dbat incontournable sur la refondation de

lentreprise.

Les stratgies dinnovation gagnantes se

construisent aussi en plusieurs coups, sur

la dure. Thomas Edison, James Dyson ou

Steve Jobs sont des innovateurs en srie

dans leur capacit articuler

dveloppement de nouvelles connaissances

et dveloppement rcurrent doffres

innovantes. Une mme prestation

innovante peut se dployer sur plusieurs

gnrations de produits. Ces stratgies dites

en ligne sont prudentes etconomiques, car elles rutilisent des

ressources et des composants dune

innovation lautre.

Enfin, laction doit tre privilgie quand

on innove. Face aux promesses

dstabilisantes de linnovation, les

managers dcideurs ne doivent pas trop

cogiter avant dapporter leur soutien. Il

ne sert rien de se rfugier derrire une

analyse de risques ou de perdre du temps

interroger des clients sur des objets quinexistent pas. Quand on ne sait pas bien o

lon va, on essaye, on apprend, on ajuste.

Tous les moyens dapprentissage sont

pertinents : lexprimentation, lacquisition,

la formation, la recherche, le partage

Historiquement, les crises ont permis

lmergence dinnovations parce quelles

ont simultanment impos des contraintes

nouvelles et libr des nouveaux espaces de

conception. Dans la crise actuelle, se

fabriquent les innovations de demain.

Autorits publiques, managers et citoyens

doivent contribuer lactivit dinnovation

sans a priori. Il ny a pas dinnovations

mineures ! Il y a celles qui touchent leur

public et celles qui chouent trouver un

sens.


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COMPORTEMENTS DE CONSOMMATION


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Du consommateur malin

au consommateur contraint

Dominique DesjeuxDominique Desjeux et professeur danthropologie sociale et culturelle

lUniversit Paris-V. Il publiera prochainement, avec Fabrice Clochard,

Le consommateur malin, face la crise, entre cadrage et marge de

manuvre(LHarmattan).

Le glanage la fin des marchs de rue en

ville, la course aux coupons de rduction

dans les supermarchs ou la revente des

cadeaux de Nol par internet, etc., avec la

crise, pour une partie des professionnels du

marketing, le consommateur dvelopperait

de nouvelles pratiques de consommation

et serait devenu malin, se transformant enun consomacteur, voire un rsistant la

consommation.

La croissance des classes moyennes

favorises des BRICs depuis 2000,

fortement asiatique, notamment chinoise,

pour prs 20%, a entran une

augmentation de la demande et donc des

prix des matires premires minrales,

nergtiques et alimentaires. La pousse

inflationniste mondiale explique pour une

part le chass-crois entre la consommationen pleine ascension des BRICs et, linverse,

la descente sociale, le dclassement, des

classes les moins favorises des pays

occidentaux dont la consommation est

menace par la croissance des dpenses

contraintes, phnomne qui bouleverse

tous les marchs occidentaux.

Daprs lINSEE entre 2001 et 2006, les

dpenses incompressibles des Franais, ont

fortement augment. Pour les 20 % des

mnages aux revenus les plus bas, elles sont

passes de 50% 70%. Leurs dpenses de

logement atteignent 44%, contre 31% cinq

ans plus tt. La prcarit nergtique

lie aux factures de chauffage est en

augmentation avec la monte des cours du

gaz ou de llectricit. En province, la

mobilit en voiture est touche par lescours du ptrole. La monte de ces

dpenses contraintes fait baisser de fait le

pouvoir dachat des dpenses non

contraintes, le plus gros du march de la

grande consommation.

Dun point de vue macro-social, les

consommateurs sous contraintes de

pouvoir dachat sont donc en forte

augmentation, les plus dmunis coupant

dans leurs dpenses de sant ou

dalimentation. On retrouve le march de la pauvret des annes 1990. Il

concernerait aujourdhui prs de 50% des

Franais et renvoie trois grandes pratiques

de consommation conome comme

observes par des enqutes ralises

lchelle microsociale des familles.

Le calculateur, dmuni ou non, compare et

organise ses achats. Lexplorateur butine,

fait appel son rseau pr-numrique ,

les rseaux humains familiaux ou amicaux,


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COMPORTEMENTS DE CONSOMMATION


15

et numriques. Enfin, celui qui se restreint

cherche acheter moins cher, consommer

moins, faire par lui-mme, rcuprer des

produits gratuits. Il achte les denresalimentaires, un peu avant la fermeture du

march, au moment o les prix sont brads.

Sil na pas dargent, il glane les invendus ou

fait les poubelles. Il peut aussi faire du troc

sur la base dchanges lis des pratiques

de bricolage ou de lavage. En supermarch,

il cherche les produits en promotion, utilise

les coupons de faon systmatique. Il

attend les soldes. Il vend et achte des

produits doccasion dans les vides-greniers

ou sur internet qui surfe sur ce courant

avec des sites de plus en plus nombreux,

comme leboncoin.fr. Il rcupre les

encombrants dans la rue. Il fait des

conomies dnergie, pratique le

covoiturage.

Daprs lInsee, les dpensesincompressibles des Franaisont fortement augmententre 2001 et 2006. Elles sont

passes de 50% 70% pourles 20% des mnages auxrevenus les plus bas

Certes, la crise, qui affecte singulirement

le pouvoir dachat des classes moyennes

occidentales, donne de lampleur des

comportements ou des formes de

consommation inattendues. Mais toutes

ces pratiques sont-elles si nouvelles ?

Cette vision peut laisser sous-entendrequavant la crise la plupart des

consommateurs taient stupides et passifs.

Or, anthropologiquement parlant, ils ont

toujours t des acteurs stratges, en

fonction de leur groupe dappartenance,

plus ou moins sous contrainte de pouvoir

dachat, de normes culturelles et sociales,

despace dans le logement ou de temps

disponible tout au long de la journe,notamment les consommatrices des

familles les plus dmunies. Dautre part,

depuis lavnement de la socit de grande

consommation dans les annes 1960 en

Europe de lOuest, il y a toujours eu des

rsistants la consommation, en particulier,

aux tentatives de cadrage par la publicit.

Enfin, les comportements actuels des

consommateurs montrent aussi une

rsistance plus forte aux tentatives de

persuasion du marketing dont le modleindividualiste, libertaire et hdoniste a

peut-tre atteint ses limites. Le

dveloppement durable demande de sortir

du principe de lobsolescence programme

des produits et de lart du gaspillage ,

sous peine de risque de guerres li la

comptition pour laccs aux ressources

naturelles. Au final, ce nest pas tant le

consommateur qui change que le systme

socital de consommation dont la

recomposition est acclre par la crise dupouvoir dachat.

Mais au moment o il faut aller vers une

consommation plus raisonne, les

marqueteurs issus des groupes favoriss et

des grandes coles restent peu forms

ces nouvelles approches socitales. Leur

imaginaire et leurs reprsentations

publicitaires se heurtent aux contraintes et

aux pratiques du jeu social, comme au

moment de lmergence de la

consommation en 1960, mais en sens

inverse. Le marketing doit se demander

comment innover face un consommateur

plus conome.


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RESPONSABILITE SOCIALE DENTREPRISE


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La RSE simpose

malgr la crise

Jacques IgalensJacques Igalens est professeur et directeur de la recherche Toulouse

Business School. Il a dirig la publication de La responsabilit sociale

des entreprises, dfis, risques et nouvelles pratiques (Eyrolles, 2012).

Aprs la parution en 2001 du Livre vert de

la Commission europenne de nombreuses

entreprises ont pris des initiatives sociales

et environnementales qui allaient au-del

de leurs obligations rglementaires.

Beaucoup se sont lances dans la RSE parce

quelle rpondait aux attentes montantes

des parties prenantes, mais aussi parce

quelle correspondait lair du temps et que

son adoption tait un moyen de faire bonne

impression. Des critiques se sont leves

lpoque, pointant leffet paillettes et le

mauvais emploi des efforts comme des

sommes consacres. Elles arguaient aussi

que les directions devaient rester

concentres sur les ralits financires et

ne pariaient pas sur la longvit de la RSE.

Pour beaucoup dobservateurs, le vrai test

de la durabilit de la RSE devait tre la

crise. Comme ce fut souvent le cas dans le

pass, avec elle, les entreprises devaient

retourner la dure ralit conomique

( back to basics ). Aujourdhui nous

connaissons une crise conomique majeure

qui succde la crise boursire de 2008 et

de lendettement des Etats. Or non

seulement la RSE est toujours l, mais elle

sest renforce. Cette longvit rvle une

transformation profonde : on est pass

dune RSE cosmtique une RSE

stratgique acclre par les turbulences

socio-conomiques !

La RSE est un moyen pour lesentreprises de renforcer ses

profits court, moyen etlong terme

Avec la crise, la pression des parties

prenantes pour la RSE ne sest pas

relche, bien au contraire. Si lon songe

aux actionnaires, la demande pour

lInvestissement Socialement Responsable

(ISR) sest notablement accrue. Selon

Novethic, le march franais de lISR est

pass de 30 milliards deuros en 2008 115en 2011. Plus important encore, les critres

RSE des financiers, appels ESG

(environnement, social et gouvernance),

sont de plus en plus utiliss pour tous les

investissements, et pas simplement lISR. En

intgrant dans chaque investissement des

critres ESG, les bailleurs de fonds, qui ont

une aversion traditionnelle vis--vis du

risque, diminueraient leur exposition au

risque social et environnemental.


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RESPONSABILITE SOCIALE DENTREPRISE


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Avec la crise, le client, partie prenante

traditionnellement choye par les

entreprises, est, certes, devenu trs attentif

au prix, mais il ne veut pas arbitrer : il veut

le prix ET la RSE. Dans un sondage ralis

par Landor Associates, 77% des

consommateurs dclarent quil est

important pour les entreprises dtre

socialement responsables. Ne parlons pas

des salaris encore plus unanimes que les

clients pour que leurs entreprises soient de

plus en plus socialement responsables.

Toutes les recherches montrent quils se

sentent fiers de travailler pour un

employeur socialement responsable et

quils apprcient particulirement de

participer des initiatives sur le sujet. Les

universits et grandes coles peuvent

galement tmoigner de limportance

accrue accorde par les tudiants, depuis

quatre ou cinq ans, la rputation RSE des

entreprises dans leur recherche de stage ou

demploi.

Fortes des attentes des parties prenantes

et ayant saisi tout lintrt conomique de

la RSE, les entreprises osent

aujourdhui voquer le business case

de la RSE et cherchent en valuer le cot,

lefficacit et mme la rentabilit. Ce que

la prsidente du Medef exprime de faon

trs directe : La RSE est un moyen pour

lentreprise de renforcer ses profits court,

moyen et long terme . Elles lancent des

programmes RSE avec des objectifs prcis et

mesurables. Ils sont de plus en plus intgrs

dans les directions oprationnelles et les

services supports (informatique, logistique,

approvisionnement, etc.).

Chez Danone, par exemple, la stratgie qui

consiste participer au dveloppement des

pays les plus pauvres en dveloppant des

produits et un environnement daffaires

adapt (stratgie qualifie par les anglo-

saxons de BOP , base de la pyramide) est

faite par la division des produits laitiers elle-

mme. De mme, les actions RSE des

fournisseurs les plus importants sont gres

directement par les acheteurs, celles

relevant de la diversit naturellement par laDRH, etc. Paradoxalement, cest en

devenant moins visible au niveau des

organigrammes que la RSE sest renforce.

Certes, ce sont les grandes firmes qui font le

plus parler delles sur le sujet, car elles

disposent de meilleurs moyens de

communiquer. Mais, sous limpulsion de

leurs dirigeants, un nombre croissant de

PME sengagent dans la recherche de la

performance par la mise en uvre de

programmes de RSE. Le Centre des jeunes

dirigeants, qui entend promouvoir une

conomie au service de lhomme et de la

vie , a donn lexemple depuis longtemps,

mais de plus en plus de clubs de dirigeants

durables se crent galement dans les

rgions, leur nombre et leurs initiatives

nont pas non plus flchi avec la crise.

La RSE est dsormais passe dans les

murs. Il ne sagissait pas dun effet de

mode mais bien dune lame de fond.


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NOUVEAUX MODELES MANAGERIAUX


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Rtablir la confianceet

lengagement

Franois DupuyFranois Dupuy est sociologue et directeur acadmique du CEDEP. Il est

lauteur de Lost in managementDe la vie quotidienne des entreprises

au XXIme sicle (Seuil, 2011).

Plus que jamais les entreprises ont besoin

de lengagement de leurs salaris. La

concurrence exacerbe que la crise les

crises ? ne fait que renforcer, exige que

chacun apporte dans son travail bien plus

que ce qui est crit dans les contrats. Ce

nest pas seulement un travail qui est

attendu, cest une participation active etdtermine laction collective, la vie de

lentreprise, leffort permanent

ncessaire.

Or cest linverse qui se produit ! Jamais les

tudes et les constats des DRH nont

autant mis en vidence les phnomnes de

retrait du travail, qui touchent toutes les

catgories de salaris, cadres en tte, suivis

de prs par les nouveaux entrants .

Pour comprendre ce paradoxe, il faut partir

dun constat banal: lengagement dans le

travail est un choix qui, du point de vue

du salari, est en concurrence avec bien

dautres engagements possibles : la famille,

les loisirs, les communauts chaudes ,

celles qui permettent de se retrouver entre

soi, sans pression, dans un cadre convivial

et sont dautant plus attractives que le

travail est devenu rpulsif.

Car en fait qu'offre lentreprise ses

salaris, qui en fasse une alternative

crdible lengagement extrieur ? Peu de

choses vrai dire. Le mode managrial

dominant est celui de la coercition . Le

mot fait dautant plus peur quil dcrit une

ralit quotidienne des salaris bien

diffrente du discours dominant quiprtend mettre lhumain au centre de

tout . Les salaris sont tous les jours

davantage contraints par des outils de

gestion qui cherchent mettre ce quils

font, la faon dont ils le font et les rsultats

quils obtiennent sous un contrle toujours

plus serr, tatillon et pourtant inefficace.

Chacun de ces outils porte un nom

vocateur : ce sont les process , qui

visent dfinir avec toujours plus de

prcision comment le salari doit faire ce

quil a faire, lui apportant ainsi une

marque tangible de dfiance dans sa propre

capacit dcider de ses pratiques ; ils

sappellent les systmes de reporting ,

toujours plus nombreux, devenus une fin

en soi et bien plus destins couvrir

ceux qui les crent qu donner une vision

exacte et utile de la ralit de lentreprise ;


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NOUVEAUX MODELES MANAGERIAUX


19

ils se nomment enfin les indicateurs de

performance (KPIs dans la novlangue

managriale), qui cherchent enserrer

lactivit du salari dans toujours plus de

mesures.

Le propos nest pas de dire que rien ne doit

tre dfini ni mesur. Il est dattirer

lattention sur le fait que la machine sest

emballe et que plus personne ne sait o

on en est dans lutilisation de ces outils.

Ce que lon sait en revanche, cest dabord

leur inefficacit, tant ils sont

contradictoires, redondants ou

inapplicables.

Selon le vieux principe de la grve du zle, il

suffit quun salari dcide de tous les

appliquer et lensemble se grippe. Leffet

produit est linverse de celui recherch : ce

nest plus lentreprise qui contrle le salari,

mais bien le salari qui contrle lentreprise.

Rien ne fonctionne comme cest crit, mais

plutt comme la bonne volont dusalari le fait fonctionner. Si engagement il y

a, il est dans cette bonne volont qui pallie

au quotidien les drives managriales.

Ce que lon sait aussi, cest que ce

management est dcourageant, frustrant

et peu mobilisateur. Il envoie jour aprs

jour des signaux de dfiance, prive le salari

de la moindre initiative (donc de la moindre

capacit dinnovation) selon une logiqueque Taylor avait souhait faire triompher.

Dans ce contexte, demander au salari de

sengager , de donner de lui-mme,

c'est faire un vu pieux qui a peu de

chances de se raliser aussi longtemps que

le management restera crisp et

bureaucratique comme il lest aujourdhui.

Quelques entreprises en prennent

conscience, qui tentent de rintroduire de

la confiance et de la simplicit dans les

relations de travail.

La machine sest emballe,plus personne ne sait o lonen est dans lutilisation desoutils de reporting

Mais confiance et simplicit sont difficiles

mettre en uvre. La France notamment

reste une socit de dfiance, on le sait

depuis longtemps : le passage de rgles

formelles, crites, codifies des rgles

du jeu , dcides par les acteurs eux-mmes et dfinissant ce qui est acceptable

et ce qui ne lest pas quand ils travaillent

ensemble, prend lallure dune rvolution.

Cependant, cest une premire condition du

regain d'engagement des salaris.

En revenir la simplicit nest pas plus ais.

Et pourtant : comment penser quil serait

possible dans une socit complexe, o les

parties prenantes sont de plus en plus

nombreuses, de tout rgir par les

procdures ? Cela ne cre que confusion et

frustration. Ces procdures sont mises par

des acteurs qui ne se parlent pas et nont

aucune vision globale de leffet produit :

chacun se dsespre du poids des outils de

management, mais tous participent leur

production ! Le travail de remise plat nen

est que plus compliqu, mais il est une des

cls de la restauration de la confiance.

Confiance et simplicit sont donc les deux

faces dune mme nouvelle faon de

manager les hommes sur le lieu de

travail. Il ne sert rien de prcher pour

lengagement des salaris si lon na pas

dabord cr le contexte qui le rend non

seulement possible mais attractif. Lchec

du management contemporain devrait

faciliter cette prise de conscience.


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MUTATIONS DE LA COMMUNICATION INTERNE


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Pourquoi la communication

des entreprises est devenue inaudible

Dominique WoltonDominique Wolton est directeur de lInstitut des Sciences de la

Communication du CNRS. Son dernier ouvrage paru sintitule

Indisciplin. 35 ans de recherches (Odile Jacob, 2012).

La crise va acclrer la fin du modle

dsuet de la communication-gadget, o les

contenus sont faibles, destination de

rcepteurs supposs plutt ignorants,

crdules, voire manipulables. Nous allons

assister un changement de sens et

lapparition dune troisime dimension. A

ct de la communication-partage lidal

recherch par tous , de la ralit

dominante de la communication-

transmission o la hirarchie

communique de haut en bas , se

dveloppera la communication-ngociation,

o lmetteur doit toujours tenir compte de

lintelligence des rcepteurs et accepter un

retour critique.

Plusieurs phnomnes expliquent cette

mutation de la communication interne delentreprise.

La crise rend les salaris sceptiques. Le

chmage, les restructurations dentreprises,

les dmantlements, les dlocalisations, la

vitesse de la spculation et ses dgts, la

valse des marques font que les salaris sont

dubitatifs. La ralit simpose, rendant

caduques les formules aseptises et les

directions sont plus ou moins dsacralises.

Tout est trop instable, incertain, et va trop

vite, dans un environnement le plus souvent

hostile. Cinquante ans de publicit et de

communication gnralise par les mdias

et Internet ont rendu par ailleurs tout le

monde plus critique et ironique.

Les salaris, quel que soit leur niveau

hirarchique, sont galement beaucoupplus informs. A lextrieur, avec la

multitude de sources dinformations et

dinteractions, ils savent tout sur la ralit

conomique, financire et commerciale et

noublient rien en franchissant les murs de

lentreprise, ce qui reprsente une rupture

radicale. Le rapport intrieur/extrieur a

chang, et cest souvent la culture de

lextrieur qui simpose. Pourtant, le travail

et lentreprise ont besoin dun espace-temps qui leur soit propre. Lomniprsence

de linformation sur tous les supports, les

rvlations, accompagnes de rumeurs le

plus souvent alarmistes laissent une marge

de manuvre trs faible aux dirigeants

lgard desquels ladmiration ou le respect

sont dailleurs facilement compts. Cette

crise de confiance larve est grave, dautant

que ces dirigeants sont eux-mmes soumis


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MUTATIONS DE LA COMMUNICATION INTERNE


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des jeux de pouvoir. Ceci explique la

tendance renforcer le secret,

parfaitement contradictoire avec lidologie

de la transparence et de la participation qui

domine par ailleurs dans le discours sur le

management moderne .

La gnralisation des sites, blogs, tweets,

et toutes les formes contemporaines de

communication, ne facilitent pas la

communication interne, contrairement aux

apparences. Ces changes en rseau et

lexpression facilite par ces technologies

ne sont pas toujours compatibles avec lesjeux de pouvoir, conomiques, financiers,

techniques ou commerciaux. Lentreprise

ne peut pas tre un espace galitaire, et de

lespionnage la traabilit, tout se termine

souvent devant les tribunaux.

De plus, lexpression gnralise ne cre

pas lgalit et na rien voir avec laction.

Il sagit de trois problmes bien diffrents.

En outre, lomniprsence des interactions

techniques rend encore plus ncessaire la

valorisation de la communication humaine.

Les hommes sont moins performants que

les techniques, mais tellement plus

sophistiqus dans leurs changes. Cest

pourquoi aprs la rvolution de

linformation au 20e sicle, le dfi du 21e

sicle sera selon moi de penser la

communication comme condition de

confiance dans les rapports sociaux au seindun univers incertain, travers de toutes

les informations.

Face ces ruptures, il existe une marge de

manuvre. Raliser que tous les salaris

sont critiques, sceptiques et surinforms.

Rduire alors le plus possible la langue de

bois. Glisser du ct de la vrit. Essayer la

confiance. Valoriser les directions de la

communication. Utiliser lintelligence

cratrice de tous, qui dailleurs ne demande

qu se manifester. Changer ces journaux

dentreprise souvent peu crdibles.

Partager des informations. Lgitimer les

syndicats. Remettre leur place les

directions financires. Ecouter dautres

logiques et propositions. Apprendre

ngocier, cest--dire communiquer

autrement. Faire confiance aux uns et aux

autres pour aller vers un modle de

communication moins vertical, plus

horizontal et authentiquement interactif.

Mais attention. Pas de confusion des rleset des genres. Mobiliser mieux

lintelligence de tous ne signifie pas

instaurer lgalit. Lentreprise, lcole,

lhpital ou larme ne sont pas des

phalanstres. Chacun doit rester sa place,

mme si les rapports peuvent tre plus

respectueux. Avec trois logiques faire

cohabiter : la hirarchie, lgalit et la

ngociation. En ralit, il faut arriver faire

cohabiter hirarchie et ngociation, ce qui

est la singularit de la culture

dmocratique.

Lomniprsence de linformation oblige

valoriser la communication, comme

ngociateur entre des points de vue

contradictoires. Maintenir lhtrognit

dans lentreprise, comme dans la socit,

est indispensable pour viter le risque

danomie. Cest le triomphe mme delinformation qui cre ce changement de

modle de la communication dans

lentreprise et ailleurs. Cela ne suffit pas

changer la ralit, mais permet de mieux

reconnatre lapport des uns et des autres,

la complexit de la ralit et de la

cohabitation de niveaux dexpriences.


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ENGAGEMENT ET CONFIANCE


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Redfinir le pactesocial

entre dirigeants et salaris

Jean-Marie PerettiJean-Marie Peretti est professeur et chercheur en ressources humaines

lEssec Business School et lIAE de Corse. Ses deux derniers ouvrages

sont Tous DRH (Eyrolles, 2012) et Tous leaders (Eyrolles, 2011).

La crise que nous traversons suscite

inquitude et inscurit parmi les salaris et

aggrave encore la perte de confiance dans

lentreprise qui sest manifeste, partir

des annes 2000 et larrive des nouvelles

gnrations sur le march du travail, par

une remise en cause du contrat implicite

dengagement les liant leur employeur.

Or, pour redmarrer, les entreprises ont

besoin de sappuyer sur lengagement total

de leurs salaris et non sur des troupes qui

avancent reculons. Cest pourquoi, elles

doivent leur proposer un nouveau pacte

social motivant qui les mettent vraiment au

cur de lorganisation, et non pas produire,

une nouvelle fois, un catalogue de vux

pieux en guise de politiques.

Ce nouveau pacte social est labor au sein

de lentreprise, en ligne avec ses

orientations stratgiques et les aspirations,

traditionnelles et mergentes, des salaris

dans leur diversit, et, au-del, des parties

prenantes. Il sagit dentrer enfin dans un

cercle vertueux associant performance

sociale, socitale, environnementale et

performance conomique.

Ce pacte social concrtise une relation de

travail fonde sur un quilibre des droits et

des devoirs rciproques entre lorganisation

et ses salaris. Une rciprocit essentielle :

lentreprise sengage et attend de ses

salaris une adhsion aux principes de

fonctionnement et ses valeurs. Pour tre

crdible, le pacte formalise des ambitions et

des valeurs, les traduit en engagements

prcis, concrets, chiffrs, avec un calendrier

de mise en uvre.

Quels sont les grands engagements

graver dans ce nouveau pacte social ?

Ils sont dj, peu ou prou, en musique, mais

rarement de faon orchestrs et dans la

dure. Le premier consiste attirer,

identifier, dvelopper et fidliser les

talents, tous les talents. Les entreprises ont

souvent t trop litistes dans leur

slection , gaspillant leurs forces vives

internes et restreignant ainsi leur potentiel

de performance. A elles dtre

motivantes , en sachant dtecter et faire

grandir leurs talents ignors, en donnant

tous lenvie comme les moyens de

progresser et en leur offrant des

perspectives durables.


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ENGAGEMENT ET CONFIANCE


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Le nouveau pacte social intgre galement

bien-tre et efficacit au travail,

troitement lis. Les entreprises

diagnostiquent les diffrentes dimensions

du bien-tre, forment et informent tous les

acteurs, managers, reprsentants du

personnel, salaris, etc. et mettent en place

des actions rgulirement values par des

baromtres sociaux. Le pacte social stipule

en particulier que limpact humain des

changements, trop souvent synonymes de

stress et de risques psychosociaux, est

vraiment pris en compte. Il prcise les

rgles de conduite dun changement

respectueux des hommes et le rle de

chaque contributeur.

Le nouveau pacte social favorise enfin les

engagements citoyens, collectifs et

individuels, veillant ce que lentreprise

assume toutes ses responsabilits sociales,

socitales et environnementales par ses

actions et ses comportements. Il fait du

dialogue social un levier de progrs et

dinnovation sociale et largit dans une

logique gagnant-gagnant les thmes de

ngociation.

Pour replacer lhomme au cur de

lentreprise, travers engagements et mise

en uvre, cest lensemble des politiques et

pratiques managriales qui volue. Le pacte

dessine un nouveau modle de manager

bienveillant, empathique, proche de sescollaborateurs. Le manager efficace de

demain aura une relle disponibilit pour

ses collaborateurs, passant moins de temps

et dnergie au reporting. Il contribuera

leur bien-tre et prendra en compte les

risques humains inhrents au changement,

en pratiquant un management bienveillant,

adapt la maturit de chaque membre de

son quipe. Il saura faire de la diversit de

ses collaborateurs une richesse, sans

discrimination directe ou indirecte, faisant

cooprer harmonieusement les

gnrations, visant une relle galit

professionnelle femme/homme, intgrant

et faire progresser des personnes

handicapes

Au entreprises daider et de former leurs

managers mettre en uvre et faire

vivre le nouveau pacte social dans leur

groupe humain. Au-del des outils et des

process, il sagit de leur permettredacqurir les comportements managriaux

appropris, dlever leurs comptences,

tous niveaux hirarchiques, en particulier,

celui des managers de proximit. De

nouvelles chartes de management, de

nouvelles grilles de leadership sont

adoptes. Elles valorisent la contribution de

chaque manager au dveloppement de

leurs collaborateurs.

Le manager efficace dedemain aura une relledisponibilit pour sescollaborateurs, en passantde temps et dnergie au reporting

Ce changement de cap passe par le

renforcement de la fonction RH de

proximit, aujourdhui initi dans nombre

dentreprises, qui doit apporter un soutien

essentiel aux managers pour mettre en

uvre le nouveau pacte social, en les aidant

sapproprier la vision de leur rle,

adapter laction locale aux besoins du

terrain, accompagner la progression de

chacun.


24/24

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