Analyse Des Besoins de Formation

ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION

Sylvie Bureau Pour la Direction des produits et de linstrumentation

LANALYSE DES BESOINS DE FORMATION

Sylvie Bureau Pour la Direction des produits et instrumentation

LA RGLEMENTATION ET LA SURVEILLANCE DES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE

LISTE DES PUBLICATIONSCAHIER 1 CAHIER 2 CAHIER 3 CAHIER 4 Projets d'appui la micro et petite entrepriseF

La cooprative d'pargne et de crdit : Structure, FAE fonctionnement, enjeux La scurit de l'pargne la cooprative d'pargne et de F crdit. Modlisation et tude de cas : Desjardins au Qubec Dfinition d'un cadre juridique et oprationnel d'un rseau financier oprationnel d'un rseau financier mutualiste : Donner la parole aux acteurs. L'exprience du projet F ATOBMS au Sngal Lapproche rseau de Dveloppement international Desjardins F pour les coopratives dpargne et de crdit Gestion par rsultats Dveloppement international F Desjardins Application de la politique Genre et Dveloppement dans F les programmes de Dveloppement international Desjardins Modle dvaluation du risque pour les projets de F Dveloppement international Desjardins tude de cas: Les caisses villageoises au Burkina FasoF

CAHIER 5 CAHIER 6 CAHIER 7 CAHIER 8 CAHIER 9 CAHIER 10 CAHIER 11 CAHIER 12 CAHIER 13 CAHIER 14 CAHIER 15 CAHIER 16

tude de cas: La caisse associative dpargne et de crdit des F entrepreneurs et des commerants de Bamako (CAECE) tude de cas: La mise en place de caisses-mres dans le cadre F du projet dappui aux finances rurales de Madagascar tude de cas: Les caisses solidaires du MexiqueFE

La microfinance et Dveloppement international Desjardins tude de cas: Peoples Credit Funds au Vit-nam FA

FA

La rglementation et la surveillance des institutions de FE microfinance Stratgie d'optimisation de transfert dexpertise de DIDF

LISTE DES PUBLICATIONS (suite)OUTIL 1 OUTIL 2 Principes et mthodologie dimplantation de changement Le diagnostic du partenaireF F

RECHERCHE 1 Facteurs de succs et d'chec du crdit agricole dans les pays F conomiquement moins dvelopps RECHERCHE 2 Les pratiques de microcrdit dans les pays en dveloppement F Revue de littrature Dmarrage d'une cooprative d'pargne et de crdit. Guide FAE pratique Micro-entreprise en Afrique sub-saharienne. Prsentation du F secteur et pistes pour une stratgie d'intervention Ingnierie des projets de dveloppement. Gestion participative et dveloppement institutionnel

Lgende : F : disponible en franais A : disponible en anglais E : disponible en espagnol- ii -


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TABLE DES MATIRESINTRODUCTION .............................................................................................................3 1.0 LA FORMATION AU SERVICE DES PRIORITS DE LORGANISATION ...4 1.1 LES AUTRES FACTEURS INFLUENANT LA PERFORMANCE ..........................................4 1.2 PROCESSUS DANALYSE DES BESOINS ........................................................................5 1.3 MOYENS POUR RENDRE LA FORMATION CONTRIBUTIVE AUX RSULTATS ..................6 2.0 QUEST-CE QUE LANALYSE DES BESOINS ?..................................................7 2.1 DFINITION ................................................................................................................7 2.2 LES TYPES DE BESOINS...............................................................................................8 2.3 QUOI SERT LANALYSE DE BESOINS ?......................................................................8 2.4 DURE .......................................................................................................................9 2.5 QUAND RALISER UNE ANALYSE DE BESOINS ?........................................................10 3.0 LES TAPES DE RALISATION..........................................................................10 3.1. CLARIFIER LA DEMANDE ........................................................................................10 3.1.1 Dfinition ........................................................................................................11 3.1.2 Les types de demandes ....................................................................................11 3.1.3 Les demandeurs ..............................................................................................12 3.2 PLANIFIER LA CUEILLETTE DINFORMATION ...........................................................12 3.2.1 Les variables tudier....................................................................................12 3.2.2 Les questions poser .....................................................................................13 3.2.3 Les sources dinformation...............................................................................13 3.2.4 Choisir les types danalyse, les mthodes, les outils.....................................14 3.2.5 Plan de cueillette dinformations ....................................................................15 3.2.6 Temps et budget requis ...................................................................................16 3.3 PRPARER SES RENCONTRES, CONCEVOIR LINSTRUMENTATION .............................16 3.3.1 Le groupe focus...............................................................................................17 3.3.2 Lentrevue individuelle ...................................................................................17 3.3.3 Le questionnaire..............................................................................................18 3.4 RALISER LANALYSE .............................................................................................18 3.4.1 Analyse de la clientle-cible ...........................................................................19 3.4.2 Analyse de tche .............................................................................................19 3.4.3 Analyse de contenu .........................................................................................20 3.4.4 Analyse (ou profil) de comptences ................................................................20 3.5 ANALYSER LES RSULTATS......................................................................................21 3.5.1 Compiler les donnes recueillies ....................................................................21 3.5.2 Dgager les ides principales .........................................................................22 3.5.3 Au-del des donnes recueillies : dductions, rflexions, analyse.................22 3.5.4 Dcrire les carts de performance et les indicateurs de mesure.....................23 3.5.5 Dcrire les besoins de formation par clientles..............................................23 3.5.6 Identifier les conditions optimales de transfert en milieu de travail...............24 3.6 PRSENTER VOTRE RAPPORT ....................................................................................25 CONCLUSION................................................................................................................27 RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ......................................................................28 ANNEXES........................................................................................................................29 OUTIL 3.1 CLARIFIER LA DEMANDE ...............................................................................30 EXEMPLE 3.2.5 PLAN DE CUEILLETTE DINFORMATIONS ...............................................31 OUTIL 3.3.1 LE GROUPE FOCUS .....................................................................................33 OUTIL 3.3.2 LENTREVUE ..............................................................................................35DVELOPPEMENT INTERNATIONAL DESJARDINS

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OUTIL 3.3.3 LE QUESTIONNAIRE ................................................................................... 37 PROFIL DE COMPTENCES DUN DIRECTEUR GNRAL DE CAISSE POPULAIRE ... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

DVELOPPEMENT INTERNATIONAL DESJARDINS


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INTRODUCTIONCe chapitre propose une dmarche danalyse des besoins de formation dans une organisation. Dabord, documenter le problme de performance, puisque la formation sinscrit dans un processus damlioration de la performance. Quest-ce qui est vis ? Quen est-il actuellement ? Y a-t-il un cart important ? Quelles en sont les causes ? Qui est vis ? Y a-t-il un lien avec les objectifs de lorganisation ? La formation fait-elle partie de la solution ? Analyser ensuite les besoins de formation. Quelles sont les comptences requises ? Actuelles ? Quels sont les besoins de formation ? Dans quelles conditions se fera le transfert des apprentissages au travail ? Un processus en six tapes, dcrivant les concepts importants, les activits raliser et accompagn doutils pratiques permettront au lecteur de parcourir le trajet entre une demande de formation et le dveloppement dune activit dapprentissage. Quest-ce que lanalyse de besoins ? Quoi faire ? Quelles questions poser ? Quelles techniques utiliser ? Comment planifier une analyse de besoins ? Cest ces questions auxquelles nous avons tent de rpondre.


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1.0 LA FORMATION AU SERVICE DES PRIORITS DE LORGANISATIONLes coopratives dpargne et de crdit misent beaucoup sur la comptence de leurs employs, cadres et dirigeants. En effet, la formation est un moyen privilgi pour dissminer la culture organisationnelle, intgrer les individus leurs fonctions, appuyer lintroduction de changements. Organisations et individus diffrent parfois dopinions lorsquil sagit des objectifs poursuivis par la formation en entreprise. Certains y voient un moyen de dveloppement personnel et social, toute formation tant profitable puisquelle ajoute au bagage de connaissances et la crdibilit de lindividu. Cette vision est bien ancre partout o la formation est perue comme un privilge donnant accs de meilleures conditions de vie. Dautres estiment que la raison dtre de la formation en entreprise est dappuyer, par le biais de lamlioration des comptences des personnes, latteinte des objectifs de lorganisation. La formation est alors perue comme un investissement dans les ressources humaines, auquel doit se rattacher des bnfices tangibles. Ces deux visions ne sont pas incompatibles mme si, sous la pression des besoins et des conditions conomiques difficiles, des choix doivent tre faits. Tout en tenant compte des aspirations individuelles et collectives de ses ressources humaines, il est gnralement entendu que la formation en entreprise a comme mission principale dappuyer cette deuxime vision, en complmentarit dautres services de formation ou ducation offerts dans les milieux. Dans ce chapitre sur lanalyse des besoins, nous positionnerons la formation au service des priorits de lorganisation; il faut y voir une invitation optimiser la contribution de la formation aux efforts de dveloppement des coopratives.

1.1 LES AUTRES FACTEURS INFLUENANT LA PERFORMANCE Ce type de rsultats ncessite toutefois la synergie cre par leffet combin de la formation et des autres facteurs influenant la performance au travail.Objectifs de lorganisation Il reoit du feedback sur son travail Il a loccasion de pratiquer ce quil a appris Il a les informations, outils et ressources ncessaires Il a lappui de son suprieur, de ses collgues Il sait ce quon sattend de lui Il est motiv

Performance au travail

Lemploy a acquis des comptences en formation



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La science de la Technologie de la Performance sintresse tous ces aspects et devient le modle de rfrence pour un nombre grandissant de professionnels et gestionnaires de formation1. Issue de la thorie gnrale des systmes applique aux organisations, elle prne une approche systmique la rsolution des problmatiques de performance humaine dans une organisation, dont la formation fait partie. 1.2 PROCESSUS DANALYSE DES BESOINS Dans ce contexte, lanalyse des besoins de formation se situe lintrieur dun processus plus global danalyse de la performance.

1.

ANALYSER LES CARTS DE PERFORMANCE Performance vise Causes Motivation ? Attentes connues ? Appui de la gestion ? Des collgues ? Informations, outils, ressources disponibles ? Pratique disponible ? Feedback ? COMPTENCES ? Solutions Rmunration Documentation Coaching Procdure Affectation Conditions de travail FORMATION

Objectifs de lorganisation

carts dus

Environnement Performance de travail actuelle

La formation fait-elle partie de la solution ? oui

Non

Proposer solutions ou rfrer

2. ANALYSER LES BESOINS DE FORMATION Comptence vise carts Comptence Actuelle Besoins de formation Objectifs de formation Dvelopper lintervention

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Pour en savoir plus: Handbook of Human Performance Technology


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Performance : rsultat observable et quantifiable obtenu par laccomplissement dun travail valoris par lindividu ou lorganisation

Analyser les carts de performance : Quel est le problme ? La formation fait-elle partie de la solution ? On cherchera dabord reformuler toute demande de formation en terme de besoin (carts), compris entre une performance attendue et actuelle. On tudiera le contexte de travail influenant la performance actuelle. On examinera de quelle faon la rsolution du problme appuiera la mission et les objectifs de lorganisation. Analyse des causes : Quest-ce qui cause ce problme ? On tentera ensuite didentifier les causes de non-performance, regroupes ici en sept (7) grandes catgories. Gnralement, plusieurs causes sont lorigine du problme, dont le manque de connaissances. Lanalyse des besoins ralise dans cette optique, investiguera toutes les causes possibles de non-performance, de faon proposer les meilleures solutions. Identification des solutions : Que proposez-vous pour rgler ce problme ? En fonction des causes identifies et autres variables dimportance, on proposera une stratgie systmique de rsolution de problmes. Les individus manquent-ils de comptences (de connaissances, dhabilets) pour faire leur travail ? La formation fera alors partie de lintervention propose et on poursuivra avec lanalyse des besoins de formation. Analyser les besoins de formation : Quelles sont les comptences dvelopper ? partir des besoins de formation, compris entre les comptences attendues et actuelles, on pourra dfinir les objectifs de formation. Lanalyse des besoins se compltera avec une dfinition plus fine des contenus, des clientles cibles et du contexte dexercice des nouvelles comptences. Les rsultats de ces analyses devraient suggrer des objectifs, des contenus et stratgies de formation. 1.3 MOYENS POUR RENDRE LA FORMATION CONTRIBUTIVE AUX RSULTATS Les faons de faire actuelles de la formation sont porteuses de rsultats parfois trop restreints la seule acquisition de connaissances. En positionnant la formation comme un soutien la performance, on portera plus loin limpact des interventions de formation sur les rsultats de la cooprative.



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Comparaisons des pratiques de formation traditionnelles et de la 2 formation vue comme soutien la performance :Activits du service de formation Mission Formation traditionnelle Formation vue comme soutien la performance Identifier les problmes, proposer des solutions, les concevoir et valuer Directement lis, clairement tablis

Dvelopper, diffuser, administrer la formation Difficiles tablir Limits la pice Ractive (rpond aux demandes)

Liens avec objectifs org. Approche

Systmatique Proactive Partenariat avec la direction En soutien aux objectifs daffaires Conseiller en formation et amlioration de la performance Agents de changements Intgre tous les facteurs influenant la performance (puisque la majorit des problmes ont des causes multiples)

Rles des spcialistes

Formateur Concepteur Administrateur Porte uniquement sur les connaissances et habilets (alors que la formation ne reprsente souvent que 10% de la solution) Cours magistraux, exposs, confrences Laiss aux soins du milieu

Analyse des besoins

Types de formations Transfert au travail valuation / Mesures

Stratgies denseignement, dapprentissage actives, varies Planifi et suivi dans le milieu

Satisfaction Apprentissage Nombre de cours, de participants Dpenses de formation

Transfert au travail Impact sur rsultats Retour sur investissement

2.0

QUEST-CE QUE LANALYSE DES BESOINS ?

2.1 DFINITION Cest un effort systmatique de rflexion, dobservation et de collecte de donnes (faits, opinions, attitudes) provenant de sources multiples visant identifier et documenter les carts (besoins) entre un rsultat actuel et un rsultat dsir. Un besoin reprsente lcart ou la diffrence entre un rsultat dsir et un rsultat actuel.

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Inspir de Robinson, DG : Reengineering the Training Department to get into the Performance Business

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Il ne peut se concevoir sans une nonciation du rsultat dsir et actuel ; lanalyse de besoins devra donc chercher dfinir les trois variables. Il est mesurable quantitativement ou qualitativement ou par le truchement dindicateurs.

EXEMPLE DUN BESOINRsultat dsir Maintenir 80% le taux de recouvrement des mauvaises crances Rcuprer 40% des crances dues

BESOIN ou CART

Rsultat actuel

Cette anne, lentreprise na pu recouvrer que 40% du montant total de ses crances

Un besoin nest pas une demande, une commande, un dsir, une solutionDans ces cas, recadrer dans la perspective dun besoin, compris entre un rsultat vis et un rsultat actuel

2.2 LES TYPES DE BESOINS linstar de la varit des demandes formules la formation en entreprise, un besoin exprim la formation peut se situer plusieurs niveaux3 : 1. Besoins de lorganisation (objectifs oprationnels). Par exemple, rcuprer 40% des crances dues ; 2. Besoins damlioration de la performance. Par exemple, effectuer un suivi rgulier sur les prts dlinquants ; 3. Besoins damlioration de lenvironnement de travail (outils, procdures, processus pour mieux faire le travail). Par exemple, dfinir une procdure suivre en cas de dlinquance 4. Besoins de formation (les savoirs, savoir-faire et savoir tre pour mieux faire le travail :). Par exemple, connatre les tapes suivre lors de la ralisation de garanties Peu importe le niveau de besoins ou quil soit individuel ou collectif, limportant est de le reconnatre et de faire le pont avec les autres niveaux, de faon bien situer la contribution de formation dans la rponse aux besoins.

2.3 QUOI SERT LANALYSE DE BESOINS ? Essentiellement, lanalyse de besoins permet de : Dcrire et documenter le problme, le besoin, la situation amliorer tablir les liens avec les enjeux de lorganisation3

Robinson & Robinson, 1995



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Prciser les profils des clientles vises, le contexte de travail, les contenus, les comptences attendues Dfinir les objectifs de formation, les indicateurs de mesure Envisager les conditions optimales de transfert en milieu de travail. Elle est ralise dans le but de dcider de la meilleure stratgie dintervention (formation et / ou autres), celle qui rduira ou liminera les carts de performance identifis, au bon moment, au meilleur cot et pour les individus cibls. Elle constitue un intrant incontournable la conception de la formation puisquelle fournit les lments dorientation, de planification et de stratgie ncessaires la formulation dobjectifs dapprentissage pertinents et contributifs une meilleure performance. Bien mene, une analyse de besoins peut tre ralise assez rapidement et produire des rsultats justifiant linvestissement. Malgr cela, un des dfis est de convaincre votre suprieur ou vos clients dallouer temps et ressources pour ce faire ou encore, daccepter la possibilit que votre diagnostic puisse commander dautres types dinterventions que la formation, initialement prconise. Caractristiques des projets de formation avec ou sans analyse de besoins AVEC analyse de besoins La bonne problme solution au bon SANS analyse de besoins La solution formation applique sans gard au problme Peut tre dnue de sens pour lapprenant ; peut drouter dmotiver ou susciter de la rsistance Lien indtermin avec les objectifs de lorganisation Peut tre une dpense injustifie Lintervention est conue partir des ides de lexpert sur le sujet Rsultats valuer alatoires, difficiles

Une intervention mieux cible sur les besoins (assez, temps, pertinente) Une intervention contributive aux rsultats de lorganisation Investissement dans lamlioration des comptences Fournit les donnes essentielles conception de lintervention Possibilit de mesurer les rsultats Sensibilise le milieu problmatique ; lengagement ; il partenaire la suscite devient

2.4 DURE Elle peut varier de quelques heures quelques semaines, selon la complexit du projet, les objectifs poursuivis, les ressources disponibles, la coopration des parties, la dispersion gographique, etc. Au minimum, quelques heures suffiront En moyenne, on peut compter de 2 3 joursDVELOPPEMENT INTERNATIONAL DESJARDINS

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Pour les projets denvergure, allouer 5 10% du temps total allou au projet Il ny a pas de relle conomie outrepasser lanalyse de besoins ; tt ou tard, les effets et consquences trouveront se manifester, soit dans linsatisfaction des clients ou des suprieurs ou dans le rendement sub-optimal de lintervention. 2.5 QUAND RALISER UNE ANALYSE DE BESOINS ? Chaque projet de formation doit pouvoir sappuyer sur des besoins clairement identifis. Lanalyse des besoins peut se faire de faon proactive (planifie) ou ractive, ( chaque demande de formation). Le processus de dveloppement de la formation tant long et coteux, le mieux est videmment de prvoir, autant que faire se peut, de faon rserver les ressources, prioriser les efforts, minimiser les interventions faussement urgentes et mieux grer toute lactivit de formation.

3.0 LES TAPES DE RALISATIONRaliser une analyse de besoins demande rigueur, planification et crativit. Bien quelles puissent tre faites plus rapidement dans certains cas, les tapes proposes ci-dessous conviennent pour la plupart des projets de formation.1 2 3 Clarifier la demande Planifier la cueillette de donnes Prparer ses rencontres, concevoir linstrumentation Raliser lanalyse Analyser les rsultats Pour orienter le projet Pour tre organis, efficace Pour obtenir un maximum de rsultats

4 5

Pour documenter le besoin Pour en tirer des conclusions et proposer des solutions Pour partager / valider les rsultats, prendre des dcisions et obtenir les ressources ncessaires

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Prsenter votre rapport

3.1. CLARIFIER LA DEMANDE Clarifier la demande, cest de questionner le (les) demandeur(s) sur son projet de formation. Quels sont ses intentions ? Pourquoi ? Pour qui ? On oublie parfois limportance de cette premire tape, sans laquelle peut sinstaller de la confusion autour du projet. En effet, dans certains milieux, il peut paratre impoli ou irrespectueux de questionner le demandeur, souvent un suprieur hirarchique. Nous y voyons davantage une marque de considration et une tape ncessaire de clarification. Une demande claire et comprise par les deux parties : orientera la dmarche danalyse de besoins et les recommandations qui sen suivront et la conception de lactivit de formationDVELOPPEMENT INTERNATIONAL DESJARDINS


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constituera une des bases importantes de lvaluation du succs de lintervention engagera le demandeur dans son projet. En annexe, vous trouverez un guide dentrevue et une liste de questions type pour vous aider raliser cette tape. Outil 3.1 Clarifier la demande 3.1.1 Dfinition Une demande de formation nest pas forcment un besoin ; cest davantage lexpression du dsir de voir une situation se rgler. Il sagit souvent dun nonc, dune perception dune problmatique, pour laquelle on envisage la formation comme une solution potentielle. Par exemple :Solution envisage = formation Il faudrait former les dirigeants Tous devraient suivre des cours en crdit ; Perception de la problmatique pour quils comprennent davantage les oprations de la cooprative il y aurait moins de prts en souffrance

ce moment-ci, ce qui importe cest de questionner le problme (et non pas la solution) et de trouver le besoin derrire la demande. Il faut recadrer la demande sous forme de besoin, compris entre un rsultat vis et un rsultat actuel. Ces trois variables doivent tre dfinies. 3.1.2 Les types de demandes La formation rpond une grande varit de demandes, celles-ci appelant une varit de moyens pour analyser les besoins et dispenser la formation. Elle peut ou non rpondre tout, mais voici une liste de demandes typiques : Intgrer un nouvel employ Appuyer lintroduction dun nouveau service, de nouvelles pratiques, dun changement technologique, un nouveau style de gestion, etc. laborer des plans de formation : plan cadre pour une catgorie demploys, plan de formation pour la relve, plans de dveloppement individuels ou de groupe, plans de coaching, etc. Concevoir un cours, un programme de formation Adapter des cours ou programmes existants Organiser des ateliers, sminaires, stages, confrences Agir comme formateur ou coach laborer des profils de comptence Rdiger un manuel ou fournir lencadrement un collgue pour ce faire Certains auteurs ont tent de classifier les demandes dans le but de slectionner les meilleures techniques danalyse des besoins, les approches de conception ou les faons denseigner ou dapprendre : par type de contenu, (R. Clark) ou par type de formation (J. Soyer). Cette littrature inspire sur des faons de faire, mais elle est difficilement transposable dans lapplication puisque : 1) les demandes nous parviennent rarement sous cette forme et 2) nous transigeons avec tous ces concepts la fois, de faon systmique. Cest dire que, chaque demande de formation sancrant dans un contexte diffrent, la stratgie danalyse des besoinsDVELOPPEMENT INTERNATIONAL DESJARDINS

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devra tre configure sur mesure chaque fois. Pour la suite, il sagira de trouver le besoin derrire la demande. 3.1.3 Les demandeurs

Assurez-vous davoir une demande appuye par la direction avant damorcer un projet de formation

Les demandeurs sont des observateurs et /ou des dcideurs. Leurs demandes sont importantes et toujours lgitimes. Ils sont un ou plusieurs. Ils ont peu ou beaucoup dinfluence dans lorganisation. Leur perception est juste ou non. Leur initiative est appuye ou non par leurs suprieurs ou par dautres acteurs dans lorganisation. Ils sont : de la direction de la cooprative du sige social ou dune structure de 2e niveau des cadres suprieurs des collgues des employs du gouvernement (ex. une nouvelle loi) des membres de votre cooprative dorganismes dappui vous-mme, responsable de formation 3.2 PLANIFIER LA CUEILLETTE DINFORMATION La plupart des projets commencent avec un bon plan. Pour cela, il faut connatre nos objectifs, nos chances, les ressources dont nous aurons besoin, les tapes de travail. Planifier sa cueillette dinformation, cest de :

tapes de planification1. 2. 3. 4. 5. Identifier les variables tudier Prparer ses questions Identifier les sources dinformation choisir les types danalyse, les moyens et les outils Lister, prioriser, cduler et organiser les activits Estimer le temps et le budget requis

3.2.1 Les variables tudier Les variables sont les sujets sur lesquels portera le questionnement relatif lanalyse des besoins. Des prcisions sur celles-ci sont la base de la stratgie dintervention / de formation qui sera propose.Performance vise et actuelle Causes Solutions Indicateurs de mesures Enjeux de lorganisation Clientles Comptences vises et actuelles Objectifs formation Conditions de transfert



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3.2.2 Les questions poser Le plus important est de bien prparer ses questions. Ceci fait, il sera facile ensuite didentifier les sources dinformation, le type danalyse (si) requise et les moyens appropris. Un questionnaire modle ainsi prpar pourra servir comme point de dpart lensemble de vos rencontres. (Pensez que la plupart des personnes ou des documents consults auront des ides, des faits et des opinions par rapport chacune des variables tudies). Poser des questions est un art. Poser les bonnes questions est une habilet cl en analyse de besoins, que ce soit pour clarifier la demande du client, laborer un questionnaire, interviewer un individu ou animer un groupe de travail. Mme si votre art et vos comptences dans le domaine sont au point, attendez-vous ce quil soit parfois difficile pour vos interlocuteurs de rpondre vos questions et ce, pour plusieurs raisons : Ils interprteront votre question Ils ne savent pas comment seront utilises leurs rponses Ils rpondront selon leur perception, leur exprience Dans certains cas, ils ne connatront pas la rponse Dans certains cas, ils seront gns par votre interrogatoire Dans certains cas, ils noseront pas se prononcer On peut ds lors imaginer la varit des rponses quil faudra par la suite analyser et traduire dans la ralit. Une dtermination poursuivre votre questionnement jusqu lobtention dune rponse satisfaisante, une bonne technique et une liste de questions prpares lavance aideront minimiser les inconvnients. 3.2.3 Les sources dinformation Il n'y a pas de rgles associant une source particulire d'information pour une question prcise. Cela varie avec la nature des problmes, la documentation disponible, les ressources humaines, le temps dont vous disposez, etc. Toutefois, voici une liste de dpart pour organiser votre recherche. Deux types de donnes sont gnralement consultes : des donnes subjectives (opinions) ou objectives (des faits). Alors que les premires donneront un sens et une valeur aux informations, les secondes les appuieront avec des faits.

Chacun donnera sa version des faits: rfrez plusieurs sources afin de valider vos informations!

Tableau : Sources dinformation selon le type de donnesTypes de donnes Sources dinformation Rapport de production Budget Lettres de clients (satisfaits ou non) Rapports d'accident Superviseurs Experts Clients Fournisseurs Rapports d'absentisme Taux de roulement Feuilles de temps valuation de rendement Littrature, etc. Clientle cible Collgues Spcialistes en ressources humaines

Donnes objectives (provenant principalement de systmes d'information)

Donnes subjectives (provenant des personnes)


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3.2.4 Choisir les types danalyse, les mthodes, les outils Plusieurs types danalyse, techniques, mthodes / moyens et outils devraient faire partie du rpertoire du spcialiste en formation. Diffrents auteurs dfinissent ces termes diffremment ; aussi allons-nous prciser nos dfinitions. Types danalyse Dfinition Les diffrentes analyses pouvant tre utilises pour tudier un besoin de formation Analyses de : Tche4 Contenu5 Comptences6 Rsultats Cartes cognitives Performance Clientles cibles 7 Incidents critiques Rapports divers Meilleures pratiques Mthodes / moyens Des moyens utiliss pour cueillir les donnes ou raliser les analyses choisies Groupe Focus 8 Entrevue 9 Questionnaire 10 Groupe nominal Sondage dopinion Observation Lecture et documentation Balisage auprs dautres organisations Outils Des aides la tche que vous souhaitez raliser, gnriques ou faits sur mesure Guides Rpertoires Listes Aide-mmoire Descriptif demploi Calculatrice Taxonomie dobjectifs

Exemples

partir de ses objectifs, de ce quil souhaite obtenir comme information, le spcialiste slectionnera un sous-ensemble de ces analyses et mthodes et se dotera des outils appropris pour raliser lanalyse des besoins. Par exemple, les besoins de formation lis lintroduction dun changement technologique pourront tre anticips laide dun balisage auprs dautres organisations semblables, dfinis en entrevue avec un expert et appuys par une documentation existante. Parfois certains outils seront dj disponibles et pourront servir dintrants certaines analyses. Par exemple, un descriptif demploi peut offrir une bonne base lanalyse de tches ; un profil de comptences dune organisation semblable peut tre adapt vos besoins. Tout en tenant compte des contraintes (disponibilit des ressources, dispersion gographique, temps, cots), certains critres peuvent aider la slection des analyses, moyens et outils : Capacit de linstrumentation et des moyens fournir les donnes requises Familiarit avec la technique, loutil Fiabilit / validit / crdibilit des informations Profil des participants

4 5 6 7 8 9 10

Voir la section Raliser lanalyse . Idem. Idem. Idem. Voir la section Prparer ses rencontres, concevoir linstrumentation . Idem. Idem.



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Auditoires qui on rendra compte des donnes Quelques conseils : Au minimum, le responsable obtiendra un profil de la clientle cible et un rfrentiel des comptences vises (analyses de tches, contenu, comptences) partir duquel il pourra mesurer les comptences actuelles. Au minimum, il aura vu le demandeur, quelques reprsentants de la clientlecible et les dcideurs. Attention ne pas pcher par excs : lanalyse peut devenir une activit trs emballante.

3.2.5 Plan de cueillette dinformations Aprs avoir identifi les variables tudier, prpar les questions, identifi les sources dinformations, types danalyses, moyens et outils, nous sommes prts faire un premier plan. Tableau : Exemple dun plan de cueillette dinformations (1er niveau) Besoin : amliorer lefficacit du suivi des demandes de prtsVariable Performance vise Questions quelle frquence devrait-on faire un suivi ? Y a-t-il une procdure suivre ? Sources Grants Analyses Rsultats Moyens Focus groupe Balisage Outils Plan de rencontre Liste des coopratives

Autres coopratives

Meilleures pratiques

Performance actuelle Causes Solutions Indicateurs de mesures Enjeux de lorganisation Clientles Comptences vises et actuelles Objectifs formation Conditions de transfert

En annexe, vous trouverez un autre exemple de ce type de plan. Exemple 3.2.5 Plan Ensuite, il faudra faire des regroupements, afin dtre efficace, de bien organiser notre travail et nos rencontres. Par exemple, on pourra regrouper une seule fois les grants et parcourir avec eux lensemble des questions et/ ou analyses prvues ; si ncessaire un autre groupe pourra valider les rsultats. Ainsi, on construira un deuxime plan, plus oprationnel .DVELOPPEMENT INTERNATIONAL DESJARDINS

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LANALYSE DES BESOINS DE FORMATIONe

Exemple dun plan de cueillette dinformations (2 niveau)Besoin : amliorer lefficacit du suivi des demandes de prtsActivit 1. Entrevue avec le demandeur Contacts J. Abcd M. Efgh Q. Ijkl H. Mnop Dure 1 hre 2 hres 1 jour 2 hres Cots 100$ 200$ 500$

2. Focus groupe avec les grants (10 reprsentants) 2. 3. Balisage auprs de 3 coop. Enqute auprs des membres

Quelques conseils : Commencer par bien vous documenter par vous-mme sur le sujet ou le projet Dmarrer par des entrevues ouvertes (pour donner le ton), suivies de groupes focus (pour prciser) et danalyses plus pointues Interroger, dans lordre, le demandeur, les dcideurs, les superviseurs, la clientle vise par le projet, les clients et les autres. Prparer vos rencontres Prvoir du temps pour traiter linformation recueillie

3.2.6 Temps et budget requis Quelques indications bases sur notre exprience vous aideront estimer le temps et les cots associes votre plan danalyse des besoins. Ne pas oublier le temps de prparation, de validation et de suivi (comptes rendus, analyse, etc.) li vos activits.Analyses , groupes focus, Temps Prparation : une journe Ralisation : 1-2 jours Compte-rendu : ,5 jour Prparation : 30 min Dure : 1-2 hres I journe Prparation : 2-3 jours Expdition : variable Traitement : 1 jour Traitement de texte Poste Reproduction Cots considrer Salaire des participants Votre salaire Dplacements Salle

Entrevues individuelles Documentation, balisage Questionnaires

3.3 PRPARER SES RENCONTRES, CONCEVOIR LINSTRUMENTATION Il peut sagir ici de prparer des documents, de rdiger des ordres du jour, de se prparer animer une sance de travail individuelle ou de groupe, de rdiger un questionnaire, dorganiser la logistique lie aux rencontres, etc. Nous allons traiter ici de trois des moyens les plus utiliss : le groupes focus, lentrevue, le questionnaire. Chaque sous-section prsente les principales caractristiques, avantages ou inconvnients que comporte leur utilisation. UnDVELOPPEMENT INTERNATIONAL DESJARDINS


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outil de travail complte les explications, en offrant des indications utiles quant la prparation ou lanimation. 3.3.1 Le groupe focus Deux ttes valent mieux quune . Ce dicton parle de la valeur dun groupe pour lucider une problmatique et travailler sa rsolution. Le groupe de travail ou focus est un moyen efficace et largement utilis et pour recueillir des donnes et des opinions pertinentes, pour conduire des analyses de tches, de comptence, pour valuer des solutions potentielles. Il runit gnralement de 8 10 personnes reprsentatives du groupe cible tudier, diriges par un animateur ou facilitateur. Avantages Les opinions et sentiments recueillis sont gnralement reprsentatifs du groupe cible Les participants se sentent valoriss davoir t choisis comme reprsentants de leur groupe Il y a possibilit dobtenir des consensus On peut prvoir un effet multiplicateur dans la dissmination de linformation dans les milieux de travail Inconvnients Peut tre coteux et non pratique de runir un groupe Ce type dactivit suscite attentes quant aux retombes des

Cette runion doit tre rigoureusement planifie, prpare et ncessite des comptences en animation.

Outil 3.3.1 Le groupe focus 3.3.2 Lentrevue individuelle Lentrevue individuelle face face est peut-tre le moyen le plus utilis pour lanalyse des besoins et on peut comprendre pourquoi. Avantages Inconvnients Versatile, flexible, elle permet une Demande des techniques sres pour communication verbale, interactive, grer le droulement et le contenu en temps rel avec un interlocuteur des entrevues choisi. Le discours non verbal est aussi capt Moyen idal pour conduire des Les rsultats de lentrevue reposent analyses de contenu avec un expert, largement sur la comptence de dvelopper un brouillon de profil de linterviewer. comptences, prciser des points spcifiques Il y a aussi lentrevue tlphonique, sur rendez-vous, qui peut procurer certains des avantages de celle face face et viter les dplacements coteux. Outil 3.3.2 Lentrevue


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3.3.3 Le questionnaire Le questionnaire est souvent utilis pour recueillir des donnes auprs dune vaste population, bien quil puisse ntre expdi qu un chantillonnage reprsentatif de cette population. Par exemple, une population totale de 20 50 personnes, on pourra envoyer chacun un questionnaire ; au-del de ce nombre, on pourra lexpdier environ 20% de la population totale. Toutefois, si vous recherchez une validit scientifique (rsultats gnralisables lensemble de la population, avec une marge derreur pralablement dfinie), il faudra slectionner des reprsentants de la population cible de faon alatoire et en nombre suffisant, tel que prcis par la table de rfrence gnralement reconnue11:Population 100 200 500 1000 3000 chantillonnage 79 132 217 278 341

Si 79 personnes choisies de faon alatoire constituent un chantillon scientifiquement reprsentatif dune population totale de 100 personnes, le pourcentage relatif requis diminue avec laugmentation de celle-ci.Avantages Inconvnients Avantageusement utilis pour obtenir des Gnralement un petit pourcentage de rponses prcises des questions fermes questionnaires est retourn (de 30 50%) On peut joindre plus de personnes moindre Il peut tre fastidieux de traiter les cot questionnaires, si expdis en grand nombre Les participants ont le temps de rpondre Peut assurer lanonymat, la confidentialit Les rponses sont plus faciles analyser (que pour les entrevues, par exemple) Demande des habilets adquatement les questions. pour rdiger

Le principal dfi est de rdiger les questions. Il est recommand de valider votre questionnaire avant de lexpdier

Outil 3.3.3 Le questionnaire

3.4 RALISER LANALYSE Beaucoup du contenu et des tches lies cette tape ont t documents dans les sections prcdentes. Cette section ajoutera ce contenu en traitant de trois types danalyses, couramment utilises en analyse de besoins :Analyse de tche / de contenu. Analyse des comptences.

Analyse de la clientle-cible.

11

Source : National Education Association (Etats-Unis dAmrique).



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Nous ne saurions trop insister sur limportance de prendre de notes, lors de vos rencontres, 12 que vous pourrez organiser par la suite. Elles peuvent tre prises par crit par vous ou une autre personne assigne cette tche ou tre enregistres (avec le consentement de vos interlocuteurs) sur cassette audio ou vido. 3.4.1 Analyse de la clientle-cible

Dans ce type danalyse, on cherchera identifier les caractristiques des clientles cible en relation avec le sujet ltude ; celles-ci influenceront les choix de stratgies de formation. Par exemple, on questionnera : Le niveau dtude. Lexprience. Lge, le sexe. Les aptitudes et attitudes vis--vis le contenu prconis. Le niveau de comptence avec les contenus proposs. Les facteurs favorables et dfavorables lapprentissage. Les conditions de travail. Cette tude peut se faire partir de rapports existants, de questionnaires o sont galement traits les tches ou le contenu, dentrevues individuelles ou de groupe. 3.4.2 Analyse de tche Quelles sont les tches ralises par lindividu et lesquelles posent problme ? Ce type danalyse permet didentifier les tches relies aux besoins de formation. Cette analyse se fait gnralement en groupe. Elle montre les aspects visibles du travail dun individu, lensemble des tches, pouvant tre structures de diffrentes faons : selon une squence linaire, par grands domaines dactivits, selon les processus de travail, une liste dactivits, etc. Une formation labore partir de ce type danalyse sera axe sur la tche.

Exemple dune squence linaire de la tche : Mener une entrevue pour un prtJaccueille le membre la caisse Je lcoute formuler sa demande Je dresse un portrait de sa situation financire Je prends note des garanties disponibles

Pour raliser une analyse de tche, on pourra, par exemple : Slectionner des reprsentants de la clientle qui font bien leur travail. Observer, chez un ou 2 individus (si possible) lexcution de la tche. laborer une analyse de tche avec un groupe focus, en ayant soin : de choisir le type de structuration la plus approprie; dutiliser des verbes et des noncs clairs, simples et univoques. Interroger des superviseurs pour dterminer les sous-tches critiques, celles requrant de la formation. Une fois lanalyse termine, on pourra qualifier certaines tches de problmatiques ou critiques et cest souvent partir de cette analyse que lon drivera des objectifs de formation.12


Voir section 8.0 Analyser les rsultats pour un format propos de cueillette dinformations

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3.4.3 Analyse de contenu Quelles sont les connaissances requises pour faire un travail ? Lanalyse de contenu montre le savoir, savoir-faire, savoir tre requis pour la ralisation de ces tches. Cette analyse se fait gnralement avec un ou des expert(s) matire. Elle montre une reprsentation des oprations mentales et des schmas cognitifs invisibles avec lesquels travaillent les experts. Dans les milieux dducation publique, les cours sont souvent conus partir de ce type danalyse, une formation axe sur le contenu. En entreprise, lanalyse de contenu ne saurait tre la seule base dlaboration de la formation, elle doit tre accompagne dune analyse de tche. Diffrentes mthodes peuvent tre utilises pour extraire le contenu des experts et le rendre assimilable par les apprenants (car cest cela que servent ces analyses). Dans la pratique, il nest pas toujours facile de le faire. Un conseil : fiezvous votre aisance avec les explications des experts : si vous comprenez, vous saurez que vous avez fait un bon travail danalyse de contenu. Si, par ailleurs, vous tes davantage expert matire que spcialiste en formation, attention la surabondance de contenu (on a souvent tendance surcharger les cours) et faites valider votre analyse par des collgues et /ou reprsentants de la clientle cible. Un bon point de dpart est de questionner lexpert partir de lobjectif de formation atteindre, dcoulant de lanalyse prcdente. Exemple dune analyse de contenu : Objectif de formation : Dresser un portrait de la situation financire1.1. Documents consulter 1.2 Notions relatives aux tats financiers 1.2.1 Bilan tat des revenus et dpenses 1.3 Types de prts et caractristiques

1.1.1 Carnets, relevs, Contrats, etc..

1.3.1 Rsidence Consommation

3.4.4 Analyse (ou profil) de comptences Quelles sont les comptences requises pour faire un travail ? La comptence exprime un rsultat atteindre, lapplication dun ensemble de connaissances, habilets ou attitudes. Elle est nonce de faon normalise ( un ensemble de situations de travail), elle peut tre apprise et elle est mesurable. Un profil montre les comptences vises, partir desquelles on pourra identifier les comptences actuelles et les besoins de formation. Ce type danalyse peut se faire assez rapidement (1-3 jours) et engager la participation de plusieurs parties. Obtenu par consensus, le rsultat (le document) peut tre utilis plusieurs fins : recrutement, formation, valuation. Par contre, ce type danalyse identifie des comptences de faon assez gnrale et il peut tre assez difficile de lier ces comptences un contenu de formation prcis.DVELOPPEMENT INTERNATIONAL DESJARDINS


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Llaboration du profil se fait gnralement par grands champs de comptences, autour desquels on regroupera les habilets ou tches sous-jacentes. Une matrice de comptences peut comprendre de 80 200 habilets regroupes ainsi. Lordonnancement ou la structuration des comptences, la clarification des noncs, le choix des verbes daction utiliss, le niveau de couverture du travail, le consensus autour des comptences : tout ce travail doit tre guid par un 13 professionnel expriment, expert du processus danalyse . En fait, il existe des systmes complets de formation axe sur les comptences ; dailleurs, le choix de faire un profil de comptences devrait tre fait en fonction des possibilits de lenvironnement de travail soutenir ce type de formation. Un exemple dun profil de comptences dun directeur gnral de caisse populaire est prsent en annexe.

3.5 ANALYSER LES RSULTATS Gnralement, l'analyse des rponses se fait en fonction des questions poses et du but poursuivi par lexercice : proposer les meilleures solutions formation et/ ou autres des besoins damlioration de la performance. Un cadre danalyse est ncessaire et le travail se fait en deux grands moments : 1) La compilation et classification des donnes recueillies auprs de vos interlocuteurs; cela consiste en dgager les ides principales et les classifier de faon les rendre comprhensibles par le plus grand nombre (clients, patrons, collgues) 2) Votre valuation des besoins de formation ou damlioration de performance, en tant que spcialiste.

3.5.1 Compiler les donnes recueillies Le plan de cueillette dinformations, labor prcdemment peut servir de cadre danalyse.14 On y inscrira les rponses aux questions poses pour chacune des variables, quon pourra ensuite classer par ordre dimportance de faon faire ressortir des probables priorits dintervention.

13 14


Voir ce sujet : Manuel du facilitateur DACUM. Voir section 3.2.5 : Plan de cueillette dinformations.

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Exemple de compilation

VariablesPerformance vise

Questions1. Quels sont les besoins auxquels les runions devraient rpondre ?

Rponses1. 2. 3. 4. 5. Informer les employs (50%) susciter le travail dquipe (30%) prendre des dcisions (20%) consolider une quipe, gnrer des ides Etc.

Toutes les variables nauront pas t documentes votre satisfaction par vos interlocuteurs; vous noterez des divergences dopinions, des donnes contradictoires, des trous dinformation, etc. : linformation obtenue ne sera jamais ni parfaite, ni complte. Lintention est de rapporter un maximum de rsultats fiables. 3.5.2 Dgager les ides principales Vos entrevues, questionnaires, groupes focus ont permis dobtenir une foule de donnes. Pour des questions ouvertes, lanalyse du contenu se fait gnralement comme suit : lire une premire rponse la premire question; capturer l'ide principale en un ou quelques mots, une catgorie potentielle; inscrire comme quoi une (1) rponse se trouve dans cette catgorie; lire la seconde rponse et faire de mme; s'agit-il d'une nouvelle catgorie ou d'une deuxime rponse dans la premire catgorie ? et ainsi de suite... 15 Les rponses aux questions fermes (souvent utilises dans des questionnaires) sanalysent gnralement laide de statistiques simples : somme, pourcentage (%), moyenne. Plus rarement et pour une plus large population, on aura recours des analyses plus pousses : corrlations, carts type, variations, etc. Ces donnes seront souvent reprsentes sous forme graphique. Il est galement possible de fournir des donnes statistiques sur vos questions ouvertes ; par exemple, 50 % des rpondants considrent que la runion devrait servir informer les employs.

3.5.3 Au-del des donnes recueillies : dductions, rflexions, analyse Lanalyse des donnes recueillies a permis de documenter certaines variables, celles pour lesquelles des donnes ou opinions de vos interlocuteurs taient ncessaires. Dautres doivent ltre par lexpertise du spcialiste en formation. Il sagit donc ici de complter le cadre danalyse amorc prcdemment, en portant une attention particulire : Dcrire les carts de performance. Identifier des indicateurs de mesure. Dcrire les besoins et objectifs de formation par clientles. Identifier les conditions optimales de transfert en milieu de travail.

15

Voir Robinson, D.G & J.C. Robinson : Training for Impact, p.133-160 pour un traitement en profondeur de ce sujet.



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3.5.4 Dcrire les carts de performance et les indicateurs de mesure Il nest pas toujours facile dnoncer les carts de performance. Si vous avez pu obtenir des noncs assez clairs des performances attendues et mesurer les performances actuelles, vous aurez une bonne ide du besoin combler. dfaut dnoncs clairs, il faudra les proposer et les valider. Comment ou quels moyens se donne-t-on pour vrifier si le besoin a t combl ? Un indicateur est une mesure de latteinte des rsultats. Vous pouvez utiliser autant dindicateurs de mesure quil apparat pertinent.

EXEMPLE DUN ECART DE PERFORMANCE ET INDICATEURS DE MESUREPerformance dsire Effectuer un suivi auprs de tous les membres ayant un prt en souffrance depuis un mois (afin de rcuprer le maximum du montant d) Effectuer un suivi mensuel auprs de tous les membres ayant un prt en souffrance La liste des membres contacts chaque mois Les montants rcuprs mensuellement Un suivi est ralis aux trois mois auprs des membres dont le prt est dun montant suprieur 100,00$

BESOIN ou CART

INDICATEURS DE MESURE Performance actuelle

3.5.5 Dcrire les besoins de formation par clientles On se rappelle que les carts de performance peuvent avoir plusieurs causes : un manque de ressources, dappui, de motivation, etc. Par exemple, il est probable que dans lexemple ci-haut, labsence de suivi systmatique est d en partie au manque de temps, aux cots engendrs par une telle dmarche, des procdures inexistantes sur le sujet, etc. Peut-tre que les dirigeants manquent de connaissances concernant la gestion du crdit ; peut-tre aussi que les agentscaissiers ne connaissent pas les critres utiliss pour dterminer la capacit dun emprunteur rembourser son prt. Il y a l des besoins de formation quil faut maintenant chercher dfinir. Selon les rles et responsabilits que chacun exerce au sein de sa cooprative, selon les comptences actuelles et attendues de chacun, les besoins de formation seront diffrents. Parfois, on choisira disoler chacune des clientles de formation en fonction de leurs besoins spcifiques alors que dans dautres cas, on choisira de les runir tous ensemble pour une mme formation. Ce choix dpend videmment de plusieurs autres facteurs, dbordant de notre sujet. Peu importe la stratgie de diffusion retenue, il faudra prciser pour chaque groupe de clientles ses besoins prcis, afin de les adresser adquatement.


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EXEMPLE DOBJECTIFS DE FORMATION POUR AGENTS-CAISSIERSComptence dsire valuer, partir des critres dtermins, la capacit de lemprunteur rembourser son prt

cart de comptences ou Besoin de formation

Les agents caissiers utilisent une srie de critres pour dterminer la capacit de lemprunteur rembourser son prt

Objectifs de formation

Recueillir linformation financire pertinente Faire un bilan de la situation financire de lemprunteur valuer le ratio dendettement Etc.

Comptence actuelle

Actuellement, les agents caissiers ne connaissent pas les critres partir desquels ils peuvent valuer la qualit de lemprunteur

Bien identifie, lcart entre la comptence dsire et actuelle devient le besoin de formation, qui sera explicit par des objectifs de formation. Il sagit ensuite de reprendre lexercice pour chacun des groupes cibles. Si, on constatait des objectifs de formation semblables pour deux groupes ou plus, on pourrait dcider de joindre ces groupes pour la formation (dautres facteurs doivent tre aussi pris en considration). 3.5.6 Identifier les conditions optimales de transfert en milieu de travail Mme si les capacits acquises au terme de la formation sont values trs positivement, une proccupation importante pour le responsable de formation doit tre de favoriser la transposition des nouveaux apprentissages dans le milieu de travail. Une multitude de facteurs peuvent favoriser ou nuire ce transfert. Pour dcrire les conditions optimales de transfert, on pourra se servir des principales causes de non-transfert relev par la littrature et lexprience. Celles-ci se rallient autour de celles vues prcdemment dans le modle danalyse de la performance, rappeles ici :16 Lemploy aura-t-il a-t-il les informations, ressources, outils, les mthodes, les procdures ncessaires pour transposer ses acquis de formation son travail ? Lemploy aura-t-il loccasion de pratiquer ce quil a appris ? Lemploy aura-t-il le soutien de son gestionnaire, de ses collgues pour appliquer ses nouveaux savoirs ? Sera-t-il encourag dans le changement ?16

Voir section 1.1 Les autres facteurs influenant la performance .



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Lemploy aura-t-il loccasion de dvaluer ou de se faire valuer par rapport la qualit des changements apports son travail ? Lemploy demeure-t-il motiv appliquer ce quil a appris ? Voir ce que chacune de ces conditions sapplique au travail nest souvent pas du ressort du responsable de formation. Cest pourquoi il importe de concrtiser ces questions dans la ralit du travail et de fournir cette information lemploy et son gestionnaire. Celle-ci pourrait prendre la forme de consignes visant conseiller gestionnaire et employ dans la mise en uvre des nouveaux savoirs. Exemple (agent caissier) : Recommandations pour favoriser le transfert des apprentissages au travail

Lemploy devrait pratiquer ses nouvelles comptences, dans la semaine suivant sa formation, sous la supervision (entendre coaching ) dun employ expriment. Jusqu ce quil soit laise dans ses nouvelles comptences, le gestionnaire doit sattendre ce que lemploy prenne plus de temps pour valuer une demande de prt. Celui-ci doit tre encourag dans le dveloppement de sa comptence et non rprimand pour baisse de performance

3.6 PRSENTER VOTRE RAPPORT Lanalyse de besoins est termine et vos suprieurs ou clients ont maintenant hte den connatre les rsultats et vos recommandations. Gnralement, on rendra un rapport oral ou crit au demandeur et /ou vos suprieurs. Dune forme ou de lautre, votre rapport devrait couvrir les sections suivantes :


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Sections dun rapport danalyse de besoin1. 2. 3. 4. Une introduction ou mise en contexte Une description de la problmatique La mthodologie Les rsultats obtenus o vous exposerez la demande initiale, le contexte O vous exposerez le problme, les causes, les personnes vises, les impacts sur lorganisation, etc. O vous dcrirez brivement vos sources dinformation, vos tapes, vos mthodes, la dure de lanalyse, etc. O vous relverez les principaux constats et rsultats danalyse par rapport lensemble des variables apparaissant 17 dans le cadre danalyse vu prcdemment , prfrablement dans lordre. O vous indiquerez les solutions prconises pour rgler la problmatique analyse. Distinguez clairement ce qui relve et ne relve pas du domaine de la formation. Pour les solutions de formation, indiquez clairement les objectifs poursuivis pour chacune des clientles vises, les conditions prconiss pour le transfert au travail. O vous exposerez brivement les prochaines tapes, les 18 19 ressources requises , lchancier prvu pour la conception et la formation.

5.

Vos recommandations

Un plan et chancier de travail

la prsentation de votre rapport, vos interlocuteurs ragiront vos mthodes, conclusions et recommandations. Ce qui est normal et souhaitable en plus de vous fournir un complment dinformations et dorientation. Il est important que des dcisions de la part des demandeurs , clients ou suprieurs hirarchiques viennent clore le processus danalyse des besoins.

17 18 19

Voir section 3.5.1 Compiler les donnes recueillies. Ressources humaines : concepteur et/ ou expert et/ou formateur, soutien administratif. En guise dindicateur, il est normal quenviron 15 heures soient requises pour concevoir 1 heure de formation.



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CONCLUSIONEssentiellement, lanalyse des besoins de formation vise dcrire et documenter les carts entre les comptences actuelles et celles vises par lorganisation. Par ailleurs, la formation ntant pas toujours la solution idale aux problmes identifis, lanalyse des besoins doit se raliser un niveau plus lev, permettant une vue sur lensemble des facteurs affectant la performance et finalement, les rsultats de lorganisation. Pense et ralise de cette faon, elle ouvre de nouvelles perspectives qui veut franchir les limites dune formation plus traditionnelle. Elle rend possible lintroduction dautres moyens dapprentissage, de dautres types de solutions, l lintrieur du giron des ressources humaines. Elle rend justice toute la porte que peut avoir une formation pertinente, intimement lie un projet dentreprise, et accompagne des moyens ncessaires pour quelle puisse tre rcupre en milieu de travail. Il ne faudrait pas que la complexit du sujet freine les responsables de formation sengager dans une telle approche danalyse de besoins. Mme en dveloppant une perspective plus globale la formation, il sagit aussi de rester concret, se centrer sur lessentiel, utiliser des techniques et outils simples comme ceux proposs ici ou ailleurs.


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RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUESAssociation Canadienne de la formation professionnelle. (1993) Le manuel du facilitateur DACUM. Rdig par Coffin, L. Traduit par P. Morin et I. Lajoie. Barzucchetti, S. & Claude, C.(1995) valuation de la formation et performance de lentreprise.Paris : ditions Liaisons. Clark, R. C. (1987) Developing Technical Training.Phoenix : Buzzards Bay Press. Dveloppement International Desjardins. (1997) Programme de formation la gestion des coopratives dpargne et de crdit. Module G : La formation efficace dans les coopratives dpargne et de crdit. 2e dition. Lapointe, J.J. (1992) La conduite dune tude de besoins en ducation et en formation. Une approche systmique. Sillery : Presses de lUniversit du Qubec. Le Boterf, G. (1990) Lingnierie et lvaluation de la formation. Paris : ditions de lOrganisation. OHara, K. & Robinson, D.G. (1995) Re-engineering the Training Department to get into the performance Business. Paper presented at the 1995 American Society for Training and Development Conference and Exposition in Dallas. Robinson, D.G. & Robinson, J.C. (1989) Training for Impact. How to link training to business needs and mesasure the results. San Francisco : Jossey-Bass Publ. Robinson, D.G. & Robinson, J.C. (1995) Performance Consulting. Moving Beyond Training. San Francisco : Berrett-Koehler Publ. Rossett, A. (1987) Training Needs Assessment. New-Jersy : Educational Technology Publications Soyer, J. (1998) Fonction formation. 2e dition. Paris : ditions de lOrganisation. Stolovitch, H.D. & Keeps, E.J.(Eds) (1992) Handbook of Human Performance Technology. A publication of the National Society for Performance and Instruction. San Francisco : Jossey-Bass Publ.



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ANNEXESOutil 3.1 Outil 3.2.5 Outil 3.3.1 Outil 3.3.2 Outil 3.3.3 Clarifier la demande Planifier la cueillette dinformation : un exemple Le groupe-focus Lentrevue Le questionnaire


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OUTIL 3.1 CLARIFIER LA DEMANDEGUIDE DENTREVUE

tablir le contact (Relation de collaboration)

Accueil et prsentation But, droulement, dure de la rencontre (~ 1 heure)

Clarifier la demande (Faits et perceptions)

L'entreprise, le service - mission, activits, dfis, enjeux - objectifs - clients Le projet (qui, quoi, comment, pourquoi) - la problmatique, l'opportunit - le contexte, l'environnement - les objectifs, les rsultats viss - les clients (requrants, destinataires) - les ressources (humaines, documentaires) - les facteurs favorables, les contraintes - les chances Date Contenu

Obtenir une entente pour un premier livrable (analyse de besoins) Conclure la rencontre

Rsum de l'entente Remerciements

LISTE DE QUESTIONS TYPE Comment ce sujet a-t-il t amen ? (contexte) Par qui ? (qui - demandeur) Quel est le problme, d'aprs vous? (problme) Pourquoi se plaint-on de cette situation ? (contexte, objectifs) Qui est vis par ce problme ? (qui - clientle vise) Croyez-vous que ces personnes partagent le mme point de vue ?(problme) D'aprs vous, comment ce problme se manifeste-t-il ? (comment) Quelles sont les causes ? (pourquoi) Y a-t-il des attentes particulires ? Quel est le but vis, lorsqu'on adresse ce problme ? Des objectifs "cachs" ? (objectifs) Veut-on introduire des nouvelles pratiques? (contexte, objectifs) A-t-on une ide des problmes causs par les pratiques actuelles ? Et pour quelles raisons ? (problme) A-t-on des donnes l-dessus? En quoi une formation viendrait-elle aider ? Sur quoi devrait-elle porter ? (solution) Y a-t-il dj eu d'autres interventions portant sur le sujet ? (contexte, solution) Qui (quelles donnes) pourrait me renseigner sur la situation actuelle ? (ressources)DVELOPPEMENT INTERNATIONAL DESJARDINS


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EXEMPLE 3.2.5 PLAN DE CUEILLETTE DINFORMATIONSBesoin: Rationaliser le temps pass en runion Variables 1. Performance vise 2. 3. 4. 5. 6. Questions Sources Quels sont les besoins auxquels les Direction runions devraient rpondre? Quels Littrature objectifs y sont poursuivis? les Convoque-t-on les bonnes personnes meilleures aux bonnes runions? pratiques Y a-t-il un % de temps optimal consacrer aux runions? D'aprs vous, qu'est-ce qui caractrise Littrature une runion efficace ? Champions Que font les participants lors d'une Direction runion-modle? Animateurs Que font les bons animateurs de et runions? Champions? participants Moyens Lecture Entrevue individuelle Balisage Observation Dure app. Lecture: 1 jour Entrevues de groupe: 1 jour

Modle de performance Lecture Balisage Entrevue de groupe et individuelle

Entrevues individuelles : 1 jour Balisage : 1 jour Modle de performance : 2 jours

Performance 1. actuelle 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Quels sont les frais lis aux Bilan de la Consultation Questionna Questionnair ire: 3 jours direction dplacements pour runions? e tats Quel est le temps consacr par groupe comptables ou par employ? Participants quoi servent les runions? Entrevue Animateurs individuelle Comment voyez-vous la situation valuations actuellement? de Quelles sont les insatisfactions, rendement d'aprs vous? Questionnair Russit-on atteindre les rsultats e viss? Quel temps consacre-t-on la prparation des runions? Entrevue Qu'est-ce qui amliorerait les Participants Animateurs Questionnair runions? e Littrature O se perd le temps? Documentati Pourrait-on faire autrement, en moins on de temps, plus efficacement? Les animateurs et les participants savent-ils ce qu'on s'attend d'eux? Qu'est-ce qui les empche de tenir des runions pertinentes et efficaces? Quelles sont les consquences d'une "bonne" ou d'une "mauvaise" runion? Les animateurs ou participants reoivent-ils une rtroaction (feedback) sur leur performance en runion? Ont-ils les comptences requises pour dcider de la pertinence d'une runion, pour animer une runion, pour tre un participant contributif une runion?

Causes de 1. nonperformance 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8.


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Questions cls : EST-CE PERTINENT? EST-CE BIEN ANIM?

EST-CE LE BON MOYEN? EST-ON BIEN PRPAR?

Assurez-vous d'obtenir des informations provenant de multiples sources.



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OUTIL 3.3.1 LE GROUPE FOCUSUn "Focus group" (un comit de travail, un atelier) est une rencontre de 3 personnes ou plus, anime par un facilitateur, ayant pour but de travailler l'atteinte d'objectifs spcifiques.

Description

Prparation Dure Objectif

Prvoir de 2 3 fois le temps de runion pour la prparation. tablir clairement l'objectif de la rencontre. S'agit-il de dcrire la performance idale ? La tche actuelle ? Les procdures de travail? Les problmes rencontrs ? Un profil de comptences ? Il est important d'avoir en tte une image la plus prcise possible du rsultat attendu de cette rencontre. Prparer l'ordre du jour, qui refltera l'objectif poursuivi. Prciser les rsultats viss (objectifs), les participants et leurs rles, le droulement, la dure, l'endroit et l'heure de la rencontre. Envoyer l'ordre du jour avant la rencontre ainsi que tout document annexe. Dterminer qui animera, qui prendra les notes, qui et combien de participants seront invits la rencontre. Rserver l'endroit, le matriel et prvoir les arrangements ncessaires. Aprs avoir introduit brivement le sujet du focus group, demander tous de se prsenter (nom, fonction, intrt dans le sujet l'tude). Expliquer le but, le droulement, les rles de chacun et les rgles de fonctionnement. Cette tape constitue un "contrat" de travail avec le groupe.

Ordre du jour

Rles Logistique Animation Accueil et prsentation

Terminologie

Dfinir la terminologie associe votre exercice. Par exemple, si vous dveloppez un profil de comptence, dfinir ce qu'est une comptence, un habilet, une connaissance, un verbe d'action, etc. Dmarrer la session, avec l'accord du groupe.

Cap sur l'objectif

Quelques habilets, trucs, principes ou rgles suivre pour faciliter le travail. D'abord : tablir et maintenir le cap sur lobjectif : (Exemple : si vous cherchez dcrire les comptences actuelles et que votre interlocuteur insiste sur les cours que vous devriez dvelopper, en prcisant pourquoi vous procdez ainsi.)

Comptence tre "techniquement" comptent en analyse (I.e. savoir ce qu'est, comment se ralise et quoi sert ce que vous tes en de besoins train de faire : une analyse de besoins, un profil de comptence.)


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Favoriser la tablir et maintenir un rythme stimulant, une bonne productivit. participation Obtenir la participation de tous les membres du groupe. Pratiquer l'coute active. tre enthousiaste, montrer qu'on aime ce qu'on fait. Utiliser des techniques de questionnement (questions ouvertes, fermes, de clarification, relance). Reformuler, rsumer les interventions du groupe. Utiliser des techniques de renforcement, de rtroaction. Utiliser des moyens visuels pour faire voir tous progrs accompli (tableau, bloc-notes). Rechercher des consensus. Demeurer en contrle Contrler le temps, respecter la dure prvue. Diriger la discussion. Rsoudre les conflits, les problmes d'attitudes ou de comportements dans votre groupe. Prendre les dcisions. Vrifier si les objectifs ont t atteints; dans la ngative prvoir la suite. Dans les deux cas, signifier les rsultats obtenus aux participants. Obtenir une valuation de la session de travail, de la part des participants. Ont-ils apprci l'exprience, la mthode utilise ? Ont-ils des suggestions formuler ? Annoncer ce qui adviendra en terme de suivi au dossier (compte-rendu, prsentation,..) Remercier et saluer.

Conclusion



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OUTIL 3.3.2 LENTREVUEDescription Une entrevue (individuelle le plus souvent) est une communication verbale, interactive entre deux personnes sur un sujet prcis. Gnralement, l'interviewer prend des notes durant la rencontre. Trs utilise, l'entrevue est un moyen flexible d'obtenir une information riche et pertinente auprs de diffrents intervenants, diffrentes tapes de l'analyse de besoins et pour diffrentes raisons. De plus, elle permet d'tablir une relation interpersonnelle avec les interviews.

Prparation Dure Objectif

Prvoir une dure de prparation quivalente la dure de l'entrevue. tablir clairement l'objectif de la rencontre. Celui-ci est tabli en fonction de vos besoins et de la personne interroge. Par exemple, un cadre suprieur pourra vous parler des objectifs d'affaires ou de la performance vise; un employs vis par l'intervention pourra vous parler des problmes rencontrs, des causes, etc. Prparer vos questions sur:

Les questions

la problmatique au niveau organisationnel et au niveau de la performance des individus (situation actuelle); ce qui est attendu en termes d'objectifs d'affaires et de performance des individus ou des groupes (la situation vise); les facteurs ou les causes qui influencent ces rsultats; les solutions envisages pour rsoudre les carts entre les deux.

Voir exemples ci-dessous. Rendez-vous Prendre rendez-vous avec la personne interviewe en prcisant le but, la dure, le lieu et l'heure de l'entrevue.

Droulement de la rencontre Introduction 1. 2. 3. 4. Vous prsenter en rfrant la discussion pralable qui a suscit le besoin pour cette entrevue. Rappeler les objectifs de la rencontre, le droulement et la dure de l'entrevue. Obtenir l'accord de l'interview pour dmarrer l'entrevue. Questionner brivement le rle et les responsabilits de l'interview concernant la situation discuter.


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Questionnement sur la 5. problmatique (situation 6. actuelle)

En quoi puis-je vous aider ? Quelle est la situation problmatique vous amne nous consulter ? Il est aussi prfrable de dmarrer l'entrevue avec des questions ouvertes pour permettre l'interview de livrer tout le sens qu'il dsire ses propos. Pouvez-vous me dcrire prcisment l'tat de la situation actuellement ? Poursuivre avec vos questions spcifiques sur la situation actuelle (attitudes et comportements actuels, exemples, ressources consulter,...). Quels sont les objectifs viss par une amlioration de cette situation ? Que verrez-vous corrige? comme rsultats si cette situation tait

7. 8.

Question7. nement sur les objectifs viss par une amlioration de la situation problmatique (situation vise) 8. Questionnement sur causes ou les facteurs qui influencent ou influenceront les rsultats Conclusion

Poursuivre avec vos questions spcifiques sur la situation vise. (attitudes et comportements viss , liens avec objectifs d'affaires , solutions envisages) Vous m'avez dcrit le problme tel que vous le voyez et les objectifs viss par sa rsolution. D'aprs vous, comment pourrait-on rgler ce problme ? Y a-t-il des facteurs qui aideront ou nuiront la rsolution du problme ? Poursuivre avec vos questions spcifiques sur les causes et les solutions envisages. Remercier et rsumer les principales informations obtenues en les situant par rapport la situation actuelle, la situation vise et les causes ou facteurs d'influence. Valider votre comprhension. Demander votre interlocuteur si d'autres personnes ou des documents pourraient vous tre utiles une meilleure comprhension des besoins de l'entreprise. Demander si, outre les questions que vous lui avez dj poses, il souhaiterait vous faire part d'autres informations utiles pour le projet. Aviser votre interlocuteur des suites cette entrevue (autres entrevues, rapport, rendez-vous, etc...). Remercier et saluer.



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OUTIL 3.3.3 LE QUESTIONNAIREDescription Un questionnaire - sondage est un instrument destin recueillir de l'information spcifique de diffrentes sources. Il peut tre crit or oral. crit, il sert gnralement questionner une grande population.

Prparation dure Objectifs et clientle Introduction ou page couverture

Prvoir de 2 3 jours pour la prparation. tablir clairement les objectifs et les clientles viss. Dans la majorit des cas, un questionnaire sera utilis dans les dernires tapes de l'analyse de besoins, auquel moment il faut prciser certains lments. Indiquer : qui administre le questionnaire qui; le but du questionnaire; un rsum des travaux pralables; les instructions pour y rpondre (faon approximative); comment seront traits les informations; le suivi qui sera donn aux rpondants; un mot de remerciement.

de

rpondre,

dure

Objets de Gnralement, les questions seront regroupes en sections : questionnem Donnes sur le rpondant nom, fonction, formation, exprience, etc.). ent Questions sur la situation actuelle (problmes, comptences). Causes. Solutions envisages. laboration des questions Deux types de questions : gnralement choix forcs (oui ou non; a, b,c ou d), mais peut comprendre galement des questions ouvertes. Claires et brves Une ide par question viter des formulations ngatives

chelle Choisir 3 ou 4 degrs dvaluation, selon le niveau de discrimination dvaluation recherch .Par exemple : Indiquez votre opinion quant aux noncs suivants : En dsaccord pas tout fait daccord daccord La formation est importante pour lorganisation Validation Tester votre questionnaire auprs de quelques reprsentants de la clientle vise pour la clart des directives et des noncs, la dure de rponse, irritants, etc.


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Analyse Des Besoins de Formation

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