AMÉLIORATION DES PROCESSUS MÉTIER ET UTILISATION DE ... · Les ETI (de 250 à 5000...

Copyright le CXP, 2015. Le CXP – 13 rue Le Sueur – 75116 PARIS – 01 53 05 05 53 – www.cxp.fr 1 Tous droits réservés. Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf autorisation écrite préalable du CXP. Bien que considérées comme fondées au jour de leur publication, les informations que nous publions sont livrées telles quelles et sans garantie.

AMÉLIORATION DES PROCESSUS MÉTIER ET UTILISATION DE SOLUTIONS DE

DÉMATÉRIALISATION DES PROCESSUS

Enquête 2015 sur les pratiques des entreprises françaises

Réalisée par Muriel Guénon Analyste, le CXP

Ce livre blanc a été réalisé avec le soutien de Visiativ Software

http://www.cxp.fr/

Date doc


Cette enquête indépendante a été réalisée par le CXP.

Auteur :

Muriel Guénon, Analyste BPM, le CXP

En collaboration avec :

Sandrine Peyronnet, Analyste, le CXP

Sophie Reydet, Responsable Bases de données, le CXP

SOMMAIRE

1 - SYNTHÈSE 3

2 - POINTS CLÉS 4

3 - MÉTHODOLOGIE & RÉPONDANTS 5

4 - ANALYSE DETAILLÉE 6

Date doc


1 - SYNTHÈSE

Début 2015, sollicité par Visiativ Software, éditeur de solutions collaboratives pour la transformation numérique des

entreprises, le CXP a lancé une étude de terrain pour dresser un état des lieux des usages et des pratiques

d’amélioration des processus métier dans les entreprises et les organismes publics français. Plus de 120 entreprises

de tailles variées et de tous secteurs ont répondu à l’enquête menée en février et mars 2015 sur la base d’un

questionnaire en ligne interrogeant leurs enjeux d’amélioration des processus, les démarches menées, leurs usages

de solutions de Gestion des Processus Métier ou BPM (Business Process Management) et leurs futurs projets.

Actuellement exploitées par une minorité d’entreprises françaises (un petit tiers des répondants), les solutions de

BPM devraient voir leur utilisation progresser rapidement et de façon significative puisque 35% des entreprises non

équipées envisagent de mettre en œuvre une solution de ce type à court terme (d’ici un an ou moins pour 62%

d’entre elles). De leur côté, les entreprises déjà pourvues d’outils de dématérialisation des processus vont étendre

leur champ d’application.

Cette future progression s’explique par les trois enseignements majeurs de l’enquête :

1. l’enracinement durable des démarches d’amélioration des processus dans les entreprises françaises

s’accompagne d’un renouveau des initiatives en la matière. A côté des démarches qualité – historiquement

à l’origine des démarches processus et toujours très présentes dans les réalisations actuelles – on note

aujourd’hui l’importance de la dématérialisation des factures fournisseurs comme ressort des projets en

cours et à venir. De plus en plus d’entreprises et d’organismes publics, y compris parmi les petites ETI et les

PME, sont concernés par ce phénomène que favorisent les évolutions récentes de la législation.

Pourtant les démarches processus souffrent encore d’une certaine immaturité : elles sont souvent menées

sans définir d’indicateurs pour mesurer l’atteinte des objectifs et sans mettre en œuvre d’organisation

spécifique pour accompagner la démarche. Pour dépasser les freins qui peuvent entraver les démarches

processus, l’enquête souligne la nécessité d’une collaboration forte entre les métiers et la DSI, d’une

formation appropriée et l’importance de l’accompagnement au changement.

2. la grande variété des usages du BPM : en effet, multi facettes et génériques, les solutions de BPM peuvent

être exploitées pour de nombreux cas d’usages, à la fois pour les processus de support et pour les processus

opérationnels, ce dans toute catégorie d’entreprise, y compris les PME qui manifestent un vif intérêt pour le

sujet. De fait, les entreprises et les organismes publics les utilisent pour des usages très divers : elles traitent

ainsi les processus commerciaux ou relatifs à la relation client, les processus financiers, les activités liées aux

Ressources Humaines, les processus Qualité et bien entendu les processus cœur de métier, spécifiques à

l’entreprise.

3. l’importance des enjeux liés à la transformation numérique : pour tirer parti des nouveaux usages

numériques (multiplication des canaux d’échanges avec les clients, digitalisation croissante des processus

commerciaux, progression de la mobilité, collaboration accrue entre l’entreprise et son écosystème…), les

Directions Générales sont conscientes que leur entreprise doit s’adapter. Dans leur mutation numérique, les

entreprises devront faire évoluer leur proposition de valeur et passer d’une approche en silos orientée vers

les produits commercialisés à une approche intégrée, décloisonnée, orientée vers les besoins de leurs clients

en leur offrant un parcours cohérent sur tous les canaux de vente. Pour cela, il est nécessaire d’optimiser les

processus métier et les processus supports en les rendant plus flexibles, plus collaboratifs, en les

décloisonnant et en les pilotant avec des solutions de dématérialisation des processus. On remarquera ainsi

que les nouveaux projets de gestion des processus s’appuieront beaucoup plus qu’aujourd’hui sur les fonctions de pilotage, de collaboration et de mobilité des solutions de BPM.

Nouvel axe stratégique, la transformation numérique relance la nécessité pour les entreprises d’optimiser

leurs processus métier et incite de nouvelles entreprises à franchir le pas du BPM


2 - POINTS CLÉS

L’amélioration des processus métier est une démarche qui s’est installée dans les entreprises. Initiée depuis plus de 5 ans pour un bon tiers des répondants, elle est considérée comme une démarche pérenne

par une très large majorité d’entre eux (80% des répondants).

Ses principaux déclencheurs sont la dématérialisation (flux entrants, factures fournisseurs, etc.), les

démarches qualité et la transformation numérique de l’entreprise.

L’amélioration des performances opérationnelles, la traçabilité des opérations et la réduction des temps

de traitements sont les premiers objectifs recherchés dans une démarche processus. L’amélioration de la

productivité des équipes est également un enjeu important.

Les démarches processus et les outils de BPM ne sont pas réservés aux seules grandes entreprises. Les ETI

(de 250 à 5000 collaborateurs) constituent la part essentielle des répondants (50%), notamment la tranche d’entreprises ou d’organismes publics comportant de 1000 à 2500 employés. Les PME (40% des

répondants) expriment aussi un fort intérêt pour l’amélioration de leurs processus métier.

La Direction Générale est à la fois l’initiatrice et dans une moindre mesure le maitre d’œuvre de la démarche d’amélioration des processus. La DSI joue également un rôle de premier plan dans la mise en

œuvre de la démarche.

Pour autant, la démarche d’amélioration des processus manque de maturité dans un grand nombre d’entreprises. Ainsi, dans moins de 30% des cas, des indicateurs ont été définis pour valider l’atteinte des

objectifs et le ROI n’est mesuré que dans 5% des cas. Un tiers seulement des entreprises met en œuvre

une organisation spécifique pour accompagner la démarche et seuls 32% des répondants utilisent un outil

de BPM.

Dans près de la moitié des cas, l’outil de BPM est couplé avec un outil de gestion documentaire. De fait,

les fonctions de gestion de contenus sont largement associées aux fonctions de gestion des processus.

Les grandes fonctions d’entreprise concernées par l’usage d’un outil de BPM sont surtout le Commercial/Relation Client (57%), la Finance (52%), les Ressources Humaines (52%), et la Gestion de la

Qualité (39%). Les processus cœur de métier représentent 48% des cas d’utilisation du BPM.

Les utilisateurs de l’outil de BPM sont très majoritairement des fonctionnels (80%), dans la moitié des cas

des experts métier. Ce sont ces derniers qui font évoluer les processus, devant le service informatique ou l’éditeur de l’outil. D’ailleurs une large majorité de répondants est satisfaite de la facilité de prise en main

de leur outil de BPM.

Un taux de satisfaction élevé caractérise l’atteinte des 4 objectifs suivants : la traçabilité des opérations, la réduction des temps de traitements, la fiabilité des opérations et l’amélioration des performances

opérationnelles.

Le manque de compétences internes, une collaboration insuffisante entre métiers et DSI sont les principaux freins de la démarche processus qui peut aussi être entravée par un manque

d’accompagnement au changement.

Si la méthode agile est encore très minoritaire dans les réalisations passées, son rôle va se développer

dans les projets à venir : 39% des futurs projets seront déployés via une méthode agile, itérative.

L’utilisation d’outils de BPM est en progression : en effet, 35% des entreprises non équipées envisagent de mettre en œuvre un outil, 63% des entreprises déjà équipées vont étendre le champ d’application de

leur outil et 62% des projets sont prévus à l’horizon d’un an.

http://www.cxp.fr/

Date doc


3 - MÉTHODOLOGIE & RÉPONDANTS

Cette étude, réalisée sur la base d’un questionnaire en ligne, a permis d’aborder les thèmes suivants :

les démarches d’amélioration des processus métier : enjeux, déclencheurs, objectifs, responsabilités, etc.

l’utilisation d’un outil de BPM : processus concernés, profil des utilisateurs, indicateurs, atteinte des objectifs, freins et difficultés rencontrés, etc.

les futurs projets avec un outil de BPM : échéance des projets, usages prévus, méthode de projet, etc.

L’enquête, réalisée par le CXP en février et mars

2015, s’est adressée aux entreprises et organismes

publics français menant une démarche

d’amélioration des processus et utilisant ou non un

outil de gestion des processus métier (BPM). Après

nettoyage des données, 123 réponses ont été

validées.

Les répondants forment un échantillon varié sur le plan

de la taille des entreprises et des secteurs d’activité.

62% des répondants se répartissent entre 5 secteurs

d’activité : Secteur Public, Activités de Services, Banque

& Assurance, Industrie, Santé et action sociale.

Les répondants appartiennent principalement aux

entreprises et aux organismes publics de taille intermédiaire (ETI) de 250 à 5000 collaborateurs qui composent

50% du total des répondants. Au sein de cette catégorie, la tranche des entreprises allant de 1000 à 2500

employés représente 20 % de tout l’échantillon.

La part des petites et moyennes entreprises (PME) est

également très importante avec 40% du total des répondants.

Cette présence notable confirme que les démarches

d’amélioration des processus métier et l’utilisation d’outils de

BPM suscitent également un vif intérêt chez les petites

entreprises. Les entreprises de moins de 50 salariés

représentent en effet 20% du total des répondants.

La part des grandes entreprises (au-delà de 5000 salariés) est

moindre, celles-ci représentant 10% du total des répondants.

Un tiers des entreprises représentées dans l’étude

appartiennent à un groupe. Source le CXP

Les répondants appartiennent majoritairement à la DSI : 56% d’entre eux sont soit Directeurs Informatiques

(36%), soit Chefs de Projets Informatiques. Les Directeurs Qualité représentent 13% des répondants et les

Directeurs Généraux 11%. Les Directions Métier sont moins représentées avec seulement 5% de Directeurs

Financiers et 2% de Directeurs Commerciaux.

17%

16%

11%

9%

9%

7%

5%

3%

3%

2%

2%

2%

2%

2%

2%

Administration publique

Activités de services (hors informatique)

Banque, Assurance

Santé et action sociale

Industries manufacturières

Commerce, distribution

Informatique, Conseil & Services

Informatique, Edition de logiciels

Transports et entreposage

Construction

Activités spécialisées, scientifiques et…

Agroalimentaire

Agriculture

Expertise Comptable

Energie

Figure 1 : Secteurs d’activité (n=116)

Grandes entreprises

ETI

PME

Figure 2 - Taille des entreprises (n=116)

50 %

40 %

10 %

Date doc


4 - ANALYSE DETAILLÉE

LES DÉMARCHES D’AMÉLIORATION DES PROCESSUS MÉTIER S’ENRACINENT DANS LES ENTREPRISES

Près de la moitié des entreprises participant à l’enquête ont entamé leur démarche d’amélioration des processus depuis plus de 2 ans, un tiers depuis plus de 5 ans. L’amélioration des processus métier est ainsi une réalité déjà

implantée dans les entreprises et organismes publics français.

C’est une approche qui continue à se répandre puisque 35% des répondants ont quant à eux démarré leur démarche il y a moins d’un an et même moins de 6 mois pour 21% de l’ensemble des répondants.

Quelle que soit l’antériorité de leur démarche d’amélioration des processus, pour près de 80% des répondants, il s’agit d’une démarche pérenne de leur entreprise.

Source le CXP

TROIS PRINCIPAUX DÉCLENCHEURS : LA DÉMATÉRIALISATION, LES DÉMARCHES QUALITÉ ET LA

TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DE L’ENTREPRISE

La dématérialisation des factures fournisseurs et des flux entrants est actuellement le premier catalyseur des démarches processus, arrivant d’une courte tête devant les démarches qualité qui ont été le déclencheur historique des démarches processus et gardent toujours un rôle très important.

Fait nouveau, la transformation numérique, qui compte aujourd’hui parmi les enjeux majeurs des entreprises, arrive en troisième position. Compte tenu de son importance actuelle et future, elle pourrait significativement renouveler l’intérêt des entreprises pour l’amélioration de leurs processus métier.

Source le CXP

Figure 3 – Antériorité des démarches (n=123)

21%

14%16% 17%

32%

6 mois ou - de 6 mois à 1 ande 1an à 2 ansde 2 ans à 5 ans + de 5 ans

Figure 4 – Déclencheurs des démarches d’amélioration des processus (n=123)

3%

46%

7%

17%

24%

10%

47%

7%

3%

7%

20%

4%

34%

11%

Changement / refonte de la stratégie commerciale et marketing

Démarche qualité

Lancement d’une démarche Lean Six Sigma

Conformité réglementaire

Refonte ou extension du SI métier

Evolution du SIRH

Dématérialisation (flux entrants, factures fournisseurs, etc.)

Externalisation de certaines fonctions (centres de services partagés,…

Fusion / Acquisition

Recherche d’avantages concurrentiels

Innovation et proposition de nouveaux services aux clients /…

Développement de l’écosystème (clients, partenaires)

Transformation numérique de l’entreprise

Autres

Date doc


SUR LE PODIUM DES OBJECTIFS : L’AMÉLIORATION DES PERFORMANCES OPÉRATIONNELLES, LA

TRAÇABILITÉ DES OPÉRATIONS ET LA RÉDUCTION DES TEMPS DE TRAITEMENTS

Nous avons demandé aux répondants de classer les 5 principaux objectifs de leur démarche d’amélioration des processus métier parmi les 12 propositions suivantes présentées de façon aléatoire :

amélioration de l’expérience et de la satisfaction client,

réduction des coûts,

traçabilité des opérations,

fiabilité des opérations,

amélioration des performances opérationnelles,

amélioration de la productivité des équipes,

adhésion des collaborateurs/proposition de nouveaux services (notes de frais, gestion de congés, etc.),

réduction des temps de traitement,

casser les silos fonctionnels et informatiques,

extension des processus vers l’extérieur de l’entreprise,

évolutivité du SI,

meilleure intégration du SI.

Les objectifs ont été ensuite classés en fonction des deux premiers rangs accordés par les répondants.

Figure 5 : Classement des objectifs poursuivis (n=123)

Source le CXP

Quatre objectifs se détachent indiscutablement : l’amélioration des performances opérationnelles (29% de 1er et

2ème rangs), suivie par la traçabilité des opérations et la réduction des temps de traitement (25% de 1er et 2ème

rangs), puis par l’amélioration de la productivité des équipes (23% de 1er et 2ème rangs).

Dans un tiers des cas seulement, des indicateurs sont définis pour mesurer l’atteinte des objectifs.

Date doc


UNE DÉMARCHE INITIÉE PAR LA DIRECTION GÉNÉRALE ET MISE EN ŒUVRE PAR LA DIRECTION DES

SYSTÈMES D’INFORMATION

Les démarches d’amélioration des processus sont le plus souvent initiées par la Direction Générale (40% des cas), dans une moindre mesure par la DSI (29%) et parfois par la Direction Qualité (15%).

Durant la phase de mise en œuvre l’implication de la DSI devient sans surprise aussi importante que celle de la Direction Générale (respectivement 35% et 34%) tandis que la responsabilité de la Direction Qualité est également significative (26%).

Il est à noter qu’une organisation spécifique n’est mise en œuvre que dans 34% des cas.

Figure 6 : Initiative et mise en œuvre de la démarche (n=120)

Source le CXP

L’UTILISATION D’OUTILS DE BPM ENCORE LIMITÉE

Un outil de BPM est une solution de dématérialisation des processus qui permet la modélisation, l’exécution

et le pilotage des processus et des workflows. Telle est la définition que nous avions donnée dans le

questionnaire d’enquête avant d’interroger les participants sur leur utilisation éventuelle d’un outil de BPM.

Jkjkjk L’

Source le CXP Source le CXP

Seul un petit tiers des répondants utilise un outil de BPM. Dans près de la moitié des cas (45%), la mise en

œuvre de l’outil de BPM a été de pair avec celle d’un outil de gestion documentaire.

40%

15%

29%

4% 3%

34%

26%

35%

3% 3%

DirectionGénérale

Direction Qualité Direction des Systèmes

d’Information

Comptabilité/DAF DRH

Initie Met en oeuvre

Figure 8 : La GED corrélée au BPM (n=44)

45%55%

OUI NON

Figure 7 - Utilisation d’un outil de BPM (n=123)

32%

56%

8%

OUI NON Ne sait pas

Date doc


L’antériorité d’utilisation de solutions de BPM est contrastée entre des expériences dans certains cas déjà anciennes et des initiatives beaucoup plus récentes.

Une forte majorité utilise une solution depuis plus de 2 ans, 28% des répondants exploitant leur solution depuis plus de 5 ans.

A l’opposé, 26% des utilisateurs d’une solution de BPM sont tout récents puisqu’ils utilisent leur solution depuis moins d’un an et 14% depuis moins de 6 mois.

DE MULTIPLES USAGES POUR LES OUTILS DE BPM

Alors que les solutions de BPM sont encore peu répandues aujourd’hui dans les entreprises, elles y trouvent cependant des champs d’application multiples.

Quatre domaines sont particulièrement concernés par l’utilisation d’une solution de BPM : en premier lieu le champ commercial et de la Relation client (57% des utilisateurs), arrivent ensuite les processus RH et les processus Finances (52%) et bien entendu les processus cœur de métier, spécifiques à l’activité de l’entreprise (48%).

Figure 10 - Usages d'un outil de BPM (n=44)

Source le CXP

Au cinquième rang, les processus Qualité gardent une place significative dans l’utilisation d’un outil de BPM

(39% des utilisateurs), ce qui sera également confirmé pour les projets futurs abordés plus loin dans l’étude.

Enfin, les processus liés aux Services Généraux (demande et suivi de travaux, gestion de courriers, etc.)

tiennent également une place notable (31%).

52% 52%57%

31%

39%

20%

48%

Processus RH Finances Commercial /relation client

ServicesGénéraux

Processusqualité

Bureau d’études

Processusmétier

spécifiques

Figure 9 – Antériorité de l’utilisation d’un outil de BPM (n=43)

Source le CXP

Source le CXP

14% 12%16%

30% 28%

6 mois ou –de 6 mois à1 an

de 1 an à 2ans

de 2 ans à5 ans

+ de 5 ans

Date doc



Parmi les processus commerciaux ou liés à la Relation Client, celui qui est de loin le plus traité avec une

solution de BPM est sans surprise la gestion des réclamations clients.

De leur côté, les processus RH les plus traités avec un outil de BPM sont la demande de congés (43%), la

gestion des notes de frais (30%) et la demande de formation (26%).


Parmi les processus financiers, trois processus sont traités prioritairement par une solution de BPM : la

demande d’achats (43%), la dématérialisation des factures fournisseurs ainsi que la demande

d’investissement (39%).

Au premier plan des processus Qualité traités avec une solution de BPM, se trouve la gestion des non-

conformités (76%), suivie par l’amélioration continue (59%) et par la prévention des risques (53%).

Figure 11 – Processus Commerciaux traités par

l’outil de BPM (n=25)

24%

24%

20%

56%

24%

20%

Création d’un nouveau compte client

Validation des offres commerciales

Suivi des affaires

Gestion des réclamations clients

Suivi des litiges clients

Extranet clients, distributeurs

Figure 12 – Processus RH traités par


22%

13%

9%

43%

26%

30%

13%

Intégration / sortie des collaborateurs

Gestion des habilitations

Transfert de compétences

Demande de congés

Demande de formation

Gestion des notes de frais

Demande d’embauche

Figure 14 – Processus Qualité traités par l’outil de BPM (n=17)

76%

53%

59%

6%

Gestion des non-conformités

Prévention desrisques

Améliorationcontinue

Gestion de l’e-réputation

Figure 13 – Processus Finances traités par


39%

43%

39%

4%

13%

Demande d’investissement

Demande d’achats

Dématérialisation de facturesfournisseurs

Extranet fournisseurs

Processus Order to Cashcomplet

Date doc


UNE UTILISATION PARTIELLE DES FONCTIONS DES SOLUTIONS DE BPM

Si la modélisation des processus, l’orchestration des tâches, la gestion des règles métier sont très largement

utilisées, on remarquera que des fonctions telles que la génération d’interfaces utilisateurs, le pilotage des

processus ou la connexion au Système d’Information sont sous-utilisées. D’autres fonctions telles la mobilité

ou la collaboration restent encore marginales, mais elles prendront plus d’importance dans les futurs

projets comme nous le verrons plus loin.

Aujourd’hui les fonctions collaboratives les plus attendues d’un outil de BPM sont le partage de documents,

la possibilité d’apporter des commentaires sur les processus et les contenus, le partage de calendriers et de

tâches ainsi que l’intégration directe avec les messageries électroniques.

En revanche, on notera que la gestion de contenus est très fortement associée (dans 72% des cas) à la

gestion des processus et qu’ainsi les répondants utilisent les fonctions de gestion de contenus de leur

solution de BPM si celle-ci leur en fournit.

Figure 15 – Fonctions de l’outil de BPM utilisées (n=39)

Source le CXP

Les répondants qui utilisent les fonctions de connexion

au SI se connectent le plus souvent aux annuaires

d’entreprise (67% des cas), au Système d’Information

métier et aux ERP (52%).

87%

72%

69%

59%

54%

82%

10%

26%

62%

15%

51%

54%

8%

26%

21%

26%

36%

13%

77%

64%

33%

74%

41%

38%

Modélisation des processus et workflows

Gestion de contenus (documents, vidéo, etc.)

Gestion des règles métier

Génération d’interfaces utilisateurs

Moteur de recherche

Orchestration des tâches, exécution des processus

Fonctions collaboratives

Mobilité

Portail (intranet / extranet)

Création / gestion de sites

Pilotage des processus (tableaux de bord, gestion d’alertes)

Connexion au Système d’information (ERP, CRM, annuaires, etc.)

OUI NON Ne sait pas

Figure 16 – Connexion de l’outil de BPM au SI

(n=21)

Source le CXP

52%

19%

24%

52%

67%

ERP

CRM

SIRH

SI métier

Annuaires …

Date doc


Figure 17 – Indicateurs de performances mesurés (n=42)

Source le CXP

Les utilisateurs mesurent avant tout les temps (moyen, maximum, etc.) des tâches effectuées au sein des processus ainsi que le nombre de tâches effectuées.

Le ROI n’a en revanche été mesuré que dans 5% des cas, les répondants arguant souvent du fait que leur démarche est trop récente pour en tirer un bilan en termes de ROI.

LES RESPONSABLES DE PROCESSUS

Dans trois quarts des cas, des responsables sont bien identifiés pour chaque processus ou groupe de processus. Dans près de la moitié des cas (46%), il s’agit de responsables par domaine fonctionnel. Des responsables cross domaine sont désignés dans seulement 14% des cas.

Jkjkjk Source le CXP Source le CXP

LES UTILISATEURS DE L’OUTIL DE BPM

Le nombre d’utilisateurs des solutions de BPM mises en œuvre par les répondants de l’enquête est très variable. On notera que dans 25% des cas il y a moins de 50 utilisateurs et qu’à l’autre extrémité dans 33% des cas on compte plus de 500 utilisateurs.

Figure 20 – Nombre d’utilisateurs de l’outil de BPM (n=36)

Source le CXP

17%

8%

14%17%

11%

19%

14%

-20 de 20 à 50 de 50 à 100 de 100 à 200 de 200 à 500 de 500 à 1000 Plus de 1000

52% 55%

33% 33%36% 36%50% 45%

Nombre de tâcheseffectuées

Temps moyen, max,etc. par tâche, par

processus

Processus les plusutilisés

Indicateurs métier

OUI NON

Figure 18 – Responsabilité des processus par domaine fonctionnel (n=43)

46%

42%

12%

OUI

NON

Ne sait pas

Figure 19 – Responsabilité des processus par domaine fonctionnel (n=37)

14%

70%

16%

OUI

NON

Ne sait pas

Date doc



Les utilisateurs des solutions de BPM ont très majoritairement un profil fonctionnel, dans 51% des cas il

s’agit d’un expert métier. Ces derniers sont ceux qui dans la majorité des cas (59%) font évoluer les

workflows en place, avant l’éditeur de la solution (48%) ou le service informatique (45%).

D’ailleurs les répondants sont très largement satisfaits (dans 84% des cas) de la facilité de prise en main et

de la souplesse de leur outil de BPM.

LA MÉTHODE AGILE N’EST PAS ENCORE ADOPTÉE

La méthode agile n’a pas encore été adoptée par les utilisateurs de solutions de BPM : seuls 13% d’entre

eux indiquent l’avoir utilisé pour leur projet tandis que la méthode de projet classique est encore utilisée

seule dans 37% des cas.

Dans 20% des cas, la méthode agile et la méthode classique ont toutes deux été utilisées.

Figure 23 – Méthode de projet adoptée (n=43)

Source le CXP

Ces résultats doivent cependant être tempérés dans la mesure où 30% des répondants ne se sont pas

prononcés sur cette question.

20%

37%13%

30%

Méthode agile, itérative etMéthode classique

Méthode classique seule

Méthode agile, itérativeseule

Ne sait pas

Figure 21 – Profil des utilisateurs de l’outil de BPM (n=43)

80%

51%

Fonctionnel Expert métier

Figure 22 – Qui fait évoluer les workflows ? (n=37)

59%

45% 48%39%

32%

48% 48%39%

9% 7% 5%

23%

Experts métier Informatique Editeur /intégrateur

Dépend des cas

OUI NON Ne sait pas n=4

n=37

Date doc


LES PRINCIPAUX OBJECTIFS ATTEINTS AVEC UN FORT TAUX DE SATISFACTION

Nous avons demandé aux répondants s’ils considéraient avoir atteint leurs objectifs en leur proposant

d’évaluer leur satisfaction vis-à-vis de la réalisation de chacun des 5 objectifs précédemment choisis par une

note allant de 0 à 10 (0 signifiant totalement insatisfait et 10 totalement satisfait).

Les quatre principaux objectifs sont notés avec un fort taux de satisfaction, leur note approchant ou

dépassant 7/10. Arrive ainsi en tête la traçabilité des opérations (7,49/10), suivie par la fiabilité des

opérations (7,23/10), puis par la réduction des temps de traitement (7,14/10). L’amélioration des

performances opérationnelles et de la productivité des équipes sont également bien notées, obtenant

respectivement 6,82/10 et 6,89/10.

Figure 24 – Atteinte des objectifs (n=41)

Source le CXP

LES FREINS ET LES DIFFICULTÉS RENCONTRÉS DANS LES PROJETS DE BPM

Nous avons demandé aux répondants quels freins ils avaient rencontrés dans leur projet de BPM. Le

manque de compétences en interne, qu’il soit lié à un transfert de compétences insuffisant ou à un manque

de formation sont évoqués en premier lieu juste avant une collaboration insuffisante entre Métier et DSI.

Le manque d’accompagnement au changement est aussi identifié comme une des difficultés majeures dans

les projets de BPM.

Figure 25 – Freins et difficultés rencontrés dans le projet de BPM (n=41)

Source le CXP

46%

34%

44%

37%

7%

Manque de compétences eninterne, transfert de compétences…

Organisation cloisonnée

Collaboration Métier / DSIinsuffisante

Manque d’accompagnement au changement

Outil trop lourd à mettre en œuvre

Date doc


Pour nombre d’entreprises, organisées en silos fonctionnels, où l’on agit et pense en termes de fonctions sans avoir nécessairement conscience de la place qu’on occupe dans un processus global, le passage à une approche processus peut ressembler à une petite révolution. Ce changement doit être accompagné : il faut donc souligner l’importance de la conduite du changement, des formations appropriées et la nécessité d’impliquer les utilisateurs très tôt dans le projet dans les projets d’amélioration des processus.

LES FUTURS PROJETS D’UTILISATION D’UN OUTIL DE BPM

L’utilisation de solutions de BPM va progresser significativement, et ce à court terme, si l’on se réfère aux

intentions exprimées dans l’enquête. En effet, 43% des répondants expriment leur volonté d’utiliser un outil

de BPM ou d’étendre leur utilisation lorsqu’ils sont déjà équipés. Ainsi il y aurait 35% d’entreprises non

équipées qui se doteraient d’une solution de BPM quand 63% des entreprises déjà équipées élargiraient

leurs usages.


Par ailleurs ces projets sont prévus à court terme puisque pour 62% d’entre eux leur échéance est d’un an ou moins.

Figure 28 – Usages actuels et futurs de l’outil de BPM (n=50)

Source le CXP

Les futurs usages des outils de BPM présentent un profil quelque peu différent de celui des projets actuels :

l’accent est plus porté sur les processus financiers avec une prédominance de la dématérialisation des

factures fournisseurs. Les processus liés aux Ressources Humaines et les processus commerciaux tiennent

une place moindre que dans les usages actuels tandis que les processus Qualité sont un peu plus présents.

52% 52%57%

31%

39%

20%

48%46%54%

40%

8%

42%

24% 26%

Processus RH Finances Commercial /relation client

Services Généraux Processus qualité Bureau d’études Processusspécifiques au

secteur, au métierde l'entreprise

Actuel Futur

Figure 26 – Futurs projets avec un outil de BPM (n= 121)

63%

35%43%

24% 23% 22%12%

42%36%

Utilisent déjà un outil N'utilisent pas Total

OUI NON Ne sait pas

Figure 27 – Echéance des futurs projets de BPM (n=50)

34%

28%

38%

- 6 mois

de 6 mois à 1 an

de 1 an à 18 mois

Date doc



Parmi les processus financiers, la dématérialisation des factures fournisseurs arrive en tête des projets avec un

outil de BPM (59%) devant les demandes d’achat et les demandes d’investissement (52%).

Du côté des processus commerciaux ou liés à la Relation Client, c’est la gestion des réclamations clients (40%) qui

est prioritaire devant le suivi des affaires et la mise en œuvre d’un extranet clients / distributeurs (30%).


Concernant les processus RH, les projets concernent en premier lieu les demandes de formation et l’intégration

et la sortie de collaborateurs (57%). La gestion des notes de frais, les demandes de congés et la gestion des

habilitations sont aussi fréquemment cités (respectivement 52% et 43%).

Au premier plan des processus Qualité qui seront traités avec une solution de BPM, la gestion des non-

conformités et l’amélioration continue arrivent en tête (76%), suivies par la prévention des risques (57%).

Figure 33 – Nombre d’utilisateurs de l’outil de BPM envisagés (n=42)

Les nouveaux projets concernent un

nombre d’utilisateurs moins important

que celui indiqué dans les usages

actuels : ils seront en effet dans 36% des

cas moins de 50 utilisateurs.

Toutefois il est envisagé plus de 500

utilisateurs dans 22% des cas.

Source le CXP

Figure 29 – Processus Commerciaux traités à

l’avenir par l’outil de BPM (n=20)

20%

25%

30%

40%

20%

30%

création d’un nouveau compte …

Validation des offres commerciales

Suivi des affaires

Gestion des réclamations clients

Suivi des litiges clients

Extranet clients, distributeurs

Figure 30 – Processus Finances traités à l’avenir par

l’outil de BPM (n=2è)

52%

52%

59%

26%

19%

Demande d’investissement

Demande d’achats

Dématérialisation de factures…

Extranet fournisseurs

Processus Order to Cash complet

Figure 32 – Processus Qualité traités à l’avenir par


76%

57%

76%

10%

Gestion des non-conformités

Prévention des risques

Amélioration continue

Gestion de l’e-réputation

n=

Figure 31 – Processus RH traités à l’avenir par l’outil de BPM (n=23)

57%

43%

26%

43%

57%

52%

30%

Intégration / sortie des collaborateurs

Gestion des habilitations

Transfert de compétences

Demande de congés

Demande de formation

Gestion des notes de frais

Demande d’embauche

17%19%

14% 14%12% 12%

10%

-20 de 20 à 50 de 50 à 100 de 100 à200

de 200 à500

de 500 à1000

Plus de1000

Date doc


Pour leurs projets futurs avec des outils de BPM, les répondants prévoient d’utiliser très largement la

fonction de modélisation (90% d’entre eux) suivie par la gestion dles règles métier (77%), le pilotage des

processus (73%) et l’orchestration des tâches (67%).

Ces chiffres doivent cependant être tempérés par la prise en considération que les futurs utilisateurs ne

mesurent pas forcément toute la portée des différentes fonctions d’une solution de BPM et leur intérêt

dans leur contexte professionnel.

Cependant il est intéressant de constater qu’une fonction comme le pilotage des processus prendra une

place beaucoup plus importante dans les futurs projets. On remarquera aussi l’importance accrue de la

collaboration et de la mobilité.

Figure 34 – Fonctions de l’outil de BPM envisagées (n=48)

Source le CXP

Contrairement aux projets déjà réalisés, c’est la méthode agile qui sera privilégiée pour les futurs projets dans une majorité de cas (39%) contre seulement 17% de cas où la méthode classique sera choisie.

Figure 35 – Méthode de projet envisagée (n=46)

Source le CXP

90%

54%

77%

44%

40%

67%

23%

33%

54%

15%

73%

60%

Modélisation des processus et workflows

Gestion de contenus (documents, vidéo, etc.)

Gestion des règles métier

Génération d’interfaces utilisateurs

Moteur de recherche

Orchestration des tâches, exécution des processus et workflows

Fonctions collaboratives (forum de discussion, sondages,…

Mobilité

Portail (intranet / extranet)

Création / gestion de sites

Pilotage des processus (tableaux de bord, gestion d’alertes)

Connexion au Système d’information (ERP, CRM, annuaires, …

OUI NON Ne sait pas

9%

17%

39%

35%

Méthode agile, itérative etMéthode classique

Méthode classique seule

Méthode agile, itérativeseule

NSP

Date doc


A propos de Visiativ Software

Visiativ Software est éditeur de solutions collaboratives qui s’adaptent aux différents métiers de l’entreprise.

Conçues sur une plateforme collaborative et sociale combinant gestion documentaire, workflow, commerce omni-canal et e-learning, les solutions Visiativ Software ont en commun de dématérialiser documents, processus et transactions. Elles

permettent ainsi aux entreprises de décloisonner les flux entre directions métier et de s’ouvrir à leur écosystème.

Couplée à une démarche agile et pragmatique de diagnostic et d’accompagnement des PME/ETI dans leur transformation numérique, l’offre de Visiativ Software permet à chacun de ses clients de devenir une Smart Entreprise agile, performante, pragmatique et singulière.

Visiativ Software est la filiale édition de logiciels du groupe Visiativ. Positionné sur les entreprises du mid-market depuis sa création en 1987, Visiativ a réalisé en 2014 un chiffre d’affaires de 49,7M€ dont

46% de chiffre d’affaires récurrent. Il détient un portefeuille de clientèle diversifiée composé de plus de 12 000 clients. Présent en France au travers de 15 agences ainsi qu’en Suisse et au Maroc au travers de deux filiales, Visiativ compte 349 collaborateurs dont 53 dédiés à la R&D. Visiativ est coté sur Alternext Paris.

Date doc


A propos du CXP

Le Groupe CXP est le premier cabinet européen indépendant d’analyse et de conseil dans le domaine des logiciels, des services informatiques et de la transformation numérique.

Il offre à ses clients un service complet d’assistance pour l’évaluation, la sélection et l’optimisation de solutions logicielles et les accompagne dans leur transformation numérique. Le CXP

intervient dans plus d’une dizaine de domaines (BI, gestion de contenus, ERP, finance, SIRH, CRM, BPM, IT management, sécurité du SI…).

Fort de 40 ans d’expérience, implanté dans 8 pays (et 17 bureaux dans le monde), avec 140 collaborateurs, le Groupe CXP apporte chaque année son expertise à plus de 1 500 DSI et directions fonctionnelles de grands comptes et entreprises du mid-market et à ses fournisseurs. Le Groupe CXP est composé de 3 filiales : le CXP, BARC (Business Application Research Center) et PAC (Pierre Audoin Consultants).

Dans le domaine du BPM

Dans le domaine BPM, le CXP propose des études comparatives et avant projets, une aide au choix d’outils personnalisée et des conférences consacrées au domaine.

Pour toute information :

Le Service Clients CXP

[email protected]

Tel. : +33 (0)1 53 05 05 90

www.cxp.fr

Le CXP – 13 rue le Sueur – 75116 PARIS – 01 53 05 05 53 – www.cxp.fr

mailto:[email protected]

AMÉLIORATION DES PROCESSUS MÉTIER ET UTILISATION DE ... · Les ETI (de 250 à 5000...

Documents

Transcript of AMÉLIORATION DES PROCESSUS MÉTIER ET UTILISATION DE ... · Les ETI (de 250 à 5000...