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Annexe C : Gabarit de planification et Continuum de mise en œuvre de la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire

SECTION 1 : DIRECTIVESCette annexe comprend le gabarit de planification (sections 2 à 6), le continuum de mise en œuvre de la SDLC (section 7) et le continuum de mise en œuvre du mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés (section 8).

Veuillez remplir les sections ci-dessous dans le document en version Word fourni par le Ministère et les soumettre électroniquement à [email protected] avec une copie conforme à votre agente ou agent d’éducation régional aux dates mentionnées plus bas.

Les sections suivantes doivent être remplies et retournées au plus tard le 14 octobre 2011 : Section 2 : Autorisation et coordonnées des personnes responsables de la SDLC – Partie 2a seulement

Section 3 : Statistiques sur le conseil au sujet de la SDLC – Parties 3a, 3b, 3c et 3e seulement

Section 4 : Objectifs de la SDLC en 2011-2012 – Partie 4a seulement (pour chaque objectif)

Section 5 : Relevé détaillé de comptabilité – Partie 5a seulement

Section 6 : Plans de formation 2011-2012

– Mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés – Partie 6a seulement– Évaluation du rendement des directions d’école et des directions adjointes – Partie 6c seulement

Section 7 : Continuum de mise en œuvre de la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire

Section 8 : Continuum de mise en œuvre du mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés

Les sections suivantes doivent être remplies et retournées au plus tard le 6 juillet 2012 : Section 2 : Autorisation et coordonnées des personnes responsables de la SDLC – Partie 2b

Section 3 : Statistiques sur le conseil au sujet de la SDLC – Partie 3d

Section 4 : Objectifs de la SDLC en 2011-2012 – Partie 4b (pour chaque objectif)

Section 5 : Relevé détaillé de comptabilité – Partie 5b

Section 6 : Formations 2011-2012

– Mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés – Partie 6b – Évaluation du rendement des directions d’école et des directions adjointes – Partie 6d 0

SDLC Annexe C – Gabarit de planification et continuum, septembre 2011 1

SECTION 2 : AUTORISATION ET COORDONNÉES DES PERSONNES RESPONSABLES DE LA SDLC*

Nom du conseil scolaire/de l’administration scolaire/de la direction des écoles provinciales :Pa

rtie

2a

Direction de l’éducation/agente ou agent de supervision pour l’administration scolaire/direction des écoles provinciales : Nom :N° de téléphone :Courriel :

Signature de la direction de l’éducation pour la SDLC et le plan de mise en œuvre : Date :

Agente ou agent de supervision responsable de la SDLC en 2011-2012 :Nom :Téléphone :Courriel :

Personne responsable de la SDLC en 2011-2012 :Nom :Téléphone :Courriel :

Le comité directeur de développement du leadership du conseil comprend (cocher toutes les cases appropriéesObligatoire : Optionnel :o l’agente ou l’agent de supervision responsable de la SDLC o personnel administratifo la personne responsable de la SDLC o personnel des ressources humaineso le leader PAL o autre (titre) : ____________________o la personne responsable du mentorat pour les leaders o autre (titre) : ____________________scolaires nouvellement nommés o autre (titre) : ____________________o la personne responsable pour l’évaluation du rendementdes directions d’école et des directions adjointeso la représentante ou le représentant de la direction d’école/direction adjointe

Dates prévues pour les rencontres ducomité directeur :_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Parti

e 2b

Signature du rapport final par la direction de l’éducation : Date :

Signature du rapport final par l’agente ou l’agent en chef responsable des finances : Date :

8. La signature de cette page d’autorisation confirme que les renseignements contenus dans ce rapport sont exacts et que le conseil scolaire met en œuvre la SDLC conformément aux exigences du Ministère.


SECTION 3 : STATISTIQUES SUR LE CONSEIL AU SUJET DE LA SDLC

Partie 3a : Nombre de directions d’école et de directions adjointes mentorés/mentors participant au mentorat en 2011-2012

Mentorés* Nombre Mentors Nombre – Nouveaux mentors

Nombre – Mentors chevronnées

Directions d’école – première année Directions d’école en poste

Directions adjointes – première année Directions adjointes en poste

Directions d’école – deuxième année Directions d’école retraitées

Directions adjointes – deuxième année Directions adjointes retraitées

Nombre total de mentorés Nombre total de mentors

Leaders scolaires nouvellement nommés qui ne participent pas au programme en tant que mentorés à la date de soumission du rapport.

* Indiquez le nombre de directions d’école et de directions adjointes en poste permanent ainsi que ceux et celles en poste intérimaire à la date de soumission du rapport.

Partie 3b : Nombre de leaders du système mentorés participant au mentorat en 2011-2012*

Leaders du système nouvellement nommés** Nombre

Agentes et agents de supervision – première année (pédagogique)

Agentes et agents de supervision – première année (des affaires)

Agentes et agents de supervision – deuxième année (pédagogique)

Agentes et agents de supervision – deuxième année (des affaires)

Directions de l’éducation – première année

Directions de l’éducation – deuxième année

Total


* Participation au mentorat financé par le ministère de l’Éducation et offert par des associations d’agentes et d’agents de supervision et de directions de l’éducation.** Indiquez le nombre d’agentes et d’agents de supervision en poste permanent ainsi que ceux et celles en poste intérimaire à la date de soumission du rapport.


SECTION 3 (suite)

Partie 3c : Prévisions liées à l’évaluation du rendement des directions d’école et des directions adjointesDirections d’école et directions adjointes participant à l’évaluation du rendement

Nombre en 2011-2012

Directions d’école/directions adjointes – deuxième année

Directions d’école/directions adjointes – évaluation quinquennale

Partie 3d : Nombres actuels liés à l’évaluation du rendement des directions d’école et des directions adjointes de 2011-2012

Nombres actuels et cote concernant l’évaluation des directions d’école et directions adjointes lors du processus d’évaluation du rendement

Deuxième année : Satisfaisant

Deuxième année : Insatisfaisant

Évaluation quinquennale : Satisfaisant

Évaluation quinquennale : Insatisfaisant

Directions d’école

Directions adjointes

Nombre de personnes non évaluées : __________

Raison (p. ex., congé, retrait, réaffectation) :

Partie 3e : Prévisions concernant le nombre de retraités des directions d’école et des directions adjointes et des agentes et agents de supervision

Retraites prévues Nombre (de septembre 2011 à août 2014)

Nombre (de septembre 2014 à août 2016)

Directions d’école et directions adjointes

Agentes et agents de supervision (pédagogique et des affaires)


SECTION 4 : OBJECTIFS DE LA SDLC EN 2011-2012

Φ On demande aux conseils scolaires d’établir trois objectifs pour guider la mise en œuvre de leur SDLC en 2011-2012.

Φ Un de ces objectifs doit être lié au mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés.

Φ Une page séparée est fournie pour chaque objectif de la SDLC.

Φ Les objectifs doivent refléter les priorités déterminées à l’aide du continuum de mise en œuvre de la SDLC (voir section 7) auxquelles il faut accorder une attention particulière.

Φ Les objectifs peuvent s’étendre sur plus d’un an. Lorsque c’est le cas, les conseils scolaires doivent déterminer des stratégies qui seront mises en œuvre au cours de 2011-2012.

Partie 4a : Objectifs et stratégies – EXEMPLEExemple d’objectif de la SDLC en 2011-2012Contexte : ( renseignements généraux portant sur l’objectif à atteindre) Le comité de la SDLC a déterminé les parties du continuum de la SDLC portant sur les pratiques d'identification et de recrutement comme aspects à améliorer. Nous n’avons pas procédé à l’examen du processus de nomination des directions d’école et des directions adjointes depuis 2002. Le comité a également fait remarquer que les leaders de secteur (p. ex., les gestionnaires) ne bénéficiaient pas du même niveau de soutien en matière de planification de carrière que les leaders scolaires. Exemple d’objectif et pertinence avec le continuum de la SDLC Stratégies Affectation des fonds Échéanciers Ressources Groupe(s) cible(s)

Exemple d’objectif Veiller à l’amélioration, à la

communication et à la promotion d’un plan triennal complet de développement du leadership s’adressant au personnel scolaire et administratif ainsi qu’au personnel de soutien qui comprend tous les leaders (potentiels, nouvellement nommés, chevronnés).

Parties pertinentes du continuum de la SDLC*□ A. Pratiques d’identification et de

recrutement A1 : Profil du leader –

élaboration et ajustement des documents liés à la transition

A2 : Autoréflexion – élaboration et ajustement d’outils d’autoévaluation

A3 : Collecte de données – collecte de données sur le personnel scolaire et le personnel de secteur

Examen et amélioration des pratiques actuelles, et publication d’un guide pour appuyer les leaders potentiels, les directions adjointes et les directions d’école lors de la transition entre les divers rôles. Cette stratégie comprend :

Perfectionnement des outils d’autoréflexion (utiliser les outils affichés sur le site Web de l’Institut de leadership en éducation [ILE] comme modèle);

Réalisation d’un sondage sur le leadership destiné aux directions d’école, aux directions adjointes (nouvellement nommées et chevronnées), et aux leaders potentiels (utiliser les outils fournis par l’ILE comme modèle);

Comité : 8 000 $ Ressources : 2 500 $ Impression : 1 500 $

À achever d’ici décembre 2011

Politiques et procédures du conseil

Document de transition

Plan d’apprentissage annuel

Cadre de leadership de l’Ontario

Ressources fournies par l’ILE : outils d’évaluation du leadership et outils d’autoréflexion, APPLIKI

Conférencier pour les séances destinées aux leaders potentiels [nom]

Leaders potentiels

Directions adjointes, directions d’école et gestionnaires nouvellement nommés et chevronnés

Élaboration d’un document de transition concernant les rôles des leaders de secteur. Cette stratégie comprend :

Élaboration d’un profil du leader

Comité : 2 500 $ Ressources : 2 000 $ Impression : 1 500 $

À achever d’ici avril 2012


A4 : Diversité – examen approfondi des obstacles systémiques et des préjugés discriminatoires qui ressortent des sondages sur le leadership, et travaux sur les documents de transition

A5 : Rôles de leadership – création d’occasions d’apprentissage professionnel pour les leaders potentiels basées sur les besoins déterminés lors des sondages sur le leadership

* Les conseils doivent déterminer les sections du continuum qui sont pertinentes à l’objectif et préciser les liens avec l’objectif.

(au moyen du Cadre de leadership de l’Ontario, des cinq capacités clés du leadership et d’Appliki);

Élaboration d’outils d’autoréflexion (utiliser les outils fournis par l’ILE comme gabarit);

Réalisation d’un sondage sur le leadership destiné au personnel administratif et au personnel de soutien (utiliser les outils fournis par l’ILE comme modèle).

Prestation de séances destinées aux leaders potentiels (groupes mixtes)

Thème des séances à déterminer selon les besoins cernés dans les conseils scolaires grâce aux résultats du sondage (p. ex. : séances sur la façon de prendre part à des conversations courageuses, sur l’amélioration des habiletés en matière de coaching et sur l’établissement des relations).

Conférencier : 3 500 $ Repas et salle : 750 $

Les séances auront lieu en : novembre 20

11 février 2012 mai 2012

Partie 4b – Résultats (à présenter au plus tard le 6 juillet 2012) Quels sont les éléments de preuve qui indiquent que cet objectif a été atteint ou partiellement atteint? Quels sont les effets qui découlent de l’atteinte (partielle) de l’objectif? Quelles sont vos prochaines étapes? Avez-vous élaboré des ressources liées à cet objectif? Si oui, précisez.


SECTION 4 : suite

Partie 4a – Objectifs et stratégies Objectif nº 1 de la SDLC en 2011-2012 (se référer à la section D2, « Mentorat », de la section 7, « Continuum de mise en œuvre de la stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire »)Contexte : (renseignements généraux portant sur l’objectif à atteindre)Objectif no 1 et pertinence avec le continuum de la SDLC Stratégies Affectation des fonds Échéanciers Ressources Groupe(s) cible(s)

Objectif no 1

Parties pertinentes du continuum de la SDLC*□ A. Pratiques d’identification et de re-

crutement

□ B. Formation et développement du ta-lent des leaders potentiels

□ C. Processus de sélection

□ D. Possibilités d’apprentissage pro-fessionnel pour les leaders nouvelle-ment nommés

□ E. Processus pour le transfert et l’af-fectation

□ F. Renforcement des capacités pour les leaders chevronnés




SECTION 4 (suite) Partie 4a – Objectifs et stratégiesObjectif nº 2 de la SDLC en 2011-2012Contexte : (renseignements généraux portant sur l’objectif à atteindre)

Objectif no 2 et pertinence avec le continuum de la SDLC Stratégies Affectation des fonds Échéanciers Ressources Groupe(s) cible(s)

Objectif no 2


crutement









SECTION 4 (suite)

Partie 4a – Objectifs et stratégies Objectif no 3 de la SDLCContexte : ( renseignements généraux portant sur l’objectif à atteindre)Objectif no 3 et pertinence avec le continuum de la SDLC Stratégies Affectation des fonds Échéanciers Ressources Groupe(s) cible(s)

Objectif no 3


crutement









SECTION 5 : RELEVÉ DÉTAILLÉ DE COMPTABILITÉ Veuillez indiquer dans la partie 5a les dépenses prévues liées au fonds du Ministère dans le cadre de la SDLC pendant l’année scolaire 2011-2012. Veuillez indiquer dans la partie 5b les dépenses actuelles liées au fonds du Ministère dans le cadre de la SDLC pendant l’année scolaire 2011-2012 et les écarts avec les

fonds alloués par le Ministère.

Partie 5a : À soumettre au plus tard le 14 octobre 2011 Partie 5b : À soumettre au plus tard le 6 juillet 2012

Items

Dépenses prévues pour la période du 1er août 2011 au 31 mars 2012*

Dépenses prévues pour la période du 1er avril 2012 au 31 juillet 2012 Total

Dépenses actuelles Écarts avec les fonds alloués par le Ministère

1. $ $ $ $ Allocation totale du Ministère :

2. $ $ $ $

3. $ $ $ $Dépenses actuelles (totale) :

4. $ $ $ $

5. $ $ $ $

6. $ $ $ $ Écarts :

7. $ $ $ $

8. $ $ $ $Explications des écarts : (si nécessaire)

TOTAL DES DÉPENSES POUR LA SDLC EN 2011-2012

$ $ $ $

*Les dépenses dans cette colonne devraient comprendre l’allocation de base et l’allocation proportionnelle allouée à l’automne 2011.

SECTION 6 : FORMATIONS POUR 2011-2012

Mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés

Formation (du 1er août 2011 au 31 juillet 2012)

Partie 6a : Formation prévue (soumettre au plus tard le 14 octobre 2011)

Partie 6b : Formation terminée (soumettre au plus tard le 6 juillet 2012)

Orientation pour nouveaux mentorés

Formation pour nouveaux mentors

Formation pour mentors chevronnés

Orientation pour nouveaux mentorés

Formation pour nouveaux mentors

Formation pour mentors chevronnés

Date(s)*

Nombre de participantes et participants

Thèmes abordés

Ressources offertes

Type de formation

Renseignements sur l’animatrice ou l’animateur (Qui offrira ou a offert la formation?)

*Dates approximatives ou période (p. ex., de septembre à décembre)

SECTION 6 (suite)

Évaluation du rendement des directions d’école et des directions adjointes

Formation (du 1er août 2011 au 31 juillet 2012) Partie 6c : Formation prévue (soumettre au plus tard le 14 octobre 2011)

Partie 6d : Formation terminée (soumettre au plus tard le 6 juillet 2012)

Nombre prévu de participantes et participants Date(s) *

Nombre actuel de participantes et participants Date(s)

Formations portant sur le Règlement et sur le processus d’évaluation

Évaluatrices et évaluateurs (directions d’école, agentes et agents de supervision)

Personnes évaluées (directions d’école et directions adjointes)

Thème(s) Date(s) Thème(s) Date(s)

Apprentissage professionnel pour améliorer le processus d’évaluation**

Renseignements sur l’animatrice ou l’animateur(Qui offrira ou a offert la formation?)

* Dates approximatives ou période (p. ex., de septembre à décembre)

** Par exemple : fixer des objectifs, Cadre de leadership de l’Ontario, conversations courageuses, plan de rendement, plan annuel de croissance

SECTION 7 : CONTINUUM DE MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP AU NIVEAU DU CONSEIL SCOLAIRE

✦ Sur le continuum, sections A à F, veuillez surligner en jaune, pour chacun des éléments fondamentaux, les descripteurs qui correspondent le mieux à l’étape actuelle de mise en œuvre dans votre conseil .

✦ Appliki, le moteur de recherche de l’Institut de leadership en éducation (ILE) offre une variété de ressources utiles actuellement utilisées

dans les conseils scolaires de l’Ontario pour l’élaboration de plans de relève et pour le développement de talents . L’ILE offre également l’outil d’autoévaluation du leadership qui a pour but d’aider les conseils scolaires à évaluer le soutien qu’ils offrent aux leaders scolaires (voir www .education-leadership-ontario .ca pour plus d’information) .

✦ Toutes les ressources élaborées grâce aux fonds du Ministère dans le cadre de la SDLC doivent être affichées sur le site Appliki et mises

à la disposition du ministère de l’Éducation sur demande .

A. Pratiques d’identification et de recrutement : la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire contient des pratiques inclusives d’identification et de recrutement bien établies et clairement communiquées.

Éléments fondamentaux Mise en œuvre Renforcement des capacités Maintien des capacités

1 Profil du leaderLe conseil scolaire élabore le « profil du leader » pour divers rôles en fonction de Comment tirer parti de la diversité : Stratégie ontarienne d’équité et d’éducation inclusive (2009).

Les profils des directions d’école, des directions adjointes, des agentes et agents de supervision et des directions de l’éducation sont établis en fonction du Cadre de leadership de l’Ontario.

Le conseil :• établit des profils du leader

efficace pour divers rôles de leadership au sein du conseil;

• communique ces profils pour veiller à ce que le Leadership pédagogique efficace soit axé sur le rendement et le bien-être des élèves.

Le conseil : met à jour les profils du

leader efficace pour divers rôles au sein du conseil selon les descriptions des rôles et les besoins changeants du conseil;

soutient l’utilisation des profils pour que le leadership pédagogique efficace soit axé sur le rendement et le bien-être des élèves.

Le conseil : révise les profils du leader

efficace pour divers rôles dans le conseil afin de clarifier et de promouvoir une compréhension uniforme des pratiques et des compétences de leadership au sein du conseil;

fait le suivi de l’utilisation des profils et les adapte selon les besoins changeants afin d’assurer un leadership pédagogique efficace axé sur le rendement et le bien-être des élèves, et communique les changements faits aux profils au sein du conseil.

A. Pratiques d’identification et de recrutement (suite)Éléments fondamentaux Mise en œuvre Renforcement des capacités Maintien des capacités

2 AutoréflexionLe conseil scolaire prépare un plan pour aider les leaders potentiels à s’autoévaluer (p. ex., en favorisant l’utilisation des outils d’autoréflexion de l’Institut de leadership en éducation de l’Ontario).

Le conseil établit un mécanisme qui permettra de donner des rétroactions aux leaders potentiels.

Le conseil :• offre des formations aux

leaders potentiels sur les outils d’autoréflexion disponibles pour divers rôles de leadership;

• établit un mécanisme qui permettra aux leaders potentiels de recevoir des rétroactions portant sur leur développement du leadership.

Le conseil :• fait la promotion des outils

d’autoréflexion et des formations à l’aide de procédés clairement communiqués, en encourageant particulièrement les candidates et candidats ayant un grand potentielà participer;

• appuie le mécanisme de rétroactions aux leaders potentiels.

Le conseil :• révise régulièrement les outils

d’autoréflexion et les formations, et les modifie au besoin;

• modifie le mécanisme de rétroactions selon les écarts déterminés afin de répondre aux divers besoins des leaders potentiels.

3 Collecte de donnéesLe conseil scolaire utilise les données actuelles pour déterminer les besoins du système, notamment l’aspectéconomique, les tendances démographiques et le niveau d’expérience du personnel.*

Le conseil recueille des données au sujet du soutien offert aux leaders scolaires à l’aide de l’outil d’autoévaluation du leadership.**

Le conseil :• utilise les données du système

pour déterminer les besoins de formation et de développement de talents des leaders et assurer une bonne planification de la relève (p. ex., la planification à long terme pour les écoles ainsi que pour le conseil);

• établit des mécanismes de rétroac- tions et détermine les outils qui seront utilisés pour recueillir des données au sujet du soutien offert aux leaders scolaires.

Le conseil : cible la formation et le

développe- ment de talents des leaders pour assurer un bassin de leaders qualifiés en vue de répondre aux besoins futurs;

recueille des données sur le soutien offert aux leaders scolaires et évalue ces données pour améliorer les pratiques de développement du leadership.

Le conseil : améliore les possibilités de

formation et de développement de talents des leaders et les plans de recrutement, et communique ceux-ci au personnel tout au long de leur carrière;

fait des ajustements au processus de collecte des données et d’analyse se basant sur les besoins, et sonde les champs d’intérêt des leaders potentiels et chevronnés afin d’attirer les meilleurs leaders.

* Le Rapport d’examens opérationnels du ministère de l’Éducation offre des renseignements et recommandations sur la gestion des ressources humaines et la dotation du personnel dans les écoles.** L’outil d’autoévaluation du leadership ou son équivalent utilisé par les conseils.

A. Pratiques d’identification et de recrutement (suite)


4 DiversitéLe conseil scolaire élabore une stratégie pour attirer et former des leaders qui reflètent la diversité au sein de la communauté.

Le conseil :• identifie les obstacles

systémiques et les préjugés discriminatoires qui pourraient limiter les possibilités d’embauche et de promotiondes individus issus de diversescommunautés;

• établit des moyens efficaces pour attirer des individus issus de diverses communautés et pour développer leurs habiletés de leadership.

Le conseil :• s’efforce à éliminer les obstacles

systémiques et les préjugés discriminatoires qui pourraient limiter les possibilités d’embauche et de promotion des individus issus de diverses communautés;

• fait la promotion de pratiques efficaces pour attirer des individus issus de diverses communautés et pour développer leurs habiletésde leadership.

Le conseil :• révise les pratiques utilisées

pour attirer et former des leaders qui reflètent la diversité au sein de la communauté et pour éliminer les obstacles systémiques ainsi que les préjugés discriminatoires, et examine l’image véhiculée par la stratégie;

• révise les pratiques efficaces pour attirer des individus issus de diverses communautés.

5 Rôles de leadershipLe conseil scolaire s’efforce constam- ment de faire en sorte que le personnel ait l’occasion d’occuper des rôles de leadership.

Le conseil :• offre des possibilités de

développe- ment du leadership pour faireen sorte que le personnel puisse occuper divers rôles de leadership (p. ex., présider à un comité ouà une réunion du personnel), et encourage les rétroactions constructives aux leaders potentiels à lasuite de leurs expériences.

Le conseil : • fait la promotion des

possibilités de développement du leadership pour que le personnel puisse occuper divers rôles de leadership, et demande la prestationde rétroactions constructives aux leaders potentiels à la suite de leurs expériences.

Le conseil :• examine et fait le suivi des

diverses possibilités de développement du leadership pour que le personnel puisse occuper divers rôles de leadership (p. ex., observation au poste de travail, postes intérimaires, stages), et révise l’efficacité des rétroactions constructives faites aux leaders potentiels à la suite de leurs expériences.

Commentaires supplémentaires, au besoin :

47

B. Formation et développement de talents des leaders potentiels : la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire offre des formations et le développement de talents aux leaders potentiels.


1 Pratiques et compétencesLe conseil scolaire s’est doté d’un énoncé clair des pratiques et des compétences essentielles à chaque poste de leadership pour aider les leaders potentielsà planifier leur carrière.Le conseil veille à ce que les leaders potentiels aient la possibilité d’observer et d’acquérir les compétences énoncées dans son profil du leader efficace.Les profils des directions d’école, des directions adjointes, des agentes et agents de supervision et des directions de l’éducation sont fondés sur le Cadre de leadership de l’Ontario.

Le conseil :• détermine les pratiques et

les compétences que les leaders devraient refléter selon le poste qu’ils occupent, et communique l’information au sein du conseil;

• appuie les leaders potentielsselon leurs points forts et les défis auxquels ils peuvent faire face au fur et à mesure qu’ils développentet utilisent leurs habiletés de leadership pédagogique.

Le conseil :• offre aux leaders potentiels les

possibilités d’observer et d’acquérir les compétences nécessaires àla mise en œuvre efficace de pratiques de leadership (p. ex., observation au poste de travail, réseaux de soutien en ligne);

• fait la promotion du soutien aux leaders potentiels selon leurs points forts et les défis auxquels ils peuvent faire face au fur et à mesure qu’ils développent et utilisent leurs habiletés de leadership pédagogique.

Le conseil : fait le suivi et ajuste les

possibilités qu’ont les leaders potentiels d’observer et d’acquérir les compétences nécessaires à la mise en œuvre efficace de pratiques de leadership (p. ex., observation au poste de travail, réseaux de soutien en ligne);

révise le soutien offert aux leaders potentiels selon leurs points forts et les défis auxquels ils peuvent faire face au fur et à mesure qu’ils développent et utilisent leurs habiletés de leadership pédagogique.

2 Curriculum portant sur le leadership Le conseil scolaire offre diverses possibilités de formation et de déve loppement de talents pour veiller à la croissance professionnelle des leaders potentiels.Ces possibilités sont données en fonction des pratiques et des compétences énoncées dans le profil du leader efficace (selon le Cadre de leadership de l’Ontario).

Le conseil :• élabore un curriculum portant

sur le leadership qui cible les besoins d’apprentissage des leaders potentiels en fonction de recherches, de pratiques réussies et de rétroactions des leaders potentiels, des leaders nouvellement nommés etdes leaders chevronnés;

• élabore et offre des formations et le développement de talents aux leaders potentiels, et communique l’information au sein du conseil.

Le conseil :• harmonise les possibilités de

formation et de développementde talents des leaders potentiels en fonction de recherches, des pratiques réussies et des rétroactions des leaders potentiels, des leaders nouvellement nommés et desleaders chevronnés en lien avec les besoins d’apprentissage des leaders potentiels et en lien avec le profil du leader efficace du conseil;

• offre diverses possibilités de formation et de développement de talents qui misent sur l’expérience acquise en résolution de problèmes et sur l’autoréflexion.

Le conseil :• modifie le profil du leader et les

possibilités de formation et de développement de talents pour les leaders potentiels en fonction des recherches, des pratiques réussies et des rétroactions reçues des participantes et participants,des leaders nouvellement nommés et des leaders chevronnés, et en lien avec le profil du leader efficace du conseil;

• ajuste les possibilités de formation et de développement de talents pour y intégrer tout un éventail de stratégies d’apprentissage pour adultes et d’autoréflexion comme la création d’un portfolio, la recherche-action ou des initiatives d’amélioration en éducation.


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C. Processus de sélection : la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire contient des processus de sélection systématiques, transparents,équitables et inclusifs.


1 Itinéraires vers le leadershipLe conseil scolaire encourage les leaders potentiels ayant des antécédents etdes expériences variés à considérer l’itinéraire vers le leadership.

Le conseil :• établit des itinéraires d’accès

à divers postes de leadership et les exigences connexes, et les communique aux candidates et candidats potentiels ayant des antécédents et des expériences très variés.

Le conseil :• fait la promotion des

itinéraires d’accès clairement établis à divers postes de leadership et des exigences connexes, et les communique aux candidates et candidats potentiels ayant des antécédents et des expériences très variés.

Le conseil :• réévalue les moyens utilisés pour

transmettre les itinéraires d’accès et les exigences connexes à tous les postes de leadership, en s’assurant d’utiliser un processus équitable qui attire les leaders potentiels ayant des antécédents et des expériences variés à poursuivre des rôles de leadership.

2 Processus de sélectionLe conseil scolaire reconnaît qu’un processus de sélection à volets multiples est nécessaire pour convenir aux différents styles d’apprentissageet autres types de diversité.

Le conseil :• élabore un processus, des critères et des outils de sélection en fonction des compétences et des pratiques d’un leader efficace (p. ex., ceux du CLO);• établit un processus de

sélection qui conviendra à une variété de styles d’apprentissage ouverts, transparents et équitables.

Le conseil :• fait la promotion d’un processus,

des critères et des outils de sélection élaborés en fonction des compétences et des pratiques d’un leader efficace;

• appuie un processus de sélection qui conviendra à une variété de styles d’apprentissage ouverts, transparents et équitables.

Le conseil :• révise le processus de sélection,

les critères et les outils de sélection en fonction des commentaires des leaders potentiels et des leaders en poste pour s’assurer que le processus sélectionne des leaders potentiels démontrant les compétences et les pratiques d’un leader efficace;

• ajuste le processus de sélection en fonction des rétroactions des leaders potentiels et des leaders en poste pour s’assurer que le processus est perçu comme convenant à une variété de styles d’apprentissage, ouverts, transparents et équitables.

3 Identification des obstaclesLe conseil scolaire identifie les préjugés et les obstacles lors de son processusde sélection.

Le conseil :• articule un engagement auprès

du conseil et des écoles afin d’éliminer les préjugés et les obstacles lors du processus de sélection.

Le conseil :• élabore un processus

d’élimination des préjugés et des obstacles au processus de sélection auprèsdu conseil et des écoles (p. ex., sensibiliser les groupes d’employés au processus, faciliter l’accès au processus de sélection).

Le conseil :• réévalue le processus de

sélection et l’ajuste au besoin, en vue d’assurer son caractère inclusif etéquitable et l’absence de préjugés et d’obstacles.


D. Possibilités d’apprentissage professionnel pour les leaders nouvellement nommés : la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire offre unéventail de possibilités d’apprentissage professionnel aux leaders scolaires et aux leaders du système nouvellement nommés.


1 Exigences d’apprentissageLe conseil scolaire évalue les besoins en apprentissage professionnel des personnes nouvellement nomméesà des fonctions de leader.Le conseil offre des formations et des ressources pour appuyer la croissance professionnelle des leaders nouvellement nommés.

Le conseil :• élabore et communique des

possibilités de formation et de développement de talents ainsi que des ressources à l’intentiondes leaders nouvellement nommés;

• identifie les attentes des personnes nouvellement nommées à des fonctions de leader et planifie des formations au calendrier du conseil.

Le conseil :• harmonise avec le curriculum de

leadership du conseil les possibilités de formation et de développement de talents ainsi que les ressources pour les leaders nouvellement nommés;

• fait connaître les attentes despersonnes nouvellement nomméesà des fonctions de leader et planifie des formations au calendrier du conseil.

Le conseil : ajuste et harmonise les ressources et les

possibilités de développement de talents en tenant compte des rétroactions des leaders scolaires et des leaders du système nouvellement nommés;

révise les attentes des personnes nouvellement nommées à des fonctions de leader et recommande des formations au calendrier du conseil tout au long de l’année pour ceux et celles qui commencent leur nouveau rôle de leader à différentes périodes de l’année.

2 MentoratLe conseil scolaire offre le programme de mentorat en se conformant au Mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés : Guide des exigences (2011) et en tenant compte des exigences énoncées dans le Continuum de mise en œuvre du mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés (section 8 de cette annexe).Pour plus de renseignements, voir ww w .ontario.ca/leadershipeneducati on.

Déterminez parmi les descripteurs de mentorat ci-dessous, celui qui correspond le mieux au niveau actuel de mise en œuvre dans le conseil. Le niveau de mise en œuvre dépend de l’étape la plus souvent identifiée dans le Continuum de mise en œuvre du mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés (section 8) quant aux exigences suivantes : rôle de la personne responsable du mentorat, identification des objectifs du mentorat, établissement des paramètres de fonctionnement, recrutement et sélection des mentors, jumelage des mentors et des mentorés, rôles et responsabilités des mentors et des mentorés, évaluations initiales et continues des besoins d’apprentissage des mentorés, orientation conjointe, formation des mentors, élaboration du plan d’apprentissage du mentoré, activités et ressources d’apprentissage professionnel continu, processus de sortie, suivi et évaluation.

• La majorité des exigences sont au niveau de « Mise en œuvre » selon les indicateurs du Continuum de mise en œuvre du mentorat pourles leaders scolaires nouvellement nommés.

• La majorité des exigences sontau niveau de « Renforcement des capacités » selon les indicateursdu Continuum de mise en œuvre du mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés.

• La majorité des exigences sont au niveau de « Maintien des capacités » selon les indicateursdu Continuum de mise en œuvre du mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés.

http://www.ontario.ca/leadershipeneducation


50

D. Possibilités d’apprentissage professionnel pour les leaders nouvellement nommés (suite)


3 Soutenir le leadership pédagogiqueLe conseil scolaire évalue les processus utilisés pour appuyer le leadership pédagogique et pour gérer les fonctions et les exigences administratives dont les demandes d’information.

Le conseil :• établit des systèmes de

coordination des tâches (p. ex., un inventaire des tâches mensuelles) et de filtration des demandes externes pour permettre aux directions d’école et aux directions adjointes de se concentrer sur le leadership pédagogique;

• fournit des ressources et des outils technologiques qui contribuent à faciliter les tâches administratives et le leadership pédagogique des leaders nouvellement nommés et chevronnés.

Le conseil :• met à jour les systèmes de

coordination des tâches et de filtration des demandes externes et promouvoit un système de soutien pour les directions d’école et directions adjointes en tant que leaders pédagogiques (p. ex., apprentissage professionnel, pratiques de réflexion);

• fait la promotion des ressources et des outils technologiques qui contribuent à faciliter les tâches administratives et le leadership pédagogique des leaders nouvellement nommés et chevronnés.

Le conseil :• fait le suivi des rétroactions

concernant les systèmes et structures pour aider les leaders scolaires etles leaders du système à trouver l’équilibre entre la gestion et le leadership pédagogique, et y apporte des ajustements au besoin;

• revoit et modifie, au besoin, les ressources et les outils technologiques qui contribuent à faciliter les tâches administratives et le leadership pédagogique des leaders nouvellement nommés et chevronnés.

4 Soutien informelLe conseil scolaire tire profit de l’expertise des personnes ayant récemment obtenu un poste de leadership ainsi que des personnes à la retraite pour appuyer ceux et celles nouvellement nommés.

Le conseil :• facilite la création de réseaux

de soutien pour les leaders scolaires et les leaders du système nouvelle-ment nommés en vue de faciliter la résolution de problèmes émergents.

Le conseil :• fait la promotion du réseautage

(p. ex., avec des collègues de différentes écoles pour résoudre conjointement des problèmes) auprès des leaders scolaires et des leaders du système nouvellement nommés afin de favoriser une culture d’apprentissage coopératif.

Le conseil :• fait le suivi et la promotion

de façon soutenue des réseaux qui favorisent une culture d’apprentissage coopératif fondée sur les priorités du conseil et du Ministère.


51 52

E. Processus pour le transfert et l’affectation : la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire comprend des processus pour le transfert etl’affectation des leaders scolaires et des leaders du système, ainsi que des appuis pour en assurer la réussite.


1 Conditions générales d’emploiLe conseil scolaire s’assure que les politiques et procédures sont en harmonie avec les exigences de la NPP n° 152 « Conditions générales d’emploi des directrices et directeurs d’école et des directrices adjointes et directeurs adjoints ».Le conseil communique avec les associations de directions d’écoleet de directions adjointes locales pour mettre à jour les conditions générales d’emploi, selon les besoins.

Le conseil :• fait connaître le document des

conditions générales d’emploi à toutes les directions d’école et directions adjointes actuelles ainsi qu’à tous les leaders potentiels du conseil;

• continue d’être conforme à laNPP n° 152.

Le conseil :• met à jour les politiques et les

procédures du conseil pour qu’elles respectent le document des conditions générales d’emploi, et rencontre les directions d’école et les directions adjointes, au besoin.

Le conseil :• fait le suivi des questions qui se

rapportent aux conditions générales d’emploi et rencontre les associations locales de directions d’écoleet de directions adjointes selon l’horaire prévu et selon les besoins (p. ex., revoir et modifier les dispositions de transfert en fonction des commentaires des leaders et du personnel transféré du conseil);

• révise les conditions générales d’emploi tel qu’il est prévu dans le document des conditions générales d’emploi et selon les besoins.

2 Processus de transitionLe conseil scolaire met sur pied un processus de transition complet eten fait la communication à l’intention des leaders scolaires et des leaders du système en transition.

Le conseil :• établit un processus de

transition juste et équitable pour tous les leaders scolaires et les leaders du système en transition;

• élabore des processus qui encouragent l’échange de connaissances entre les leaders en transition.

Le conseil :• fait la promotion de

l’utilisation efficace d’un processus de transition juste et équitable pour tous les leaders scolaires et les leaders du système en transition;

• fait la promotion des processus qui encouragent l’échange de connaissances entre les leaders en transition.

Le conseil :• réajuste et fait le suivi de

l’utilisation efficace d’un processus de transition juste et équitable pour tous les leaders scolaires et les leaders du système en transition;

• réajuste et fait le suivi des processus qui encouragent l’échange de connaissances entre les leaders en transition.

E Processus pour le transfert et l’affectation (suite)Éléments fondamentaux Mise en œuvre Renforcement des capacités Maintien des capacités

3 CoachingLe conseil scolaire crée un processus de coaching à court terme approprié au contexte et à l’affectation.Les leaders qui demandent des possibilités de coaching déterminent le plus souvent des objectifs comme l’amélioration du rendement, une réflexion sur la pratique ou l’étudeet la résolution d’un problème.

Le conseil :• donne accès à un coaching

à court terme aux leaders scolaires et aux leaders du système qui le demandent.

Le conseil :• encourage l’accès au

coaching à court terme et donne l’accès, en temps opportun, aux leaders qui le demandent et en fonction des besoins identifiés.

Le conseil :• réajuste les possibilités de

coaching, à court terme en fonction des commentaires des leaders scolaires et des leaders du système qui ont participé au processus.


F. Renforcement des capacités pour les leaders chevronnés : la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire (SDLC) appuie les leaders scolaires et les leaders du système chevronnés, et contribue au renforcement des capacités grâce à un éventail de possibilités de perfectionnement professionnel. La SDLC favoriseles habiletés et les connaissances nécessaires à l’amélioration du rendement et du bien-être des élèves (p. ex., exemple les capacités clés du leadership : fixer des objectifs, harmoniser ressources et priorités, promouvoir des cultures d’apprentissage coopératif, utiliser des données et prendre part à des conversations courageuses).


1 Apprentissage professionnelLe conseil scolaire offre un soutien stratégique à tous les leaders scolaires et les leaders du système pour leur apprentissage professionnel. Les possibilités d’apprentissage sont en lien avec la section B de ce continuum : Formation et développement de talents des leaders potentiels.

Le conseil :• établit des réseaux

d’apprentissage pour offrir des possibilités d’apprentissage professionnel aux leaders scolaires et aux leaders du système chevronnés;

• détermine des possibilités d’apprentissage professionnel selon les besoins déterminés et le plan d’amélioration du conseil scolaireen matière de rendement desélèves;

• offre des outils d’autoréflexion(p. ex., les outils affichés sur le site de l’ILE) pour appuyer les leaders scolaires et les leaders du système chevronnés à déterminer leurs points forts et leurs besoins en apprentissage professionnel.

Le conseil :• appuie les réseaux

d’apprentissage dans leur prestation d’apprentissage professionnel pour tous les leaders scolaires et les leaders du système chevronnés;

• offre des possibilités d’apprentissage professionnel qui répondent aux besoins déterminés et qui appuientle plan d’amélioration du conseil scolaire en matière de rendement des élèves;

• fait la promotion des outils d’autoréflexion pour appuyer les leaders scolaires et les leaders du système chevronnés à déterminer leurs points forts et leurs besoins en apprentissage professionnel.

Le conseil :• réévalue les besoins des

leaders scolaires et des leaders du système chevronnés et apporte des modifications pour appuyer les réseaux d’apprentissage et les objectifs d’apprentissage professionnel dans le conseil;

• fait le suivi des possibilités d’apprentissage professionnel, les adapte aux besoins déterminés et au plan d’amélioration du conseil scolaire en matière de rendement des élèves;

• fait le suivi et révise des outils d’autoréflexion pour mieux appuyer les leaders scolaires et les leaders du système chevronnés à déterminer leurs points forts et leurs besoins en apprentissage professionnel.

F. Renforcement des capacités pour les leaders chevronnés (suite)Éléments fondamentaux Mise en œuvre Renforcement des capacités Maintien des capacités

2 Évaluation du rendementLe conseil scolaire maintient un processus d’évaluation du rendement des directions d’école et des directions adjointes (ERDEDA) qui est conforme au Règlement de l’Ontario 234/10,Évaluation du rendement des directeurs d’école et des directeurs adjoints.

Le conseil :• met en place des procédures

pour intégrer l’ERDEDA au plan de planification de la relève et de développement de talents du conseil en ciblant les pratiques déterminées dans la section A : Pratiques d’identification et de recrutement;

• met en place un cycle d’évaluation quinquennal et en informe les évaluatrices et évaluateurs ainsi que les personnes évaluées;

• fournit des formations et desressources aux évaluatrices etévaluateurs et aux personnesévaluées, fondées sur les exigences de l’ERDEDA et sur les besoins du conseil;

• établit un processus en vue de faire le suivi des évaluations du rendement des directions d’école et des directions adjointes;

• fait la promotion de l’utilisation du plan annuel de croissance pour encourager la croissanceet le développement des leaders nouvellement nommés et des leaders chevronnés.

Le conseil :• fait le suivi des procédures

pour intégrer l’ERDEDA au plan de planification de la relève et de développement de talents du conseil en ciblant les pratiques déterminées dans la section A : Pratiques d’identification et de recrutement;

• offre aux évaluatrices et évaluateurs ainsi qu’aux personnes évaluées la possibilité de faire des commentaires sur le soutien à la formation et à la mise en œuvre;

• fait la promotion des formations et des ressources auprès des évaluatrices et évaluateurs et des personnes évaluées; fondées sur les exigences de l’ERDEDA et sur les besoins du conseil;

• fait la promotion du processus de suivi et adapte, au besoin, le soutien à l’ERDEDA;

• fait le suivi de l’utilisation du plan annuel de croissance pour encourager la croissance et le développement des leaders nouvellement nommés et des leaders chevronnés.

Le conseil :• fait des ajustements aux

procédures pour intégrer l’ERDEDA au plan de planification de la relève et de développement de talents du conseil en ciblant les pratiques déterminées dans la section A : Pratiques d’identification et de recrutement;

• revoit et évalue les effets du soutien à la formation et à la mise en œuvre en fonction des commentaires des évaluatrices et évaluateurs et des personnes évaluées;

• adapte des formations et des ressources pour les évaluatrices et évaluateurs et les personnesévaluées, fondées sur les exigences de l’ERDEDA et sur les besoinsdu conseil;

• adapte le processus de suivi, fait des ajustements afin d’améliorer le soutien au processus de l’ERDEDA, et réajuste le processus de suivi,au besoin;

• révise et adapte les processus d’utilisation du plan annuel de croissance pour encourager la croissance et le développement des leaders nouvellement nommés et des leaders chevronnés.

F. Renforcement des capacités pour les leaders chevronnés (suite)


3 Évaluation du rendement*Le conseil scolaire offre un système d’évaluation du rendement basé sur les profils de leadership (voir partie A1 de ce continuum).

* Évaluation basée sur tous les rôles de leadership (p. ex., directions de l’éducation, agentes et agents de supervision pédagogique et des affaires, et leaders de secteur) à l’exception des directions d’école et des directions adjointes (voir partie F2 pour l’évaluation du rendement des directions d’école et des directions adjointes).

Le conseil :• met en place des procédures

pour intégrer l’évaluation du rendement au plan de planification dela relève et de développement de talents du conseil en ciblant les pratiques soulignées dans lasection A : Pratiques d’identificationet de recrutement;

• met en place un cycle d’évaluation et en informe les évaluatrices et évaluateurs ainsi que les personnes évaluées;

• fournit des formations et desressources aux évaluatrices etévaluateurs et aux personnesévaluées, fondées sur les exigences déterminées et les besoins précis du conseil;

• établit un processus en vue de faire le suivi de l’utilisation des ressources lors des évaluations du rendement des leaders dans divers rôles;

• fait la promotion de l’utilisation du plan annuel de croissance pour encourager la croissanceet le développement des leaders nouvellement nommés et des leaders chevronnés.

Le conseil :• fait le suivi des procédures pour

intégrer l’évaluation du rendement au plan de planification de la relève et de développement de talents du conseil en ciblantles pratiques déterminées dans la section A : Pratiques d’identification et de recrutement;

• offre aux évaluatrices et évaluateurs ainsi qu’aux personnes évaluées la possibilité de faire des commentaires sur le soutien à la formation et à la mise en œuvre;

• fait la promotion des formationset des ressources auprès desévaluatrices et évaluateurs et des personnes évaluées, fondées sur les exigences déterminées et les besoins précis du conseil;

• fait la promotion du suivi et adapte, au besoin, les ressources du conseil pour améliorer le processus d’évaluation;

• fait le suivi de l’utilisation du plan annuel de croissance pour encourager la croissance etle développement des leaders nouvellement nommés et des leaders chevronnés.

Le conseil :• fait des ajustements aux

procédures pour intégrer l’évaluation du rendement au plan de planification de la relève et de développement de talents du conseil en ciblantles pratiques déterminées dans la section A : Pratiques d’identification et de recrutement;

• revoit et évalue les effets du soutien à la formation et à la mise en œuvre en fonction des commentaires des évaluatrices et évaluateurs et des personnes évaluées;

• adapte des formations et des ressources pour les évaluatrices et évaluateurs et les personnesévaluées, fondées sur les exigences déterminées et les besoins précisdu conseil;

• adapte le processus de suivi, fait des ajustements afin d’améliorer le processus d’évaluation et réajuste le processus de suivi, au besoin;

• révise et adapte les processus d’utilisation d’un plan annuel de croissance pour encourager la croissance et le développement des leaders nouvellement nommés et des leaders chevronnés.


Les sections A à F de ce continuum sont fondées sur le domaine « Planification de la relève » de la partie 2 : Les pratiques et procédures du système, duCadre de leadership de l’Ontario et sur l’outil d’autoévaluation du leadership, disponible au ww w .edu.go v .on.ca/f r e/policyfunding/leadership/tools.html.

http://www.edu.gov.on.ca/fre/policyfunding/leadership/tools.html

SEC TION 8 : CONTINUUM DE MISE EN ŒUVRE DU MENTOR AT POUR LES LE ADERS SCOL AIRES NOUVELLEMENT NOMMÉS

✦✦ Le continuum ci-dessous permet aux conseils de définir précisément l’état actuel de la mise en œuvre afin de fixer des objectifs stratégiques .

✦✦ Veuillez surligner en jaune l’étape qui correspond à l’état du conseil scolaire pour chaque exigence. Reportez-vous au Mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés : Guide des exigences (2011) pour les exigences et les pratiques réussies. Le conseil peut ajouterdes renseignements supplémentaires sur l’état de la mise en œuvre.

À

Indicateurs Mise en œuvre Renforcement des capacités Maintien des capacités

1. Rôle de la personne responsable du mentorat

La personne responsable du mentorat est choisie par la direction de l’éducation et est informée de ses rôles et responsabilitésà titre de membre du comité directeur de la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire (SDLC).Les actions de la personne responsable sont appuyées par le comité directeur de la SDLC.Les rôles de la personne responsable dela SDLC et de la personne responsable du mentorat peuvent être tenus par la même personne.

La ou le responsable :• reçoit une formation accréditée de mentor (obligatoire);• démontre une bonne compréhension

de la façon dont le Cadre de leadership de l’Ontario (CLO) appuie le mentorat;

• veille à ce que les mentors et les mentorés comprennent bien que l’objectif premier du mentorat est de former des leaders scolaires dont le travail estaxé sur le rendement des élèves etleur bien-être;

• veille à ce que le conseil scolaire réponde à toutes les exigencesénoncées dans le document Mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés : Guide des exigences (2011);

• favorise les relations de mentorat au sein du conseil scolaire et sert de pont entre les mentors et les mentorés;

La ou le responsable :• veille à ce que les exigences du

mentorat soient satisfaites dans le cadre du processus de suivi et soient révisées,au besoin, de façon à mieux répondre aux contextes et aux besoins locaux età se conformer au document Mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés : Guide des exigences (2011);

• fournit un soutien continu afin de s’assurer que le mentorat est axé sur le rendement des élèves et leur bien-être;

• fournit un soutien continu aux mentors et aux mentorés afin de répondre à des besoins précis;

• communique avec les responsables du mentorat des autres conseils scolaires pour échanger des pratiques réussies et pour apprendre ensemble à améliorer le mentorat;

• renforce les liens entre le mentorat et la SDLC;

La ou le responsable :• apporte des améliorations au

programme de mentorat selon des résultats du suivi et de l’évaluation et conformément aux exigences provinciales détaillées dans le document Mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés : Guide des exigences (2011);

• examine les mesures de soutien et y apporte des ajustements afin de s’assurer que le mentorat demeure axé sur le rendement des élèves et leur bien-être;

• fournit un soutien continu aux mentors et aux mentorés en répondant à leurs besoins précis lorsqu’ils se manifestent;

• améliore les relations avec les responsables du mentorat des autres conseils scolaires pour échangerdes pratiques réussies et apprendreensemble à améliorer le mentorat;

• s’assure, dans le cadre d’une perspective systémique de la mise en œuvre continue du mentorat, de l’harmonisation du programme avec les autres initiativesdu conseil et du Ministère;


• fournit le soutien dont les mentors et les mentorés ont besoin (p. ex., ressources, exemples de gabarit de plan d’apprentissage);

• établit des liens entre le mentorat et la SDLC.

• établit des liens entre le mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés et les autres activités de mentorat et de coaching dans le conseil scolaire (p. ex., le PIPNPE, la Stratégie visant la réussite des élèves).

• s’assure que le mentorat fait partieintégrante de la SDLC;

• s’assure que les liens entre le mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés et les autres activitésde mentorat et de coaching dans le conseil scolaire (p. ex., le PIPNPE, la Stratégie visant la réussite des élèves) sont établis et ajustés au besoin.

2. Identification des objectifs du mentoratLe mentorat est un élément clé au succès des leaders scolaires nouvellement nommés et contribue à ce titre à attirer les bonnes personnes pour les postes de leadership.Un objectif de mentorat bien précis lié aux objectifs d’amélioration du conseil scolaire est élaboré pour la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire (SDLC).Pour plus d’information, consultez le document Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire : Guide des exigences (2011) et leGabarit de planification et Continuum de mise en œuvre de la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire disponible au ww w .ontario.ca/leadershipeneducation.

La ou le responsable :• établit et fait connaître aux mentors

et aux mentorés les objectifs de mentorat du conseil scolaire liés au plan stratégique du conseil scolaire et au plan d’amélioration du conseil scolaire en matière de rendement des élèves.

La ou le responsable :• fait le suivi et évalue dans

quelles mesures les objectifs de mentoratsont atteints et continuent de répondre aux exigences du plan stratégiquedu conseil scolaire et du plan d’amélioration du conseil scolaireen matière de rendement des élèves;

• précise les objectifs de mentorat du conseil scolaire basé sur les résultats du suivi et de l’évaluation;

• apporte des ajustements à l’orientation et à la préparation des mentors et des mentorés en expliquant les liens entrele mentorat, la SDLC et les initiatives du Ministère qui sont essentielles àla formation des leaders scolaires nouvellement nommés.

La ou le responsable :• établit des procédures uniformes de

suivi et d’évaluation dans la mesure où les objectifs de mentorat sont atteints et continuent de répondre aux exigences du plan stratégique du conseil scolaire et du plan d’amélioration du conseil scolaire en matière de rendementdes élèves;

• précise de façon continue les objectifs de mentorat du conseil scolairebasés sur les résultats du suivi et del’évaluation;

• établit, aux fins d’orientation et de préparation des mentors et des mentorés, des procédures uniformes d’explication des liens entre le mentorat, la SDLC et les initiatives du Ministère essentiellesà la formation des leaders scolaires nouvellement nommés.



3. Établissement de paramètres de fonctionnement

Il s’agit d’établir des paramètres de fonctionnement pour le mentorat qui respectent les exigences provincialesénoncées dans le Mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés : Guide des exigences (2011).Ces paramètres comprennent :– des précisions sur la fréquence

et la nature des interactions entre mentors et mentorés;

– la planification et la facilitation des activités de mentorat qui auront lieu pendant et durant la période entourant les rencontres de gestion du conseil scolaire;

– la mise en place des mesures de soutien pour assurer la participation à distance (p. ex., par le recours à la technologie, aux webconférences).

La ou le responsable :• établit les paramètres de

fonctionnement locaux pour le mentorat en tenant compte du contexte local, comme la situation géographique, les données démographiques, le nombre de leaders scolaires nouvellement nommés et le nombre de mentors disponibles;

• s’assure qu’un minimum d’heures de rencontres individuelles (p. ex., rencontre en personne, téléconférence) est établi;

• établit et diffuse les lignes directrices relatives au remboursement des fraisde suppléance et des frais de déplace- ment des mentors et des mentorés.

La ou le responsable :• fait le suivi du mentorat et évalue

dans quelles mesures les paramètres de fonctionnement décrits dans le document Mentorat pour les leaders scolaires nouvellement nommés : Guide des exigences (2011) sont respectés;

• révise et ajuste les paramètres de fonctionnement.

La ou le responsable :• ajuste de façon continue les

paramètres de fonctionnement du conseil scolaire décrits dans le document Mentoratpour les leaders scolaires nouvellement nommés : Guide des exigences (2011) selon les résultats du suivi et de l’évaluation.


4. Recrutement et sélection des mentorsIl s’agit d’un processus de sélection transparent qui comprend des critères permettant le recrutement de mentors efficaces. Le mentor ne doit pas occuper un poste de superviseure ou superviseur vis-à-vis du mentoré. Il peut s’agir d’un leader scolaire en poste ou à la retraite.Un mentor doit être un leader réfléchi et innovateur possédant au moins trois ans d’expérience dans un poste de direction d’école ou de direction adjointe.Un mentor doit avoir acquis de l’expérience dans les différents styles d’apprentissage des adultes et démontrer qu’il est en mesure d’acquérir les habiletés et les stratégies nécessaires au mentorat.

La ou le responsable :• établit les critères d’un processus

transparent de recrutement et de sélection de mentors qui correspondent aux besoins du conseil scolaire et de ses mentorés.

La ou le responsable :• révise le processus de recrutement

et de sélection en tenant compte de la rétroaction des mentors et des mentorés.

La ou le responsable :• élabore un processus continu de

recrutement et de sélection de mentors et révise et améliore chaque annéece processus pour mieux répondre aux besoins des mentorés et pouroffrir aux leaders scolaires chevronnés des possibilités de devenir mentors.

5. Jumelage des mentors et des mentorésUn processus doit être mis en place pour jumeler les mentors et les mentorés. Les mentorés devraient avoir leur mot à dire quant au choix de leur mentor. Idéale- ment, le jumelage se poursuivra pourune période pouvant aller jusqu’à deux ans. Les mentorés devraient évaluer leurs besoins d’apprentissage avant qu’ils soient jumelés. Les domaines d’expertisedu mentor devraient répondre aux besoins du mentoré. Le mentor doit remplir un« formulaire de jumelage » dans lequel elle ou il décrit ses connaissances etson expérience liées aux domaines ciblés par le Cadre de leadership de l’Ontario (CLO).

La ou le responsable :• établit et met en place un

processus organisé et efficace de jumelage des mentors avec les directions d’école et directions adjointes nouvellement nommées;

• détermine et partage des outils pour faciliter le processus de jumelage(p. ex., outils d’autoréflexion, profils des mentors et des mentorés);

• en s’appuyant sur le CLO, facilitele processus de jumelage en tenant compte des commentaires des mentorés et des mentors et en considérant les besoins personnels des mentorés(p. ex., invite les mentors et les mentorés à décrire leurs points forts et leurs besoins).

La ou le responsable :• fournit une gamme d’outils aux

mentors et aux mentorés afin qu’ils puissentévaluer leurs points forts et leursbesoins continus;

• examine et révise le processus et les outils de jumelage en tenant compte des commentaires des mentors et des mentorés;

• peut consulter le moteur de rechercheAppliki de l’Institut de leadershipen éducation (ILE) (www.education- leadership-ontario.ca) pour obtenirdes outils d’autoréflexion et différentesressources.

La ou le responsable :• examine et révise le processus et

les outils de jumelage employés pour déterminer les points forts et les besoins des mentorés et des mentors;

• apporte les révisions nécessaires au processus de jumelage pour répondre aux besoins d’apprentissage changeants des mentorés et aux exigences du conseil scolaire;

• peut téléverser ou télécharger des outils et des ressources efficaces d’Appliki de l’ILE.

6. Rôles et responsabilités des mentors et des mentorés

Le mentorat est un processus itératif et doit être adapté aux besoins changeants du leader scolaire nouvellement nommé.Le mentor offre un mentorat axé sur les habiletés techniques et les habiletés d’adaptation du rôle de leadership.Le mentoré collabore avec le mentor pour acquérir les habiletés techniqueset les habiletés d’adaptation du rôle de leadership.

Les mentors et mentorés :• comprennent bien leurs rôles et

les attentes quant au mentorat au sein du conseil scolaire;

• démontrent une bonne compréhension des pratiques et des compétences de leadership efficaces décrites dans le CLO;

• établissent des priorités pour la première année du mentorat à l’aide du plan d’apprentissage (les mentorés peuvent commencer en ciblant les habiletés techniques du rôle de leadership à travers leurs interactions avec leur mentor);

• démontrent leur connaissance de diverses approches de mentorat qu’ils ont apprises les uns des autres au fil de leurs interactions et de l’évolution de leurs relations;

• développent les habiletés nécessaires pour prendre part à des conversations courageuses et ouvertes à l’apprentissage;

• transmettent à la personne responsable du mentorat tout problème ou question compromettant le succès global de la relation entre le mentor et le mentoré afin de pouvoir procéder à un nouveau jumelage, si nécessaire

.

Les mentors et mentorés :• précisent les objectifs de mentorat en

considérant à la fois les habiletés techniques et les habiletés d’adaptation du rôle de leadership (p. ex., la transition vers le rôle, l’acquisition de pratiques de leadership, la mise en œuvre d’initiatives clés);

• assurent le suivi de la progression vers l’atteinte des objectifs d’apprentissage au moyen d’un plan d’apprentissage;

• adoptent de nouvelles pratiques et acquièrent de nouvelles compétences tirées du CLO à mesure que leur relation de mentorat s’approfondit;

• renforcent les habiletés nécessaires pour prendre part à des conversations courageuses et ouvertes à l’apprentissage.

Les mentors :• précisent et appliquent une gamme

d’approches de mentorat pertinentes aux besoins de croissance et de déve- loppement professionnels du mentoré tels qu’ils sont définis dans le plan d’apprentissage;

• puisent dans leur propre expérience en tant que leaders scolaires pour guider le processus de mentorat

.

Les mentors et mentorés :• s’engagent à poursuivre une relation

de mentorat à long terme (pour une période maximale de deux ans), en utilisant différentes approches de mentorat;

• révisent et précisent leurs objectifs relatifs aux pratiques et aux compétences décrites dans le CLO en participant au programme de mentorat;

• fournissent une rétroaction continue dans le but de permettre l’amélioration de la mise en œuvre du mentorat dans le cadre de la stratégie de suivi et d’évaluation du conseil scolaire;

• précisent et adaptent une gamme d’habiletés nécessaires pour prendre part à des conversations courageuses et ouvertes à l’apprentissage.

Les mentors :• examinent, adaptent et appliquent

une gamme d’approches de mentorat pertinentes aux besoins de croissance et de développement professionnels du mentoré tels qu’ils sont définis dans le plan d’apprentissage;


.


Les mentors :• connaissent une gamme

d’approches de mentorat et les différentes façons de les appliquer, et établissent des liens avec les besoins de croissance et de développements professionnelsdu mentoré tels qu’ils sont définis dans le plan d’apprentissage;


.

7. Évaluations initiales et continues des besoins d’apprentissage des mentorés

Les conseils scolaires aident les mentorés à évaluer leurs besoins d’apprentissage. L’évaluation des besoins d’apprentissage permet de cibler et d’orienter le travail du mentor et du mentoré. On utilise des outils d’évaluation des besoins pour arriver à un jumelage éclairé entre mentor et mentoré. Les évaluations approfondies des besoins d’apprentissage permettent de préciser le travail de mentorat. Les besoins d’apprentissage sont réévalués de façon continue.

La ou le responsable :• établit un processus d’évaluation

des besoins d’apprentissage des mentorés, repère et partage des outils à cettefin (p. ex., évaluation préliminaire des besoins d’apprentissage aux fins de jumelage, évaluation approfondie lorsque débute le programme de mentorat) et oriente le processus de mentorat.

Les mentors :• collaborent avec les mentorés

pour connaître leurs besoins et leurs champs d’intérêt ayant trait au contexte scolaire et aux données démographiques locales ainsi qu’au plan d’amélioration de l’école du mentoré

.

La ou le responsable :• fait le suivi des activités pour

s’assurer qu’on procède à des évaluations continues des besoins d’apprentissage des mentorés pour orienter le processus de mentorat.

Les mentors :• travaillent avec les mentorés

de façon continue pour évaluer leurs besoins d’apprentissage et pour déterminer les priorités en fonction de leurs besoins et de leurs champs d’intérêt changeants ayant trait au contexte scolaire et aux données démographiques locales ainsi qu’au plan d’amélioration de l’école du mentoré

.

La ou le responsable :• continue de chercher des

outils efficaces pour évaluer les besoins d’apprentissage des mentorés et de les incorporer au processus de mentorat;

• réexamine les outils d’évaluation des besoins d’apprentissage et le calendrier de rencontres, au besoin, afin de mieux orienter le processus de mentorat;

• continue à faire le suivi des activités pour s’assurer qu’on procède à desévaluations continues afin d’orienter le processus de mentorat.

Les mentors :• travaillent avec les mentorés de

façon continue pour évaluer leurs besoins d’apprentissage et révisent les priorités en fonction de leurs besoins et deleurs champs d’intérêt changeants ayant trait au contexte scolaire et aux données démographiques locales ainsi qu’au plan d’amélioration de l’école;

• fournissent une rétroaction constanteà la personne responsable au sujet de l’efficacité des outils d’évaluation des besoins d’apprentissage et du processus de mise en œuvre.


8. Orientation conjointeLes attentes par rapport au mentorat (le rôle du mentor et ce que le mentoré peut attendre de lui) sont bien expliquées au mentor et au mentoré. L’orientation constitue l’assise de l’apprentissage professionnel continu (p. ex., bâtir la confiance; assurer la confidentialité; utiliser le plan d’apprentissage, le Cadre de leadership de l’Ontario et le processus de sortie) .

La ou le responsable :• élabore et fournit un processus

d’orientation pour les mentors et les mentorés, et acquiert et distribue les ressources requises;

• explique les attentes aux mentors et aux mentorés;

• fournit des occasions aux mentors et aux mentorés de faire part de leurs commentaires concernant le processus d’orientation.

La ou le responsable :• évalue l’efficacité du processus

d’orientation en obtenant des rétro- actions des mentors et des mentorés;

• examine et révise annuellement le processus d’orientation des mentors et des mentorés au vu des résultats du suivi et de l’évaluation et des rétroactions des mentors et des mentorés

.

La ou le responsable :• continue à évaluer l’efficacité du

processus d’orientation des mentors et des mentorés;

• évalue continuellement le processus d’orientation au vu des résultats du suivi et de l’évaluation et des rétro- actions des mentors et des mentorés afin de mieux répondre aux besoins des mentors et des mentorés

.

9. Formation des mentorsTous les mentors doivent suivre une formation spécialisée de haute qualité (p. ex., une formation certifiée ou accréditée) afin d’accroître et d’ajuster leurs habiletés. La formation est donnée par des formateurs internes ou externes certifiés et est offerte par les associations de directions d’école et de directions adjointes et par d’autres fournisseurs.

La ou le responsable :• doit s’assurer que tous les

nouveaux mentors et les mentors chevronnés reçoivent une formation de haute qualité centrée sur les différentes approchesde mentorat (p. ex., le coaching, le mentorat, la consultation, l’animation, la collaboration) offerte par les associations de directions d’école et de directions adjointes ou par d’autres fournisseurs.

La ou le responsable :• coordonne la formation de

haute qualité (offerte par les associationsde directions d’école et de directions adjointes ou par d’autres fournisseurs) donnée aux nouveaux mentors et aux mentors chevronnés pour développer et actualiser leurs habiletés;

• organise des formations centrées sur les besoins précis et changeants des mentorés;

• harmonise la formation et les autres initiatives de mentorat au sein du conseil scolaire (p. ex., le PIPNPE, la Stratégie visant la réussite des élèves).

La ou le responsable :• évalue l’efficacité de la

formation de façon continue; • évalue et adapte la formation

en fonction des besoins particuliers des nouveaux mentors et des mentors chevronnés selon des résultats du suivi et de l’évaluation;

• promeut et facilite les formations conjointes pour le mentorat dans l’ensemble du conseil scolaire en collaboration avec le PIPNPE, la Stratégie visant la réussite des élèves, l’initiative Diriger la réussite des élèves et d’autres groupes d’employés;

• élabore un plan de relève pour cibler et former les nouveaux mentors.

10. Élaboration et soutien du plan d’apprentissage du mentoré

Tous les mentors et mentorés doivent utiliser un plan d’apprentissage pour orienter le processus de mentorat.

Le plan ’apprentissage:– est l’une des premières choses que le

mentoré établit, avec l’aide du mentor, pour orienter le processus de mentorat;

– sert à orienter les discussions entre mentor et mentoré, ainsi qu’à déterminer la croissance attendue;

– tient compte des besoins d’apprentissage du mentoré déterminés lors de l’évaluation des besoins d’apprentissage;

– est examiné régulièrement afin de déterminer les progrès accomplis et d’apporter tout changement lié aux besoins d’apprentissage et aux champs d’intérêt du mentoré ayant trait au contexte scolaire, aux données démographiques locales ainsi qu’au plan d’amélioration de l’école.

La ou le responsable :• détermine les rôles et les

responsabilités des mentors et des mentorés quant à l’élaboration et à l’utilisation du plan d’apprentissage;

• explique aux mentors et aux mentorés la fonction et les avantages du plan d’apprentissage;

• fournit aux mentors et aux mentorés des modèles de plan d’apprentissageélaborés par le Ministère ou par leconseil scolaire;

• surveille les activités de mentorat pour s’assurer que le plan d’apprentissage est utilisé pour orienter les discussions vers le rendement des élèves et leur bien-être et qu’il est conçu pour favoriser la croissance et le développement professionnels des mentorés.

Les mentors et mentorés :• utilisent le plan d’apprentissage conçu

par le Ministère ou le conseil scolaire pour orienter et suivre la croissancedu mentoré et l’atteinte des objectifs fixés pour s’assurer que les besoins d’apprentissage des mentorés sont comblés.

La ou le responsable :• souligne l’importance de consigner les

progrès par rapport aux objectifs des mentorés dans le plan d’apprentissage;

• surveille les activités de mentorat pour s’assurer que le plan d’apprentissage est utilisé pour orienter les discussions versle rendement des élèves et leur bien-être et qu’il est conçu pour favoriser la croissance et le développement professionnels des mentorés

Les mentors et mentorés :• se servent du modèle de plan

d’apprentissage élaboré par le Ministère ou le conseil scolaire afin de préciser leurs priorités, tout en orientant et en surveillant la croissance et le progrèspar rapport aux objectifs fixés, dans le but de s’assurer que les besoins d’apprentissage du mentoré sont comblés;

• déterminent les besoins d’apprentissage continus ainsi que les intérêts propresau contexte scolaire, aux données démographiques et au plan d’amélioration de l’école, puis révisent le plan d’apprentissage en conséquence.

La ou le responsable :• évalue l’utilisation et l’efficacité du

plan d’apprentissage et y apporte des modifications (soit en modifiant directement le plan, soit en offrant du soutien supplémentaire auxmentors et aux mentorés) à la lumière des rétroactions et des résultats obtenus lors du suivi et de l’évaluation des besoins d’apprentissage;

• surveille les activités de mentorat pour s’assurer que le plan d’apprentissage est utilisé pour orienter les discussions vers le rendement des élèves et leur bien-être et qu’il est conçu pour favoriser la croissance et le développe- ment professionnels des mentorés.

Les mentors et mentorés :• se reportent toujours au plan

d’apprentissage et y apportent, au besoin, des changements pour s’assurer de répondre aux besoins d’apprentissage du mentoré ayant trait au contexte scolaire, aux données démographiques et au plan d’apprentissage de l’école et d’atteindre les objectifs de croissance et de développement professionnels des mentorés.


11. Activités et ressources d’apprentissage professionnel continu

Les mentors, les mentorés et la personne responsable du mentorat au sein du conseil scolaire saisissent les occasions d’apprentissage professionnel continu en lien avec le mentorat qui tiennent compte des recherches récentes, des rétroactions des mentors et des mentorés et des priorités des écoles, des conseils scolaires et de la province.L’apprentissage professionnel des mentors et des mentorés favorise la croissancedes mentorés et renforce l’expérience d’apprentissage des mentors.L’apprentissage professionnel est adapté aux besoins d’apprentissage du mentoré ainsi qu’à son contexte scolaire.

La ou le responsable :• organise des activités

d’apprentissage professionnel continu pour les mentors et les mentorés qui tiennent compte des recherches récentes, des rétroactions des mentors et des mentorés ainsique des priorités et des initiatives desécoles, des conseils scolaires et de la province liées aux besoins des mentors et des mentorés;

• fournit un soutien et des ressources sur une base régulière aux mentors et aux mentorés afin de favoriser la croissance et le développement professionnels des mentorés et de renforcer l’expérience d’apprentissage des mentors;

• participe régulièrement à des activités d’apprentissage professionnel.

La ou le responsable :• fait la promotion des activités

d’apprentissage professionnel continu (p. ex., ateliers sur l’intelligenceémotionnelle, la résolution de conflits et l’évaluation du rendement du personnel enseignant); organise des activités d’apprentissage professionnel pour les mentors et les mentorés qui tiennent compte des recherches récentes, des rétroactions des mentors et des mentorés ainsi que des priorités et des initiatives des écoles, des conseils scolaires et de la provinceet qui ciblent les besoins changeants des mentors et des mentorés (durant la 1re et la 2e année);

• travaille continuellement à améliorer les ressources et les soutiens offerts aux mentors et aux mentorés afin defavoriser la croissance et le développe- ment professionnels des mentorés et de renforcer l’expérience d’apprentissage et le développement professionnel des mentors.

La ou le responsable :• fait le suivi des activités

d’apprentissage professionnel pourles mentors et les mentorés, lesquelles tiennent compte des recherches récentes, des rétroactions des mentors et des mentorés ainsi que des priorités et des initiatives des écoles, des conseils scolaires et de la province,et modifie les activités au besoin;

• évalue l’efficacité des activités d’apprentissage professionnel et des ressources utilisées en surveillant et en évaluant les données, et adapte les ressources existantes ou fournitde nouvelles ressources en fonction des rétroactions des mentors et des mentorés;

• harmonise les ressources d’apprentissage professionnel et de mentorat avec les autres initiatives de mentorat offertes au sein du conseil (p. ex., le PIPNPE, la Stratégie visant la réussite des élèves, autres groupes d’employés).

12. Processus de sortieLe conseil scolaire doit établir un processus de sortie et l’expliquer clairement aux mentors et aux mentorés.

La ou le responsable :• établit le processus de sortie

et l’explique clairement aux mentors et aux mentorés;

• fournit l’aide nécessaire pour faciliter le processus de sortie et permettre, le cas échéant, un nouveau jumelage.

La ou le responsable :• supervise le processus de sortie;• révise le processus de jumelage,

au besoin;• révise le processus de sortie, au

besoin;• fait connaître les changements aux

mentors et aux mentorés.

La ou le responsable :• réévalue annuellement le

processus de sortie et le modifie, au besoin, de façon à garantir son efficacité à la lumière des rétroactions et des résultats obtenus lors du suivi et de l’évaluation;

• met à jour le processus de sortie;• fait continuellement le suivi

des changements et en fait part aux mentors et aux mentorés.

Indicateurs

Mise en œuvre Renforcement des capacités Maintien des capacités

13. Suivi et évaluationLe suivi et l’évaluation se font sur une base régulière afin de déterminer si le processus de mentorat permet de répondre aux besoins des mentors et des mentorés et d’atteindre les objectifs prévus.Le conseil scolaire pourra prendre des mesures pour identifier les obstacles et relever les défis.Les résultats du suivi et de l’évaluation peuvent être utilisés dans les rapports que le conseil doit présenter au Ministère.

La ou le responsable :• effectue une évaluation des

besoins afin de déterminer les pratiques réussies, les défis et les aspects à améliorer;

• élabore une stratégie qui vise à faire le suivi et à reconnaître les réussites, et détermine les aspects à améliorer en ce qui concerne le mentorat;

• détermine et organise l’élaboration d’une gamme de méthodes et d’outils de collecte de données (p. ex., un sondage de fin d’année) dans le but d’évaluer le programme de mentorat du conseil scolaire et son incidence sur les mentors et les mentorés;

• établit des indicateurs permettantde mesurer la réussite de la mise enœuvre du mentorat (p. ex., l’utilisation efficace du plan d’apprentissage, une formation de haute qualité pour les nouveaux mentors et les mentors chevronnés) et surveille la réalisation des objectifs de mentorat du conseil;

• fait connaître la stratégie de suivi et d’évaluation du mentorat, laquelle repose sur les objectifs de mentorat du conseil.

La ou le responsable :• effectue des collectes de données,

et procède à l’examen des données relatives aux indicateurs de la mise en œuvre réussie du mentorat et de l’atteinte des objectifs de mentorat du conseil;

• joue un rôle actif dans la recherche de solutions aux défis ou aux enjeux qui peuvent se présenter;

• partage les résultats du suivi et de l’évaluation avec les mentors et les mentorés;

• harmonise la stratégie de suivi et d’évaluation du mentorat avec celles d’autres programmes de mentorat.

La ou le responsable :• continue d’effectuer des collectes

de données, d’examiner les résultats, de faire le bilan des réussites et des défis et de modifier en conséquence les éléments pertinents du programme de mentorat;

• revoit les méthodes de collecte de données pour s’assurer d’obtenir de façon efficace la rétroaction nécessaire afin d’apporter des améliorations au programme de mentorat en ajustant, au besoin, les objectifs;

• reconnaît les pratiques réussies, relève les défis et ajuste les aspects qui posent problème afin d’améliorerle mentorat et de maintenir des programmes de mentorat de haute qualité axés sur le rendement desélèves et leur bien-être.

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