[email protected] / EGid-Hec-Ulg Gestion de la diversité : quoi, pourquoi, comment ? Annie...

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Gestion de la diversité : Gestion de la diversité : quoi, pourquoi, comment ?quoi, pourquoi, comment ?

Annie CORNET, professeure ordinaire, Hec-UlgAnnie CORNET, professeure ordinaire, Hec-Ulg

EGiD – Etudes sur le genre et la diversité en gestionEGiD – Etudes sur le genre et la diversité en gestion32 4 366 27 95 32 4 366 27 95 [email protected]@ulg.ac.be

Hec-Ulg Bvd du rectorat Sart Tilman Hec-Ulg Bvd du rectorat Sart Tilman www.egid.hec.ulg.ac.bewww.egid.hec.ulg.ac.be


Gestion de la diversitéGestion de la diversité

• Diversité: un défi muldimensionnelDiversité: un défi muldimensionnel– Diversité des clients / usagers - relations avec les Diversité des clients / usagers - relations avec les

citoyens et la population : défi en terme de citoyens et la population : défi en terme de communication, de réponses à leurs besoins et communication, de réponses à leurs besoins et attentes, de positionnement face à certaines attentes, de positionnement face à certaines revendications (handicap, culture, revendications (handicap, culture, âge, ...)âge, ...)

– Diversité de la main d’œuvre (marché du travail): défi Diversité de la main d’œuvre (marché du travail): défi en terme inclusion-exclusion sociale, représentativité en terme inclusion-exclusion sociale, représentativité de la populationde la population

– Diversité des travailleurs : défi en terme de GRH Diversité des travailleurs : défi en terme de GRH (implication de tous les travailleurs, cohésion des (implication de tous les travailleurs, cohésion des équipes, gestion des compétences optimale, égalité équipes, gestion des compétences optimale, égalité et équité, valeur ajoutée des équipes diversifiées) et équité, valeur ajoutée des équipes diversifiées)


• La gestion de la diversité c’est aussi une culture La gestion de la diversité c’est aussi une culture organisationnelle:organisationnelle:– qui s’inscrit dans le respect des différences entre les qui s’inscrit dans le respect des différences entre les

valeurs, les attitudes, les comportements, les styles valeurs, les attitudes, les comportements, les styles de vie pour autant que ceux-ci se conforment aux de vie pour autant que ceux-ci se conforment aux fondements démocratiques et au principe d’égalité de fondements démocratiques et au principe d’égalité de nos sociétés ;nos sociétés ;

– qui au-delà du respect, cherche à interagir et à qui au-delà du respect, cherche à interagir et à communiquer avec les autres et s’enrichir de ces communiquer avec les autres et s’enrichir de ces différences en évitant tout comportement d’exclusion, différences en évitant tout comportement d’exclusion, de repli et de jugement.de repli et de jugement.


Quelle diversité ?Quelle diversité ?

• Vision sous l’angle des discriminations à l’emploi: toute Vision sous l’angle des discriminations à l’emploi: toute caractéristique physique (apparence) ou sociale caractéristique physique (apparence) ou sociale (appartenance à un groupe) qui peut entraîner de (appartenance à un groupe) qui peut entraîner de l’exclusion et de la discriminationl’exclusion et de la discrimination

• Vision sous l’angle de la communication: toute forme de Vision sous l’angle de la communication: toute forme de diversité qui « complique la communication » : culture, diversité qui « complique la communication » : culture, générations, métiers …générations, métiers …

• Vision sous l’angle de l’efficience et de l’efficacité :Vision sous l’angle de l’efficience et de l’efficacité : toute toute main d’œuvre non « clônée » donc porteuse de main d’œuvre non « clônée » donc porteuse de créativité, d’innovation, d’autres cadres de référence de créativité, d’innovation, d’autres cadres de référence de par son origine, son sexe, son âge, etc.par son origine, son sexe, son âge, etc.


Le concept de gestion de Le concept de gestion de la diversitéla diversité … …

• actes de gestion qui ont pour objectif d’obtenir actes de gestion qui ont pour objectif d’obtenir la même productivité, implication, qualité et la même productivité, implication, qualité et profit avec une main d’oeuvre hétérogène qu’avec profit avec une main d’oeuvre hétérogène qu’avec l’ancienne force de travail homogène et de mieux l’ancienne force de travail homogène et de mieux rencontrer les besoins d’une clientèle diversifiée.rencontrer les besoins d’une clientèle diversifiée.

• Deux démarches:Deux démarches:– Une démarche réactive : réduire les Une démarche réactive : réduire les dysfonctionnements liés à une main d’œuvre de dysfonctionnements liés à une main d’œuvre de plus en plus hétérogène ainsi que la peur et la plus en plus hétérogène ainsi que la peur et la menace ressenties par cette hétérogénéité menace ressenties par cette hétérogénéité (conflits, harcèlement, exclusion, etc.), éviter (conflits, harcèlement, exclusion, etc.), éviter des procès pour discriminations ;des procès pour discriminations ;

– Une démarche proactive : créer de la valeur Une démarche proactive : créer de la valeur ajoutée interne et externe et agir dans une ajoutée interne et externe et agir dans une logique de responsabilité sociale. logique de responsabilité sociale.


Les fondements historiques Les fondements historiques de la gestion de la de la gestion de la

diversitédiversité• Marketing et approche des Marketing et approche des marchés locauxmarchés locaux

• Repositionnement des politiques Repositionnement des politiques d’égalité des chancesd’égalité des chances

• Transfert des outils du Transfert des outils du management interculturelmanagement interculturel

• Arrimage tardif à la Arrimage tardif à la responsabilité sociale et au responsabilité sociale et au développement durabledéveloppement durable


1. Une logique 1. Une logique « marketing »« marketing »

• Une entrée par le marketing et l’approche Une entrée par le marketing et l’approche clients/usagers: capter cette clientèle et clients/usagers: capter cette clientèle et mieux interagir avec des segments du mieux interagir avec des segments du marché: (début années 90)marché: (début années 90)– en la mettant en contact avec des employé-e-s en la mettant en contact avec des employé-e-s ayant des caractéristiques similaires, ayant des caractéristiques similaires,

– en incorporant ces personnes dans les équipes en incorporant ces personnes dans les équipes développement de produits et de servicesdéveloppement de produits et de services

• Interpellation des politiques de GRH: Interpellation des politiques de GRH: recrutement et sélection, carrière, recrutement et sélection, carrière, intégrationintégration

• Logique d’action axée sur l’identification Logique d’action axée sur l’identification et la valorisation de différences; logique et la valorisation de différences; logique d’individualisationd’individualisation


2. 2. « Un nouveau « Un nouveau souffle pour souffle pour l’égalité?»l’égalité?»

• Contexte d’essoufflement des politiques Contexte d’essoufflement des politiques d’égalité des chances: peu d’intérêt des d’égalité des chances: peu d’intérêt des employeurs employeurs (pas « ma mission! »)(pas « ma mission! »)

• Remise en cause des actions et discriminations Remise en cause des actions et discriminations positives : perçu comme contraire à un système positives : perçu comme contraire à un système économique construit sur la valorisation des économique construit sur la valorisation des compétences et le mérite individuelcompétences et le mérite individuel

• Mouvements de pression et de revendications Mouvements de pression et de revendications vont voir dans la diversité une opportunité vont voir dans la diversité une opportunité pour construire une nouvelle légitimité à des pour construire une nouvelle légitimité à des actions favorisant l’intégration de groupes actions favorisant l’intégration de groupes discriminées (femmes, homosexuel-le-s, discriminées (femmes, homosexuel-le-s, personnes d’origine étrangères)personnes d’origine étrangères)


3. 3. Elargissement de la Elargissement de la logique marketing : logique marketing : « Business case »« Business case »

• Gains au niveau de l’efficacité : main Gains au niveau de l’efficacité : main d’œuvre diversifiée devient porteuse de d’œuvre diversifiée devient porteuse de créativité, d’innovation, d’autres créativité, d’innovation, d’autres cadres de référence (sens dans un cadres de référence (sens dans un environnement imprévisible et turbulent)environnement imprévisible et turbulent)

• Gains au niveau de l’efficience: gestion Gains au niveau de l’efficience: gestion de la diversité devient toute action qui de la diversité devient toute action qui vise à faciliter la communication entre vise à faciliter la communication entre groupes perçus comme différents au groupes perçus comme différents au niveau des normes et valeurs : culture, niveau des normes et valeurs : culture, métiers, générations, …métiers, générations, …


4. 4. « « Accrochage à la Accrochage à la responsabilité sociétale et au responsabilité sociétale et au

développement durable»développement durable»

• D’une part, tout un discours sur la D’une part, tout un discours sur la « responsabilité » qu’à l’entreprise en « responsabilité » qu’à l’entreprise en terme « d’inclusion sociale » donc doit terme « d’inclusion sociale » donc doit refléter son environnement refléter son environnement (représentativité des différents groupes (représentativité des différents groupes dans le personnel employé)dans le personnel employé)

• Introduction de la non-discrimination Introduction de la non-discrimination dans les processus de labellisation dans les processus de labellisation qualité (CAF, labelSA8000, exigences BIT)qualité (CAF, labelSA8000, exigences BIT)

• Vision « mondiale » et plus locale de la Vision « mondiale » et plus locale de la responsabilité sociétaleresponsabilité sociétale


Quels enjeux ?Quels enjeux ?

LOGIQUES ECONOMIQUES

Efficacité

Efficience

LOGIQUES SOCIALES

Contingence

Lutte contre les discriminationsRespect des lois

Gestion de la diversité

Responsabilité sociale


Pièges et défisPièges et défis

• Stratégie de l’autruche : Stratégie de l’autruche :

– penser que la diversité va de soi, est là, elle ne doit pas être penser que la diversité va de soi, est là, elle ne doit pas être gérée, elle va s’imposer « naturellement » gérée, elle va s’imposer « naturellement »

– Faux ! « ouvrir ses yeux » pour voir que la diversité ne se Faux ! « ouvrir ses yeux » pour voir que la diversité ne se répartit pas de manière aléatoire ! répartit pas de manière aléatoire !

• Stratégie réactive :Stratégie réactive :

– Ne s’intéresser à la diversité que quand il faut gérer des Ne s’intéresser à la diversité que quand il faut gérer des problèmes liés à cette diversité ou « sous la contrainte » (lois et problèmes liés à cette diversité ou « sous la contrainte » (lois et normes)normes)

• Stratégie pro-activeStratégie pro-active

– Prendre conscience de la valeur ajoutée de la diversité Prendre conscience de la valeur ajoutée de la diversité – La penser non pas dans une logique d’assimilation mais La penser non pas dans une logique d’assimilation mais

d’innovationd’innovation


Etapes du plan d’actionEtapes du plan d’actionDiagnostic :

Représentativité – discriminations directes – discriminations systémiques

Plan d’actionsObjectifs à atteindre – moyens mobilisés – échéances- tableau de bord

Culture organisationnelle – attitudes de la hiérarchie – climat social

Recrutement – sélection description

de fonction

Processus GRH

Communication interne et externe (relations avec usagers / image de l’organisation)

Accueil et socialisation

Conditions de travail

Rémunérations Evaluation,gestion des carrières

Sensibilisation et formation


DiagnosticDiagnostic

• valider la représentation ou sous-représentation de valider la représentation ou sous-représentation de certains groupes cibles dans l’organisation (accès à certains groupes cibles dans l’organisation (accès à l’organisation)l’organisation)

• identifier les freins dans l’accès à l’emploi et les carrièresidentifier les freins dans l’accès à l’emploi et les carrières• mesurer et évaluer les phénomènes de ségrégation mesurer et évaluer les phénomènes de ségrégation

horizontale (par fonctions, métiers, services, horizontale (par fonctions, métiers, services, départements) et verticale (ségrégation verticale)départements) et verticale (ségrégation verticale)

• mesurer et mieux comprendre les phénomènes de mesurer et mieux comprendre les phénomènes de discriminations directes et indirectes (systémiques) dans discriminations directes et indirectes (systémiques) dans l’organisation (politiques de GRH et climat de travail)l’organisation (politiques de GRH et climat de travail)

• identifier des priorités dans les plans d’action en terme identifier des priorités dans les plans d’action en terme de public-cible et/ou d’axes de la GRH ou de l’OTde public-cible et/ou d’axes de la GRH ou de l’OT

• disposer d’indicateurs pour évaluer les actions menéesdisposer d’indicateurs pour évaluer les actions menées


Contenu d’un plan d’actionContenu d’un plan d’action

• objectifs à atteindreobjectifs à atteindre• identification des actions à mener identification des actions à mener

– avec un échéancieravec un échéancier– et une personne responsable de l’actionet une personne responsable de l’action

• identification des moyens humains, financiers et identification des moyens humains, financiers et logistiques qui peuvent être mobilisés pour les actionslogistiques qui peuvent être mobilisés pour les actions

• Être attentif à:Être attentif à:– Quotas ou objectifs à atteindreQuotas ou objectifs à atteindre– Difficile questions du choix des indicateursDifficile questions du choix des indicateurs– Planifié versus valorisation des initiatives émergentesPlanifié versus valorisation des initiatives émergentes


Quels axes d’action ?Quels axes d’action ?

Plus de diversité


IndividuelsIndividuels

• actions qui visent des changements actions qui visent des changements de représentations (stéréotypes et de représentations (stéréotypes et préjugés), d’attitudes et de préjugés), d’attitudes et de comportements chez les individus : comportements chez les individus : – les publics-cibles les publics-cibles – les acteurs de la GRH, y compris la les acteurs de la GRH, y compris la hiérarchie, hiérarchie,

– les collègues, les collègues, – les partenaires de l’action les partenaires de l’action publique, publique,

– les usagers des services publics.les usagers des services publics.


OrganisationnelsOrganisationnels

• Actions ciblées sur des Actions ciblées sur des changements structurels changements structurels (discriminations directes mais (discriminations directes mais aussi systémiques):aussi systémiques):– organisation du travail, organisation du travail, – approche des usagers, approche des usagers, – politiques de gestion des politiques de gestion des ressources humaines,ressources humaines,

– procédures et règlements.procédures et règlements.


SociétéSociété

• Simplifier les procédures administratives Simplifier les procédures administratives relatives à l’équivalence des diplômes et la relatives à l’équivalence des diplômes et la reconnaissance des qualifications acquises reconnaissance des qualifications acquises dans d’autres contextes et pays (VAE) ainsi que dans d’autres contextes et pays (VAE) ainsi que les conditions d’accès au permis de travailles conditions d’accès au permis de travail

• Mettre en place des lois et règlements punissant Mettre en place des lois et règlements punissant les discriminations directes et indirectesles discriminations directes et indirectes

• Offrir un soutien financier (primes diversité)Offrir un soutien financier (primes diversité)• Mettre en place des infrastructures et structures Mettre en place des infrastructures et structures

d’accompagnementd’accompagnement


Pièges et défisPièges et défis• Risque d’instrumentalisation et de ghettos (parois de Risque d’instrumentalisation et de ghettos (parois de

verre) : la personne n’a sa place et n’est crédible que verre) : la personne n’a sa place et n’est crédible que dans l’interaction avec son groupe de référence avec dans l’interaction avec son groupe de référence avec une vision stéréotypée des compétences : enfermer un une vision stéréotypée des compétences : enfermer un individu ou un groupe d’individus dans une fonction et/ou individu ou un groupe d’individus dans une fonction et/ou certains métiers (ex: leadership féminin!)certains métiers (ex: leadership féminin!)

• Plafond de verre – ségrégation verticale : importance Plafond de verre – ségrégation verticale : importance que se créé des modèles de réussite, communiquer, les que se créé des modèles de réussite, communiquer, les faire connafaire connaître.ître.

• Ne pas donner d’espace de parole pour parler des Ne pas donner d’espace de parole pour parler des difficultés, des peurs, des échecsdifficultés, des peurs, des échecs

• Ne pas valoriser les pratiques émergentes du terrain et Ne pas valoriser les pratiques émergentes du terrain et vouloir tout organiser top-downvouloir tout organiser top-down

• Bureaucratiser, standardiserBureaucratiser, standardiser• Rester dans le discours, l’image.Rester dans le discours, l’image.


Facteurs de succèsFacteurs de succès

• avoir des programmes de formation avoir des programmes de formation permettant à ces groupes-cibles d’acquérir permettant à ces groupes-cibles d’acquérir les compétences nécessaires: linguistiques, les compétences nécessaires: linguistiques, techniques, préparation physique. techniques, préparation physique.

• proposer des possibilités d’adaptation des proposer des possibilités d’adaptation des épreuves de sélection, du poste de travail épreuves de sélection, du poste de travail qui permettent à la personne avec un qui permettent à la personne avec un handicap de s’inscrire et de participer;handicap de s’inscrire et de participer;

• se donner des outils qui permettent se donner des outils qui permettent d’identifier les compétences des personnes d’identifier les compétences des personnes appartenant aux groupes-cible qui appartenant aux groupes-cible qui pourraient être utiles et intéressantes pourraient être utiles et intéressantes pour l’organisation;pour l’organisation;


• mettre en place des partenariats avec le mettre en place des partenariats avec le secteur public et le secteur associatif;secteur public et le secteur associatif;

• activer de nouveaux réseaux de recrutement activer de nouveaux réseaux de recrutement pour toucher un nouveau public et valoriser un pour toucher un nouveau public et valoriser un premier contact avec l’organisation via des premier contact avec l’organisation via des stages, jobs d’étudiants, services stages, jobs d’étudiants, services volontaires.;volontaires.;

• mettre en place des structures d’accueil et de mettre en place des structures d’accueil et de soutien en interne (personnes de référence, soutien en interne (personnes de référence, mentorat, groupes de soutien, etc.);mentorat, groupes de soutien, etc.);

• mettre en place un suivi relatif à mettre en place un suivi relatif à l’intégration dans le milieu de travail (via l’intégration dans le milieu de travail (via les cercles de développement et l’entretien de les cercles de développement et l’entretien de fonctionnement)fonctionnement)


ProcessusProcessus• soutien clair de l’équipe dirigeante sur soutien clair de l’équipe dirigeante sur l’importance des objectifs recherchés qui se l’importance des objectifs recherchés qui se traduit par une clarification des raisons qui traduit par une clarification des raisons qui pousse à agir, par une réelle mise à pousse à agir, par une réelle mise à disposition de ressources financières et disposition de ressources financières et humaines qui permettent la réalisation des humaines qui permettent la réalisation des actions, par une écoute aux réalités de actions, par une écoute aux réalités de terrain, par une valorisation des actions terrain, par une valorisation des actions menées.menées.

• soutien et un suivi de la part de la ligne soutien et un suivi de la part de la ligne hiérarchique directe. hiérarchique directe.

• adhésion des parties prenantes au diagnostic et adhésion des parties prenantes au diagnostic et aux raisons d’agir, y compris avec des aux raisons d’agir, y compris avec des personnes issues des publics - cibles et avec personnes issues des publics - cibles et avec les représentants des travailleurs.les représentants des travailleurs.


• Mettre en place des partenariats internes Mettre en place des partenariats internes et externes (secteur associatif, et externes (secteur associatif, université, monde politique)université, monde politique)

• Sensibilisation, formation, communicationSensibilisation, formation, communication• Identifier et reconnaIdentifier et reconnaîître les projets tre les projets émergentsémergents

• Intégrer les objectifs dans les tableaux Intégrer les objectifs dans les tableaux de bord, les politiques de GRH comme les de bord, les politiques de GRH comme les descriptions de fonction, les objectifs descriptions de fonction, les objectifs annuels, les entretiens d’évaluation, les annuels, les entretiens d’évaluation, les promotionspromotions


EvaluationEvaluation

• Concrètement, on évalue et mesure:Concrètement, on évalue et mesure:– les gains au niveau de l’efficacité donc l’impact d’une les gains au niveau de l’efficacité donc l’impact d’une

telle politique sur les résultats de l’entreprise mais telle politique sur les résultats de l’entreprise mais aussi sur la qualité de la relation avec la clientèle et aussi sur la qualité de la relation avec la clientèle et les usagers;les usagers;

– les gains au niveau de l’efficience donc d’un meilleur les gains au niveau de l’efficience donc d’un meilleur usage des ressources internes et externes;usage des ressources internes et externes;

– le respect des lois et directives nationales et le respect des lois et directives nationales et européennes;européennes;

– la capacité de l’organisation à refléter son la capacité de l’organisation à refléter son environnement social.environnement social.


IndicateursIndicateurs• des indicateurs d’efficience tels que le taux d’absentéisme, décliné par des indicateurs d’efficience tels que le taux d’absentéisme, décliné par

groupes-cibles, le turnover, la productivité.groupes-cibles, le turnover, la productivité.• le nombre de plaintes internes (personne-ressource pour le harcèlement) le nombre de plaintes internes (personne-ressource pour le harcèlement)

mais aussi externe et les coûts associés à ces plaintes et au traitement de mais aussi externe et les coûts associés à ces plaintes et au traitement de l’affaire ;l’affaire ;

• des indicateurs ressources humaines en regard des groupes-cibles des indicateurs ressources humaines en regard des groupes-cibles notamment pour le recrutement, la formation, les promotions, les résultats notamment pour le recrutement, la formation, les promotions, les résultats des évaluations.des évaluations.

• nombre d’actions menées avec le nombre de personnes concernées et nombre d’actions menées avec le nombre de personnes concernées et l’évaluation de la satisfaction des bénéficiaires de ces programmes et des l’évaluation de la satisfaction des bénéficiaires de ces programmes et des résultats ;résultats ;

• évaluation des investissements financiers consentis ;évaluation des investissements financiers consentis ;• le résultat d’enquêtes auprès des parties prenantes internes et externes;le résultat d’enquêtes auprès des parties prenantes internes et externes;• la réputation acquise dans les médias et les prix ou certifications obtenus ;la réputation acquise dans les médias et les prix ou certifications obtenus ;


Mais aussi ....Mais aussi ....

• enquête sur l’évolution des stéréotypes et enquête sur l’évolution des stéréotypes et représentations à l’égard des publics-cibles.représentations à l’égard des publics-cibles.

• degré d’intégration transversale de la diversité ;degré d’intégration transversale de la diversité ;• degré de support de la hiérarchie avec notamment le degré de support de la hiérarchie avec notamment le

nombre et profil des managers impliqués dans l’une ou nombre et profil des managers impliqués dans l’une ou l’autre des actions ;l’autre des actions ;

• les réactions et attitudes des clients et usagers, positives les réactions et attitudes des clients et usagers, positives mais aussi négatives avec une analyse de la procédure mais aussi négatives avec une analyse de la procédure de suivi si réactions négatives ;de suivi si réactions négatives ;

• l’évolution des parts de marché ;l’évolution des parts de marché ;• l’existence de processus d’échanges de savoirs et de l’existence de processus d’échanges de savoirs et de

compétences (knowledge management) ;compétences (knowledge management) ;


ConclusionsConclusions

• Gestion de la diversité suppose:Gestion de la diversité suppose:– Une démarche pro-active (diagnostic, plans d’actions, Une démarche pro-active (diagnostic, plans d’actions,

moyens financiers et humains, évaluation)moyens financiers et humains, évaluation)– Articulation entre logique d’efficacité et d’efficience et Articulation entre logique d’efficacité et d’efficience et

une logique sociale (égalité, inclusion sociale, RSE)une logique sociale (égalité, inclusion sociale, RSE)– Reconnaissance et valorisation des actions poséesReconnaissance et valorisation des actions posées– Processus d’apprentissage organisationnel (pas Processus d’apprentissage organisationnel (pas

copier des bonnes pratiques)copier des bonnes pratiques)


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