Analyse de la gestion du risque de crédit dans une...

Présenté par : Dirigé par :

avril 2016

L’ANALYSE DE LA GESTION DU RISQUE DE

CREDIT DANS UNE BANQUE COMMERCIALE :

CAS D’ECOBANK CAP-VERT

Géoffroy Juvencio de SOUZA Valentin DIKONGUE Responsable de la Trésorerie.

ECOBANK CAP – VERT

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Master Professionnel en

Comptabilité et Gestion Financière

(MPCGF)

Mémoire de fin d’études

THEME

Promotion 8

(2013-2015)

CESAG BF – CCA

BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,

CONTROLE & AUDIT

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Analyse de la gestion du risque de crédit dans une banque commerciale : Cas d’ECOBANK CAP-VERT

De SOUZA Géoffroy Juvencio MPCGF – CESAG Page i

Dédicace

Le présent mémoire est dédié à ma mère Kayi d’ALMEIDA, à mon père Sitou de SOUZA, à

mes deux frères, Octavio et Clarencio de SOUZA, à ma sœur Casilda de SOUZA, ainsi qu’à

toute ma famille, qui m’ont soutenu durant ces années d’études supérieures.

Que le bon Dieu leur donne encore une fois la force, la patience et la compréhension dont ils

ont toujours fait preuve.



De SOUZA Géoffroy Juvencio MPCGF – CESAG Page ii

Remerciements

Mes sincères remerciements vont à l’endroit de :

- mes parents qui n’ont ménagé aucun effort pour me soutenir tout au long de ma

formation ;

- toute ma famille ;

- Monsieur Augustin A. KUEVIAKOE , Directeur des Risques d’ECOBANK Cap-Vert;

- Monsieur Valentin DIKONGUE, Responsable de la Trésorerie d’ECOBANK Cap-Vert

pour son encadrement ;

- Monsieur José MENDES, Directeur Général d’ECOBANK Cap-Vert ;

- Monsieur Moussa YAZI, Directeur des Etudes du CESAG ;

- tout le personnel de la banque ECOBANK Cap-Vert ;

- toute l’administration et le corps professoral du Centre Africain d’Etudes Supérieures

en Gestion (CESAG) pour les cours qu’ils nous ont dispensés tout au long de ces

années d’études supérieures.



De SOUZA Géoffroy Juvencio MPCGF – CESAG Page iii

Sigles et abréviations

BAD : Banque Africaine de développement

BCC : Bank Credit Commette

BRI : Banque des règlements Internationaux

CA : Credit Application

CAD: Capital Adequacy Directive

COSO : Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission

EAD: Exposure at Default

ECV : ECOBANK CAP-VERT

ETI : ECOBANK Transnational Incorporated

FRR : Facility Risk Rating

IRB : Internal Rating Based

LDA: Loss Distribution Approach

LGD: Loss Given Default

PD: Probability of Default

PP : Products Programs

RCC : Regional Credit Commette

SCC : Senior Credit Commette

TR: Taux de Recouvrement

UEMOA: Union Economique Monétaire Ouest Africaine



De SOUZA Géoffroy Juvencio MPCGF – CESAG Page iv

Glossaire

Défaisance : est une opération financière consistant à céder simultanément des actifs financiers

et des dettes à une société tierce, souvent une structure de défaisance. Cette cession est irrévocable.

Deferral : Technique consistant à octroyer le crédit à une entreprise ou à un particulier avec un

différé sur le complément de la documentation.

Forward : Il s'agit d'un accord d'achat ou de vente d'un actif à un prix et une date future précisés

dans le contrat.

Options exotiques : est un produit dérivé qui présente des caractéristiques plus complexes que

les produits classiques, nommés options vanille. Elle s'échange en général sur le marché de gré à

gré ou est intégrée à un bouquet de valeurs mobilières, comme la SICAV.

Return Swap : appelé dérivé de crédit sur transfert de rendement, est un produit dérivé qui

transfère l’intégralité de la performance d’un actif déténu en échange d’une référence variable.

Swap : est un produit dérivé financier. Il s’agit d’un contrat d’échange de flux financiers entre

deux parties, qui sont généralement des banques ou des institutions financières.


https://fr.wikipedia.org/wiki/Actifs_financiers

https://fr.wikipedia.org/wiki/Dette

https://fr.wikipedia.org/wiki/Structure_de_d%C3%A9faisance

https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Option_vanille&action=edit&redlink=1

https://fr.wikipedia.org/wiki/De_gr%C3%A9_%C3%A0_gr%C3%A9

https://fr.wikipedia.org/wiki/De_gr%C3%A9_%C3%A0_gr%C3%A9

https://fr.wikipedia.org/wiki/Valeur_mobili%C3%A8re

https://fr.wikipedia.org/wiki/SICAV


De SOUZA Géoffroy Juvencio MPCGF – CESAG Page v

Liste des tableaux et figures

Tableaux

Tableau 1 : Calcul du Fonds de roulement. .............................................................................. 36

Tableau 2 : Produits et services d’ECOBANK ........................................................................ 57

Tableau 3 : Tableau récapitulatif des potentiels risques identifiés lors de l’octroi du crédit ... 84

Tableau 4 : Analyse des différents risques identifiés ............................................................... 85

Figures

Figure 1 : Evaluation et couverture du risque de crédit ........................................................... 39

Figure 2 : Le modèle d’analyse ................................................................................................ 48



De SOUZA Géoffroy Juvencio MPCGF – CESAG Page vi

Liste des annexes

Annexe 1 : Organigramme d’Ecobank CV .............................................................................. 95

Annexe 2 : Organigramme du département des risques d’Ecobank Cap-Vert. ....................... 96

Annexe 3 : Questionnaires soumis à la direction du risque d’Ecobank CV ............................ 97

Annexe 4 : Tableau récapitulatif des notations externes ........................................................ 100

Annexe 5 : Schéma des approches IRB retenues ................................................................... 101



De SOUZA Géoffroy Juvencio MPCGF – CESAG Page vii

Table des matières

Dédicace ...................................................................................................................................... i

Remerciements ........................................................................................................................... ii

Sigles et abréviations ................................................................................................................. iii

Glossaire .................................................................................................................................... iv

Liste des tableaux et figures ....................................................................................................... v

Liste des annexes ....................................................................................................................... vi

Table des matières .................................................................................................................... vii

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : PARTIE THEORIQUE DE L’ETUDE ................................................ 7

Chapitre1 : LE RISQUE DE CREDIT BANCAIRE. .............................................................. 10

1.1. Définitions et concepts de risque de crédit ................................................................ 10

1.1.1. Définition du mot « risque ». ............................................................................. 10

1.1.2. Le risque de crédit. ............................................................................................. 11

1.1.2.1. Notion de « risque de crédit » ..................................................................... 11

1.2. Le risque de crédit : Définitions et composantes ....................................................... 12

1.2.1. Définition du risque de crédit. ............................................................................ 12

1.2.2. Les composantes du risque de crédit .................................................................. 13

1.3. Le risque de crédit face aux risques bancaires. ......................................................... 13

1.4. Contexte réglementaire du comité Bâle ..................................................................... 17

1.4.1. La mesure des fonds propres .............................................................................. 17

1.4.2. Le rôle des fonds propres dans la prévention des faillites bancaires ................. 22

2.1 Le management des risques bancaires. ...................................................................... 26

2.1.1 Référenciel dans le domaine bancaire et ses composants. ................................. 27

2.1.1.1 Le référenciel COSO ................................................................................... 27

2.1.1.2 Cadre de référence de FERMA ................................................................... 28

2.1.1.3 La norme ISO 31000 ................................................................................... 28

2.1.1.4 Cadre de référence de l’AMF ..................................................................... 29

2.2 Analyse du risque de crédit ....................................................................................... 29

2.2.1 L’identification du risque de crédit .................................................................... 30

2.2.2 Évaluation du risque de crédit ............................................................................ 30

2.2.2.1 Les systèmes experts ................................................................................... 31

2.2.2.2 Le système des scores (le scoring) .............................................................. 33



De SOUZA Géoffroy Juvencio MPCGF – CESAG Page viii

2.2.2.3 L’analyse financière .................................................................................... 34

2.2.2.4 Le modèle de KMV .................................................................................... 36

2.2.2.5 L’approche basée sur les statistiques .......................................................... 38

2.2.3 Les nouvelles approches d’évaluation du risque de crédit ................................. 38

2.2.3.1 Les notations externes ................................................................................. 39

2.2.3.2 Les notations internes ................................................................................. 39

2.2.3.3 Rôle d'une centrale des risques dans l'évaluation du risque de crédit ......... 40

2.3 Les mesures préventives du risque de crédit ............................................................. 40

2.3.1 La prévention individuelle du risque de crédit ................................................... 41

2.3.1.1 La prise de garanties ................................................................................... 41

2.3.1.2 Le partage des risques (ou Risk sharing). ................................................... 41

2.3.1.3 Les clauses contractuelles ........................................................................... 42

2.3.1.4 Les dérivés de crédit ................................................................................... 42

2.3.2 La prévention globale du risque de crédit .......................................................... 43

2.3.2.1 Division et plafonnement du risque de crédit ............................................. 44

2.3.2.2 La titrisation et la défaisance ...................................................................... 44

Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ......................................................... 47

3.1. Le modèle d’analyse .................................................................................................. 47

3.2. Collecte, description et analyse de données ............................................................. 49

3.2.1. Outils de collecte de données ............................................................................. 49

3.2.1.1. L’analyse documentaire .............................................................................. 49

3.2.1.2. L’entretien ................................................................................................... 49

3.2.1.3. L’observation .............................................................................................. 49

3.2.2. Description de la collecte des données sur le terrain. ........................................ 50

3.2.3. Analyse de données ............................................................................................ 50

3.2.3.1. Le questionnaire de contrôle interne ........................................................... 51

3.2.3.2. La grille de séparation des tâches ............................................................... 51

DEUXIEME PARTIE: CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ................................................. 53

Chapitre 4 : PRESENTATION DU GROUPE ECOBANK ET DE LA FILIALE DU CAP-

VERT. ...................................................................................................................................... 55

4.1. Historique du groupe ECOBANK et de sa filiale au Cap-Vert ................................. 55

4.2. Vision, Mission et Stratégies d’ECOBANK Cap-Vert. ............................................ 56

4.2.1. Vision ................................................................................................................. 56

4.2.2. Mission ............................................................................................................... 56



De SOUZA Géoffroy Juvencio MPCGF – CESAG Page ix

4.2.3. Stratégies ............................................................................................................ 56

4.3. Produits et services d’ECOBANK ............................................................................ 57

4.4. Organisation d’Ecobank Cap-vert. ............................................................................ 58

4.4.1. La Direction Générale ........................................................................................ 58

4.4.2. Les Directions de Contrôle ................................................................................. 58

4.4.2.1. La Direction de l’Audit Interne ................................................................... 58

4.4.2.2. La Direction du Contrôle Interne ................................................................ 59

4.4.2.3. La Direction de la Conformité (Compliance) ............................................ 60

4.4.3. Les Directions Commerciales ............................................................................ 60

4.4.3.1. La Direction de la Trésorerie ...................................................................... 60

4.4.3.2. La Direction du Domestic Bank ................................................................. 61

4.4.3.3. La Direction du Corporate Bank ................................................................. 61

4.4.4. Les autres Directions de support ........................................................................ 61

4.4.4.1. La Direction Financière .............................................................................. 61

4.4.4.2. La Direction des Risques (Confère Annexe 2) ........................................... 62

4.4.4.3. La Direction Juridique ................................................................................ 62

4.4.4.4. La Direction des Opérations et de la Technologie ...................................... 63

4.4.4.5. La Direction des Ressources Humaines ...................................................... 63

Chapitre 5 : LE DISPOSITIF DE MANAGEMENT DU RISQUE DE CREDIT A ECOBANK

CAP-VERT. ............................................................................................................................. 65

5.1. La politique d’analyse du risque de crédit à ECOBANK Cap-Vert. ......................... 65

5.1.1. L’anticipation du risque par les chargés de compte ........................................... 65

5.1.2. Processus de soumission et d’approbation des dossiers de crédit ...................... 66

5.1.3. Les garanties ....................................................................................................... 67

5.1.4. La documentation et le décaissement ................................................................. 68

5.1.5. L’administration du crédit .................................................................................. 68

5.2. L’analyse du risque de crédit par les chargés de comptes ......................................... 69

5.2.1. L’analyse des demandes de crédit au Domestic Bank ...................................... 69

5.2.1.1. La démarche d’approbation au Domestic Bank .......................................... 70

5.2.2. L’analyse des demandes de crédit au Corporate Banking (Banques des grandes

Entreprises). ...................................................................................................................... 72

5.2.3. L’analyse du crédit à la direction des risques. ................................................... 74

5.2.4. L’analyse du risque de crédit par le Country Risk Manager .............................. 75

5.2.5. Le rôle joué par l’administration du crédit. ........................................................ 78



De SOUZA Géoffroy Juvencio MPCGF – CESAG Page x

5.3. La gestion ex-ante et ex poste du risque de crédit ..................................................... 79

5.3.1. La gestion ex-ante (préventive) .......................................................................... 79

5.3.2. La gestion ex-poste ............................................................................................. 81

Chapitre 6 : L’ANALYSE DU MANAGEMENT DU RISQUE DE CREDIT A ECOBANK

CAP-VERT. ............................................................................................................................. 83

6.1. Présentation des résultats ........................................................................................... 83

6.1.1. Les résultats issus du processus d’octroi de crédit ............................................. 83

6.1.2. Analyse des résultats .......................................................................................... 85

6.2. Faiblesses soulignées dans l’analyse du risque d’Ecobank Cap-Vert. ...................... 86

6.3. Les recommandations ................................................................................................ 87

6.3.1. Recommandations liées à l’organisation interne ................................................ 87

6.3.2. Recommandations liées aux démarches ............................................................. 88

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 91

ANNEXES ............................................................................................................................... 94

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 102


INTRODUCTION GENERALE



De SOUZA Géoffroy Juvencio MPCGF-CESAG Page 2

Le paysage bancaire a été bouleversé au cours de ces dernières années par les nouvelles

innovations et les mutations des marchés financiers. L’ensemble des progrès technologiques

ont conduit les institutions financières vers de nouvelles opportunités et engendré une

concurrence accrue entre ces institutions. Vers la fin des années quatre- vingt dix, les activités

bancaires ont commencé par croître en Asie, en Amérique et en Europe. Les banques se sont

mises à réagir face à cette mutation et ont mis en place des mesures pour faire face à ces

nouveaux défis.

L’activité bancaire qui reposait sur les dépôts et octrois de crédit devenait une affaire caduque

et n’est qu’une partie de l’ensemble des services proposés par les banques commerciales.

Les principales sources de profit pour les banques, restent aujourd’hui les services et produits

basés sur les activités de bourse, de finance de marché, de gestion de portefeuilles. Ces moyens

financiers engendrent des difficultés en matière d’évaluation et de gestion de risque. Toutefois,

les retours sur investissements de ces activités financières sont très élevés et volatiles. Ces

activités exposent la banque à des risques difficilement maitrisables.

Il est très important de se focaliser aujourd’hui sur les innovations dans le milieu bancaire.

L’internalisation et la réglementation ont fait augmenter les possibilités de contagion, comme

l’ont prouvé les récentes crises financières qui ont ravagé le monde de la finance ces dix

dernières années. Ces crises bancaires ont eu des effets sur le système bancaire mondial et

poussé les grosses banques à prendre des mesures drastiques pour contrecarrer ces risques

bancaires.

Le processus de commercialisation consiste en fait à réceptionner les fonds au public, faire des

opérations de crédit et mettre à la disposition de la clientèle des moyens de paiements. Selon

DE COUSSERGUES, la banque est conçue comme intermédiaire financier : « elle est

l’intervenant principal du processus de finance indirecte en raison des rôles essentiels à ce

processus qu’elle remplit ». De ce fait, il y a alors une rencontre entre demandeur et offreur.

La banque est un domaine où il existe des risques. Ces risques sont inhérents à son activité. Il

est alors très important de mettre en place un système de gestion de risque bancaire dans ces

institutions pour éviter les pertes financières et accroitre la valeur de l’entreprise. La maitrise

de ces risques permet à la banque d’éviter la banqueroute ou l’insolvabilité.




Au cours de ces dernières années, les banques sont exposées à de nombreux risques qu’elles

doivent maitriser pour éviter leur faillite. Nous pouvons classer les risques bancaires en trois

grandes catégories qui sont : les risques opérationnels, financiers, et de gouvernance.

Les risques opérationnels se définissent comme des risques liés à l’activité journalière, comme

les risques de fraude, de malversation, de non-respect des procédures, de non-conformité. Les

risques opérationnels sont liés à l’organisation et au fonctionnement général des systèmes

internes de la banque. Ils sont liés par exemple à l’informatique et autre technologie, à

l’adéquation aux pratiques et aux procédures bancaires ainsi qu’aux dispositions prises contre

la mauvaise gestion et la fraude.

Les risques financiers se subdivisent en deux catégories : les risques purs tels que les risques

de liquidité, de crédit et d’insolvabilité pouvant causer des pertes pour la banque lorsqu’ils sont

négligés ; et les risques spéculatifs basés sur un arbitrage financier ,engendrant un profit lorsque

l’arbitrage est bon et une perte dans le cas contraire (GREUNING & al, 2004 : 3).

Les risques de gouvernance sont en général les risques causés par une présence notoire

d’asymétrie d’informations entre deux parties au sein de l’entreprise. Dans cette même

catégorie, nous pouvons aussi classer les risques d’exploitations et accidentels.

Les risques d’exploitation sont liés à l’environnement commercial de la banque, notamment

aux problèmes d’ordre macroéconomique, aux facteurs juridiques et réglementaires et au

système global d’infrastructure du secteur financier.

En effet, le risque de crédit a pris une importance particulière dans le management de gestion

des risques bancaires ces dernières années avec la croissance du secteur bancaire dans la sous-

région. La plupart des banques ont manifestées leurs souhaits d’identifier les différents risques

suite à des considérations réglementaires, et l’occurrence des pertes opérationnelles subies dans

le secteur financier. Cependant, la gestion du risque de crédit à fortement évolué au cours de

ces dernières années. Et cela couvre tout le secteur de la banque sensible à toutes les opérations

bancaires.

D’après quelques recherches portées sur le risque de crédit, certains analystes ont prouvé que

l’ensemble des pertes dues au risque de crédit dans l’ensemble du système bancaire mondial

sont estimés à 12milliards de dollars sur les dix dernières années. Les pertes subies par les

banques se sont accrues. Plus récemment, l’exercice de collecte des pertes réalisé en 2002 par




le groupe Risk Management du comité de Bâle révèle que les 89 banques ayant participé à cet

exercice ont connu sur le seul exercice 2001 plus de 47000 évènements de pertes.

Parlant de risques bancaires, nous pouvons citer l’exemple Jérôme Kerviel et la Société

Générale pour une perte de 4,9 Milliards d’Euros suite à des transactions effectuées dépassant

la limite autorisée. Nous pouvons aussi citer le cas du trader Kweku Adoboli de la banque suisse

UBS qui a fait perdre 2 milliards de dollars suite à des transactions non autorisées.

Pour pallier a tous ces risques bancaires, que ce soit financier, opérationnels ou de gouvernance,

la Banque Centrale contrôle les autres banques qui sont des banques de second rang. Son rôle

central est une position idéale pour apprécier la maitrise des risques dans les institutions

bancaires. En effet, dans le cadre d’une crise systémique, elle interviendrait en tant que prêteur

pour résorber les effets de la crise. Cependant, il revient à toutes les banques, de mettre en place

leur propre système de maitrise de risque bancaire ou de crédit.

En effet, les méthodes de détection et de gestion de risques accidentels et d’exploitation

semblent définitivement acquises, celles qui concernent le risque de crédit sont toujours

ambiguës. Toutefois, les autorités de régulations et la commission bancaire exige la mise en

place d’un cadre de gestion des risques de crédit propre à chaque banque.

Ce cadre de réglementation de la gestion de risque de crédit, exige aux banques un capital

permettant de couvrir les pertes probables. Nous avons le traité Bale 1 qui met l’accent sur le

risque de crédit. La prise en compte du risque opérationnel est l’une des grandes nouveautés de

Bâle 2 qui le définit comme le risque de pertes directes ou indirectes provenant des processus

internes inadéquats. Les risques opérationnels et de crédit peuvent donc provenir des sources

internes et externes. Mais la majorité des défauts de paiements sont causés par une mauvaise

stratégie de gestion de risques.

Le Comité de Bâle a jugé d’assurer une couverture non seulement par le développement de

meilleures pratiques au sein de la banque, mais aussi par la mise en place d’exigences de fonds

propres.

En effet, la banque commerciale à travers ses activités va être soumise à un certain nombre de

risques de crédit liés au processus d’octroi de crédit. Ces risques peuvent être manifestés par le

fait que la partie adverse ne puisse pas rembourser le crédit. Ou que l’entreprise emprunteuse

soit dans l’impossibilité de rembourser ses dettes lorsque la date arrive à échéance. Pour pallier




à ce problème, on pourrait proposer certaines approches comme rechercher les meilleures

pratiques en matière de gestion de risques de crédit dans la banque avec un système de contrôle

interne adéquat.

La prise en compte du risque de crédit et opérationnel est l’une des grandes lignes de Bâle 2.

Les risques opérationnels peuvent donc provenir des sources internes ou externes, mais la

majorité des risques opérationnels serait liée à des événements internes à la banque. Cependant,

il faut noter que le risque de crédit est beaucoup plus causé par l’activité commerciale de la

banque.

Face à cette matérialisation croissante du risque de crédit, le comité de Bâle a jugé d’en assurer

une couverture non seulement par le développement des meilleures pratiques au sein des

banques, mais également la mise en place des fonds propres.

La question fondamentale que nous nous posons est donc la suivante : « Quelle stratégie la

banque doit-elle adopter pour maitriser au mieux ses risques ? ».

En d’autres termes et de manières spécifiques :

Quelle stratégie adopter pour le management des risques de crédit bancaire ?

Quels sont les processus de management mis en place par la banque ?

Quels dispositifs de management du risque bancaire mettre en place pour maitriser le

risque de crédit ?

La stratégie mise en place par la banque permet-elle de réduire les risques liés aux

différents aléas ?

Nous répondrons à toutes ces questions dans nos lignes à suivre et cela nous a conduit au choix

du thème : « L’analyse de la gestion du risque de crédit dans une banque commerciale : Cas

d’ECOBANK CAP-VERT ».

Cette étude visera à :

identifier la plupart des risques présents lors de l’octroi du crédit à une entreprise ;

identifier les risques liés au processus d’octroi de crédit et les obstacles à l’atteinte des

objectifs de la banque ;




formuler des recommandations relatives à la gestion du risque de crédit au sein de la

banque.

Sur ce, les autorités réglementaires ont, par ailleurs instauré des stratégies et des règles

prudentielles de gestion de risque au sein de la banque. Toutefois, elles laissent la liberté aux

banques de choisir la stratégie et la méthode qui les conviennent.

La banque, elle-même pourra tirer profit de notre étude car, elle sera basée sur les règles

prudentielles en matière de gestion de risque de crédit et des exigences du Comité de Bâle.

Cette approche portera sur les fonds propres, le ratio d’autonomie financière et comment gérer

les risques liés à leurs activités.

Pour nous-même : cette étude nous permettra de renforcer notre connaissance des différents

risques plus précisément le risque de crédit dans une banque commerciale.

Notre travail portera sur deux grandes parties :

la première partie sera axée sur la revue littéraire, et présentera la notion de risque de

crédit tel que vu par le Comité de Bâle, puis sur le management de ce risque au sein

d’une banque commerciale ;

la seconde partie relative au cadre pratique, fera d’abord la présentation de la banque,

ensuite celle de l’analyse de la stratégie de maitrise des risques de crédit et enfin des

recommandations seront formulées.


PREMIERE PARTIE :

PARTIE THEORIQUE DE L’ETUDE




Cette première partie nous permettra de faire une présentation globale de notre thème, de la

revue de la littérature et d’appréhender avec profondeur la notion de risque de crédit bancaire.

Une banque comme toutes autres entreprises est exposée à des multitudes de risques qui peuvent

entrainer sa défaillance ou sa faillite. Ce qui pourrait être très grave, car dans ce cas la banque

se trouverait dans une situation de défaut de paiement face à ces déposants.

Dans le même sillage, l’auteur Sow Ousseynou (2010: 308), pense que la défaillance d’une

contrepartie a un impact sur la structure financière d’une banque et sur sa rentabilité. Pour lui,

plus la banque distribue du crédit, plus elle perçoit des intérêts et des commissions à des

conditions que l’encours crédit soit sain c'est-à-dire accordé à des contreparties solvables.

De Courssergues pense que «la perte subie sur une contrepartie défaillante est considérablement

plus importante que le profit réalisé sur cette même contrepartie non défaillante », SOW lui

montre une indépendance logique entre les intérêts perçus sur le crédit accordés à la clientèle

qui constituent le produit net bancaire et la rentabilité.

D’après cet auteur, la banque à l’obligation de dégager un produit net bancaire suffisant pour

permettre non seulement de couvrir les charges d’exploitations mais de dégager aussi une marge

bénéficiaire pour la rémunération du capital investi par les actionnaires.

Le risque de contrepartie a aussi un impact sur la structure financière de la banque car la

provision pour créance douteuse est une charge d’exploitation qui réduit la rentabilité.

D’ailleurs, une étude de la banque mondiale1 indiquait que plus de vingt-cinq pour cent des

crédits bancaires alloués durant les années 80 ont été productifs et représentaient plus de six

fois la somme des capitaux, des réserves et des provisions des banques.

Partageant cet avis, SOW renseigne que les gens oublient souvent de dire que ce sont les

impayés qui sont à l’origine des provisions sur les créances en souffrance.

L’accès au crédit n’est pas toujours garanti surtout pour les PME ; mais cette situation est

relativisée par SOW, qui pense que la distribution de crédit ne repose pas sur l’abondance de

1 « Rapport sur le développement dans le monde 1989, Washington D.C ».




liquidité mais sur la capacité du client à respecter ses engagements et à rembourser le crédit

consenti.

Malgré les dispositifs prudentiels et le renforcement de la surveillance du secteur, la probabilité

de défaillance bancaire et de crise systémique demeure encore élevée.

Au total, les banques ont vu les risques qu’elles encourent s’accroitre et se diversifier dans les

cadres légaux en évolution. Cette tendance implique une vigilance plus poussée sur la

conformité de leur opération. Afin de couvrir ces risques, les banques doivent identifier les

limites et prévoir les fonds propres nécessaires pour faire face à des pertes potentielles. Il est

alors inévitable de mettre en place des systèmes de gestion de risque adéquats.

Dans cette partie, nous parlerons d’abord de la notion de risque bancaire, avant d’aborder cette

notion tels que vu par le Comité de Bâle. Ensuite, nous allons nous intéresser au management

du risque de crédit au sein de la banque. Enfin, nous terminerons par la méthodologie de

recherche.




Chapitre1 : LE RISQUE DE CREDIT BANCAIRE.

Dans ce chapitre, nous allons nous préoccuper de la notion du risque de crédit en présentant les

concepts et définition du risque de crédit dans un premier temps et le contexte réglementaire du

comité Bâle dans un second temps.

1.1. Définitions et concepts de risque de crédit

1.1.1. Définition du mot « risque ».

Le risque est défini comme l’incertitude qui a un impact sur notre richesse. Selon DESROCHES

& al (2003 : 44 ), le risque est « une grandeur à deux dimensions notée (p,g) : p est la probabilité

qui donne une mesure de l’incertitude que l’on a sur la gravité et g des conséquences en termes

de quantité de dommages, consécutifs à l’occurrence d’un évènement redouté ». On considère

pour une entreprise, qu’un risque est tout ce qui peut entraver son fonctionnement ou

déploiement, compromettant l’atteinte de ses objectifs et finalement la création de valeur.

Selon VERNIMMEN (2009 : 1104), le « risque » se caractérise par :

une intensité qui rapporte la perte possible au montant de l’exploitation ;

une fréquente qui correspond à la probabilité d’occurrence de cette perte.

Toutes les entreprises sont exposées au risque. Il existe quatre étapes dans le processus de

gestion du risque. C’est pourquoi, NATAF (2002: 25) présente la gestion du risque de crédit

comme faisant partie du processus de maîtrise des risques qui comprend :

identification du risque ;

évaluation du risque ;

la mesure du risque ;

le contrôle du risque ;

Il existe quatre techniques de gestion de risque :

éviter le risque ;

prévenir le risque ;

absorber le risque ;

transférer le risque ;




Selon DOU (2011 : 92), les risques à éviter sont ceux qui découlent des activités ou situations

présentant une grande incertitude. Etant donné que le risque aussi provient des incertitudes qui

peuvent survenir, trop d'incertitudes ne peuvent avoir comme effet que des risques énormes.

Nous pouvons alors affirmer que le risque est une exposition potentielle, inhérent à une activité

ou à une situation. Il est présent dans toutes les situations de la vie. Il est présent que ce soit

dans le secteur public ou privé. Il peut être maitrisé et géré si l’entreprise dispose d’outils de

contrôle interne efficace d’où la notion de « risk management ».

1.1.2. Le risque de crédit.

Le risque de crédit occupe un intérêt croissant au niveau des établissements de crédits, ceci peut

être dû à des incidents récents ayant entraîné des pertes importantes et une prise de conscience

des directions générales. Pour une maitrise adéquate des risques de crédit, il nous ait nécessaire

de définir en premier lieu la notion « risque de crédit », et de donner ses enjeux.

1.1.2.1. Notion de « risque de crédit »

Le risque de crédit qui est l’un des risques les plus anciens en entreprise et s’explique par le fait

que l’emprunteur se trouve dans l’impossibilité de rembourser son emprunt. Il s’agit d’un des

risques les plus importants pour une banque. Ce risque peut se présenter sous différents formes

comme: risque de contrepartie (dans les transactions sur les marchés financiers ou

interbancaires), risque de faillite ou risque de crédit au sens propre (dans les transactions sur les

marchés de crédits).

D’après LAMARQUE (2005 : 155), le risque de crédit a été le premier risque bancaire et

financier placé au centre de la réglementation prudentielle. Vu l’importance de ce risque, le

comité de Bâle a demandé en 1988 aux institutions financières, de respecter un ratio de

solvabilité Cooke, selon lequel le rapport entre fonds propres réglementaires sur actifs pondérés

doit être d’au moins 8%. Cependant, même si les exigences en fonds propres instaurées en 1988

ont été considérées comme un bon rempart contre l’instabilité financière, les nombreuses

faillites de banques qui ont eu lieu au cours des années 1990 et ont montré que le coût des

crises bancaires en termes d’activité perdue atteindrait 15 à 20% du Produit Intérieur Brut (PIB).

Malgré cette réglementation dans le milieu bancaire, le ratio Cooke a fait preuve de quelques

lacunes en l’absence de relation entre les exigences de fonds propres et le risque effectif des

crédits.




Les lacunes que nous pouvons citer sont :

les différences de qualité des emprunteurs privés, puisque virtuellement tous les prêts

au secteur privé supportent des charges en fonds propres correspondant à 8% des

sommes prêtées.

la réduction potentielle du risque induite par la diversification du portefeuille, la prise

de garantie ou l’assurance-crédit.

Tout ceci fait planer des doutes sur la légitimité du système bancaire. Désormais, il ne suffit

plus d’exiger aux établissements de crédit de détenir un niveau minimum de fonds propres,

mais il faut parvenir à une meilleure gestion du risque bancaire en incitant les banques à mettre

en place une gestion efficiente de leurs risques et à se doter des instruments de mesure et de

contrôle correspondants. Puis de réduire les coûts des difficultés ou faillites bancaires, tout en

permettant aux banques de jouer leur rôle économique et social fondamental qui est de fournir

des crédits à des emprunteurs risqués et dont la situation est complexe à analyser. Il faudra par

la suite fixer un montant minimum de fonds propres bancaires.

1.2. Le risque de crédit : Définitions et composantes

1.2.1. Définition du risque de crédit.

La définition du risque de crédit constitue la première étape dans la mise en œuvre d’une

stratégie de gestion de ce risque. En effet, un risque doit être connu et identifié pour qu’il soit

appréhendé et géré. Il n’existe pas de définition unique de risque de crédit qui fait l’unanimité

de tous mais plusieurs.

Selon DE COURSSEGUES (2007:108), il s’agit d’un « risque inhérent à l’activité

d’intermédiation traditionnelle et qui correspond à la défaillance de la contrepartie sur laquelle

une créance ou un engagement est détenu ». Ici, DE COURSSEGUES met plus l’accent sur le

fait que la partie contractante ne puisse pas respecter son engagement.

NAULLEAU et ROUACH (1998 ; 30) par contre le définissent comme étant « un engagement

portant une incertitude dotée d’une probabilité de gain et de préjudice, que celui-ci soit une

dégradation ou sur une perte ». Ces deux auteurs définissent alors le risque de crédit comme

étant le fait que l’entreprise soit soumise à une perte ou à un gain.




Par ailleurs, d’autres auteurs comme SAMPSON pensent que « la tension qui habite les

banquiers est inséparable de leur métier, ils veillent sur les économies d’autrui et pourtant des

bénéfices en les prêtant à d’autres, ce qui comporte évidemment des risques ». Il renchérit en

affirmant qu’un banquier qui ne prend pas de risques n’en n’est pas un.

Selon CHURCHILL & al (2001 : 8), le risque de crédit est « la détérioration de la qualité du

portefeuille de crédit qui cause des pertes et des charges énormes en gestion de la défaillance.

Ce risque connu comme le risque de défaillance, est lié à l'incapacité du client à respecter les

termes du contrat de prêt ».

DESMICHT (2004 : 6) définit le risque de crédit comme le risque de perte en cas de défaillance

de l'emprunteur. Il s'agit du risque d'impayé ou risque de défaut.

Enfin, QUIRY et LEFUR (2010 : 425) déclarent que le risque de crédit est le risque de perte

définitive de la créance dans la mesure où l’emprunteur se retrouve dans l’impossibilité

d’honorer ses engagements.

1.2.2. Les composantes du risque de crédit

Il existe principalement deux types de risques de crédit qui sont :

un risque de défaut : c’est le risque qu’un emprunteur soit dans l’incapacité de faire

face à ses engagements de paiement lorsque cette dernière arrive à échéance.

un risque de dépréciation de la qualité de crédit : ce qui est dû à la détérioration de la

solidité financière et de la contrepartie et par conséquent la qualité de la signature.

1.3. Le risque de crédit face aux risques bancaires.

La banque fait face à plusieurs risques. Il faut les classifier et les définir pour pouvoir les gérer

et les maitriser.

Nous pouvons distinguer :

le risque de crédit ou de contrepartie liée au fait que la partie contractante n’arrive pas

à faire face à ces exigences lorsque ces dernières arrivent à échéance ;

le risque financier lié aux activités financières de la banque ;




le risque opérationnel qui désigne le dysfonctionnement, de défaillances attribuables à

des procédures, aux personnels ou à des systèmes internes à la banque ;

les autres risques sont : le risque de gouvernance, de liquidité, de taux d’intérêt,de

solvabilité, …

Par ailleurs, Bâle 2 prend en compte différents risques et les catégorise en plusieurs parties.

Pour définir la politique que doit adopter un établissement en matière de contrôle interne,

l’analyse des risques constitue un préalable.

La notion de risque de crédit est immédiatement associée au risque de contrepartie. Pour un

dossier donné, il est clair que le risque premier réside dans la volonté, mais aussi dans la capacité

de l’emprunteur à faire face à ses engagements. Dessiner l’organisation du contrôle interne en

ne considérant que ce seul aspect serait toutefois réducteur. Les risques que l’on pourrait

qualifier d’additionnels doivent également être maîtrisés et donc préalablement évalués. Au

nombre de huit, ils prennent naissance lors de l’initiation des transactions et le plus souvent

perdurent jusqu’à l’échéance finale.

On distingue alors :

le risque de garantie : la banque peut devoir supporter une perte si elle ne peut exercer

ladite garantie attachée à un prêt en défaut ou si le produit de cette action s’avère

insuffisant pour couvrir les engagements accumulés par le débiteur. Les difficultés

récentes rencontrées dans le domaine immobilier par de nombreux établissements

lorsqu’ils ont envisagé de réaliser leurs gages sont une illustration de ce type de risque;

le risque de concentration : une diversification insuffisante du portefeuille de concours

en termes de secteurs économiques, de régions géographiques ou de taille d’emprunteur

peut provoquer des pertes importantes. Les banques régionales y sont particulièrement

exposées, de même que les établissements spécialisés ;

le « risque pays » : bien connu des grands établissements, il se manifeste lorsqu’un pays

étranger ne dispose plus de réserves suffisantes pour faire face aux engagements en

monnaie étrangère de ses ressortissants ;

le risque de change : il naît chaque fois que l’établissement accorde un crédit dans une

monnaie qui n’est pas celle de l’expression de ses capitaux propres. Si les ressources

utilisées pour financer cet emploi sont libellées dans la même devise, le risque ne porte




que sur la marge de l’opération ; dans le cas contraire, le montant en principal est

également exposé ;

le risque de fraudes : multiforme, il peut s’agir par exemple de concours consentis à de

faux clients, donc bien évidemment irrécouvrables ;

le risque d’initié : il s’agit de concours accordés à des conditions hors marché, ou selon

des procédures exceptionnelles à des dirigeants de la banque, et des entreprises dans

lesquelles ils ont des intérêts ;

le risque légal et réglementaire : l’activité de crédit est étroitement réglementée et le

non-respect de nombreuses dispositions peut conduire l’établissement à supporter des

pertes soit directement, soit en raison de l’impossibilité de mettre en œuvre une

garantie;

le risque opérationnel : cette notion recouvre toutes les erreurs de traitement, qui

peuvent survenir au cours de la vie d’un dossier de crédit ;

Selon VERNIMMEN (2009 : 116) « Le risque de crédit, ou de contrepartie est le risque de perte

sur une créance ou plus généralement celui d’un tiers qui ne paie pas sa dette à temps. Il est en

fonction de trois paramètres : le montant de la créance, la possibilité de défaut et la proportion

de la créance qui sera recouvrée en cas de défaut ».

Pour SARDI & AL, (2001 : 19 ), on peut spécifier trois composantes du risque de crédit : le

risque de défaut, de dégradation de la qualité du risque , et de recouvrement.

Le risque de défaut est l’incapacité de la contrepartie d’en assurer le paiement de ses échéances.

Ce risque correspond aussi à tous les manquements ou tout retard sur le paiement du principal

ou de ses intérêts.

Concernant, le risque de dégradation de la qualité du crédit résulte de la perte de fiabilité du

débiteur.

Le risque de recouvrement, correspond à l’incertitude liée au taux de recouvrement postérieur

à un défaut constaté.

Il faut mentionner qu’en termes de crédit, il existe des facteurs ou des critères très important

comme la notation du risque client, et éventuellement la hausse de la valeur de la dette. Bon

nombres d’analystes-crédits estiment que l’évaluation du risque de crédit se fait en se basant

sur trois approches :




l’approche par les ratings ;

l’approche par les modèles structurels ;

l’approche par les spreads.

L’exigence des fonds propres est l’un des piliers très importants du traité Bâle 2. Les banques

disposent des trois options pour déterminer le niveau de fonds propres requis. Elles peuvent

utiliser les évaluations des services de notation (approche standardisée) ou des notations

internes. Il faut mentionner aussi que les exigences minimales de fonds propres dépendent de

la catégorie de contrepartie correspondante et de ses risques spécifiques : grandes entreprises,

Etats et administrations publiques, banques, particuliers, et PME.

Il est primordial de mentionner que la sensibilité au risque de crédit de la dotation en fonds

propres dépend de la solvabilité de l’emprunteur et de la qualité de la garantie qu’il apporte.

Dans une approche standardisée, la pondération des risques, est la plus diversifiée que dans le

ratio de solvabilité. Il faut noter aussi que cette approche tient compte des notations externes

des agences de notation.

L’évaluation du risque réglementaire se fait à partir de la formule suivante :

Avec,

R : Pondération du risque (éventuellement adapté en fonction des suretés).

A : Actif

RWA : Actif pondéré du risque (Risk weigthed asset)

RC : Fonds propres réglementaires (regulatory capital).

A cela, il faut appliquer les notations externes qui sont faites par les agences de notation.

L’approche NI est la seconde méthode d’évaluer le risque sur la base des évaluations des

notations internes des banques. Cette méthode est réservée aux établissements disposant d’un

savoir-faire reconnu par des autorités en matière de gestion des risques. En effet, pour quantifier

la pondération du risque, la banque doit recourir à quatre critères spécifiques lorsqu’elle veut

octroyer du crédit à une entreprise :

R x A = RWA 8% x RWA = RC.




la probabilité de défaillance (probability of default, PD) : Certaines agences de notations

pensent que l’enregistrement de défaut se fait lors de la première occurrence de non-

paiement face à une obligation financière. Le comité de Bâle constate un défaut lorsqu’il

est improbable que l’emprunteur puisse faire face à ses obligations.

l’exposition en cas de défaut, EAD, Exposure at default) est le montant dû par la

contrepartie au moment où elle fera défaut sur un engagement. Pour un prêt, il s’agit du

capital restant dû à l’horizon considéré et si possible des intérêts courus non échus.

le taux de recouvrement, TR mesure la part du montant de l’exposition que la

contrepartie sera à même de rembourser. Le taux de perte en cas de défaut. Le loss given

default LGD est le complément du taux de recouvrement.

la durée du crédit correspond au délai imparti à l’emprunteur pour honorer ses

engagements.

1.4. Contexte réglementaire du comité Bâle

1.4.1. La mesure des fonds propres

Les banques, même les plus grandes, ne sont pas à l’abri de la faillite. Des spécialistes de la

banque et de la finance, ont affirmé que de 1976 à 1996, dix défaillances bancaires ont couté

aux pays développés 4% de leur produit national brut. Il faut aussi noter que la crise financière

de 2008 qui a fait suite à la crise de 1929 est née d’une débâcle bancaire et à nécessité

l’intervention massive des pouvoirs publics.

Ainsi pour limiter le risque de crédit, et les faillites bancaires, les banques ont été soumises

pendant longtemps à diverses réglementaires prudentielles qui reposent sur plusieurs

mécanismes dont un minimum de fonds propres. C’est dans cette optique que le Comité de Bâle

fut créé. Le comité de Bâle a pour mission d’élaborer les règles, recommandations et bonnes

pratiques qui sont la référence dans le domaine du contrôle interne.

C’est ainsi qu’en 1988, ce comité a instauré un ratio de solvabilité appelé Ratio Cooke, qui

exige que les fonds propres des banques augmentent avec le risque de crédit auquel elles sont

exposées. Toutefois, cette réglementation présente deux faiblesses : la première2 vient de ce

que seuls les risques de crédit sont pris en compte, aucune exigence de fonds propres n’étant

2 En 1996, la directive européenne sur l’adéquation des fonds propres, s’appuie sur les propositions du comité de Bâle, pour remédier à la première faiblesse.




pas utiles pour couvrir les risques de marché : la seconde vient de ce que les capitaux propres

minimaux sont déterminés par nature des emprunteurs et non par risque de défaut.

Concernant la première faiblesse, la directive de l’union européenne impose aux banques de

l’union Européenne, un niveau minimal de fonds propres qui tient compte du risque de crédit

et de marché auxquels elles sont soumises. Toutefois pour le risque de crédit, ce ratio reprend

les modalités du ratio Cooke. Le risque de défaut effectif des emprunteurs reste largement

ignoré, seul leur statut est pris en compte. Cette limite a conduit le Comité de Bâle à proposer

dès Janvier 2001, un nouveau ratio de solvabilité, dit ratio MacDonough prenant en compte le

risque opérationnel.

Après cinq années de travail, le Comité a mis sur pied une nouvelle réglementation appelée

réglementation Bâle 2.

L’année d’entrée en application du ratio Mac Donough s’est fait en 2007, ce qui amène les

pays de l’union Européenne à l’adopter. Elle sera applicable aux Etats-Unis au cours des années

2009.

Ainsi, l’objectif primordiale de Bâle 2 sera de réduire les risques de défaillance bancaires, non

seulement en imposant aux banques de nouvelles exigences en matières de fonds propres ( Pilier

1), mais aussi en élargissant les attributions du superviseur national en matières de contrôle des

activités bancaires (Pilier 2) , et en exigeant une plus grande transparence en matière de

communication financière (Pilier 3).

En Juin 1999, le comité de Bâle a lancé un nouveau document qui pose les bases d’une nouvelle

réforme du ratio Cooke, qui n’est autre que Bâle 2. Ce nouveau dispositif, qui précise et étend

Bâle 1, s’articule autour de trois piliers à savoir : une exigence minimale de fonds propres qui

doit dépendre de la probabilité de défaut que la banque elle-même choisit de supporter, un

processus de surveillance prudentielle et la mise en place de la discipline de marché.

Le dispositif de Bâle est détaillé comme suit :

Dispositif prudentiel de Bâle 1 et 2.

À la lumière de la théorie financière moderne, il apparaît qu'est négligée la dimension

essentielle de la qualité de l'emprunteur, et donc du risque de crédit qu'il représente.




Historiquement, le ratio international de solvabilité des banques, plus connu sous le nom de

ratio de Cooke a été adopté à Bâle 1 en Juillet 1988, sur proposition du comité de Bâle, suite à

des faillites spectaculaires de grandes banques à vocation internationale.

OGIEN (2008:198) met en relief 1' objectif du ratio de Cooke à savoir renforcer la solvabilité

des banques et rendre ces dernières plus attentives aux crédits qu'elles accordaient. Conscient

des limites de l'accord de 1988, le comité de Bâle n'est pas resté inactif. Il a pensé à une

évolution de Bâle 1, d’où Bâle 2.

Le Comité de Bâle a alors proposé en 2004 un nouvel ensemble de recommandations, au terme

duquel sera définie une mesure plus pertinente du risque de crédit, avec en particulier la prise

en compte de la qualité de l'emprunteur. Cette prise en compte se fera par l'intermédiaire d'un

système de notation financière interne propre à chaque établissement dénommé « IRB » pour

Internal Rating Based (confère Annexe 5). Le monde a alors vu le jour de l’apparition du

nouveau ratio dénommé Mc Donough.

Le nouveau ratio de solvabilité est le ratio McDonough, du nom du président du Comité de

Bâle à ce moment-là, qui n’est autre que William J. McDonough.

Il faut noter que les réglementations de Bâle 2, s’appuient sur trois (3) piliers essentiels qui

sont :

l'exigence de fonds propres (ratio de solvabilité McDonough) ;

cette exigence fait passer d'un ratio Cooke au McDonough :

Fonds propres de la banque > 8% des risques de crédits à un ratio McDonough où Fonds propres

de la banque > 8% des (risques de crédits (85%) + de marché (5%) + opérationnels 10%.

Ratio de solvabilité Mac Donough =Total des fonds propres

Risque de crédit + Risque Opérationnel + Risque de marché≥ 8%

SOW (2005 : 46) montre que les exigences de fonds propres réglementaires ne varient pas

sensiblement avec le ratio Mc Donough mais la banque doit procéder à une réallocation de ses

fonds en fonction de la nouvelle pondération des risques plus proche de la réalité économique.




la procédure de surveillance de la gestion des fonds propres :

Cette partie examine les principes essentiels de la surveillance prudentielle et comporte des

recommandations concernant la gestion des risques ainsi que la transparence.

Cette nécessité s'appliquera de deux façons :

- d’abord la validation des méthodes statistiques employées au pilier 1: La banque

devra prouver la validité de ses méthodes définies à priori en fonction de ses données

statistiques et cela sur des périodes assez longues (5 à 7 ans). Elle devra en outre

être capable de retracer l'origine de ses données ;

- puis ensuite un test de validité des fonds propres en cas de crise économique : La

banque devra démontrer que ses fonds propres sont assez conséquent en cas de crise

économique dans le pays. La commission bancaire pourra en fonction de ces

résultats imposer la nécessité de fonds propres supplémentaires.

la discipline du marché (transparence dans la communication des établissements) :

Il existe des règles de transparence qui sont établies quant à l'information mise à la disposition

du public sur l'actif, les risques et leur gestion.

Ses conséquences sont de trois ordres :

- uniformisation des bonnes pratiques bancaires : quelque soit la banque et la

réglementation qui la régit (droits nationaux) les pratiques doivent être transparentes

et uniformisées.

- les bases mises en place pour ce calcul sont une puissante source de données de

gestion, qui réconcilient les risques comptables et financières ;

- transparence financière : les analystes trouveront une lecture des portefeuilles de

risque identique pour toute banque dans tous pays.

Dispositif prudentiel de Bâle 3.

Le comité de Bâle s’est alors rendu compte que bien que le dispositif de Bâle 1 et 2 soient mis

sur pied, il existait toujours des manquements dans le système de management des risques des

grands groupes bancaires. Il met alors le dispositif prudentiel de Bâle 3 qui sera plus axé sur le

risque de liquidité de l’entreprise. Selon COLMANT & al (2008 : 45), la place est aux




institutions chargées de remettre de l'ordre dans ce beau gâchis, en premier le FMI (Fonds

Monétaire International) qui va aider les plus atteints. Mais la solution à plus long terme est

bien dans la régulation pour inciter le monde de la finance à être moins aventureux. C'est le rôle

du comité de Bâle qui édicte les règles de prudence de la profession. La mise en place des

accords de Bâle 3 sont prévus par le Comité de Bâle suivant un calendrier allant de 2013 à 2019.

Le dispositif actuel connu sous le nom d'accord Bâle 2 n'a manifestement pas suffit, il s'agit

donc à présent de mettre au point Bâle 3 qui tire les leçons de la crise. Pour HULL & al (2010:

255), le nouvel accord devrait se concentrer sur cinq points d'attention majeurs comme suit :

- premièrement, s'assurer que le capital détenu par les grandes banques est bien

constitué d'avoir tangibles c'est-à-dire de capitaux effectivement disponibles et non

d'instruments financiers complexes et sujets à fluctuations.

- deuxièmement, améliorer l'évaluation du risque sur les produits complexes

comptabilisés en hors bilan (les produits dérivés).

- Troisièmement, un nouveau ratio viendrait limiter l'effet de levier du crédit et donc,

en un mot, limiter le pouvoir des banques à créer de la monnaie.

- Quatrièmement limiter les effets qui causent la tendance naturelle de la régulation à

aggraver les crises. Pour cela, les banques devront constituer des réserves appelées

coussins qui pourraient être constitués individuellement ou collectivement.

- Cinquièmement, la surveillance accrue du risque systémique et des

interconnexions. Mondialisation oblige, aujourd'hui les plus gros établissements

interviennent dans la plupart des pays industrialisés. Si ces derniers venaient à

déposer leur bilan, les entreprises qu'ils financent ou leurs clients investisseurs en

subiraient le choc et il en résulterait une crise généralisée. Il est donc prévu d'imposer

à ces banques des contraintes de prudence plus dures à la mesure du risque qu'elles

font courir à l'économie réelle. Bien entendu, toutes ces mesures contraignantes ne

plaisent pas. Ils mettent en avant deux inquiétudes à juste titre : fondamentalement,

limiter la prise de risque c'est aussi limiter la capacité de financement, donc le crédit,

donc la croissance. C'est dans le même ordre d'idées que ces auteurs affirment que

le comité de Bâle a déjà fait un certain nombre de propositions suite aux pertes

importantes subies par les banques durant la crise du crédit débutée en 2007 et qu'il

est fort probable que la réglementation des banques change très prochainement.




Il serait important de retenir à la suite de ces comités de Bale, qu’il est mis l’accent sur trois (3)

risques majeurs au sein de l’entreprise qui sont le risque de crédit, opérationnel et de marché.

Le risque de crédit est le risque le plus présent au sein d’une banque et le prévenir serait mettre

en place un système de management adéquat dans lequel il faudrait constituer des fonds propres

et des réserves assez solides.

1.4.2. Le rôle des fonds propres dans la prévention des faillites bancaires

La succession des crises financières durant ces dernières années a conduit à remettre en cause

le fonctionnement des politiques prudentielles, comme cela a déjà été le cas auparavant. En

effet, des plans tels que le Glass-Steagall Act1 aux États-Unis en 1933 et les Accords successifs

du Comité de Bâle ont tenté de rationaliser et de réguler le système financier international. Le

Comité de Bâle sur le contrôle bancaire (CBCB) a formulé en 1988 un ensemble de règles

prudentielles connues sous le vocable de premiers accords de Bâle, et communément appelés

Bâle 1.

En Europe, la directive 89/647/CEE du 18 décembre 1989 a harmonisé les exigences de

solvabilité pour les établissements bancaires. Face à la gravité de la crise des années 1980 vécue

dans l'Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA), la mise en place d'une

institution chargée de la supervision sans complaisance du secteur bancaire s'imposait. La

Commission Bancaire de l'UMOA a entrepris un vaste chantier de refonte de la réglementation

prudentielle qui a abouti à la publication d'un certain nombre de règlements définissant les

principales normes minimales de solvabilité, de liquidité et de gestion. Ces normes ont été

publiées après que le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire a adopté, en juillet 1988, le

premier accord sur les fonds propres.

L’élément le plus important dans cet accord est la quantité de fonds propres que doivent détenir

les banques dans la mesure où le risque de faillite d’une banque diminuerait au fur et à mesure

que le volume de ses fonds propres augmente. L’objet de ce papier est d’étudier l’effet des

fonds propres tel que défini par Bâle et d’autres variables de structure sur le risque de faillite

des banques de l’UEMOA. Le ratio que le Comité de Bâle considéré comme référence était le

ratio Cooke : il s'agit d'un taux de solvabilité bancaire, fixant à 8% le montant minimum des

fonds propres bancaires au regard de ses engagements financiers. Le caractère très fruste de ce

ratio (difficulté de définir les fonds propres, nature variable en matière de loi votée par le




Congrès américain dans le but de limiter la taille des banques en restreignant leur champ

d'action.

Cela a été prolongé par les accords dits de Bâle 2, qui sont axés autour de trois piliers: l'exigence

minimale de fonds propres fixée à 10%, la surveillance prudentielle et la discipline de marché.

Les fonds propres ont constamment été l'assurance à la disposition des autorités monétaires

pour maintenir la stabilité des établissements de crédit. De Bâle 1 à Bâle 2, la réglementation

du capital fut la norme la plus importante du dispositif instauré afin d'harmoniser les exigences

de solvabilité des banques.

Selon MODIGLIANI ET MILLER dans leur approche sur le coût du capital , pensent qu’il

existe un caractère incontestable de la nécessité d'une adéquation entre fonds propres et risques

de défaillance. La santé d'une banque dépend donc de l'évolution de son capital. En effet, les

autorités monétaires posent le principe de la couverture des actifs moins liquides par les fonds

propres. Ces derniers sont considérés comme la meilleure source de capital pour la banque

permettant ainsi à cette dernière d’augmenter son volume de risque et ses engagements.

Cependant, force est de constater qu’imposer des exigences en matière d’exigence de fonds

propres, comporte des conséquences qui font que la relation entre le capital détenu par les

banques et le risque de faillite reste ambigüe. En effet, une relation négative entre les fonds

propres et le risque de défaillance résulterait du fait que le capital représentant la perte de la

banque en cas d’insolvabilité pousse cette dernière à prendre moins de risque. Par contre, une

relation positive entre ces fonds propres et le risque de défaillance peut faire l’objet de deux

explications. D’une part, les fonds propres étant très coûteux, les banques sont tentées de

prendre plus de risque lorsque le niveau de capital est élevé pour compenser le coût de la

possession du capital supplémentaire. Ce qui accroîtrait la probabilité de défaillance de la

banque. D’autre part, une augmentation de capital peut accroître le risque bancaire en incitant

les banques à être moins rigoureuses dans la sélection et la surveillance des projets sur lesquels

elles investissent. Un grand nombre d’études empiriques a été consacré au système bancaire

américain étudiant la relation entre le capital et le risque de faillite des banques européennes et

d’autre part la corrélation entre ces fonds propres et la probabilité de défaillance.

Les réglementations prudentielles imposant aux banques la détention des capitaux propres

minimaux affirment que la banque est en situation de faillite si elle n’est plus en mesure de faire

face à ses engagements.




Sur le plan formel, ce sont les actionnaires qui refusent tout financement nouveau jugant que

la faillite est avérée parce que toute la séquence des flux attendus des actifs n’est pas en mesure

de couvrir la totalité des séquences des flux passifs. Une séquence de flux pouvant s’échanger

contre la valeur actuelle, il y a faillite si la valeur actuelle des flux produits par des actifs est

inférieure à la valeur actuelle des flux associés aux passifs. C’est ainsi qu’il y a faillite si la

valeur des actifs de la banque est inférieure à ceux de ses actifs. Les capitaux propres

économiques représentent la différence entre la valeur des actifs et ceux du passif, il y a faillite

lorsque ceux-ci sont négatifs. Dans ce contexte, le ratio de solvabilité de la réglementation Bâle

2 constitue un indicateur de probabilité de la faillite.

L’analyse qui précède montre que les autorités de surveillance doivent suivre attentivement les

fonds propres économiques des banques. Ceci serait relativement aisé si tous les actifs et passifs

des banques étaient cotés sur le marché. En effet, les autorités disposeraient ainsi en permanence

d’une estimation fiable et gratuite, pour autant que les marchés concernées soient efficients, de

la valeur des actifs et des passifs bancaires.

De ce fait, une comptabilité en valeur de marché produirait une mesure sans biais des fonds

propres économiques. La plupart des actifs et des passifs n’étant pas cotés sur les marchés, il

convient alors de les estimer par d’autres moyens. Le processus de valorisation mis en œuvre

est long et couteux. Il ne permet pas une estimation continue de la valeur des capitaux propres

économiques.

En effet, la comptabilité produit un rapport certifié des actifs et des passifs des banques , une

fois par an. La réglementation prudentielle s’appuie sur cet rapport, constatant la valeur des

actifs et des passifs de la banque, et par conséquent la valeur des fonds propres à une date

donnée.

Ainsi, c’est la philosophie qui préside aux dispositions du Pilier 1 de la réglementation de Bâle

2, notamment celles relatives aux notations en mesure avancées du risque de crédit . Il s’agit à

chaque fois de déterminer la perte maximale, et par conséquent la baisse du capital économique,

que la banque risque de supporter sur un horizon donné avec une probabilité donnée.

Cet horizon dépend de l’échéance à laquelle la banque peut céder l’actif et le risque qui lui est

attaché, il s’élève à un an pour le portefeuille bancaire à cause de sa liquidité.




Cette analyse portée un peu plus haut nous permet d’affirmer que les modalités de valorisation

des capitaux propres économiques des banques, et les modalités de valorisation de leur valeur

d’actifs sont très importantes. La réglementation se base sur les capitaux propres pour

déterminer la force dont dispose cette dernière pour supporter les risques de crédit auxquels elle

est exposée. Le second point sur lequel nous pouvons nous attarder concerne le niveau de fonds

propres découlant des dispositions réglementaires. Il s’agira aussi de réduire le risque des

déposants et à contraindre les banques à être financé par les fonds propres. Sur le plan théorique,

selon la théorie de Modigliani et Miller dans leur approche sur le coût du capital, une telle

décision est aberrante, du fait que le niveau de fonds propres n’a aucun effet sur la valeur de la

firme. Dans un contexte plus réaliste, il convient de tenir compte de certains facteurs qui

influencent la structure financière de la banque : l’impôt, le risque de défaillance, etc.

Pour ce faire, la banque doit donc divulguer :

la charge de capital par ligne de métier ;

la description de l’approche utilisée pour déterminer la charge du capital à appliquer par

ligne de métier ;

les informations détaillées sur les procédures utilisées pour gérer et contrôler le risque,

et éventuellement les procédures pour les réduire.

Tout au long de ce chapitre, nous avons présenté en premier lieu les différents risques auxquels

les banques doivent faire face dans leur gestion à savoir le risque de crédit et les contours et ses

contours. En effet, l’importance de ce risque devient très élevée car devient le risque majeur

pour une banque. L’activité de crédit est très importante et la gestion de ce risque occupe de

nos jours une place importante dans le milieu bancaire. Le nouvel accord de Bâle a émis trois

approches visant à réglementer les fonds propres des banques. Ainsi, une gestion efficace et

permanente des risques bancaires passe par une maitrise et une bonne stratégie de management

du risque de crédit.




Chapitre 2 : LE MANAGEMENT DU RISQUE DE CREDIT BANCAIRE

L’univers bancaire se caractérise par une multitude de risques. En effet, de par ses activités

d’octroi de crédit que ce soit à un particulier ou à une entreprises, la banque fait face à un risque

de crédit majeur. Ce risque est due au fait que le contractant ne lui rembourse pas. Il faut noter

que d’autres risques sont liés au risque de crédit, et interviennent indirectement dans le

processus d’octroi de crédit . Il est alors primordial de mettre en place des outils de gestion de

risque adéquat.

La gestion du risque de crédit est un processus qui évalue par une approche systématique les

risques liés à l’octroi de crédit et qui ensuite met en place les stratégies pour les atténuer. Cette

approche comprend à la fois la prévention des problèmes potentiels et actuels.

La connaissance des entreprises est importante car elles sont différentes les unes par rapport

aux autres. Il est possible de mettre en place des mesures destinées à limiter le risque de

contrepartie et faire face aux pertes potentielles. Il est donc indispensable pour les banques de

mettre en place les mesures nécessaires pour la maitrise du risque de crédit.

Ainsi, l’objet de ce chapitre sera en premier lieu de mettre l’accent sur le management du risque

de crédit, l’analyse, l’identification du risque de crédit, la notation du risque de crédit, enfin

d’évaluer le risque de crédit à travers le dispositif de contrôle interne.

2.1 Le management des risques bancaires.

Le management du risque est la technique qui permet à la banque de se protéger contre les

incertitudes ou encore la combinaison des techniques permettant de limiter la survenance

d’événements aléatoires pouvant compromette la pérennité de l’entreprise. Le management des

risques est un outil de pilotage et d’aide à la décision.

Le management des risques est un processus qui vise une maitrise des risques auxquels est

exposée une entreprise notamment ceux qui proviennent de son environnement mais aussi ceux

qui lui sont internes. L’objectif serait alors de minimiser au maximum l’impact des risques,

bien que le risque zéro n’existe pas.Toutes entreprises est dans l’intérêt de mette en place un

système de risk management adéquat pour se prémunir contre éventuels attaques.

En effet, le pilotage des risques bancaires, repose sur le suivi d’un nombre exhaustif de risques

qui nécessite de recourir à des modèles de plus en plus complexes. L’activité de management




de risque occupe une place de renom dans la banque. Les risques demeurent au sein de la banque

et doivent faire l’attention d’une attention particulière. Le risk management est devenu depuis

les accords de Bâle, une fonction principale dans la gestion des risques d’une entreprise.

D’une manière générale, il s’agit de mettre en place une gestion calculée du risque et

d’améliorer l’efficience dans la prise de risque. Le risque est devenu un objet spécifique dont

l’appréciation est qualitative. Il est un facteur de performance. La gestion de risque fait recourir

à l’ensemble d’outils et de techniques et de dispositifs organisationnels, en évolution constante.

Il s’avère toutefois très important d’identifier les différents risques qu’encourent les banques.

2.1.1 Référenciel dans le domaine bancaire et ses composants.

Plusieurs référentiels du management des risques coexistent. Si leur approche peut différer,

notamment dans la décomposition en sous-processus du management des risques et qu’il

existe quelques nuances, les quatre référentiels ci-dessous énumérés partagent globalement la

même méthode. Nous pouvons citer :

le référenciel COSO,

du cadre de référence de la gestion des risques de l’AMRAE,

de la norme ISO 31000 sur le management des risques,

du cadre de référence de l’AMF.

2.1.1.1 Le référenciel COSO

Le COSO 2, publié en 2004, complète le référentiel COSO 1 de 1972 en introduisant l'approche

du management des risques. Les composantes du cadre de référence du COSO 2 sont au nombre

de huit(8) :

la connaissance de l’environnement ;

l'identification des événements et leur caractérisation,

l'évaluation et la hiérarchisation,

le traitement des risques,

le suivi et le contrôle des risques,

la capitalisation et la documentation des risques,

l'information et la communication,

le pilotage.




Le COSO 2 parle d’événement dans la vie d’une entreprise qui devient un risque s’il l’impact

négativement ou au contraire une opportunité s'il s’avère bénéfique. COSO 2 parle également

d’appétence au risque, soit le niveau de risque auquel l’entreprise est prête à faire face. Cette

appétence est englobée d’un seuil de tolérance, soit une variation acceptable du niveau de

risque par rapport à l’appétence, qui est l’objectif défini.

Par rapport au référentiel COSO 1, qui traite du contrôle interne, COSO 2 prend également en

compte les objectifs stratégiques en plus des objectifs opérationnels, de reporting et de

conformité.

2.1.1.2 Cadre de référence de FERMA

Le cadre de référence de la gestion des risques de FERMA, publié en 2002 inclut directement

la gestion des risques dans la mise en œuvre de la stratégie de toute organisation.

La gestion des risques est donc planifiée au plus haut niveau de l’entreprise et « a pour objectif

d’ajouter le maximum de valeur durable à chaque activité de l’organisation. » Ferma (2OO2

:3).

FERMA parle de risques aux aléas positifs et aux aléas négatifs. Ainsi, l’analyse des risques est

également élargie aux opportunités : « On s’accorde de plus en plus à reconnaître que la gestion

du risque s’intéresse à celui-ci sous les deux aspects de l’aléa positif et de l’aléa négatif ».

2.1.1.3 La norme ISO 31000

La norme ISO 31000 sur le management des risques bancaires contient une approche par le

management de la qualité. Son processus est composé de 5 éléments, à savoir :

l'établissement du contexte,

l'appréciation du risque composé entre autre de l’identification, de l’analyse et de

l’évaluation du risque,

le traitement du risque,

la communication et la consultation,

la surveillance et la revue.




La norme ISO 31000 met en place des principes de management des risques qui doivent

guider la conception d’un cadre organisationnel qui décrit les activités de management des

risques des différentes unités. Ce cadre organisationnel doit avoir une perspective

d’amélioration continue. C’est pourquoi il rentre dans une roue de Deming (Plan /Do / Check

/ Act), cercle vertueux de l’auto-apprentissage. Une fois le cadre organisationnel mis en place,

chaque entité devra suivre un processus de management des risques plus classique. Chaque

risque doit être identifié, analysé, évalué puis traité tout en garantissant un environnement

propice à la gestion des risques : établissement du contexte (fixation des objectifs),

communication / consultation et surveillance / revue.

2.1.1.4 Cadre de référence de l’AMF

Le cadre de référence de l’AMF, publié en 2007 et réactualisé en 2010, traite à la fois du

contrôle interne et de la gestion des risques. Ce cadre n’est pas obligatoire mais constitue

indéniablement une bonne pratique pour mettre en œuvre la loi du 3 juillet 2008. Cette loi

transpose en droit français la 4ème et la 7ème directive européenne qui obligent toutes les

sociétés cotées à fournir dans leur rapport de gestion une information sur ses principaux

dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques. Il s’inspire notamment du COSO 2 et

de la norme ISO 31000. Le processus de management des risques qu’il décrit ressemble très

fortement à celui du COSO 2, à la différence qu’il traite exclusivement des risques et ne

mentionne pas les opportunités. L’apport de ce cadre de référence réside dans le fait qu’il

explicite clairement l’articulation entre le management des risques et le contrôle interne, en

expliquant les responsabilités des acteurs de l’entreprise dans chacun de ces domaines.

2.2 Analyse du risque de crédit

Le risque de crédit comporte deux aspects : un premier lié à l’insolvabilité de l’emprunteur et

un second qui tient à la façon dont la banque organise la fonction distribution de crédit. WARD

et FOSTER (1997), considèrent les difficultés de remboursement d’un prêt ou sa renégociation

comme critères de défaillance.

Cette analyse va consister en premier lieu à identifier les risques, et en second lieu les

techniques permettant de mesurer ou d’évaluer ledit risque et enfin les mesures préventives.




2.2.1 L’identification du risque de crédit

La première étape d’une gestion des risques saine est l’identification, elle consiste à rechercher

les facteurs ou sources de risques et d’en faire la balance par rapport aux objectifs poursuivis.

Selon CHILLAZ et FERRONIERE (1980 : 260), les états financiers constituent la base des

études effectuées par la banque.

L’insolvabilité d’un emprunteur entraîne pour le banquier une perte totale ou partielle de

créances ainsi que de revenus qui s’y attachent. Cette insolvabilité a plusieurs sources à savoir:

le risque général : l’insolvabilité de l’emprunteur découle de facteurs externes issus de

la situation politique ou économique où il exerce son activité. Il faut noter que les crises

économiques sont une source majeure de risque général.

le risque professionnel : qui est lié à la conjoncture d’un secteur d’activité économique

y compris la globalisation qui implique des innovations modifiant les procédés de

fabrication avec une menace sur les entreprises et leur solvabilité.

le risque propre à l’emprunteur : pour des raisons ou une autre, l’emprunteur se trouve

dans l’impossibilité de pouvoir honorer ses engagements ;

le risque pays: aussi appelé également risque souverain, s’est considérablement

développé depuis quelques années et concerne les pays en voie de développement ou en

transition à une dette extérieure élevée (DE COUSSERGUES : 146).

Plusieurs méthodes sont utilisées pour évaluer la probabilité de défaut d’un emprunteur.

Généralement, les banques utilisent les outils comme l’analyse financière, les techniques de

scoring ou de rating (confère Annexe 4) pour se mettre sur la piste du risque et faire une

première sélection.

2.2.2 Évaluation du risque de crédit

Après avoir identifié le risque de crédit, il s’avère important de pouvoir l’évaluer. Les banques

détiennent une véritable expertise qui leur confère d’ailleurs un avantage concurrentiel par

rapport à la finance directe. D’après CONSO (2001 : 260), le risque est omniprésent,

multiforme et il concerne toute entreprise. L’asymétrie d’information est en effet caractéristique

de la relation banque-emprunteur. L’emprunteur est le mieux placé pour juger le risque du

projet pour lequel il sollicite le prêt. Il peut être tenté de dissimuler certaines informations qui

provoqueraient le rejet de la demande de crédit ou encore, une fois le crédit obtenu, de l’utiliser




pour un projet plus risqué mais plus rentable. L’évaluation du risque de crédit implique donc

un savoir-faire adapté à la qualité de la contrepartie, particulier ou entreprise. Cette évaluation

aura donc des approches différentes selon qu’il s’agisse d’un particulier ou d’une entreprise.

ROSENBERG et GLEIT (1994 :126 ) ont recensé plusieurs méthodes quantitatives de gestion

du risque de crédit. Parmi ces techniques, la plus utilisée est celle du scoring, un des plus vieux

modèles de décision pour le crédit d’après d’ALTMAN et SAUNDERS (1998).

Toutefois, il existe d’autres méthodes d’aide à la décision : les systèmes experts, les réseaux de

neurone, etc.

Dans le cadre de notre travail nous allons nous focaliser sur les systèmes experts, le système

des scores, et enfin les nouvelles approches d’évaluation du risque (notations externes et

internes).

2.2.2.1 Les systèmes experts

Les systèmes experts ont une approche de nature qualitative. Elle cherche à reproduire de façon

cohérente les règles de décision des experts en matière de crédit ou leur système d’évaluation

du risque. On détermine ces règles de manière totalement empirique, en interrogeant les experts

sur leurs pratiques, en confrontant leurs avis et en leur demandant de valider collectivement les

règles de décision émergeant de ces discussions et confrontations. Cet ensemble de règles

assorties de pondérations sert à décrire les caractéristiques de risque de l’emprunteur et à lui

attribuer une note.

RAIMBOURG et ALTMAN pensent que ces principes président notamment à la construction

des systèmes de notation des agences de rating et des systèmes experts utilisés par les analystes

crédits des banques. Il faut noter que les banques et les agences de rating utilisant cette approche

ont une optique de long terme. De la même façon que les banques apprécient la situation des

emprunteurs en adoptant la perspective des déposants, les agences de rating notent en adoptant

celle des détenteurs d’obligations et autres créanciers à long terme ou celle des assureurs.

Pour BOISLANDELLE (1999 : 433) « Un système expert est un logiciel informatique simulant

le raisonnement d’un expert dans un domaine de connaissance spécifique. Selon les usages qui

en sont faits, un système expert peut être considéré comme : un système de décision (on suit les

choix que préconise le système), un système d’aide à la décision (on s’inspire des choix




proposés par le système en gardant une latitude d’interprétation), un système d’aide à

l’apprentissage (dans ce cas, l’expert joue le rôle d’outil pédagogique) ».

Les systèmes experts ont pour objectif :

de constituer un cadre d’analyse normatif (règles d’experts) qui permet d’identifier, et

de mesurer le risque des emprunteurs,

d’intégrer ces règles dans des systèmes de décisions opérationnelles.

Nous pouvons citer plusieurs méthodes experts comme : celle des ratios, essentiellement fondée

sur l’analyse financière, celle anglo-saxonne dite des 5C (Capital, Character, Collateral,

Capacity, Conditions) ou les systèmes utilisés dans le domaine du crédit à la consommation qui

traitent plus particulièrement des informations qualitatives de l’emprunteur.

Dans les systèmes experts utilisés pour évaluer le risque des entreprises, les informations

utilisées sont à la fois :

des informations sur les caractéristiques financières des emprunteurs : comme la

structure financière, la centrale des risques, la réputation, l’ancienneté des relations de

clientèle, la politique financière et autofinancement, le niveau des garanties, etc.;

des informations sur le marché où opèrent les emprunteurs et la position

concurrentielle de ces derniers comme l’évaluation du management de l’emprunteur,

la position du secteur dans le cycle économique.

Certaines agences de notation comme Standard & Poor’s ou Moody’s déclarent accorder

beaucoup plus d’importances à certains facteurs comme : la position de leader ou non, les coûts

de la technologie, les perspectives d’évolution de l’offre et de la demande qui constituent des

« fondamentaux » de l’évaluation du risque.

De son côté, l’analyse de la situation financière est fondée généralement sur l’étude d’une

batterie de ratios financiers. Elle permet d’apprécier surtout le risque d’insolvabilité d’un

emprunteur : sa structure financière, ses résultats et son cash-flow, l’évolution de l’activité, le

type de croissance (externe, interne), et d’autres facteurs.




Parmi les avantages d’un tel système, on note dans la gestion de règles d’évaluation complexes,

la prise en compte d’éléments non quantitatifs ou mal formalisés, leur forte dimension

opérationnelle et enfin la transcription claire dans des procédures de gestion.

Il faut noter que ce système a pour principale limite la possibilité de faire une part de subjectivité

puisqu’il se base sur un processus de conformation inter-expert par une approche scientifique.

Pour construire un tel système expert il faut trois étapes :

la première est celle de l’explication de l’expertise ;

la deuxième est celle de la formalisation de l’expertise ;

la troisième est celle de la validation, de la généralisation et du suivi.

2.2.2.2 Le système des scores (le scoring)

Nous ne pourrions parler des méthodes de scoring sans nous interesser aux premiers modèles

qui remontent aux travaux de BEAVER (1966) et ALTMAN (1968). Ces auteurs ont introduit

le Z- score dans le monde de l’évaluation du risque. En France, la Banque de France a fortement

contribué à la diffusion de la méthode des scores (BARDOS, 2000). Les scores sont aussi

devenus un outil courant d’octroi du crédit à la consommation.

L’auteur MESTER (1997 : 3), affirme « Le crédit-scoring est une méthode statistique utilisée

pour prédire la probabilité qu’un demandeur de prêt ou un débiteur existant fasse défaut ».

Depuis les projets de réforme de Bâle 2, les méthodes de scoring se sont fortement développées

dans les institutions financières, notamment dans la banque de détail, pour tout type de crédits:

les crédits à la consommation et à l’habitat pour particuliers, les crédits de trésorerie et

d’équipements pour professionnels et entreprises.

Les modèles de scores sont des outils de mesure du risque qui utilisent des données statistiques

et historiques. L’objectif est de déterminer les caractéristiques de l’emprunteur au cas où il

serait amené à faire défaut. Ils produisent des scores qui sont des notes mesurant le risque de

défaut des emprunteurs potentiels ou ayant déjà bénéficié de prêts. Beaucoup d’institutions

financières utilisent le scoring pour ranger les emprunteurs en classes de risque.

Pour construire un modèle de score, on utilise généralement l’histoire des performances passées

des emprunteurs, ou celle des prêts qui leur ont été consentis, pour déterminer quelles sont les




caractéristiques de ces derniers. Cette information est obtenue à partir des dossiers de crédits

des clients ou auprès de sources extérieures comme la centrale des risques de la banque

centrale. Un bon modèle de score est un modèle qui affecte des notes élevés (un risque de défaut

faible) aux emprunteurs sans problème dont les prêts se comportent bien et des notes faibles à

ceux dont les prêts ont de mauvaises performances. Pour ce faire, les modèles de scores doivent

être capables, de déterminer les facteurs de risque les plus importants, c’est-à-dire la probabilité

de défaut d’un emprunteur, puis mesurer la contribution relative de chaque facteur au risque de

défaut.

Dans la banque de détail, les banquiers accordent beaucoup d’importances aux modèles de

scoring qui reposent aujourd’hui sur plusieurs avantages. Tout d’abord, ils permettent un

traitement de masse de populations nombreuses d’emprunteurs et leur usage réduit de manière

significative la durée de montage des dossiers de crédit. Ce gain de temps est l’un des premiers

facteurs de l’économie de coût qu’apporte le scoring. L’adoption de cette méthode permet aussi

aux analystes-crédits de concentrer leur attention sur d’autres aspects de la relation de clientèle

et du risque.

Enfin, il est bon de savoir que les outils de scoring fournissent des mesures objectives du risque

qui assurent que tous les emprunteurs sont traités de la même façon par les agents du front-

office.

Comme tous outils, nous pouvons aussi affirmer que les modèles de scoring mesurent mal les

changements de toute nature qui modifient l’attitude des emprunteurs par rapport au défaut ; ils

négligent les éléments qualitatifs relatifs à la qualité des dirigeants. Leur nature statistique fait

qu’ils comportent des erreurs qui consistent à classer en défaut des emprunteurs sains et vice

versa engendrant ainsi des coûts pour les prêteurs.

Pour bâtir un modèle de score, il convient de distinguer deux populations d’emprunteurs, la

première regroupant des emprunteurs ayant fait défaut, la seconde des emprunteurs n’ayant pas

fait défaut. Il faut donc d’abord choisir un critère de défaut, l’objet du modèle étant de

déterminer à un instant donné du temps la probabilité de défaut.

2.2.2.3 L’analyse financière

L’analyse financière est un outil, plus qu’une théorie, reposant avant tout sur l’exploitation

d’informations économiques et comptables (VERNIMMEN : 184).




L'analyse des états financiers ou l'analyse financière permet aux banquiers d'établir les ratios

qui pourront permettre de prédire les défauts de paiement d’une structure, elle permet de savoir

si la gestion financière d'une entreprise est saine ou non.

D’après VERNIMMEN, l’analyse financière permet aux lecteurs de bilan de pouvoir apprécier

la rentabilité et la solvabilité de l’entreprise et surtout de répondre à quatre (4) questions

essentielles qui sont:

l'entreprise est-elle rentable? Il s'agit de connaitre si l'entreprise est capable de réaliser

des profits à partir de ses activités ;

l'entreprise est-elle liquide ? C'est-à-dire si les fonds nécessaires sont disponibles pour

que l'entreprise puisse faire face à ses obligations à court terme, et qu'elle soit capable

d'affronter quelques imprévus ;

l'entreprise est-elle prospère ? C'est le potentiel de croissance de l'entreprise en termes

de revenus, de bénéfices ou d'actifs ;

l'entreprise est-elle stable ? C'est l'équilibre de la structure financière de l'entreprise,

entre les fonds investis et ceux consentis par le préteur.

Cette analyse consiste à faire une synthèse sur les données de l'entreprise qui sollicite le crédit

et se fait sur la base :

des trois (3) derniers bilans;

des trois (3) derniers comptes de résultat ;

des trois (3) derniers comptes d'exploitation ;

des états financiers prévisionnels (bilan, compte d'exploitation, planning de trésorerie)

et éventuellement le rapport le plus récent du commissaire aux comptes de l'entreprise.

Les banques lors de l'étude des demandes de crédit, s'appuient sur deux critères essentiels: le

fonds de roulement et le flux de liquidité (NDJANYOU : 2001).

Le fonds de roulement : c'est un indicateur de l'équilibre financier de l'entreprise. Il

sert à estimer si l'entreprise peut faire face à ses engagements présents et futurs. Il existe

deux méthodes pour calculer le fonds de roulement: l'une par le haut du bilan et l'autre

par le bas.




Tableau 1 : Calcul du Fonds de roulement.

Fonds de roulement / Méthode par le haut

du Bilan

Fonds le roulement / Méthode par le bas

du Bilan

Capitaux permanents (fonds propres et dettes

à long terme) - actifs fixes (immobilisations)

Actifs circulants (d’exploitation et hors

exploitation) - dettes à court terme.

Source : Nous -même

Le flux de liquidité future : il représente la différence entre les entrées et les sorties de

fonds qui pourront être générées par les activités de l'entreprise pendant la période de

durée de l'emprunt.

Le flux de liquidité permet d'évaluer la capacité d'un débiteur à faire face à ses dettes sans

toutefois nuire à la poursuite de ses activités. L'analyse de ce flux par le banquier permet de

comparer l'évolution des recettes par rapport à celle du besoin en fonds de roulement.

Hormis, le système expert et le scoring, et l’analyse financière, nous avons d’autres méthodes

pour évaluer le risque comme la méthode KMV qui est une méthode très utilisée dans les

grandes institutions internationales.

2.2.2.4 Le modèle de KMV

Ce modèle a été conçu par la firme Moody’s. Selon MOODY’S ANALYTICS (2012 : 50), le

modèle de KMV considère que, pour un titre donné, le risque de contrepartie résulte de trois

facteurs combinés :

la probabilité de défaut ;

l’ampleur de la perte, fonction inverse au taux de recouvrement ;

le risque de transition ou migration c’est-à-dire une variation de la probabilité de défaut.

Si l’on considère un portefeuille, il convient de prendre également en compte la corrélation

entre les risques de défaut des différents émetteurs dont les titres composent le portefeuille, et

l’exposée au risque de défaut de chaque émetteur.

Selon MOODY’S ANALYTICS (2012 : 56), la probabilité de défaut est le facteur le plus délicat

à estimer. Cette probabilité dépend de trois facteurs essentiels :




la valeur de marché des actifs de la firme, définie comme celle présentant le cash-flow

futurs produits par ces actifs, et déduite du modèle d’options de valeur boursière de la

firme ;

le risque supporté par ces actifs (c’est-à-dire le risque spécifique afférant au domaine

d’activité de la firme et à son modèle d’organisation), mesuré par la volatilité de la

valeur des actifs (dérivée de la volatilité du cours de l’action de la firme) ;

le levier d’endettement utilisé par la firme.

Le risque de défaut augmente à mesure que la valeur des actifs se rapproche de celle comptable

des engagements. Le défaut intervenant lorsque leur valeur atteint un seuil de défaut est une

valeur qui se situe sur la base d’analyses empiriques entre le montant total des engagements

total sur ceux à court terme.

Selon MOODY’S ANALYTICS (2012 : 58), la distance par rapport au défaut (DD) est la

combinaison de la valeur de marché des actifs de la firme, du risque supporté par ces actifs et

du levier d’endettement utilisé par cette dernière.

Elle peut être calculée à l’aide de la formule suivante :

Avec DD comme étant la distance par rapport au défaut,

Va la valeur de marché des actifs de la firme,

SD standard déviation (écart type),

Et ϭ étant le levier d’endettement.

Ainsi, une DD égale à 3 signifie qu’une variation de trois écarts-types de la valeur des actifs de

la firme est nécessaire avant qu’intervienne le défaut.

En pratique, on passe de l’estimation de la distance par rapport au défaut à l’estimation de sa

probabilité sur un horizon donné ou Expected Defaut Frequency, EDF par le biais de tables de

fréquences. Ces tables, alimentées par des données historiques, associent aux différentes

valeurs possibles de l’indicateur de distance par rapport au défaut sur un horizon donné une

probabilité de pertes constatée empiriquement. Elles montrent combien de sociétés faisant état

d’un indicateur similaire de distance par rapport au défaut similaire ont effectivement fait des

DD= [Va-SD] / [VA-ϭ]




pertes sur l’horizon temporel considéré. Ce risque de défaut peut ensuite être exprimé sous la

forme d’un spread, aisément comparable à celui coté par le marché sur le même horizon.

Nous avons tout de même une autre approche plus technique basée sur la statistique pour

évaluer le risque de crédit dans une banque.

2.2.2.5 L’approche basée sur les statistiques

C’est la méthodologie la plus fréquemment utilisée aujourd’hui dans les banques pour mesurer

le risque de crédit.

Selon SAUDERS & ALLEN (2010 : 40), l’objectif recherché est de mesurer la variation de la

valeur future d’un portefeuille liée à la modification de la qualité de crédit. Cette derniere étant

reflétée à travers la notation publiée par les agences de notation.

Les variations de valeur future sont représentées statistiquement par la distribution de

probabilités à l’horizon. Typiquement, cette distribution n’est pas symétrique et présente une

queue de distribution plus épaisse du côté des pertes que des gains : concrètement, la probabilité

de perdre beaucoup d’argent sera forte et celle de réaliser des gains sera faible. Dans ces

conditions, l’écart-type de la distribution est une mesure de risque assez mal adaptée, car

symétrique. Une mesure de risque plus adaptée est celle de la mesure d’une VAR à 1% par

exemple.

2.2.3 Les nouvelles approches d’évaluation du risque de crédit

Le premier pilier du nouveau ratio de solvabilité oblige les établissements de crédit à se doter

de systèmes d’évaluation du risque de contrepartie fondés sur l’une des trois méthodes

proposées par le comité de Bâle, la méthode standard, celle IRB (Internal Rating Based) de

base et celle de l’IRB avancée (DE COUSSERGUES : 166). Ces méthodes évaluent, selon des

approches différentes, la probabilité de défaillance d’une contrepartie prise isolément ou d’un

portefeuille de crédits, ainsi que les pertes, avec comme objectif que les fonds propres soient

suffisants pour couvrir les pertes inattendues. Ces pertes étant couvertes par une tarification

suffisante de crédits (prime de risque) et par des provisions.




Figure 1 : Evaluation et couverture du risque de crédit

Source : DE COURSSEGUES (2007).

2.2.3.1 Les notations externes

DE COUSSERGUES affirme toujours dans son ouvrage que : « L’évaluation du risque s’appuie

sur des classifications de risques établies par des spécialistes de traitement des informations

financières extérieures à la banque, comme par exemple la Banque de France ou les agences de

notation. Dans le ratio de solvabilité de Bâle 2 cette méthode est appelée standard et elle

consiste pour la banque à utiliser les notes indiquées par ces organismes pour évaluer le risque

de leur contrepartie ».

D'après HOUHOU (2001 : 22), le rating externe évalue la possibilité de paiement des intérêts

et le remboursement du principal des dettes.

Les notations de grandes agences de notation restent les méthodes de notation externe les plus

solides dans le mileu bancaire.

2.2.3.2 Les notations internes

Avec la notation interne, la banque évalue elle-même le risque de défaillance de la contrepartie,

exploitant ainsi les informations privées qu’elle détient sur l’emprunteur. Elle détermine ensuite

les fonds propres à constituer (DE COURSSEGUES : 171). Le Comité de Bâle prévoit deux

méthodes de notations internes, l’une dite de base et l’autre dite avancée qui débouche sur les

modèles internes de risque de crédit. Ces deux méthodes impliquent des procédures

complètement harmonisées par la tutelle d’où la nécessité pour les banques,de mettre en

adéquation leurs procédures d’évaluation des risques et celles requises par la tutelle.

Défaillance de

contrepartie

Pertes attendues

Pertes inattendues

Prime de risques ;

Provisions

Fonds propres




Pour NYAHOHO (2002 : 175), il ne s'agit pas d'évaluer simplement et de laisser le libre cours

au crédit mais il s'agira de mettre en place des outils de suivi permanent de ce risque de crédit

et de son impact dans le cadre de la politique de gestion.

2.2.3.3 Rôle d'une centrale des risques dans l'évaluation du risque de crédit

La centralisation des risques bancaires mise en place par la banque centrale permet d'exercer

un suivi et un contrôle a posteriori sur les crédits distribués par les banques primaires. Cet

organe dispose d'un fichier national des risques tenu à chaque agence principale. Il retrace par

banque les différents risques recensés. La centrale des risques présente sur la base des éléments

suivants :

le numéro d'inscription à la centrale des risques ;

le statut juridique ;

le code de nationalité ;

le code activité basé sur le CITI (classement international type, par industrie de toute

branche d'activité économique).

La centrale des risques, à travers les statistiques qu'elle fournit, notamment sur la répartition

des crédits recensés suivant le secteur d'activité , est un outil qui peut éclairer les banques

primaires dans les décisions d'octroi et allocation du capital. La limite actuelle du mécanisme

de la centralisation des risques, tient au fait que les états sont établis par pays et pour le moment

il n'existe pas un système permettant d'identifier un bénéficiaire auprès de banques situées dans

les différents Etats.

2.3 Les mesures préventives du risque de crédit

Pour minimiser les risques, les banques mettent en place des mécanismes de prévention afin de

se protéger. Il faut une prévention du risque de crédit qui emprunte des voies différentes selon

que ce dernier soit pris en considération individuellement ou de façon globale (DE

COURSSEGUES : 174).

Selon BOUCHET (2007 : 15), la gestion du risque de crédit consiste à une évaluation correcte

et aussi au repérage du risque de perte et de prendre des mesures appropriées.




2.3.1 La prévention individuelle du risque de crédit

Il s’agit de rendre acceptable le risque présenté par une contrepartie déterminée grâce à un

certain nombre de mesures adoptées soit lors de la mise en place du crédit soit ultérieurement.

Il ne faut pas les confondre avec le provisionnement qui intervient lorsque le risque survient.

2.3.1.1 La prise de garanties

Une banque sollicite des garanties afin de se protéger en cas de défaillance de l’emprunteur et

selon des modalités diverses. On peut distinguer les garanties réelles des garanties personnelles

(LUC BERNET-ROLLANDE : 183).

les garanties réelles : elles portent sur des biens et prennent la forme d’hypothèques, et

de gages lorsque des biens meubles sont donnés avec droit de rétention du créancier.

Elles peuvent aussi prendre la forme de nantissement lorsque le créancier n’a pas de

droit de rétention.

les garanties personnelles: elles sont données par un tiers dans le cadre de cautionnement

ou d’aval. Il est très fréquent, dans le cas de crédits à des PME, que le banquier demande

la caution solidaire du ou des dirigeants de l’entreprise afin d’éviter de se voir opposer

une responsabilité financière limitée aux apports.

Cependant, les règles en matière de prise de garanties doivent être clairement formalisées :

contrats assurant la sécurité juridique de l’opération, la définition des cas où les garanties sont

obligatoires, les taux de couverture.

Cependant la prise de garanties ne supprime pas le risque de non remboursement notamment

en raison de la complexité des procédures collectives.

2.3.1.2 Le partage des risques (ou Risk sharing).

Afin de réduire son exposition au risque sur une contrepartie, une banque peut partager l’octroi

des crédits avec d’autres établissements de crédit (FERRONIERE et CHILLAZ 1980 : 257).

Avec cette stratégie appelée le cofinancement, plusieurs banques se mettent d’accord pour

financer une contrepartie et cet accord peut donner lieu, mais cela n’est nullement obligatoire,

à la constitution d’un pool bancaire. Un pool bancaire est l’ensemble des banques d’une même

entreprise, organisé de façon précise. Une clef de répartition assigne à chaque membre du pool




une quote-part dans la masse des crédits distribués et une ou deux banques du pool, ayant en

général les parts les plus élevées, sont dites chefs de file. Ces derniers assurent la gestion et le

suivi des concours. L’inconvénient du pool est de diluer la responsabilité de chacun et d’inciter

parfois les banques membres à surenchérir entre elles. Le pool présente par contre l’avantage,

outre la division des risques, de permettre à de petites banques de prendre part au financement

de l’activité de plus grandes entreprises. De plus, en cas de difficultés, un pool unanime a plus

de poids pour obliger une firme à mettre en œuvre un plan de redressement.

Les engagements de garanties : la banque prêteuse bénéficie d’une garantie délivrée par un tiers

spécialisé dans ce type d’intervention comme par exemple une société de caution mutuelle

spécialisée dans le partage de risques. Le tiers n’intervient pas en financement.

2.3.1.3 Les clauses contractuelles

Ces clauses figurent dans les contrats de crédit et leur objectif est d’éviter que le comportement

de l’emprunteur accroisse le risque tel qu’il a été analysé lors de la demande de crédit. Ces

clauses, les covenants des contrats de crédit des pays anglo-saxons, peuvent être qualifiés de

garanties positives ou négatives. Elles sont positives lorsqu’elles obligent l’emprunteur à

respecter un certain nombre d’obligations comme l’établissement régulier de comptes audités,

le respect de ratios financiers ou la souscription d’une assurance-crédit. Elles sont négatives

lorsqu’elles interdisent à l’emprunteur d’effectuer des opérations comme des cessions d’actifs,

des paiements de dividendes ou des remboursements de comptes courants d’associés.

D’autres clauses, prévoient le remboursement anticipé de tout ou partie des crédits lorsque la

note de crédit est dégradée ou si le cours de l’action passe sous un certain seuil.

2.3.1.4 Les dérivés de crédit

L’innovation financière majeure des années quatre-vingt-dix, les dérivés de crédit permettent à

une banque de vendre le risque attaché à une créance, tout en la conservant à l’actif de son bilan

(DE COURSSEGUES : 176).

La diversité des dérivés nous permet d’affirmer que plusieurs catégories de dérivés peuvent être

distinguées à partir du mécanisme de transfert de risque mis en œuvre, à savoir :




les instruments liés à un événement de crédit : l’obligation de paiement du vendeur de

garantie découle de la survenance d’un défaut ou dégradation de la créance sous-

jacente. C’est par la conclusion d’un contrat de swap que le risque a été transféré. Cette

catégorie de dérivés de crédit est principalement constituée de default swap qui

représentent plus de la moitié de l’encours total de ces dérivés ;

les instruments sur spread de signature : l’obligation de paiement à la charge du vendeur

de garantie naît de l’évolution de l’écart de rendement entre la créance sous-jacente et

celui d’une dette de référence. Les forwards, spreads et les options sur spreads

appartiennent à cette catégorie de dérivés de crédit ;

le total return swaps : cette troisième catégorie est constituée de produits reposant sur

un mécanisme de transfert du risque total (capital et intérêts) attaché à une créance

sous-jacente. Ces instruments permettent d’échanger grâce à un swap le rendement

d’une créance contre celui d’une dette de référence, un emprunt d’Etat, par exemple,

donc sans risque.

A partir de ces mécanismes de base, des dérivés de crédit, dits de deuxième génération, plus

sophistiqués, ont été mis au point, comme par exemple les options exotiques.

Les dérivés de crédit permettent une véritable gestion de contrepartie puisqu’ils rendent

possible la dissociation du coût du risque de contrepartie et celui de financement de la créance

à laquelle il est attaché. Un établissement de crédit peut ainsi vendre des risques existants tout

en conservant les créances à son bilan ou acheter des risques et diversifier son exposition.

Et ces deux opérations qui peuvent s’insérer dans des stratégies d’arbitrage ou de spéculation

favorisent la gestion dynamique du risque de contrepartie. Les banques sont également très

actives en matière de dérivés de crédit comme teneurs de marché et assurent ainsi la liquidité

de ces produits.

2.3.2 La prévention globale du risque de crédit

Tout concours supplémentaire accroît le risque de crédit total de la banque et nécessite une

approche globale qui constitue un aspect de la politique définie précédemment (DE

COURSSEGUES : 177).




2.3.2.1 Division et plafonnement du risque de crédit

La division des risques : il est périlleux pour une banque, sauf si elle a été créée dans ce dessein,

de concentrer ses crédits sur quelques gros bénéficiaires. La règlementation a fixé des limites à

cette concentration. De même, le financement exclusif d’un secteur de l’activité économique

ou d’une zone géographique accroît l’exposition au risque en cas de récession dans ce secteur.

Plus les risques sont repartis entre un grand nombre de contreparties, plus la probabilité de perte

est faible car à la différence des risques de marché, ils sont faiblement corrélés entre eux d’où

le fait que la division des risques constitue un des fondements de la finance indirecte.

Le plafonnement des risques : il est mis en œuvre avec la fixation de plafonds qui conduisent à

une allocation des risques par catégorie de contrepartie. Compte tenu du niveau de risque total

qu’elle est disposée à assumer, une banque fixe une limite maximale au montant de ses actifs à

risque de contrepartie et décline ensuite cette limite sous forme de plafonds définis par

emprunteurs , par types de crédit ou par zones géographiques.

Les nouvelles méthodes d’évaluation du risque, notations externes et internes, facilitent cette

modalité de prévention puisque les contreparties sont rattachées à une catégorie de probabilité

de défaillance. Il est alors loisible de plafonner les encours à partir de ces catégories de risques.

Une des principales limites de l’allocation des crédits par catégorie de contrepartie est la rigidité

qu’elle engendre. Une fois le crédit accordé dans le cadre du plafond défini, si le risque

s’accroit, la banque n’a d’autre solution que la demande de garanties supplémentaires ou de

provisionner les créances. La banque doit rechercher d’autres modes de gestion du risque de

crédit permettant un transfert de la potentielle perte à des créances nées, grâce à un dérivé de

crédit par exemple.

2.3.2.2 La titrisation et la défaisance

Ces deux techniques financières permettent à une banque de diminuer ses actifs à risque mais

à la différence des dérivées de crédit, il y a sortie de la créance de l’actif du bilan de la banque

(DE COURSSEGUES : 178). Elles se détaillent comme suit :

- La titrisation : consiste pour un établissement de crédit à céder en bloc, certains de ses

actifs, qui doivent être sains, à une entité juridique adéquate, qui finance l’achat en




émettant des parts sur le marché des capitaux. Ce faisant, l’établissement de crédit cède

également le risque attaché à ces actifs.

- La défaisance : c’est une technique financière, également d’origine américaine qui

permet de faire sortir d’un bilan tant des créances que des dettes, en les transmettant à

un tiers. Les établissements de crédit utilisent la défaisance pour faire sortir de leur

actif, les créances à haut risque. Elle est souvent utilisée pour des créances assorties

d’un fort risque souverain ou des créances compromises (créances immobilières par

exemple).

Les banques doivent prendre des risques pour le développement de leurs activités mais

également mettre en place des mesures qui leur permettent de se prémunir.

Dans l’accomplissement de ses devoirs, au nom des déposants comme au nom des actionnaires,

le conseil d’administration doit veiller à ce que la fonction de prêt vise trois objectifs

fondamentaux :

les prêts doivent être consentis sur une base saine et en fonction de leur caractère

recouvrable ;

les fonds doivent être investis de manière profitable pour les actionnaires et dans le sens

de la protection des déposants ;

les besoins légitimes de crédit des agents économiques et/ou des ménages doivent être

satisfaits.

Pour atteindre ces objectifs, l’analyse du risque de crédit, partant de la phase d’initiation à celle

de la mise en place (décaissement) et qui revêt une importance fondamentale, doit répondre aux

exigences internes du département du risque et de la politique générale de la banque. Elle doit

également répondre aux exigences externes c’est-à-dire la règlementation bancaire.

Il existe plusieurs techniques qui permettent à une banque d’analyser, de façon conséquente, le

risque de crédit avant d’accorder ou non un prêt à une contrepartie. Ces techniques évoluent au

fil des années et on parle, de nos jours, de la modélisation du risque de crédit avec l’évolution

de la méthode des scores.

L’information financière est une donnée importante et oriente en grande partie l’analyse du

risque de crédit. Un octroi de crédit sans trop de risque suppose une information complète et

précise concernant tous les détails de la situation de l’emprunteur. Une exception à cette règle




est le cas d’un prêt initialement approuvé avec un nantissement liquide utilisable comme source

de remboursement.

Dans le cadre de la politique de crédit, il convient de définir les exigences comptables pour les

entreprises et les particuliers, ainsi que les lignes de conduite appropriées aux comptes audités,

non audités. Aussi, il est important de définir les mesures de couverture du risque en fonction

des types de crédit.

Les exigences du comité de Bâle, sont applicables à toutes les institutions bancaires. Et chaque

banque doit en tenir compte en se référant à l’organe de règlementation régionale qui adapte

ces règles internationales à la réalité de chaque zone économique.

Toutes les conditions doivent être définies de telle manière que toutes données négatives

concernant le crédit indiquent clairement le non-respect de la politique de prêt de la banque et

de la règlementation bancaire. Cela afin de permettre à la banque de prendre la bonne décision

et de ne pas exposer les épargnants, les actionnaires et le système bancaire.




Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Ce mémoire a pour objectif d’étudier alors la stratégie de maitrise du risque de crédit bancaire.

Nous avions dans les différents chapitres, présenté les différents risques bancaires et plus

précisément le risque de crédit. Nous allons maintenant examiner ce risque d’après la

réglementation de Bâle 2 et le dispositif de management de ce risque.

D’après certains auteurs, le métier de banquier est à risque. Il faut comprendre aussi que

l’environnement bancaire se caractérise par plusieurs risques. Ainsi, la banque supporte

différents risques qui peuvent la conduire à faire faillite. Il serait alors important de les

identifier.

Dans une banque nous pouvons identifier plusieurs risques, certains sont spécifiques d’où le

risque de crédit. D’autres sont inhérentes à l’activité de la banque : tels que les risques

opérationnels, et de gouvernance.

Ce chapitre nous permettra de définir la méthodologie de recherche permettant de mieux

appréhender la stratégie de maitrise de risque de crédit au sein de la banque ECOBANK selon

le plan suivant : dans un premier temps, nous présenterons un modèle d’analyse, ensuite nous

aborderons les techniques de collecte de données et enfin nous parlerons des outils pour

analyser.

3.1. Le modèle d’analyse




Figure 2 : Le modèle d’analyse

Source : Nous-même

PREPARATION

PRISE DE

CONNAISSANCE

GENERALE

ANALYSE

DOCUMENTAIRE

ANALYSE DU

RISQUE DE CREDIT

DECOUPAGE EN

PROCESSUS ET

IDENTIFICATION

DES RISQUES

APPLICATION DU

DISPOSITIF DE GESTION

DU RISQUE DE CREDIT

EVALUATION DU

DISPOSITIF DE GESTION

DU RISQUE DE CREDIT

RESULTATS DU TEST

RECOMMANDATIONS

ET CONCLUSIONS

QUESTIONNAIRES




3.2. Collecte, description et analyse de données

Dans le souci d’avoir une information de qualité, plusieurs outils de collecte de données sont

alors nécessaires et ont été utilisées au cours de notre stage.

3.2.1. Outils de collecte de données

Durant notre stage trois outils de collectes de données d’informations ont été utilisés : l’analyse

documentaire, l’entretien et l’observation.

3.2.1.1. L’analyse documentaire

Cette stratégie nous permet d’analyser les documents privés relatifs à la banque. Des

ordinateurs permettent de compléter la documentation en ayant recours au net. Dans le cadre

de notre étude, plusieurs documents ont été utilisés parmi lesquels figurent le statut de la

banque, la loi portant réglementation bancaire, et le manuel de procédure de service.

3.2.1.2. L’entretien

L’entretien est un outil qui permet de recueillir des opinions chez une personne concernant ses

activités, son rôle dans la banque. C’est un outil très déterminant qui nous permettra d’avoir

des informations clés détenues par des personnes ressources. Ces entretiens nous permettent de

mieux comprendre l’analyse de la stratégie de management du risque de crédit tout en

identifiant les processus de mesure et les dispositifs déjà existants.

3.2.1.3. L’observation

L’observation est une technique ou toutes les données nécessaires se trouvent sur le terrain. Elle

a été utilisée au cours de notre stage.

L’auteur MASSONNAT (2000 : 16) pense que : « l’observation est une démarche d’un savoir

au service de finalités multiples qui s’insèrent dans un projet global de l’homme pour décrire,

comprendre son environnement et les événements qui s’y déroulent ».




3.2.2. Description de la collecte des données sur le terrain.

Pour pouvoir recueillir toutes les données nécessaires, il a fallu renconter dans un premier temps

les chargés de comptes , puis l’analyste , et ensuite le directeur des risques qui est la personne

censée approuvée le crédit.

La collecte de données avec les chargés de comptes : cette étape est primordiale et

permet de comprendre la segmentation de la clientèle. Les chargés de compte disposent

d’une liste de clients cibles : entreprises comme particuliers. Cette liste leur permet

d’avoir une vue directe sur la clientèle. Nous avons collecté cette liste pour notre travail.

Nous avons compris que les entreprises ciblées étaient les grandes entreprises privées,

des multinatinales, des entreprises du secteur public. Ces entreprises sont les plus

solvables.

La collecte de données avec l’analyste : cette étape consiste à interroger l’analyste pour

comprendre les critères de décision et d’analyse de crédit qu’il utilise. Ces techniques

reposent sur la capacité de remboursement, plusieurs ratios financiers, un dégagement

régulier du cash-flow, et des garanties disponibles pour le recouvrement du crédit en cas

de défaut. Tous les documents de calcul de ratios et d’analyse ont été collectés.

La collecte de données avec le directeur des risques : cette étape consiste à collecter

auprès de la direction des risques des éléments d’approbation du crédit. Ces éléments

sont en conformité avec les exigences de la banque centrale et du groupe ECOBANK.

La collecte de données avec le responsable de l’administration du crédit : nous avons

interrogé ledit responsable pour comprendre comment s’effectue la formalisation des

garanties , l’inscription de ces garanties au nom de la banque, et le recouvrement en cas

de défaut.

3.2.3. Analyse de données

Lorsque nous avions fini de collecter les données, nous ferons donc une analyse suivant les

outils destinés à un traitement efficace des informations recueillies.les outils d’analyse de

données employés sont : le questionnaire de contrôle interne et la grille de séparation des tâches.




3.2.3.1. Le questionnaire de contrôle interne

Le questionnaire est un outil permettant de recueillir des informations des responsables de la

banque de façon claire et méthodique.

3.2.3.2. La grille de séparation des tâches

Cet outil va nous permettre de détecter les tâches incompatibles. Nous pouvons affirmer un peu

plus concrètement que cette analyse de séparation de tâches au sein de la banque nous permettra

de voir les modes de répartition des tâches et responsabilités au sein de ladite banque.

Pour expliquer comment la banque ECOBANK se prémunit contre le risque de crédit, nous

nous sommes basé sur les différentes approches de mesure selon les réglementations de Bâle et

les différents risques métiers qui peuvent le générer.

Au cours de notre stage, à la banque, notre travail s’est basé sur les entretiens avec les

responsables et sur une analyse documentaire approfondie.




Conclusion première partie

Nous pouvons affirmer sommairement que les banques jouent un rôle d’intermédiaire financier

en réceptionnant les fonds ou en faisant des opérations de crédit à la clientèle. Ces opérations

d’octrois de risque que font toutes les banques, n’est pas sans risque. Nous avons alors parlé

tout au long de cette première partie du risque de crédit et des autres risques auxquels sont liés

l’octroi de crédit. L’octroi de crédit que ce soit à un particulier à une PME ou à une grande

entreprise est un processus délicat et une activité vitale pour la banque. Il revient à cette dernière

de connaitre ses forces, de connaitre ses clients, son secteur d’activité et de mettre en place un

dispositif de gestion de risque au sein de l’institution.

Nous avons traité trois chapitres au cours de cette première partie. Nous avons approfondit les

notions essentielles du risque de crédit, puis nous nous sommes intéressé à la méthodologie de

recherche tout au long de notre stage au sein dudit établissement bancaire.

Nous allons maintenant détailler dans la seconde partie de ce mémoire, le dispositif de

management du risque de crédit et faire une analyse de ce dispositif.


DEUXIEME PARTIE:

CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE




Dans cette partie, nous allons présenter le cadre de déroulement de notre stage, les activités de

crédit et de risques de la banque, le dispositif adopté par le groupe et les filiales, et ensuite

analyser ce dispositif et apprécier son efficacité.

Nous avons réalisé un stage pratique au sein de la banque ECOBANK CAP-VERT au

département du risque. Ce stage nous a permis d’appréhender le risque au sein dudit

département de la banque et d’apprécier comment ce risque est géré.

Nous allons bien évidemment présenter dans un premier temps le groupe bancaire ECOBANK,

et la filiale sur laquelle notre étude est portée.




Chapitre 4 : PRESENTATION DU GROUPE ECOBANK ET DE LA

FILIALE DU CAP-VERT.

Le groupe ECOBANK développe une stratégie conforme à celle du groupe tout en adoptant des

activités spécifiques à son environnement. Dans ce chapitre, nous ferons tout d’abord un bref

historique du groupe ECOBANK et de sa filiale au Cap-Vert qui a été l’objet de notre stage.

Ensuite nous présenterons ECOBANK Cap-Vert à travers ses stratégies, sa vision et sa mission.

Nous parlerons aussi de son fonctionnement et en fin son organisation.

4.1. Historique du groupe ECOBANK et de sa filiale au Cap-Vert

Au début des années 1980, l’industrie bancaire en Afrique de l’ouest était beaucoup plus

dominée par les banques étrangères ou étatiques. ETI, une société anonyme à responsabilité

limitée au capital autorisé de 100millions $US, est créée en 1985 comme holding bancaire .

Elle fut créée à l’initiative de la Fédération des chambres de commerce d’Afrique de l’Ouest

avec le soutien de la CEDEAO. Il n’existait pratiquement aucune banque en Afrique de l'Ouest

appartenant ni étant gérée par le secteur privé africain. Pour combler ce vide, certains privés

africains décident de fonder un groupe bancaire qui devrait logiquement être l’un des plus

puissants des générations à venir. ETI a été fondée dans le but de combler ce vide. ETI a

commencé ses activités avec sa première filiale au Togo en Mars 1988.

Après 29ans d’activités en Afrique, le groupe ECOBANK est aujourd'hui la première Institution

bancaire phare panafricaine présente dans 36 pays du continent africain et du reste du monde.

Elle opère actuellement dans les pays de l’Afrique de l'Ouest, Centrale, Orientale et Australe,

Le Groupe dispose également d’une filiale à Paris et de bureaux de représentation à Dubaï,

Johannesburg, Londres, Luanda et Pékin.

Créée en 2012, ECOBANK Cap-Vert s’est installée comme la 6ème banque sur la place

financière avec un capital essentiellement composé de capitaux africains. C’est un

établissement financier sous forme d’une société anonyme avec conseil d’administration dont

le capital social s’élève à 829millions d’Escudos (monnaie Cap-Verdienne) soit environ 5

Milliards de FCFA aujourd’hui.

Conformément aux statuts, la société a pour objet la pratique des opérations de banque, et même

à l’étranger, toutes opérations financières, commerciales.




4.2. Vision, Mission et Stratégies d’ECOBANK Cap-Vert.

ECOBANK exerce ses activités en tant qu’une banque dotée d’une marque commune ainsi que

de normes politiques et procédures communes. La vison et la mission sont les mêmes dans

toutes les filiales y compris celle du Cap-Vert.

4.2.1. Vision

La vision définie par ECOBANK est la suivante : construire une banque panafricaine de classe

mondiale et contribuer au développement économique et financier de l’Afrique.

Son expansion fulgurante est la résultante de sa vision et des valeurs qui sont :

une vision de « Banque Panafricaine » qui transcende des barrières géographiques ;

une stratégie pour attirer, développer et retenir les meilleurs talents sur le continent

Africain;

une technologie adéquate pour fournir des services accessibles et fiables à ses clients ;

la standardisation des politiques et procédures ;

un mode de fonctionnement basé sur la bonne gouvernance.

4.2.2. Mission

Conformément à ses statuts, ECOBANK Cap-Vert a pour mission de fournir à ses clients de

gros et de détails des produits et des services financiers pratiques, accessibles et fiables.

4.2.3. Stratégies

Conformément à la stratégie globale du groupe, ECOBANK a poursuivi sa présence parmi les

premiers acteurs bancaires financiers locaux.

La stratégie de la banque a été axée en 2012 sur la recherche de la productivité notamment en

mettant l’accent sur :

le développement de l’activité avec de nouveaux clients ;

la mobilisation des dépôts à moindre coût ;

la vente croisée avec l’accroissement de taux d’équipement ;

la recherche d’une meilleure qualité de portefeuille ;




l’amélioration de la qualité de service ;

la mise en place d’une stratégie de recouvrement efficace.

Cette stratégie tout au long de l’année a été sous-tendue et supportée par les orientations du

groupe telles que la mise en place d’un organigramme plus fonctionnel. Cela s’est traduit par

la création de trois lignes de métier au sein de l’activité commerciale : Corporate Bank,

Domestic Bank et Ecobank Capital.

4.3. Produits et services d’ECOBANK

ECOBANK Cap-Vert exerce ses activités en tant qu’une banque unique et panafricaine dotée

d’une marque commune ainsi que de normes politiques et procédures communes.

Ecobank est une banque universelle axée sur l’Afrique médiane offrant des services de banque

de détail, de grande clientèle et d’investissement. Elle offre aussi des services bancaires

transactionnels aux gouvernements, aux institutions financières, aux sociétés multinationales,

aux entreprises locales, aux PME et aux particuliers.

Tableau 2 : Produits et services d’ECOBANK

Domestic Bank

Particuliers

Domestic Bank

Entreprises locales

Corporate bank

Trésorerie

(Ecobank

Capital)

- Comptes courants ;

comptes épargnes.

- Services financiers.

- Cartes bancaires.

- Transferts et

paiements.

- Crédit Ecobank.

- Comptes

d’entreprises

- Crédit de commerce

- Produits de

commerce

- Micro finance

- Banque par internet

- Opération de

change.

- Solutions de marché

internationales.

- Gestion de la trésorerie.

- Chaine

d’approvisionnement

des finances.

- Opérations de prêt.

- Corporate Internet

Banking.

- Solutions de

gestion de

valeurs

mobilières et

d’actifs.

- Dépôts à termes.

- Transferts en

devises.

- Produits dérivés.

Source : Nous –même




4.4. Organisation d’Ecobank Cap-vert.

Ecobank Cap-vert, est l’une des filiales du groupe ETI et comme toutes les autres , elle suit le

dispatching opéré par le groupe dans son organisation. Elle comporte ainsi une séparation

convenable des tâches des différents acteurs de la banque. Dans ce souci, elle s’est organisée

en onze (11) directions à savoir (confère Annexe 1) :

4.4.1. La Direction Générale

La Direction Générale a pour attribution la définition, l’élaboration de la politique globale, la

mise en place des stratégies et veille à leur adéquation avec les objectifs globaux de

développement décidés par le groupe. Elle coordonne les activités des autres Directions.

En collaboration avec le Conseil d’Administration, la Direction Générale assure la gestion

quotidienne de la banque en appliquant les instructions provenant du siège conformément à la

règlementation bancaire et aux exigences du groupe ETI.

4.4.2. Les Directions de Contrôle

Trois départements jouent le rôle de contrôle à savoir, la Direction de l’audit interne, la

Direction du contrôle interne et celle de la conformité.

4.4.2.1. La Direction de l’Audit Interne

Cette direction est caractérisée par l’ensemble des mesures permettant la maîtrise de

l’organisation et la réduction des différents risques auxquels la banque est confrontée. Il se

manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures visant à garantir la pérennité des

activités de l’Entreprise. Les auditeurs internes sont chargés de suivre les instructions de la

Direction Générale et du Comité d’audit allant dans le sens d’assurer la protection et la

sauvegarde du patrimoine de l’Institution.

Les missions assignées à la Direction de l’Audit Interne sont réalisées selon la Charte d’Audit

du groupe ECOBANK approuvée par son Conseil d’Administration.




Elles se récapitulent comme suit :

s’assurer du respect des politiques institutionnelles, des dispositions législatives et

réglementaires en vigueur, des normes et usages professionnels et déontologiques, des

stratégies et procédures applicables à la filiale ;

vérifier et apprécier la fiabilité, la conformité et l’application des principes comptables,

financiers et autres contrôles opérationnels et promouvoir un contrôle efficace à

moindre coût;

s’assurer que les actifs d’Ecobank sont correctement évalués, comptabilisés et protégés

des pertes et risques de tout genre ;

vérifier que les limites fixées par l’organe délibérant en matière de risques, notamment

de signature, de change et de taux d’intérêts sont strictement respectées ;

veiller à la qualité de l’information comptable et financière, en particulier aux conditions

d’enregistrement, de conservation et de disponibilité de cette information ;

apprécier la qualité des performances par rapport aux responsabilités assignées ;

recommander des améliorations dans les secteurs opérationnels et s’assurer de

l’efficacité des actions correctives mises en place ;

effectuer des missions spéciales d’audit.

4.4.2.2. La Direction du Contrôle Interne

La Direction du contrôle interne au sein de la filiale fait partie de l’architecture de contrôle de

la banque et même du groupe.

Elle a pour mission:

d’instituer une culture et un environnement de contrôle fiable, efficace, orienté vers les

affaires et qui réduiront les infractions aux contrôles et leur impact sur les objectifs

commerciaux et financiers de la banque ;

de fournir un service novateur, alerte et à valeur ajoutée en assistant la Direction dans

le contrôle des risques, la surveillance de la conformité et l’amélioration de la

performance du système. Le but est d’assumer sa responsabilité devant le conseil

d’administration et les actionnaires.




4.4.2.3. La Direction de la Conformité (Compliance)

La Direction de la Conformité a pour rôle de :

s’assurer du strict respect des lois, des règlements et des normes du Groupe ECOBANK;

coordonner le dispositif de lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du

terrorisme;

former, et sensibiliser le personnel de la banque aux règles d’éthiques de déontologie

aux procédures et à la lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du

terrorisme ;

veiller à la mise à jour permanente des procédures de la banque.

4.4.3. Les Directions Commerciales

Les trois centres commerciaux de la banque sont la Trésorerie, le Domestic Bank, et le

Corporate Bank.

4.4.3.1. La Direction de la Trésorerie

La Direction de la Trésorerie fait partie des trois centres de profit de la banque. Les principales

sources de revenus de la trésorerie sont le change, les commissions sur transfert et les intérêts

sur placements interbancaires ou sur titres. La trésorerie doit également assurer un management

efficient de l’Actif et du Passif tout en organisant des réunions mensuelles « ALCO » et en

procédant à une gestion prévisionnelle dynamique de la liquidité. Cette gestion permet d’éviter

toute défaillance dans le bouclage de la compensation tout en respectant les réserves

obligatoires.

Techniquement, les missions de la trésorerie sont de trois ordres essentiellement :

la gestion ALM (Assets & Liabilities Management) qui consiste à placer de la manière

la plus optimale possible les excédents de liquidités de la banque tout en respectant les

normes réglementaires de la banque centrale, du groupe ECOBANK. Cela se fait en

assurant le bon dénouement des engagements vis-à-vis de tiers.

le volet SALES consiste en la vente des produits de la trésorerie.

foreign Exchange TRADING : Activité de trading sous tendue par des transactions

commerciales et réalisé par les traders. La réglementation de change dans la Zone




UEMOA interdit toute activité de spéculation. Cette activité est également interdite par

les procédures du groupe.

4.4.3.2. La Direction du Domestic Bank

Le Domestic Bank fait partie des 3 pôles d’activité de la banque. Il couvre l’ensemble des

produits et services offerts aux particuliers, aux PME/PMI et des grandes entreprises locales et

au secteur public (Administrations, Projets, Gouvernement, Agences…).

Il a en charge la gestion de la « banque de proximité », intervient dans les domaines de la

stratégie, du développement commercial et de la veille économique. Cela se fait par la

coordination et le contrôle des divisions suivantes : Réseau d’agence, Marketing et Customer

service, Consumer Banking, Private Banking, Small and Médium entreprise (SME) et local

Corporate et Public sector services.

4.4.3.3. La Direction du Corporate Bank

La Direction Corporate Bank est la branche qui gère le portefeuille de la clientèle composée :

des entreprises régionales, multinationales et parapubliques;

les organismes non gouvernementaux régionaux ou internationaux;

et les institutions financières (banques, assurances, SGI, fonds de pensions).

Elle a comme objectif : le développement de la clientèle par l’acquisition de nouveaux clients

et une meilleure pénétration de la clientèle existante ; la maximisation du produit net bancaire,

à travers la vente de tous les produits de la banque ; puis le suivi du portefeuille de prêts.

4.4.4. Les autres Directions de support

Les restes des Directions sont les suivantes :

4.4.4.1. La Direction Financière

La Direction financière d’Ecobank Cap-vert est composée de trois services ayant en charge le

suivi budgétaire, la comptabilité générale, la gestion des immobilisations et les déclarations

fiscales. Cette Direction comme son nom l’indique a pour rôle le suivi des réalisations par




rapport aux budgets, de veiller aux différentes charges d’Ecobank toute entité confondue,

d’assurer la comptabilisation et le suivi des immobilisations.

Par ailleurs la Direction financière gère la production de tous les rapports financiers mensuels,

semestriels ou annuels et travaille en étroite collaboration avec le groupe ETI.

4.4.4.2. La Direction des Risques (Confère Annexe 2)

La Direction des risques s’articule autour de 5pôles: l’administration du crédit, le recouvrement,

le risque de crédit, le risque opérationnel et le risque de marché. Il est bon de savoir que les

risques environnementaux et sociaux interviennent aussi dans le risque de crédit.

Cette direction a été l’objet de notre étude. Cette direction a à sa tête un responsable appelé le

Country Risk Manager qui travaille en étroite collaboration avec le Directeur régional du risque.

Selon l’organigramme standard du groupe, le Country Risk Manager devrait être assisté par des

Risk Manager spécialisés dans des domaines comme la banque des grandes entreprises, le

détail, l’administration et le recouvrement. Mais compte tenu de la jeunesse de la filiale du Cap-

Vert, tous ces démembrements ne sont pas encore mis en place. La Direction du risque est

essentiellement composée du Directeur, du Responsable de l’Administration du crédit et de

l’analyste.

4.4.4.3. La Direction Juridique

Cette Direction a pour rôle d’assurer la sécurité juridique et de veiller au respect des différentes

lois qui régissent le fonctionnement de la banque. Par ailleurs, elle assure aussi le secrétariat

général du conseil d’administration. Elle est composée du :

un service qui s’occupe de tout ce qui est prise de garantie ;

service contentieux et acte qui veille à l’exécution correcte et à temps des actes émanant

des autorités compétentes et allant dans le sens de saisir les comptes d’un client ,

d’informer ou de confirmer ses avoirs à la banque ;

service juridique qui accompagne la Direction dans ses prises de décisions en jouant un

rôle de conseiller. De ce fait, il s’occupe de la vérification avec les lois et

réglementations qui régissent l’activité bancaire, la rédaction de tous les contrats qui

engagent la responsabilité de la banque.




4.4.4.4. La Direction des Opérations et de la Technologie

Elle est composée de trois divisons à savoir : Opérations (OPS), Ecobank Business Services

(EBS), Informatique et Technologie (IT).

La division des opérations

Cette division est subdivisée en plusieurs services couvrant les différentes activités

opérationnelles de la filiale.

La division de l’informatique et des technologies

L’IT est la Divion informatique d’Ecobank. Elle joue le rôle déterminant dans la mesure où le

système d’exploitation ainsi que toutes les autres applications utilisées par la banque dépendent

de cette division. De ce fait, elle assure la sécurité, la disponibilité et la confidentialité de

l’information. Elle gère un volet infrastructure et télécommunication qui s’occupe de la gestion

des liaisons entre filiales et de la sécurité internet.

La division des services généraux ou Ecobank Business Services (EBS)

Cette division est en charge du «fonctionnement interne de la banque»: Logistique,

fournisseurs, approvisionnement, protocole etc.

4.4.4.5. La Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines est chargée de l’administration du personnel et de la

gestion des dossiers, de la gestion du capital humain (le recrutement, le suivi des plans de

carrière, la formation, la promotion et le reclassement). Elle veille en permanence au respect de

la réglementation du travail et du règlement intérieur, bref du bon climat qui doit régner au sein

de la banque.

Après seulement quelques années d’exercice dans le milieu bancaire Cap-verdien, ECOBANK

Cap-vert a connu des performances remarquables ces dernières années sur la plupart des

indicateurs financiers.




En conclusion, nous pouvons affirmer que, ce chapitre nous a permis d’avoir une vue sur

l’organisation, le mode de fonctionnement du groupe bancaire panafricain, de la filiale et de ses

différentes directions.

Nous allons nous intéresser à présent à la stratégie qu’adopte la banque en question pour

pouvoir se prémunir contre le risque de crédit.




Chapitre 5 : LE DISPOSITIF DE MANAGEMENT DU RISQUE DE

CREDIT A ECOBANK CAP-VERT.

Le risque de crédit est le plus important des risques que court une banque ou un établissement

financier. Sa détection et la mise en place de mécanismes pour s’en prémunir doivent faire

partie intégrante de la stratégie de management du risque de crédit de la banque.

Dans ce chapitre, nous parlerons de la stratégie mise en place par le groupe ECOBANK pour

détecter et gérer le risque de contrepartie. Cela passe notamment par les techniques de détection

du risque de crédit, le déclassement des créances en douteuses et litigieuses, le traitement

comptable des engagements en souffrance. A cela, il faut ajouter le suivi des engagements et le

recouvrement. Et pour finir, nous allons nous intéresser aux dispositifs prudentiels applicables

aux banques et établissements financiers.

5.1. La politique d’analyse du risque de crédit à ECOBANK Cap-Vert.

L’analyse du risque de crédit à ECOBANK repose sur des principes fondamentaux qui

nécessitent d’être compris. En effet l’analyse d’une demande de crédit passe par plusieurs

étapes. Nous retiendrons principalement la sélection et la segmentation de la clientèle,

l’anticipation des risques par les chargés de comptes, le processus de soumission et

d’approbation du dossier, la documentation, le décaissement et l’administration du crédit.

5.1.1. L’anticipation du risque par les chargés de compte

Les charges de comptes à travers des recherches approfondies sur chaque dossier de crédit,

déterminent la structure du demandeur, son degré de liquidité et de solvabilité selon le type de

crédit octroyé. Ils se servent pour cela des outils de travail qui sont mis en place par la société

mère, le groupe ETI. Les outils qu’utilisent les chargés de comptes diffèrent selon qu’ils sont

en face d’un particulier, d’une PME ou d’une grande entreprise.

L’analyse du crédit consiste à donner une opinion sur la capacité de remboursement future de

l’entreprise. Pour cela, elle doit être bien faite pour ne pas plonger la banque en erreur.




5.1.2. Processus de soumission et d’approbation des dossiers de crédit

Ce processus comprend l’évaluation, l’analyse et l’approbation des facilités de crédit :

l’évaluation : c’est une étape que les chargés de comptes appellent KYC (Know Your

Customer). C’est une étape qui consiste pour le gestionnaire de bien connaitre son client,

de pouvoir anticiper ses besoins par rapport à son pouvoir d’endettement. Le chargé de

compte établit un document qu’on appelle le Basic Information Report. Il doit s’assurer

que son client fait partie du « Target market » de la banque et que ces états financiers

sont audités par un expert- comptable accrédité .Lorsqu’il reçoit la demande du client,

le chargé de compte prépare son dossier à l’intention du comité de crédit local et le

soumet en même temps à ces différents membres.

l’analyse : une fois que le chargé de compte reçoit la demande de crédit et les états

financiers, il fait une synthèse et c’est sur cette base que sera menée une analyse

financière. Il procédera ensuite à une analyse financière pour déterminer la solvabilité,

la liquidité et la rentabilité de son client. Il précise tous les différents niveaux de risques

et les éléments qui permettent d’atténuer ce risque (CA remarks). Tout ceci est présenté

dans un dossier de crédit dans lequel on trouve aussi la présentation du client (Basic

Information Report ou le BIR), la liste des facilités, son segment de clientèle, les

garanties proposées bien d’autres éléments.

l’approbation des facilités de crédit : il est important de notifier que chaque dossier

de crédit doit porter la signature d’au moins trois (3) membres du comité d’approbation.

L’une de ces signatures doit provenir du département des Risques. Le comité de crédit

se réunit selon une fréquence donnée. Il existe trois(3) niveaux d’approbations :

le BCC : (Branch Credit Comettee) ou Comité local de crédit correspond au niveau

d’approbation Local. Il est constitué de trois membres qui doivent s’accorder une

décision commune. Les banques prennent des décisions afin de s’assurer de la bonne

maitrise du risque que présente le client. Dans le groupe ECOBANK, il y a des membres

du comité de crédit désignés en fonction de leurs positions par les Risk Managers du

groupe. Chaque membre du comité de crédit à une limite de pouvoir qui lui est attribuée,

afin pour des sommes plus importantes, on puisse recourir à des personnes plus avisées

afin de bien apprécier et contrôler le risque pris. Le comité de crédit est souvent formé

du Directeur Général, du Directeur Général Adjoint(ou du directeur Commercial) et du

Directeur des risques.




Le RCC (Régional Credit Commette) ou Comité régional de crédit correspond au

niveau régional d’approbation. La limite d’approbation du RCC dépend du rating du

client. Le rating est une méthode d’analyse qui par l’attribution d’une note synthétique

résumant de manière codée la qualité du client, du crédit qui permet de juger le dossier

de crédit présenté par un emprunteur. Il s’agit de la hiérarchie de la clientèle en fonction

de la qualité de la signature.

Le SCC (Senior Credit Commette) ou le comité de crédit de la région dont les

pouvoirs sont plus importants que ceux du RCC. Ils sont en fonction du rating, de la

nature des activités et du caractère des états financés audités ou non. Tout ce qui est

Capital risque relève du SCC. Il faut préciser qu’une fonction ne donne pas droit à une

limite de crédit. Cette limite est liée à un individu et non à un poste.

5.1.3. Les garanties

Les garanties peuvent être définies comme les mesures de sécurité prises par les banques pour

permettre de récupérer les fonds prêtés en cas de défaillance du débiteur.

Le traitement ou le choix des garanties est une étape cruciale dans l’analyse du risque . Le choix

des garanties doit tenir compte des différents facteurs comme la capacité de transformation de

la garantie en liquide.

Les règles en matière de prise de garantie doivent être clairement formalisées : contrat assurant

la sécurité juridique de l’opération, les taux de couvertures. La prise de garantie ne supprime

pas le risque de non remboursement notamment en fonction de la complexité des procédures

collectives.

Il faut admettre que les garanties ne constituent pas l’accessoire du crédit et qu’une décision

de financement ne doit pas se baser uniquement sur la garantie détenue.

Selon la nature du crédit et la qualité du client, les différentes formes de garanties qui sont

utilisées par ECOBANK Cap-vert sont : les garanties personnelles (cautionnement ou aval),

réelles (nantissement, hypothèques..), les assurances crédits (décès ou invalidité). La plupart

des contrats d’assurance prévoit que l’assureur prenne le relais de remboursement à l’issue d’un

délai de franchise dit période de carence généralement fixé à trois mois.




Il se peut parfois que pour certains clients de bonne réputation, la garantie n’est pas demandée.

Seule la signature du client représente une garantie pour la banque. Ces crédits sont dits à blanc.

5.1.4. La documentation et le décaissement

Cette étape est très importante dans le processus de gestion de risque et elle nécessite une

étude approfondie des pratiques légales dans le milieu où est implantée la filiale .Toutes les

procédures de documentations doivent être conclues pour garantir à la banque un maximum

de protection.

Partout cela est possible, la documentation doit être sur des formulaires standards, qui ont été

approuvés et révisés par le conseiller juridique de la banque. Chaque fois que cela s’avère

nécessaire les révisions et les amendements politiques doivent être faits afin que la

documentation soit conforme aux lois et règlements en vigueur dans le pays.

Le Directeur Général de la filiale est responsable de tous les documents non conformes à la

pratique. Il peut arriver des cas où l’urgence d’une situation ne permet pas à un client de réunir

les documents nécessaires dans les délais requis. Si ce dernier est un très bon client, la banque

peut accepter d’accorder le prêt en faisant un report de la documentation. Dans le jargon

d’ECOBANK, le mémorandum utilisé en cas de report de la documentation s’appelle le

Deferral. Il est rédigé par le chargé de compte et signé par le Directeur Général. Le deferral ne

peut être utilisé que de manière exceptionnelle avec les clients de bonne moralité. Une

documentation parfaite représente déjà pour la banque une sécurité et la preuve des

engagements pris entre le banquier et son client.

Pendant l’identification du marché cible, la filiale aura identifié des besoins minimaux en

documentation pour chaque produit et une liste de contrôle pour la documentation devrait déjà

être établie .Ces exigences minimales doivent être complétées par des documentations

générales pour tous les emprunteurs.

5.1.5. L’administration du crédit

L’administration du crédit est centrée sur des procédures internes pour le soutien du

financement et autres pratiques nécessaires à une bonne gestion de crédit pour en assurer le

paiement normal. Elle a pour but de gérer et contrôler de façon adéquate les risques inhérents

au crédit.




5.2. L’analyse du risque de crédit par les chargés de comptes

Nous avons souligné précédemment qu’ECOBANK était subdivisée en trois grandes entités

qui sont, le Domestic Bank, le Corporate et Ecobank Capital. Toutes les trois entités sont

différentes et ont une spécificité bien distincte. Nous allons présenter sommairement les trois

départements et démontrer comment le risque est géré a ces niveaux.

5.2.1. L’analyse des demandes de crédit au Domestic Bank

Pour la clientèle du Domestic Bank, le groupe ETI a mis en place des products programs

appelée PP dans le jargon d’ECOBANK, qui s’appuie sur des besoins spécifiques de la

clientèle, et la capacité de maitrise des cash-flows.

Dans la stratégie d’ECOBANK, il faut cibler les grandes entreprises et les organisations

internationales dans un premier temps. Puis vienne les PME et les PMI qui réalisent des marchés

pour ces entreprises et enfin s’intéresser aux particuliers qui travaillent au sein de ces

entreprises.

Pour les clients du Product Programs(PP) qui font exception au PP élaboré, mais dont les projets

peuvent être financés par la banque, on procède au montage de dossier de crédit condensé

appelé le CA CABLE.

Parlons de manière plus détaillée du PP.

Le Product Programs :

Les PP sont des documents élaborés pour répondre aux besoins d’une clientèle bien spécifique,

ceux qui ne répondent pas aux critères d’appartenance des marchés cibles, mais aussi pour

faciliter et rendre plus rapide l’analyse des dossiers de crédit du Domestic Bank.

Les PP permettent aux chargés de compte de pouvoir répondre rapidement par quelques

questions et de savoir si le client répond aux exigences du prêt ou non. Il faut noter que les PP

sont aussi élaborés dans le but de prémunir la banque contre tout risque de faillite. Ce sont des

produits dont l’analyse a été faite en amont, comme l’exemple qui suit :

Comme les prêts aux particuliers, faits aux clients pour répondent à des besoins relatifs

à certains achats comme équipements électroménagers, véhicules, aux financements de

certains événements sociaux (maladie, accidents, naissance …). Ce produit est destiné




à la clientèle Retail travaillant dans des structures solvables. La durée maximale du prêt

est sur quatre(4) ans. Le marché visé est composé de fonctionnaires d’Etat, des

organismes internationaux, des employés des entreprises étatiques. Les principaux

termes et conditions incluant les garanties et les exceptions sont prédéfinis selon la

nature du besoin.

Il faut dire que chaque PP possède une documentation, des conditions précises et des critères

d’acceptation du risque bien déterminé. Par cette démonstration, l’on peut comprendre que le

risque est géré depuis les chargés de comptes.

La validité d’un PP est généralement d’une année, et l’enveloppe servant au financement des

besoins des clients éligibles à un PP donné est prédéfinie.

5.2.1.1. La démarche d’approbation au Domestic Bank

Il revient aux chargés de clientèle de sélectionner les clients, et après validation par les trois

membres du BCC (y compris le Country Risk manager), puis, ils proposent la ligne par écrit

aux clients concernés moyennant la documentation à retourner à la banque. A la réception de

la documentation, et après toutes les vérifications, le personnel du Domestic, étudie

l’exhaustivité et l’étudie pour s’assurer de sa conformité aux conditions du PP.

Pour l’approbation, le personnel du PP soumet le dossier au membre du BCC dont l’un doit

avoir la limite d’approbation requise.

Pour sa mise en place, le dossier est transmis à l’administration du crédit puis au responsable

juridique de la banque, appelé le légal pour vérifier la conformité des documents. La mise en

place de la ligne est assurée par l’administration du crédit.

LE CA CABLE

C’est une version abrégée d’un dossier complet de crédit. Il est utilisé pour l’analyse des

dossiers de crédit qui ne peuvent pas être traités sous PP. Le chargé de compte se sert de

l’élaboration du CA CABLE, du BIR (informations générales sur le client), et du CALL MEMO

(rapport de visite ou entretien clientèle) et d’autres sources d’informations générale. Ainsi, il

est plus facile d’apprécier le profil du risque du client. Dans le CA CABLE, il est demandé aux

chargés de comptes de se prononcer sur le risque que représente le client et le type de concours




à octroyer au regard de la demande du client. Son point de vue est donné aux rubriques

suivantes :

Transaction analysis risk : cette expression indique à l’analyste de se prononcer sur la

relation avec le client. Il notifie sa relation avec le compte du client, et ses relations

passées avec les banques confrères. L’analyste se base sur les réponses des autres

banques sur son client et aux renseignements tirés sur son niveau d’endettement total

du client donnés par les états financiers. Il faut noter que la centrale des risques est un

document produit par chaque banque centrale à partir des états sur les engagements

collectés au niveau de chaque banque .La centrale des risques retrace pour chaque client,

à partir des engagements définis, l’ensemble des engagements qu’il peut avoir vis – à

vis des différentes banques d’une corporation bancaire. La centrale des risques est très

importante dans une banque dans la mesure où elle permet de pouvoir mesurer le total

d’engagements des clients et de juger de sa nature ou non. Les données de la centrale

des risques ont une validité d’un mois. Chaque banque à l’obligation de fournir tous les

mois, l’état des engagements pour permettre la mise à jour de ce document qui est d’une

grande importance dans l’analyse et la gestion des risques.

Obligor/Guarantors analysis : l’analyste risque de crédit ou parfois le chargé de

comptes fait une analyse pour émettre un jugement approfondi sur le client. Ainsi, l’on

peut avoir les points suivants développés :

o Activité et rentabilité : l’activité est examinée à travers le CA sur les trois exercices

précédents ainsi que les productions. En ce qui concerne la rentabilité, une analyse

est faite des indicateurs tels que : le résultat brut d’exploitation, le résultat net et

autres soldes intermédiaires de gestion. L’objectif est de déterminer le déroulement

quotidien de l’entreprise, de pouvoir déceler ses points faibles et forts. Il permet

aussi de comprendre la stratégie de gestion commerciale adoptée par le top

management.

o Les perspectives : dans le CALL MEMO que fait les chargés de compte, il y a des

perspectives futures sur la situation de l’entreprise où les ambitions des dirigeants.

Cette projection couvre toute la durée du crédit demandé. Selon ce qui est détecté

suite à l’analyse de l’activité, l’analyste remarque s’il y a une cohérence au niveau

des objectifs de l’entreprise et les moyens financiers et techniques mis en jeu. Cette

partie permet d’apprécier la capacité de l’entreprise à rembourser sa dette.




o La structure financière de l’entreprise : deux éléments essentiels à analyser, la

liquidité et la solvabilité de l’entreprise. Nous pouvons dégager les grandes masses

du bilan qui sont le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la

situation nette de la trésorerie. Il est très important de pouvoir apprécier ces ratios.

Cela est fait pour apprécier l’évolution de la structure financière de l’entreprise et

des moyens mis en place par les dirigeants.

La conclusion : L’analyste crédit ou le chargé de compte en charge du crédit peut

arrêter toute entrée en relation avec le client, modifier les lignes, exiger plus de

garanties.

Le CA CABLE est clos pour la liste des membres du comité de crédit. Ceux –ci sont appelés

à lire l’analyse effectuer sur le client et donner leur accord ou non.

A ECOBANK, ce comité est composé de trois membres qui sont le Directeur Général, le

Directeur du risque et le Directeur commercial.

5.2.2. L’analyse des demandes de crédit au Corporate Banking (Banques des

grandes Entreprises).

En ce qui concerne la clientèle entreprises, les demandes sont analysées de manière individuelle

et des documents permettent au chargé de compte d’aboutir à une analyse conséquente sont

exigées du client.

Il est demandé à toutes les entreprises avant d’entrer en relation avec ECOBANK de mettre à

disposition des chargés de compte tous les documents comptables et financiers des trois derniers

exercices. A cela, il faut ajouter les documents juridiques (actes constitutifs et autres) donnant

des informations sur la personnalité juridique de la société concernée. Ces documents

comptables et financiers doivent porter la certification d’un commissaire aux comptes ou être

conçus par un comptable agrée.

Tous les éléments qui permettent aux chargés de compte de parfaire son analyse sont présentés

dans un dossier de crédit appelé CA PACKAGE ou dossier de crédit complet. Les composants

d’un CA PACKAGE sont :




le Basic Information Report (BIR) : le BIR est un résumé de l’emprunteur. Il communique

au lecteur toutes les informations le concernant. L’objet du document de base est de donner

un profil complet du client. Toutes les rubriques doivent être remplies de manière succincte

avec plus de précisions possibles. Le BIR doit contenir toutes les informations relatives à

la direction, les décideurs (à savoir l’âge, le nombre d’années au sein de la société, les

nombre d’années d’expérience antérieure). Les observations sur le formulaire de dossier

d’octroi de crédit doivent souligner des changements au niveau des positions clés,

l’introduction d’un style de direction critique. Il faudra mettre dans le BIR des données

significatives sur la direction.

Le BIR relate toutes les données financières, l’identité ou la présentation de la société :

o adresse, type d’activité, niveau de risque,

o structure du capital (actionnariat et composition),

o équipe de direction et conseil d’administration,

o partenaires et organismes financiers,

o historique de la relation,

o les produits offerts, les clients, la concurrence,

o Les chiffres clés (vente, résultat net, total bilan.),

o Fournisseurs, conditions de paiements, marketing,

LE CA FACE (l’approbation du crédit)

Le CA FACE est une description du crédit ou de facilité, les conditions de remboursement, le

taux, et les garanties proposées etc.

LE CA REMARKS

Il est obligatoire pour tous les dossiers et doit couvrir les aspects suivants :

o analyse et résumé du risque, facilité et objet, la gestion, l’analyse financière, les

garanties et les supports, le retour sur investissement, la capacité de remboursement

de la facilité,

o l’analyse du crédit.




LE RAAC

Il donne le nombre d’exception aux différents critères d’appartenance au marché cible et aux

critères d’acceptation du risque.

Des critères accessibles et approuvés doivent être définis pour chaque secteur d’activité tout

en prenant en compte les données tant de paramètres qualitatif que quantitatif.

Les paramètres clés doivent inclure le chiffre d’affaires net, le résultat net, le nombre d’années

dans le business, la réputation sur le marché, la qualité de l’équipe de direction et le montant

minimum du crédit à octroyer.

5.2.3. L’analyse du crédit à la direction des risques.

La direction des risques intervient essentiellement à quatre (4) niveaux dans l’octroi du crédit :

l’analyse du dossier présenté par les chargés de compte, la matérialisation des garanties, la

mise en place et le contrôle des engagements.

L’analyse du dossier de crédit présenté par le chargé de compte : le service s’assure

que l’analyse par les chargés de compte a été faite conformément aux normes établies.

Il se charge de vérifier que les clients concernés par les dossiers présentés remplissent

les conditions d’accès au Product Programs pour la clientèle appartement au segment

banque de détail.

La direction du risque est responsable de l’analyse les demandes préalablement analysées par

les chargés de comptes en interprétant les ratio clés dégagés lors de l’élaboration des états

financiers . La direction est responsable des termes du contrat. Elle vérifie que les exigences en

termes de réglementation bancaire sont respectées. Elle s’assure aussi que les activités financées

font partie de celle admises par le groupe ECOBANK.

Nous pouvons alors affirmer que la direction du risque analyse tous les aspects susceptibles

d’exposer la banque à un risque de crédit avant de se prononcer sur un dossier.

La matérialisation des garanties : le service est chargé de la matérialisation de toutes

les garanties reçues. Il s’agit de s’assurer que les démarches administratives requises

sont faites pour la constitution en mesure de compenser les pertes de la banque en cas




de défaillance des clients. Les démarches nécessaires à la constitution de cette garantie

sont à la charge du client.

La mise en place du crédit : l’administration du crédit à travers un ticket de

décaissement donne son accord au service des opérations qui se charge d’enregistrer

les lignes dans le système. En effet, la mise en place n’est possible que si la procédure

d’octroi a été respectée. Toutes les approbations ont été obtenues et que la

matérialisation des garanties est effective.

Le contrôle des engagements : consiste à vérifier la régularité des dossiers de crédits

dans la forme (la demande du client, tous les documents exigés, les garanties sont

matérialisées et couvrent le montant du crédit, les signatures sont conformes au

spécimen déposés). La vérification se fait aussi dans le fond (le montant et le taux

d’intérêt ont été bien respectés, le tableau d’amortissement, les remboursements sont

faits régulièrement, le paiement de l’assurance a été effectif, le montant débloqué

correspond au montant demandé).

Nous verrons dans les lignes à suivre comment la direction du risque intervient à chaque niveau

dans l’analyse du risque dans l’octroi de crédit à ECOBANK.

5.2.4. L’analyse du risque de crédit par le Country Risk Manager

Toutes les demandes de crédit analysées par les chargés de comptes que ce soit pour le Retail

Banking ou le Corporate passent par le département des Risques de la banque pour une analyse.

Cette analyse consiste pour le Directeur du risque, appelé à ECOBANK, le Country risk

manager, de pouvoir vérifier si les chargés de comptes ont bien respecté les règles. Ces règles

se résument essentiellement aux points suivants :

Le résumé du risque qui consiste à :

Souligner dans l’ordre de priorité les différents risques liés à la facilité demandée :

Explique toutes les exceptions identifiées concernant l’emprunteur ou les crédits

par rapport au respect des marchés cibles, les critères d’acceptations des risques, les

conditions préalables de décaissement et la documentation,

Expliquer également les réserves émises par les auditeurs externes et les

renseignements commerciaux négatifs.




Les facilités de crédit proposé :

Mettre en emphase les facilités de crédit et commenter les faits inhabituels tels que la durée, la

trans-frontalité, le crédit en blanc par rapport aux crédits garanties et le détail des facilités et

justifier le risque sur la facilité.

Secteurs / stratégie/ risque / Environnement.

Quels sont les principaux risques et les facteurs de ce crédit par rapport à la situation

économique nationale et internationale, au secteur d’activité, à la stratégie

d’affaires de l’emprunteur et à la concurrence ?

Quel est le taux prévisionnel de croissance du secteur d’activité ? a quel niveau de

cycle de vie, se situe l’entreprise ?

Quelle est l’organisation du secteur ? Quelles sont les parts de marchés relatives et

des tendances pour les douze prochains mois ?

Quelles sont les facteurs clés de succès de l’entreprise ? Quelle est la stratégie de

l’emprunteur et comment est- elle positionnée par rapport à ses facteurs clés de

succès ?

Commenter les niveaux de réalisation et les objectifs stratégiques de l’emprunteur.

Quelle est la position concurrentielle de l’entreprise durant les deux dernières

années et quelle sera sa stratégie sur les douze prochains mois ?

Quelle est la réputation dont jouit le client auprès de ses fournisseurs, clients,

banques, courtiers ? est – ce qu’il existe des informations négatives du marché ?

Quel est l’impact de l’exploitation de l’emprunteur sur l’environnement ?

La direction

Quelle est la capacité de direction de l’équipe dirigeante ? Quelle stratégie la

direction à mise en place pour atteindre ses objectifs ? Comment le client réalise-t-

il ses performances par rapport aux prévisions de la direction ?

Est –il possible de nouer des contacts avec les hauts cadres de la société ?

Est-ce-que l’actionnariat de l’entreprise à un impact sur notre analyse du risque ?

L’analyse financière / risque : Commenter les résultats passés et futurs en insistant

sur les faits suivants :




Chiffres d’affaires et résultats,

Génération de liquidité,

Liquidité et solvabilité,

Structures du capital,

Autres indicateurs financiers.

Comparer les résultats par rapport aux tendances observées dans l’entreprise, aux

facteurs clés de succès ainsi qu’à la position vis-à-vis de la concurrence et de la

gestion.

Commenter le niveau de l’adéquation du crédit bancaire disponible par rapport à

la demande du client .Notre part dans le total du crédit bancaire et enfin comment

les facteurs internes et externes peuvent avoir une incidence sur le total.

En se basant sur les questions et les réponses plus haut faire un commentaire sur

les ressources et l’adéquation des Cash-flow de l’entreprise et les financements

possibles pour satisfaire les besoins prévisionnels de l’entreprise.

Identifier et commenter les sources de remboursements.

Evoquer le respect des dispositifs prudentiels.

Sûretés / Support.

Enumérer les types, les montants, les pourcentages, et les évaluations des garanties/

supports.

Indiquer les niveaux de confiance à donner aux garanties et supports en tant que

première voie de sortie des facilités de crédit.

Primes de risque.

Quelle est l’importance de la relation pour la banque ? Comment les facilités à

mettre en place vont-il nous aider à améliorer notre position avec le client ?

Fournir un tableau récapitulatif des revenus et de profitabilité de la relation.

Commenter la pertinence des produits autres que ceux du crédit utilisés par le client.

Tous ces éléments représentent des produits standards que doit contenir une demande

d’approbation du crédit et le rôle du Country risk manager est de veiller à l’application de cette

démarche.




Après son analyse, le Country risk manager peut valider la demande de crédit ou émettre des

réserves en proposant des solutions n’exposant pas la banque à des risques éventuels.

5.2.5. Le rôle joué par l’administration du crédit.

Avant de passer à l’administration de crédit proprement dite, le chargé de compte informe son

client des conditions d’approbation à travers une notification. Il complète en même temps la

documentation et les garanties requises pour la facilité.

Les responsabilités du service de l’administration du crédit sont :

Contrôle des dossiers de crédits (conformité et exhaustivité) ;

Suivi sur le plan interne des différentes dates d’expiration pour les crédits accordés, des

garanties, des assurances, des ajournements ou des défauts de présentation des

documents ;

contrôle des décaissements et des dépassements temporaires sur des lignes approuvées;

contrôle et suivi des inspections des garanties, des visites clientèles ;

contrôle et suivi des paiements des crédits à termes ;

inscription à la centrale des risques ;

vérification des envois de call memo pour chaque dossier ;

responsabilité pour la préparation des rapports (déclarations mensuelles des

engagements au siège du groupe) ;

L’administration du crédit à ECOBANK vient bien après l’analyse des demandes faites par les

chargés de comptes et le Country risk manager. Une fois que toutes les approbations ont été

données par les membres du BCC, le CAD vérifie que toute la documentation est complète

avant de mettre en place le crédit (étape qui conduit au décaissement du prêt).

Pour la sécurité et le contrôle de la documentation avant la mise en place du prêt, toutes les

signatures doivent être vérifiées. Une liste de contrôle peut réviser et s’assurer que la

documentation est complète et est utilisée avant chaque décaissement des fonds .Cette liste est

appelée Documentation check list paraphé par le chargé de compte et le CAD.

Le contenu du dossier de chaque facilité est décidé par le comité de crédit en consultation avec

le legal. L’emprunteur doit avoir un compte courant et doit satisfaire à toutes les conditions

pour avoir l’ouverture d’un compte. Il doit remplir toutes les conditions pour obtenir un prêt




au sein de la banque. Les pièces demandées font parties intégrantes de la documentation et

aucun fonds ne peut être débloqué même s’il manque une pièce. Toute exception à cette règle

devant faire l’objet d’un mémorandum et signé par tous les membres du BCC. Dans le jargon

d’ECOBANK, le mémorandum utilisé en cas de report de la documentation s’appelle Deferral.

De tout ce qui suit, nous pouvons affirmer que la gestion du risque au sein d’ECOBANK se fait

de deux grandes façons, qui sont la gestion ex-ante et ex- poste.

5.3. La gestion ex-ante et ex poste du risque de crédit

5.3.1. La gestion ex-ante (préventive)

Comme toute politique visant à maîtriser le risque, le management d'ECOBANK s'attache à le

prévenir et éviter une incidence trop importante sur son activité. La politique d’ECOBANK est

fondée sur le sens de l'organisation de la prévention c'est-à-dire la mise en œuvre des moyens

techniques, humains et organisationnels destinés à éviter la survenance du risque.

La banque n'accepte un risque que lorsqu'elle estime qu'il ne se réalisera pas ou que les chances

de réalisation sont limitées. Elle n'a pas, lorsqu'elle finance un projet qu'elle estime porteur, à

endosser les risques de l'entrepreneur. Elle cherche au contraire à s'en prémunir notamment en

exigeant des garanties dont l'objet consiste précisément à limiter les conséquences financières

de la réalisation du risque.

Cependant, la banque est pleinement consciente du fait que malgré toutes ses précautions,

certains de ces risques qu'elle a acceptés se réaliseront. Il importe alors d'organiser la meilleure

gestion des risques pour en minimiser les conséquences. Cette organisation passe par différentes

étapes à savoir la détection, la limitation et la couverture des risques. Au total, la maîtrise du

risque de crédit est indissociable de la mise en œuvre d'une gestion préventive d'une part, d'autre

part, d'une organisation réactive centrée sur l'efficacité du traitement curatif du risque.

Cela montre combien le management du risque dans toute banque est crucial et par conséquent

tout service de gestion de risque constitue est important. En effet, tout engagement de la banque

mal évalué lui fait courir un risque de dégradation de son portefeuille voire de faillite.

La constitution du portefeuille constitue en soi une gestion préventive en ce sens qu'il balise le

financement de la banque et fait une gestion sélective des clients à financer; les éléments de

sélection sont entre autres:




l'expérience des dirigeants de l'entreprise;

les états financiers audités par des cabinets agréés;

le chiffre d'affaires de la campagne précédente;

la structure financière.

En pratique, lorsqu'une entreprise demande un concours à la banque dans le cadre de ses

activités, cette dernière adresse un dossier aux chargés de comptes. Le chargé de compte gérant

la relation entre la banque et le client initie le dossier de crédit.

L'analyste crédit est chargé de monter le dossier en collaboration avec le chargé de compte. Il

y joint la documentation et le transmet à l'approbation du BCC. La signature du chargé de

compte est motivée par une analyse de la demande de crédit qui prend en compte la situation

financière de l'entreprise, et une étude approfondie du risque. Une fois le dossier constitué, il

reçoit le visa du responsable du département commercial; il est ensuite transmis au directeur du

risque qui donne à son tour son avis.

Le dossier de crédit avant donc d'être approuvé passe par différents niveaux d'analyses

motivées.

Une fois le dossier approuvé , les décaissements font l'objet d'établissement de tickets qui

doivent être à la fois approuvés par l'administration de crédit, le risque, la direction générale au

regard de l'encours du client, des lignes accordées et d'éventuelles garanties adossées à ces

lignes. Toute cette procédure a pour but de sécuriser les opérations de la banque, de mieux les

suivre et surtout d'assurer un recouvrement total des différents concours accordés aux clients.

L'objectif pour la banque en accordant des financements aux entreprises est de s'assurer de leur

capacité à rembourser les crédits. Or ces dernières ne tirent leurs revenus que leurs activités

commerciales ou industrielles. Ainsi les montants des crédits sont fonction de la catégorie de

l'emprunteur qui elle-même dépend de son chiffre d'affaires.

Face aux différents risques courus par la banque dans son intervention sur le marché du crédit

aux entreprises, il convient de mettre en place une stratégie afin de sécuriser son financement.

Le traitement du risque de contrepartie commerciale consiste pour la banque à s'intéresser à la

qualité de signature des acheteurs avec lesquels ses propres clients traitent. Ainsi elle va

regarder leur notoriété sur le marché international et leur expérience dans leur secteur donné.




Enfin la banque engage son financement sur la base d'un contrat fixé par les acheteurs

préalablement sélectionnés.

Au total en exigeant de ses clients qu'ils aient des acheteurs fiables et des contrats à prix fixé,

elle minimise ainsi son risque de contrepartie commerciale.

Traitement du risque de change : en finançant des contrats de vente libellés en Dollars US ou

Livre sterling, la banque court un risque de change lié aux fluctuations des devises . Face donc

à ce risque, la banque exige des contrats libellés plutôt en Euro atténuant ainsi le risque de

change.

Le risque de spéculation (entreprises de négoce de matières premières) : pour faire face à ce

risque, la banque décide tout simplement de travailler avec des clients qui ne spéculent pas.

Tout décaissement de la banque repose sur des contrats déjà en portefeuille avec des prix

déterminés qui lui permettent de suivre l'évolution de la situation financière du client.

Les risques sont nombreux et dépendent de la spécificité des entreprises et des secteurs.

5.3.2. La gestion ex-poste

La gestion ex-post du risque crédit démarre à partir du premier jour où l'échéance du crédit a

été impayée, et /ou l'engagement pris par un client non respecté (régularisation de découvert

par exemple). Dès ce moment, la banque doit avoir organisé sa capacité de détection de

l'incident et sa réaction à travers la mise en œuvre d'interventions planifiées et graduées en

fonction de son appréciation du risque.

Il appartient à la banque de déterminer sa stratégie et le niveau de provisionnement des créances.

Il est souhaitable à partir de l'analyse de l'historique des dotations aux provisions réalisées et la

distribution de crédit prévue, de dégager un premier bilan prévisionnel. Cette approche a elle

seule ne suffit pas. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle on parle de gestion de portefeuille de

crédit pour rendre proactif le risk management de la banque.

L'organisation de la gestion des risques bancaire est tournée vers le suivi des clients, en amont

pour détecter le plutôt possible leurs difficultés et en aval pour parvenir à la régularisation des

impayés.




La démarche ici pour la banque consiste à anticiper, détecter, identifier et faire le point aussitôt

que possible sur les problèmes potentiels qui peuvent survenir. Pour ce faire elle va procéder à

une classification en rang des risques de crédit en fonction des directives internes établies et de

l'état de dégradation de la situation financière de l'entreprise. Elle se traduit par des signaux

négatifs à savoir des découverts ponctuels qui se reproduisent et des retards habituels dans le

remboursement du crédit.

Ainsi les dossiers de crédit sont classés en cinq catégories :

il s'agit d'un dossier sans critique ;

il s'agit de crédits accordés alors que la situation financière du client est faible et ne

justifie pas le crédit ;

il s'agit de crédit dont le remboursement du principal et des intérêts peut être

anormalement compromis ;

crédits douteux : il s'agit de crédit dont le remboursement total semble problématique

compte tenu des informations obtenues;

Il s'agit de crédits qui sont considérés comme pertes.

Cette classification permet un meilleur suivi des dossiers de crédit et des décisions quant aux

mesures correctives à prendre.

Après avoir exposé le dispositif de gestion de risque dans une banque, nous avons expliqué

durant tout au long de ce chapitre, les différents risques principalement le risque de crédit dans

une banque commerciale comme ECOBANK. Nous allons dans le chapitre à venir analyser ce

dispositif, voire les failles de ce dernier et ensuite proposer des solutions.




Chapitre 6 : L’ANALYSE DU MANAGEMENT DU RISQUE DE CREDIT

A ECOBANK CAP-VERT.

Dans ce chapitre nous allons présenter dans un premier temps les résultats de notre étude, les

interpréter et dans un second temps nous allons formuler des recommandations.

6.1. Présentation des résultats

La principale préoccupation d’une banque est de s’assurer que le crédit qu’elle va octroyer sera

remboursé dans les délais impartis. Pour ce faire, l’analyste se base sur une évaluation

rigoureuse de l'entrepreneur, de l'entreprise et des garanties offertes avant de prendre une

décision. Pour être plus concret, nous pouvons affirmer que les analystes crédits et les chargés

de comptes doivent déceler les informations les plus importantes à travers l'exploitation des

documents et des renseignements en leur possession. Cependant les résultats de notre travail

ont révélé plusieurs insuffisances qui pouvent mettre la banque dans une situation peu

favorable.

Le management du risque de crédit au niveau d’ECV nous a conduits à obtenir les résultats

relatifs à la conformité des procédures et disfonctionnement dans l’exécution de certaines

opérations.

6.1.1. Les résultats issus du processus d’octroi de crédit

Nous allons ici présenter les résultats par rapport au processus mis en place par la banque afin

de mieux gérer les risques probables lors de l’octroi du crédit.




Tableau 3 : Tableau récapitulatif des potentiels risques identifiés lors de l’octroi du crédit

Elements Contenu Risques identifiés

Conditions d’éligibilité

- vérification de l’authenticité ; - dossier complet de demande de crédit ; - procès-verbal de la visite client ; - vérification de mouvement de compte ; - Etats financiers certifiés par un expert

inscrit à l’ordre ; - Evaluation des garanties ;

- présence des pièces non authentifiées ;

- présence de dossiers de crédit incomplets ;

- absence de Call memo ou de procès–verbal après la visite clientèle ;

- inexistence de contre analyse de certains dossiers ;

- les états financiers fournis par le client ne sont pas parfois certifiés par un expert inscrit à l’ordre.

Procédure de validation par le comité de crédit

- transmission du dossier monté par le chargé de compte au CAD ;

- notification de l’avis du CAD dans les 48 heures qui suivent la réception du dossier ;

- transmission du dossier de crédit au Country risk manager puis après aux autres membres du BCC ;

- respect des délais après observation du comité de crédit;

- signature des membres constituant le comité de crédit ;

- la décision du comité de crédit ; - transmission du dossier validé du comité à

la Direction Générale pour approbation finale.

- non transmission de certains dossiers ;

- notification d’avis au-delà de 48 heures ;

- Oubli de certains dossiers de crédit;

- non-respect des délais pour le déblocage des fonds;

- transmission du dossier finale à la Direction Générale au-delà de 48 heures.

Procédures de déblocage des crédits

- Le contrat de prêt dûment signé ; - adresse d’une lettre de notification au

client portant sur la décision du comité; - formalisation des garanties demandée ; - un tableau d’amortissement du prêt ; - envoi d’une fiche de déblocage dans les 48

heures qui suivent la validation ; - Validation du prêt par ordre hiérarchique.

- existence de dossiers moins formalisés ;

- non-respect de délai des envois de fiche de déblocage;

- non-respect de l’ordre hiérarchique des signataires.

Source : Nous –même.




6.1.2. Analyse des résultats

Nous procédons dans cette section, à l’analyse de différents risques identifiés précédemment.

Tableau 4 : Analyse des différents risques identifiés

Risques identifies Commentaires

1. Dossiers incomplets

Beaucoup de clients de la banque déposent des dossiers incomplets,

cela est dû au manque de précision des éléments constituant chaque

dossier spécifique au crédit. Cela pousse les chargés de comptes à

rappeler les clients.

2. Présence des pièces non

authentifiées

Certains dossiers sont constitués d’éléments sans valeur juridique.

Ces documents qui n’ont pas été authentifiés. En plus, il n’existe pas

un service au sein de la banque un service chargé de vérifier la

certitude des documents fournis par le client.

3. Absence de Call mémo

après la visite chez le

client

Le manque de spécialisation des chargés de comptes dans un secteur

économique ne permet pas de mieux appréhender l’activité du client

et définir ses besoins avec précisions. Ce qui favorise le manque de

procès –verbal.

4. Inexistence d’un

rapport de moralité pour

les clients

Le rapport de moralité est fait de façon verbal entre le chargé de

compte et le client, sans fondement ni vérification de la part de ce

dernier, il se contente juste des dires du client. Certains dossiers sont

constitués même sans rapport de moralité.

5. Inexistence de contre

analyse

Il existe dans la banque des chargés de comptes qui gèrent les comptes

des clients particuliers et entreprises. Ce qui fait que ces chargés de

comptes qui sont chargés de faire une contre analyse sont obligés de

gérer à la fois les comptes et de monter les dossier de crédit.

6. Insuffisance dans la

rédaction du notaire

le chargé de compte doit vérifier l’authenticité des actes de propriété,

mais tout le choix du notaire ou du legal est fait par le client ce qui ne

garantit pas l’absence de collusion des informations.

7. Mauvaise évaluation des

garanties

l’évaluation des garanties est soumise à un expert agréé par la banque.

Toute fois certaines garanties ne sont pas réévaluées fréquemment

pour les comparer à la valeur marchande.

9. Non transmission de

certains dossiers à une

structure juridique

externe

Certains dossiers de crédit ne sont pas soumis à une structure externe

pour évaluer la valeur des garanties. Cela ne permet pas d’apprécier

le risque à sa juste valeur.




10. Validation des dossiers

par le BCC

les notifications ou l’approbation des dossiers de crédit prennent plus

de temps que prévus. Cela favorise l’accumulation des dossiers de

crédit non traité et parfois les demandes de crédit mettent du temps

avant le déblocage des fonds. Ce qui peut provoquer le

mécontentement des clients.

11. Existence de dossiers

non transmis au Legal

avant mise en place de la

facilité.

Le légal à la responsabilité de se prononcer sur la valeur juridique

des pièces constituant un dossier de crédit, toutefois certains dossiers

ne passe pas par ce dernier avant la mise en place du crédit.

12. Transmission du Call

memo à la Direction

Générale au-delà de 48

heures

La transmission des Procès-verbaux ne se fait pas dans les délais

prévus, ce qui fait que des décisions de crédit prennent plus de temps

à être validés.

13. Non-respect de délai

pour le déblocage des

fonds.

le manque d’organisation interne et le non-respect des délais tout au

long de la procédure fait que le déblocage des fonds prennent plus de

temps que prévu.

14. Privilège de certains

dossiers de crédit par

rapport à d’autres.

certains dossiers sont privilégiés par rapport à d’autres. Cela est dû

aux relations qu’entretiennent parfois le client avec son chargé de

compte ou la hiérarchie. Ce qui fait que certains dossiers sont validés

plus rapidement que d’autres.

15. Classement des

dossiers après octroi du

crédit

la responsabilité de classement de dossier n’a pas été clairement

définie. Certains dossiers ne sont pas classés dans les bons classeurs.

Ce qui cause des pertes de temps lors du renouvellement annuel.

16. Absence de relance

client

la revue périodique n’est pas toujours effectuée d’où les retards

accusés par certains clients en défaut.

Sources : Nous –même.

6.2. Faiblesses soulignées dans l’analyse du risque d’Ecobank Cap-Vert.

Avec la politique des target market et des products programs, le groupe Ecobank a montré une

stratégie qui lui permet de faire de bons résultats tout en réduisant de façon considérable le

risque de crédit. Cependant, l’application de cette stratégie ne pourra être efficace, si les

hommes chargés de faire respecter cette démarche la respectent et la suivent à la lettre.

Ecobank Cap-Vert est une jeune filiale qui malgré la concurrence à su tirer son épingle du jeu

dans un environnement très concurrencé. Comme toutes les autres filiales elle est tenue de




respecter les normes fixées par le groupe. Nous avons constaté quelques irrégularités dans

l’organisation interne et dans tout le processus d’octroi de crédit et les démarches opérées au

sein de la banque. Nous avons pour ce fait préconisé des recommandations pour une bonne

continuité de la banque.

6.3. Les recommandations

Au cours notre stage au sein de la banque panafricaine Ecobank, nous avons pu noter un certain

nombre d’insuffisances qui ont attirées notre attention, notamment celles causées à une

mauvaise organisation interne puis celle liées aux démarches (qui sont censé minimiser le risque

de crédit).

6.3.1. Recommandations liées à l’organisation interne

Lors de notre stage à ECV nous avons constaté qu’un dossier partant de la demande du client

jusqu’à la mise en place du crédit peut prendre parfois du temps. Nous pensons que le circuit et

la durée de traitement d’un dossier de crédit doivent être bien définis afin d’éviter de faire perdre

du temps et des intérêts qui sont la principale source de revenus d’une banque. Nous pensons

aussi que la banque ne dispose pas d’assez de chargés de comptes et que ces derniers sont un

peu débordés par le travail. Ils sont obligés de gérer le compte des clients, de leur proposer des

produits et en même temps monter des dossiers de crédit. Ce qui entraine une lenteur dans le

système et le processus d’octroi de crédit. Et par ricochet, aura des répercussions sur le

management des risques au sein de la banque. Pour remédier à cela, la banque ECV devrait

renforcer l’effectif des chargés de comptes afin de pouvoir traiter ces demandes de crédit dans

des brefs délais.

En plus, il n’y a pas une bonne maîtrise des procédures du côté des chargés de comptes ce qui

contribue à des manquements et expose la banque aux risques opérationnels . Ce qui qui peut

bien évidemment avoir un impact sur l’appréciation du risque de crédit. La Direction du risque

devrait faire un effort pour une meilleure vulgarisation des procédures en organisant des

formations plus fréquentes aux chargés de compte.

Pour vérifier si les procédures sont bien maitrisées ou non, la Direction du risque pourrait mettre

en place un système d’évaluation régulière de ses agents c’est-à-dire noter chaque agent par

rapport au nombre de dossier de crédit avec un avis favorable. Puis à la fin de chaque mois




attribuer une note à chaque agent, celui qui obtient la meilleur note aura droit à une prime. Cette

technique permettra de stimuler des agents et les mettre en concurrence.

Nous pouvons aussi donner comme recommandation qui est de mettre en place un système qui

permettra d’accorder une promotion chaque fin d’année à un agent qui aura atteint son objectif

d’octroi de crédit et de respects de procédures. Cela pourra inciter ces derniers et créer une sorte

de concurrence au sein de la banque.

6.3.2. Recommandations liées aux démarches

L’obtention d’une analyse conséquente repose sur la pertinence de l’analyse des dossiers de

demande de crédit à tous les niveaux définis par la banque (chargés de comptes ; direction du

risque…). Une mauvaise appréciation des états financiers ou un dossier incomplet peut induire

la banque à la prise d’une mauvaise décision.

Nous avons également constaté que certains clients faisaient parvenir à la banque des dossiers

incomplets, ce qui empêche au chargés de comptes d’assurer un traitement conforme à la

demande de financement. Ces derniers sont alors obligés d’appeler tout le temps ces clients

pour des compléments de dossiers. Cela fait perdre quelques jours à la banque, avec les

implications en termes de manque à gagner.

Nous pensons que la banque doit s’affirmer dans sa rigueur en respectant chaque processus

défini dans la procédure et en mettant plus d’accent sur la qualité des services offerts.

Les chargés de comptes pour remédier à cela doivent trouver les moyens d’expliquer aux clients

la nécessité pour la banque de recevoir des dossiers conformes du point de vue de la qualité et

de l’exhaustivité.

En outre, les visites clients qui devraient permettre aux chargés de compte de vérifier la véracité

des informations fournies lors de l’entretien ne sont pas fréquentes à ECV. La Direction du

risque devrait mettre plus d’accent sur ce point car cela constitue une étape essentielle dans la

gestion du risque de crédit au sein d’une banque .La Direction du risque doit vérifier si les

procédures sont bien respectées, dans les délais impartis, et que les risques liés au crédit sont

minimisés le plus possible. Les SARL (société à responsabilité limitée) et SURL (société

unipersonnelle à responsabilité limitée) représentent une bonne partie de la clientèle de la




banque. Déceler certaines anomalies par le biais des visites clientèles permettra à la banque de

courir moins de risque afin de prendre des décisions conséquentes.




Conclusion de la deuxième partie

Cette deuxième partie, nous a permis de comprendre tout d’abord le fonctionnement d’une

banque commerciale comme ECV et les différents départements qui peuvent exister dans une

telle structure. Nous avons pris connaissance du dispositif de gestion du risque de crédit mis

en place par le groupe ECOBANK et en particuliers la filiale. Nous avons ensuite procédé à

une analyse du management du risque de crédit au sein de ladite banque. Tout ceci à été possible

grâce aux outils préalablement définis dans le chapitre 3.

L’analyse de la gestion du risque dans l’octroi du crédit nous a permis mettre de en exergue les

risques fréquemment rencontrés au sein de la banque qui résultent tant de son organisation

interne que de la démarche adoptée pour traiter les dossiers de crédit.

Ainsi pour remédier aux faiblesses constatées nous avons formulé un certain nombre de

recommandations que nous espérons que la banque objet de notre mémoire fera bon usage.


CONCLUSION GENERALE




Le risque dans une banque existe et existera toujours. Il ne doit pas pour autant figer les banques

dans l'attentisme ou la peur d’octroyer du crédit. Il ne peut pas avoir de développement dans ce

monde sans entreprises ; et aucune d’entre elle ne peut se développer sans financement ou

concours bancaires. Les banques veulent bien prendre des risques mais il appartient aux

autorités étatiques de veiller à ce que cela se fasse dans. Nous pouvons citer pour exemple le

cas de la crise financière de 2008 où l’on peut tirer les causes dans l'octroi des crédits de manière

laxiste et imprudente.

Le risque est inhérent au crédit. Il ne peut être totalement éliminé. Tout le jeu consiste à prendre

de bons risques. Un risque pouvant être considéré normal lorsque son appréciation s'effectue à

partir de normes généralement admises dans la profession. En matière d’audit, on parle souvent

de seuil de tolérance, ou du niveau de risque acceptable.

La conscience du risque doit émerger de toute l'activité de la banque et avant tout, s'intégrer

pleinement dans la démarche professionnelle quotidienne de ses collaborateurs. Mais il faut que

la culture du risque acquière une portée plus générale, en touchant l'ensemble du personnel. Il

doit y avoir, à tout niveau et en permanence un reflexe sur ce plan, une très forte capacité de

réaction face à l'incertitude et ses conséquences défavorables.

Les accords de Bâle préconisent l'utilisation du ratio de solvabilité Mac Donough pour

l'allocation des fonds propres en tenant compte des risques que courent les banques. Le nouveau

traité de Bâle III exige un niveau de liquidité des banques .Ce qui permettra de pouvoir conforter

leur niveau d’autonomie. Il existe plusieurs méthodes de management du risque bancaire et il

revient à chaque banque d'utiliser celles qui répondent le mieux à ses objectifs et dans son

contexte bien défini.

Les banques comme toute entreprise ont pour objectif d'assurer leur survie et cette pérennité

s'apprécie à travers leur performance. Pour la mesure de la performance des banques, il existe

une panoplie d’indicateurs directement liés à la gestion du risque de crédit, et les banques

choisissent celles qui leur permettent d'atteindre leurs objectifs.

En effet, l’activité bancaire ne peut pas être dissociée du risque car il constitue son

soubassement même. Les instruments de sécurisation ont beaucoup été améliorés ces dernières

années mais la récurrence des crises démontre que ces instruments ne suffisent pas pour se

prémunir contre le risque de contrepartie. La récente crise financière internationale a amené les




autorités de régulation à envisager des reformes qui devraient entrer en vigueur dans les

prochaines années.Ces reformes devraient aller dans le sens du renforcement des dispositifs

prudentiels de Bâle 2 et 3 et pourraient prévenir des crises systémiques.

L’objectif qui nous a guidé tout au long de ce travail était d’apprécier la stratégie de

management du risque de crédit au sein d’une banque commerciale comme ECOBANK.

Ainsi à travers une revue de littérature, la première partie a déroulé les étapes de l’analyse et du

management des risques de crédit au sein d’une banque commerciale. La deuxième partie, nous

a servi d’application au contexte dans lequel nous avons effectué notre stage. Nous avons pu

au cours de ce mémoire :

- décrire et analyser la procédure de traitement d’une opération de financement ;

- identifier les risques lors de l’octroi du crédit ;

- évaluer ces risques ;

- et apprécier le dispositif de management mis en place pour contrôler ces risques ;

Au terme de notre étude, nous estimons que nos objectifs spécifiques préalablement définis ont

été atteints. Il en ressort que les risques majeurs les plus probables résultent des défaillances du

système d’organisation, de la rigueur du personnel.

Ainsi, nous sommes convaincus que ce modeste travail aura apporté une petite contribution à

l’organisation de la banque en question. Cependant, nous espérons qu’il pourra servir de

données à des études ultérieures.


ANNEXES




Annexe 1: Organigramme d’Ecobank Cap-Vert

Source : Nous- même (après observation)

Date : 01 Janvier 2017.

Direction Générale

Opérations et

technologies Trésorerie Domestic Bank Corporate Bank

Ressources Humaines

Conformité/ Contrôle

Interne

Juridique / Legal

Finance

Gestion des risques




Annexe 2: Organigramme du département des risques d’Ecobank Cap-Vert.

Sources : Nous- même (après observation).

Date : 01 Janvier 2017.

Direction des risques

Credit Administration

(CAD)

Analyste Risque




Annexe 3: Questionnaires soumis à l’analyste d’Ecobank Cap-Vert.

1. Est-ce qu’il existe un département chargé de la gestion du risque crédit au sein

d’ECOBANK Cap-Vert ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

2. Est-ce qu’il existe un responsable de la gestion du risque crédit au sein d’ECV?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………...........

3. Quelles sont les stratégies employées par le groupe ECOBANK et sa filiale pour réduire

le risque de non remboursement ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

4. Quelles sont les différentes méthodes appliquées par ECOBANK pour réduire le risque

crédit ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

5. Est-ce que ECOBANK applique-t-elle à la lettre les dispositifs prudentiels issus du Comité

de Bâle 2 et 3 ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

6. Existe-t-il un manuel de procédure formalisé de la gestion du risque crédit au sein du

groupe ECOBANK ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………




7. Est-ce –que la filiale est soumise à ce manuel de procédure ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

8. Pratiquer vous le monitoring ?

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

9. Quels sont les différents niveaux d’analyse du risque crédit au sein d’ECOBANK ?

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

10. Quels sont les risques les plus fréquents que vous rencontrés au département du risque ?

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………….

11. Le risque de crédit est-il lié au risque de marché , environnemental, et social ?

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………........

12. La stratégie de management du risque de crédit au sein du groupe est-elle efficace d’après

vous ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

13. Quelles sont les plus grandes faiblesses dans le dispositif de management du risque de

crédit mis en place par le groupe ECOBANK ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………




14. Quelles recommandations feriez-vous au top management dans sa gestion du risque de

crédit au sein de la banque ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

15. Pourriez-vous nous décrire sommairement le dispositif de management du risque de crédit

au sein de la banque ?

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………….




Annexe 4 : Tableau récapitulatif des notations externes

Catégorie de contrepartie Notation

AAA à

AA-

A+ à A- BBB+ à

BBB-

BB+ B- moins

de B-

Non noté

Etat et banques multilatérales

de développement 0% 20% 50% 100% 150% 100%

Banques 20% 50% 100% 100% 150% 100%

Sociétés 20% 50% 100% 100% 150% 100%

Détail : Immobilier 40%

X X X X X X

Détail : Autres 75%

X X X X X X

Sources : 3ème document consultatif de la BRI (Banque des règlements internationaux) ; Octobre

2002.




Annexe 5 : Schéma des approches IRB retenues

Source : Comité de Bâle 2.

APPROCHE IRB AVANCEE

APPROCHE IRB SIMPLE

APPROCHE STANDARD

SIMPLE

Exposition

Probabilité de défaut

Perte en cas de

défaillance

Agence de notation


BIBLIOGRAPHIE




OUVRAGES

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Concepts financiers et comptables essentiels, 2ème édition Larcier, 224 pages.

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