UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : AUDIT ET CONTROLE

Présenté par : RANDRIANALISOA Zoeliniaina

Sous l’encadrement de :

Année Universitaire : 2010 – 2011

Session : 16 Décembre 2011

AMELIORATION DU SYSTEME DE CONTROLE

INTERNE AU NIVEAU DU CYCLE

ACHAT/FOURNISSEUR

Cas de l’entreprise VIMA Construction

L’Encadreur pédagogique :

Monsieur RAVOKATRA ANDRIAMIARISOA Seth

Enseignant auprès du Département Gestion de

l’Université d’Antananarivo

L’Encadreur professionnel :

Monsieur RABEMANANTSOA Jean De Clery

Responsable du contrôle interne de l’entreprise

VIMA Construction Ankorondrano

i

REMERCIEMENTS

Cet ouvrage n’aurait pas pu être constitué sans l’aide, en premier lieu, de Dieu que je

remercie pour sa grâce, de m’avoir donné la santé, la force et surtout l’ intelligence durant mes

études. En second lieu, de toutes les personnes qui ont de près ou de loin qui ont fait preuve

de dévouement pour me guider durant l’accomplissement de ce présent mémoire et en dernier

lieu, à la société VIMA Construction pour leur aimable accueil.

Plus spécialement, je tiens à adresser mes profondes gratitudes à :

• Monsieur Abel ANDRIANTSIMAHAVANDY, Professeur titulaire, Président

de l’Université d’Antananarivo ;

• Monsieur Andriamaro RANOVONA, Maître de conférences, Doyen de la

faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;

• Monsieur Olivier Origène ANDRIAMASIMANANA, Maître de conférences,

Chef du Département Gestion ;

• Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur et Directeur du Centre

d’Etudes et de Recherches en Gestion ;

• Monsieur Seth RAVOKATRA ANDRIAMIARISOA, Enseignant au sein du

Département Gestion, Encadreur pédagogique qui nous a beaucoup aidés et

transmis ses connaissances à l’élaboration de ce mémoire ;

• Tous les enseignants et tout le personnel au sein du Département Gestion ;

• Monsieur Zouzar BOUKA, Président Directeur Général de VIMA Construction ;

• Monsieur Jean De Clery RABEMANANTSOA, Responsable du contrôle interne

au sein de VIMA Construction, mon Encadreur professionnel ;

• Monsieur Jean Ignace RASOLONDRAIBE, Responsable approvisionnement au

sein de VIMA Construction, qui m’a aidé à résoudre les problèmes de divers

ordres ;

• Tout le personnel de VIMA CONSTRUCTION;

• Ma famille, pour leurs aides, conseils, et pour tout le soutien moral et financier

durant mes études universitaires et surtout pendant la réalisation de ce présent

mémoire ;

• Tous mes proches.

A tous encore merci!

ii

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS i

LISTE DES ABREVIATIONS iv

LISTES DES TABLEAUX ET DES FIGURES v

INTRODUCTION GENERALE 1

PARTIE I : ENVIRONNEMENT DE L ’ETUDE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

4

CHAPITRE I : GENERALITES SUR VIMA CONSTRUCTION 6

Section 1: Historique de VIMA Construction 6

Section 2: Activités de VIMA Construction 9

Section 3: Structure organisationnelle de VIMA Construction 12

CHAPITRE I I : SYSTEME DE CONTROLE INTERNE RELATIF AU CYCLE ACHAT/FOURNISSEUR DE VIMA CONSTRUCTION

18

Section 1: Système dirigeant 18

Section 2: Système opérationnel 26

Section 3: Système d’ information 30

CHAPITRE I I I : DEMARCHES THEORIQUES DE L ’ETUDE 33

Section 1: Bases théoriques du contrôle interne 33

Section 2: Outils de recherches et d’analyses 37

Section 3: Cadre logique d’études 40

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE 46

PARTIE I I : ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE RELATIF AU CYCLE ACHAT/FOURNISSEUR DE VIMA CONSTRUCTION

47

CHAPITRE I : ANALYSE DU SYSTEME DIRIGEANT 48

Section 1: Analyse au niveau des intervenants 49

Section 2: Analyse de la structure 50

Section 3: Analyse des activités de contrôle 51

Section 4: Analyse de la procédure 53

CHAPITRE I I : ANALYSE DU SYSTEME OPERATIONNEL 58

Section 1: Analyse du système de contrôle au niveau de la passation des commandes 58

Section 2: Analyse du système de contrôle au niveau de la réception des livraisons 61

Section 3: Analyse du système de contrôle au niveau de l’enregistrement des dettes 63

Section 4: Analyse du système de contrôle au niveau du règlement des dettes 65

CHAPITRE I I I : ANALYSE DU SYSTEME D’ INFORMATION 67

Section 1: Analyse des supports utilisés 67

Section 2: Analyse des informations en amont 69

Section 3: Analyse au niveau du traitement d’ information 70

Section 4: Analyse au niveau de la diffusion des informations 73

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE 74

PARTIE I I I : PRECONISATION DE SOLUTIONS 76

iii

CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS 78

Section 1: Proposition de solutions au niveau du système dirigeant 78

Section 1: Proposition de solutions au niveau du système opérationnel 81

Section 3: Proposition de solutions au niveau du système d’ information 85

CHAPITRE I I : CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS RETENUES

90

Section 1: Conditions de mise en œuvre des solutions retenues pour le système dirigeant

90

Section 2: Conditions de mise en œuvre des solutions retenues pour le système opérationnel

103

Section 3: Conditions de mise en œuvre des solutions retenues pour le système d’ information

106

CHAPITRE I I I : L IMITES ET CONTRAINTES INHERENTES AUX SOLUTIONS RETENUES

110

Section 1: limites et contraintes du système dirigeant 111

Section 2: Limites et contraintes du système opérationnel 112

Section 3: Limites et contraintes du système d’ information 114

CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE 116

CONCLUSION GENERALE 117

ANNEXES I

BIBLIOGRAPHIE XIV

TABLES DES MATIERES XV

iv

LISTE DES ABREVIATIONS

BC : Bon de Commande

BE : Bureau d’Etudes

BL : Bon de Livraison

BR : Bon de Réception

BTP : Bâtiments et Travaux Publics

Cde : Commande

CG : Contrôle de Gestion

CI : Consommation Interne

CT : Conducteur de Travaux

DA : Demande d’Achat

DAF : Directeur Administratif et financier

DCD : Diagramme de Circulation des Documents

DE : Directeur d’Exploitation

DRH : Directeur des Ressources Humaines

ES : Etat de Stock

FA : Facture

FM : Fiche de Mouvement

Frns : Fournisseur

FS : Fiche de Stock

MP : Moyen de Paiement

Mtt : Montant

PDG : Président Directeur Général

Po : Point Zéro

PROP : Proposition de Paiement

PU : Prix Unitaire

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

RF : Réception Fournisseur

RTA : Radio Télévision Analamanga

SCB : Société de Construction de Bâtiment

Service appro : Service approvisionnement

VIC : VIMA Construction

VIS : VIMA SERV

v

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES

L ISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1: Extrait d’une liste des travaux effectués par la l’entreprise, année

2008 – 2011 11

Tableau n°2: Diagramme de circulation des documents au niveau de la passation

des commandes 22

Tableau n°3 : Diagramme de circulation des documents relatif à la réception des

matériaux 23

Tableau n°4 : Diagramme de circulation des documents au niveau de

l’enregistrement des dettes 24

Tableau n°5: Diagramme de circulation de document relatif au paiement de la

facture 25

Tableau n°6: Cadre logique de notre étude 41

Tableau n°7: Extrait de tableau de suivi des achats 72

Tableau n°8: Présentation des informations diffusées en rapport avec l’achat 74

Tableau n°9: Proposition des informations diffusées en rapport avec l’achat 89

L ISTE DES FIGURES

Figure n°1: Organigramme en vigueur au sein de VIMA Construction 13

Figure n°2: Organigramme du service approvisionnement 50

Figure n°3: Demande d’achats de VIMA Construction 54

Figure n°4: Réception fournisseur de VIMA Construction 55

Figure n°5: Proposition d’organigramme 91

Figure n°6: Proposition de diagramme de circulation de document 96

1

INTRODUCTION GENERALE

Avant les années cinquante, l’entreprise était considérée essentiellement comme une

unité de production. Son objectif était de fournir à moindre coût un grand nombre de produits

standardisés, mais dorénavant, elle n’était plus considérée comme étant au centre de son

environnement. Pour se maintenir et se développer face à la concurrence, elle doit anticiper

l’évolution future du marché. La base de cette anticipation future est la bonne maîtrise du

présent.

Actuellement, l’entreprise est soumise à de nombreuses contraintes, provenant de son

milieu, qu’elle ne maîtrise pas. Notamment dans le secteur des BTP, la concurrence est

devenue de plus en plus rude suite aux actions de relance du gouvernement malgache en

20031. Elle ne se joue uniquement plus sur le prix mais, surtout, sur la capacité technique des

entreprises de ce secteur à fournir aux clients une prestation de qualité.

Si dans les années précédentes, les moins disant conquièrent toujours les marchés

ouvertement. Depuis cette cloche d’alarme, ce n’était plus le cas. La condition d’octroi de ces

derniers reposait surtout sur la capacité et la qualification technique des entreprises

soumissionnaires à exécuter les travaux. Une capacité technique, qui souvent, suivant les

marchés, est encore soumise à des contrôles du respect des normes et des exigences

qualitatives à l’exécution des chantiers.

VIMA Construction, une entreprise basée sur la construction de bâtiment et génie

civile, se trouve confronter à une concurrence acharnée pour acquérir une part de marché

national. Une entreprise créée en 2008, qui veut se mettre au niveau des leaders du BTP à

Madagascar, doit connaître ses faiblesses pour ensuite chercher leurs causes afin d’améliorer

ses éléments de gestion. Un de ces éléments de gestion est le contrôle interne. Pour être le

meilleur sur le marché, elle doit concevoir de nouveaux moyens dans le but d’améliorer

l’efficacité, la précision et la transparence dans son processus de production.

Durant notre stage chez VIMA Construction, notre étude consistait à effectuer des

recherches visant à l’amélioration du système de contrôle interne dans le management de

l’entreprise. Cette étude se penche davantage sur le cycle achat qui contribue directement à la

1 Articles de presse : http://communisme.wordpresse.com/categoriy/madagascar, 24 Août 2011,

2

qualité de l’entreprise, là où nous avons eu l’occasion inespérée de montrer à l’organisation

que la fonction achat est stratégique en termes de qualités, de coûts et de délais.

En effet, le cycle achat/fournisseur regroupe toutes les activités relatives aux achats,

depuis la budgétisation des dépenses jusqu’au règlement des fournisseurs. Pour que

l’entreprise puisse continuer son exploitation à travers de toutes ses activités, il faut qu’elle

mette en place un ensemble de sécurités contribuant à une bonne maîtrise de celle-ci. Il est

alors impératif de maîtriser la gestion des performances opérationnelles et financières au

niveau du traitement des achats. Cette gestion requiert une étude approfondie dans l’ intention

de satisfaire les besoins du client et dans le but de fournir des produits et services conformes à

ses attentes.

D’ailleurs, VIMA Construction joue un rôle important dans l’économie nationale, elle

participe non seulement à l’augmentation des recettes de l’Etat en participant aux divers

paiements de l’ impôt, mais également, à la création d’emplois. Pourtant, nombreux sont les

concurrents, elle devrait faire preuve de compétitivité pour maintenir sa position. Dans ce

contexte, quel dispositif de contrôle interne faut-il envisager pour maîtr iser la gestion des

per formances opérationnelles et financières liées au traitement des achats?

L’usage du contrôle interne est de ce fait important surtout pour une entreprise

nouvellement créée comme VIMA Construction. L’ inefficacité des opérations voire les

activités de l’entreprise se résument parfois par leur mise en pratique inappropriée. Entre

autres, le cycle achat est sensible et offre des opportunités de fraudes auprès des exécutants

dans l’entreprise. C’est ainsi que nous avons prie comme thème « Amélioration du système

de contrôle interne au niveau du cycle achat » : cas de l’entrepr ise VIMA Construction

Ankorondrano.

Ainsi, notre rôle est alors d’aider la Direction à atteindre ses objectifs de façon

efficiente et efficace2. Cela nous amène à mettre en œuvre une méthodologie permettant de

mieux connaître ses forces et faiblesses et d’en apporter nos recommandations. Cette

méthodologie s’appuie donc sur la recherche par contact direct et par observation auprès des

divers responsables. Nous avons effectué aussi des recherches et lectures bibliographiques sur

2 L’entreprise atteint les buts visés et les moyens utilisés sont au minimum

3

des sites spécialisés ainsi que la consultation des documents disponibles au sein de VIMA

Construction.

Ce stage nous a permis d’appliquer les connaissances que nous avons acquises lors de

nos années d’études Universitaires. Il nous a permis également d’approfondir nos

connaissances dans le domaine de la gestion du traitement des achats. Nous espérons que les

résultats attendus de ce mémoire permettent à l’entreprise d’avoir une image fidèle et de

pouvoir réaliser ses objectifs. Ce travail est loin d’être parfait mais il pourra aider toute

personne qui désire mener une réflexion sur un thème en rapport avec le contrôle interne.

Dans le cadre de l’amélioration du système de contrôle interne au sein de VIMA

Construction, nous divisons cet ouvrage en trois grandes parties :

• La première partie s’ intitule « Environnement de l’étude et méthodologie de la

recherche », elle présentera VIMA Construction dans son aspect général puis son

système de contrôle interne. Ensuite, elle donnera quelques notions théoriques utiles à

notre étude.

• La deuxième partie est axée à l’ « Analyse du système de contrôle de VIMA

Construction », elle porte sur l’analyse des forces et faiblesses dans le système de

contrôle interne liée au cycle achat/fournisseur de VIMA Construction.

• La troisième partie se rapporte à la « Préconisation de solutions ». Dans cette dernière

partie, nous proposerons des solutions aux faiblesses du système de contrôle lié au

cycle achat/fournisseur de VIMA Construction. Elle exposera aussi les moyens en vue

de les rendre réalisables ainsi que les limites et contraintes de l’étude.

4

PARTIE I :

ENVIRONNEMENT DE L ’ETUDE ET

METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

5

A Madagascar, le secteur tertiaire participe aujourd’hui jusqu’à plus de la moitié à la

création de la richesse nationale. Les branches des BTP, tourismes, télécommunications et

services développant une forte valeur ajoutée, constituent à l’heure actuelle, le moteur de

croissance de l’économie malgache. De plus, des aides techniques et des appuis en formations

sont actuellement en progression et les bénéficiaires de celles-ci s’ impliquent

systématiquement à l’amélioration du niveau de vie de la population.

L’activité de construction touche divers agents économiques, quand le bâtiment va,

tout va. Elle rassemble entre autres les grandes entreprises des BTP, privées ou publiques, les

entreprises de ventes de matériaux de construction, les cabinets d’architecture ainsi que les

petites entreprises comme les quincailleries. VIMA Construction est une entreprise de

construction de bâtiment et de génie civil. En général, elle œuvre dans toutes les régions de

Madagascar. Depuis sa création, les dirigeants de VIMA Construction ont su améliorer ses

produits et s’adaptent parfaitement à la qualité exigée par les clients potentiels. Actuellement,

l’entreprise veut être un leader de la construction et envisage d’actualiser ses moyens

matériels et humains pour satisfaire encore plus les exigences de ses clients.

Ainsi, dans chacune des grandes villes auxquelles l’entreprise intervient, elle prend un

engagement en faveur de la promotion de l’embauche locale et soutient l’ensemble de son

personnel dans ses actions de formations, dans ses politiques d’ intégration et d’évolution de

carrières. A cet insu, une étude approfondie pour leur propre développement est donc

nécessaire pour le développement national. Cette première partie qui s’ intitule

« Environnement de l’étude et méthodologie de la recherche » comporte trois chapitres :

• Le premier chapitre « Généralités sur VIMA Construction » traite les aspects

techniques et organisationnels de l’entreprise en général. Il montre

l’environnement interne de cette dernière.

• Le deuxième chapitre « Système de contrôle interne relatif au cycle

achat/fournisseur de VIMA Construction » décrit les composants de ce

système de contrôle. Ce chapitre est le sujet fondamental du thème de cet

ouvrage.

• Le troisième chapitre « Démarches théoriques de l’étude » montre les bases

théoriques de notre étude en termes de contrôle interne. Ce chapitre parait

indispensable dans la conception de cet ouvrage.

6

CHAPITRE I :

GENERALITES SUR VIMA CONSTRUCTION

Actuellement, les principaux acteurs de bâtiments et travaux publics à Madagascar

sont la Société Colas, SCB, SMATP, CONSTRUCT, SOBATRA. Mais tout récemment,

VIMA CONSTRUCTION a atterri sur le secteur et vite reconnue par tous grâce à la

construction de l’Hôtel de Ville. Une entreprise qui a largement prouvé ses capacités à

maîtriser ses réalisations dans des environnements complexes, et a su assurer des niveaux

élevés des travaux qualitatifs tant dans leur mise en œuvre que dans leur organisation.

Dans ce chapitre, nous allons faire d’abord une allocation sur l’historique de VIMA

Construction, ses objectifs et ses concurrents. Ensuite, nous allons décrire ses activités, ses

moyens matériels et ses rayons d’ interventions. Enfin, sans oublier, nous allons voir sa

structure organisationnelle.

Section 1: Histor ique de VIMA Construction

L’entreprise VIMA CONSTRUCTION est créée suite à l’ idée du propriétaire de bâtir

à Madagascar une entreprise de construction de bâtiments de qualité, suivant les normes

internationales. Le propriétaire a hérité de son père, une entreprise de construction générale

qui s’est lancée dans des travaux de construction de bâtiments, de route et a fait également du

génie civil.

Historiquement, l’entreprise a repris les activités de COGENAL, Société de

construction fondée en 1984 par Monsieur Alias Bouka, qui est le Président Directeur Général

du groupe VIMA, elle est forte de plus de quinze (15 ans) ans d’expériences dans le domaine

de la construction générale. Avec une maîtrise parfaite des moyens humains et techniques,

COGENAL est à même proposer aux clients, en partenariat avec d’autres entreprises, des

bâtiments et ouvrages d’arts adaptés aux conditions de l’environnement malgache.

Entre les années 1990 et 2000, cette société a connu une forte croissance d’activités

(travaux d’assainissement et d’exécution du canal C3, travaux de construction d’un immeuble

R+2 d’une superficie de 2000m² servant d’usine de confection à Analamahitsy, travaux

d’aménagement du village des jeux Ankorondrano). Mais en 2003, elle commençait à

connaitre une perte de part de marché et de mauvaise réputation dans son secteur : mauvaise

qualité de travaux, nombre accru de réclamations venant des clients, immense reprise des

travaux pour faute de problème de qualité, problème de non maîtrise des coûts, etc.

7

En 2007, le propriétaire actuel de VIMA Construction prenait en main la situation en

faisant parvenir un expert en audit pour réorganiser et restructurer les aspects techniques de

cette entreprise. Des mesures étaient à prendre d’urgence, celle de l’abandon de l’entreprise

héritée et le propriétaire décidait de rebâtir une nouvelle entreprise qui se lancera dans un

premier temps à la construction et à la réhabilitation des bâtiments.

C’était en mars 2008 que cette dernière a obtenu son numéro d’ identification fiscale.

Le projet du propriétaire s’est réalisé et VIMA Construction a vu se jour.

1.1 : Identification de VIMA Construction

Une entreprise ne peut pas être reconnue sans les critères lui permettant de

l’ identifier à savoir : sa forme juridique, sa raison sociale, son siège et surtout son numéro

d’affiliation. Pour le cas de VIMA construction, elle répond à ces critères cités ci-dessus.

1.1-1 : Raison sociale de VIMA Construction

La société VIMA Construction est connue sous la dénomination VIMA Construction

ou « VIsion MAdagascar Construction ». Elle fait partie d’un groupe, le groupe VIsion

Madagascar ou VIMA. Le groupe VIMA rassemble la société mère VIMA, les sociétés

VIMA Construction et VIMA SERV. Un groupe de Société qui œuvre dans la promotion

immobilière et est connu comme le bâtisseur des ex-villages des jeux sis à Ankorondrano.

1.1-2 : Siège social de VIMA Construction

VIMA Construction a son siège social au premier étage de l’ immeuble SACM

Ankorondrano Antananarivo. Dans ce siège, elle centralise tous les travaux administratifs

tandis qu’à Amboditsiry, elle dispose d’un parc d’exécution des travaux de maintenances et

de façonnage technique des chantiers, de stockage des matériaux replis chantiers, des

nouveaux matériaux pour la construction interne, des véhicules, des engins, des pièces de

rechange, des archives de la société , etc.

1.1-3: Statut jur idique de VIMA Construction

VIMA Construction est une Société Anonyme (SA) au capital de Ar 360 000 000. A

part sa forme juridique, elle est légalement en règle. Son numéro au registre de commerce est

de 2008 B 180. Son numéro statistique est de 4 5212 11 2008 0 10184. Son numéro

d’ identification fiscale est de 5000018781 et son carte d’ immatriculation fiscale est de

0122908/DGI/B.

Pour avoir un contact direct avec l’entreprise, les renseignements sont les suivants :

• Téléphone : +261 20 22 330 94

• Fax : +261 20 22 381 61

8

• E-mail: construction@vima.mg

• Site web: www.visionmadagascar.com

• Logo:

1.2 : Objectifs du groupe VIMA

Comme toute autre entreprise, le groupe VIMA a eu aussi ses propres objectifs bien

définis. Sa priorité n’est pas seulement de rechercher de profit mais aussi et surtout d’apporter

à ses collaborateurs tous les moyens nécessaires à leur aventure professionnelle au sein de

l’organisation.

« Notre vision à VIMA est de participer à la reconstruction du « Nouveau

Madagascar » qui se dessine. Notre ambition est de fournir un travail de qualité exceptionnel

à nos clients et partenaires en y mettant toutes notre énergie et expertise. » (Zouzar Bouka :

Président Directeur Général).

1.3 : Concurrents

La concurrence est un mal nécessaire. Le secteur des BTP malgache est en effet

dominé par les entreprises étrangères. Le leadeur du secteur est une entreprise française la

Colas Madagascar, suivi par les sociétés SCB Madagascar, SOGECOA Madagascar,

SOBATRA. Tous ceux, concourent et s’efforcent par tous les moyens à conquérir la plus

grande partie de la part du marché. Mais toutes ces sociétés ne sont pas vraiment des

concurrents directs de VIMA Construction.

VIMA Construction s’est récemment adonnée dans le domaine de construction des

bâtiments, elle est considérée comme professionnelle dans ce domaine, l’obtention d’une

grande offre en est le résultat. Pourtant, les concurrents sont nombreux, elle devrait faire

preuve de compétitivité si elle veut être leader dans son secteur et tenir compte de son

environnement.

9

Section 2: Activités du groupe VIMA

La société VIMA mère est une société ou une unité de construction ayant pour objet

la promotion immobilière et hôtelière ainsi que la gestion immobilière (terrains, bâtiments,

tous biens immobiliers). La société VIMA SERV quant à elle, a pour objet l’achat, la revente

sur le marché local, l’exportation des produits locaux, l’ importation, la vente de produits et

marchandises.

La société VIMA SERV est, en réalité, le résultat de l’externalisation de la fonction

approvisionnement de la société VIMA Construction. Cette stratégie s’avère payante car en

plus d’effectuer l’approvisionnement de la société VIMA Construction, elle peut vendre à

d’autres sociétés, et même, à des particuliers des marchandises et des produits de nature

diverse.

Par contre, VIMA Construction réalise des travaux de marchés publics et privés mais

elle cible plutôt ceux des clients privés, particuliers ou entreprises du fait que les procédures à

suivre dans l’accomplissement de ce service sont très lentes (procédures de recouvrement des

recettes, …). Cela demande une marge bénéficiaire importante pour l’entreprise. En effet, les

tâches effectuées au sein de l’entreprise se basent essentiellement sur la conception, la

réalisation, l’exploitation, la réhabilitation d’ouvrages de construction et d’ infrastructures.

2.1: Construction génie civil et bâtiment

VIMA Construction vise à réaliser des travaux de gros œuvre et assure la fourniture de

l’ensemble des techniques concernant les constructions civiles. La construction génie civil

consiste à réaliser des ouvrages d’ infrastructures tandis que la construction de bâtiments est

axée soit dans la construction neuve soit dans la réhabilitation de bâtiments existants.

Nombreux sont les travaux de construction de bâtiments effectués par VIMA

Construction comme la construction des maisons individuelles groupées, la construction des

immeubles (habitation, bureau, commerces et hôtels). En outre, elle construit des ensembles

collectifs (hôpital, établissement scolaire, centre administratif), des laboratoires, des bâtiments

de stockage pour produit alimentaire, des usines et ateliers.

En ce qui concerne la construction génie civil, en particulier, l’entreprise construit des

bâtiments industriels (usines, entrepôts). Elle met aussi en place des infrastructures pour

l’énergie (station service et stockage pour hydrocarbures) et des infrastructures pour l’eau

(station de traitement d’eau, ouvrages hydrauliques et réservoirs).

10

2.2 : Moyens inhérents à ses activités

VIMA Construction est une entreprise prête et conçue administrativement et

techniquement pour la réalisation des travaux de construction. Elle ne fait pas de location car

elle a déjà dans son Parc (magasin d’entrepôt) de gros engins comme les bétonnières, les

grues à la tour, les échafaudages roulants, des matériaux de coffrages métalliques, des étais,

des matériaux de menuiserie industriel, etc.

Le bureau est équipé des outils informatiques : ordinateurs portables, connexion

internet, imprimantes photocopieuses et scanneurs. Pour les besoins de communication, les

conducteurs de travaux, les chefs de chantier et le magasinier ont des téléphones portables.

Pour les côtés hygiènes et sécurités, des équipements de protection individuel sont disponibles

sur le chantier : chaussures de sécurité, lunettes de sécurité, casques et gants de travail,

combinaisons, des bennes à ordure, etc.

Quant aux autres matériels et matériaux éventuellement nécessaires, tous ce que

VIMA Construction auront besoin pour aboutir à la construction d’un bâtiment de qualité sont

disponibles sur le marché local. D’ailleurs, elle est en partenariat avec les sociétés comme :

• DELTA (Antananarivo et Toamasina) : importation de matériels de construction

et quincaillerie ;

• France ALU : menuiserie en aluminium avec intervention dans toute l’ île ;

• BOIS de Madagascar (Moramanga) ; exportation de sciage dans la région de

l’Océan Indien, possibilité de fourniture d’ossature et d’élément pour des

maisons préfabriquées ;

• SOFAM (Antananarivo et Toamasina) : propriétaire de forêt de pins, 50ha de

terrain disponibles pour des projets immobiliers ;

• VIMA WOOD INDUSTRY, pour une exploitation de bois à Moramanga :

propriétaire de forêt de pins et de foncier à Moramanga ;

• AREMEC, HENRI FRAISE, LOCAMAT, GTB pour la location.

• HOLCIM, pour la production de ciment.

De surcroît, VIMA Construction est composée d’une équipe de conception solide

alliant expérience et savoir faire. Elle dispose d’une agence d’architecture basée à Madagascar

et en France dans la conception de chaque projet, dans la maîtrise du programme et dans sa

mise en œuvre. Un bureau d’études solide et des équipes, qui connaissent bien les

particularités et les enjeux d’une réalisation à Madagascar, sont aussi mis en place.

11

2.3 : Zones géographiques et rayons d’ interventions

Depuis sa création en mois de mars 2008, VIMA Construction intervient dans

plusieurs grandes villes de Madagascar (Antsirabe, Antananarivo, Toamasina, Mahajanga)

pour des travaux de nouvelles constructions, de réhabilitations et d’extensions des bâtiments.

Voici quelques extraits des travaux effectués par VIMA Construction entre l’année 2008

jusqu’à ce jour.

Tableau n°1 : Extrait d’une liste des travaux effectués par la l’entreprise, année 2008 – 2011

Année Types de travaux effectués

2008 • Travaux de construction d’un entrepôt mixte de la brasserie Star – Mahajanga,

• Travaux de pavage de la Brasserie Star – Antsirabe,

• Travaux d’extension du magasin SCORE - Mahajanga • Travaux de construction des écoles de l’Ambassade du

Maroc – Antsirabe et Antananarivo. • Ambassade des Etats Unis Antananarivo.

2009 • Travaux d’extension et de réhabilitation de l’hôtel JOFFRE,

• Travaux de pavage du siège Andraharo de la Brasserie Star, • Construction de l’hôtel de Ville Analakely.

2010 • Aménagement du studio RTA Ankorondrano, • Construction de locaux annexes (cuisine, toilettes, guérites)

nouveau bâtiment ou site explorer Business Parc Ankorondrano

2011 • Aménagement et extension Village des jeux Ankorondrano REGUS Business center,

• Aménagement et extension Dôme RTA Ankorondrano, • Aménagement et extension 2 villas Ambodivoanjo.

Non exhaustif, le tableau ci-dessus présente une liste des travaux effectués par VIMA

Construction entre l’année 2008 jusqu’à ce jour. En 2008, elle faisait des travaux de

construction d’un entrepôt de la Brasserie Star à Mahajanga. En même temps, elle effectuait

des travaux de construction des écoles de l’Ambassade Maroc à Antananarivo et Antsirabe.

En 2009, elle a eu des marchés des travaux de pavage de la brasserie Star de la même ville.

Entre 2009 à 2010, elle a reconnue une forte image en commençant par la construction de

l’hôtel de ville d’Antananarivo dont la Commune Urbaine d’Antananarivo en était le maître

d’ouvrage. En ce moment, elle réalise les travaux d’aménagement et extension du Village des

Source : Direction des Ressources Humaines, 2011

12

jeux Ankorondrano nommés REGUS Business center, Ambassade du Norvège, dôme RTA et

2 villas Ambodivoanjo.

Section 3 : Structure organisationnelle de VIMA Construction

La structure est l’armature de l’entreprise. Elle constitue l’ensemble des relations entre

les différentes unités, elle dépend de l’activité et des objectifs de l’entreprise. Entre autres,

elle conditionne la cohésion de l’ensemble de l’organisation, son bon fonctionnement, ses

facultés de développement ainsi que son degré de réactivité et d’adaptation aux mutations de

l’environnement.

3.1 : Répartition des effectifs

Le personnel de l’entreprise est un élément essentiel dans son environnement interne.

En tant que société de construction, l’effectif de VIMA Construction varie selon la grandeur

des œuvres à réaliser. En général, elle possède environ cent cinquante trois (153) personnes

permanentes environ qui se repartissent au chantier et au bureau, mais ce chiffre peut atteindre

les deux cent (200) suivant le nombre des travailleurs journaliers3. Il est à noter que la

répartition des effectifs au sein de VIMA Construction est fixée chaque semaine.

3.2 : Organigramme de VIMA Construction

L’organigramme est généralement une structure qui indique les responsabilités de

chacun au sein de l’entreprise et précise les interactions et l’étroite collaboration qui doivent

exister entre les différents responsables. Pour VIMA construction, son organigramme

représente les divers services dans l’entreprise, ainsi que les personnes responsables tout en

indiquant le rapport hiérarchique et fonctionnel existant entre eux.

L’organigramme en vigueur au sein de VIMA Construction est dirigé par Monsieur

Zouzar Bouka, Président Directeur Général de VIMA et VIMA SERV. Il gère en même

temps ces trois Société. Concernant VIMA Construction en particulier, son organigramme se

présente comme suit :

3 Effectif au 23 Octobre 2010. Source : Direction des Ressources Humaines, 2011

13

Figure n°1 : Organigramme en vigueur au sein de VIMA Construction

Source : Direction des Ressources Humaines, Octobre 2010

La figure précédente présente l’organigramme hiérarchique 4de VIMA Construction.

Cet organigramme est la forme la plus simple et la plus répandue, il est l’application du

principe de l’unité de commandement selon H Fayol. L’unité de commandement qui suppose

que l’ individu n’a qu’un seul supérieur hiérarchique, ce qui facilite le partage de l’autorité, la

répartition des tâches et les responsabilités de chacun.

4 DRUCKER Peter Ferdinand. « The Practice of Management », Elsevier Ltd, 1955.

PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL

DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES

GESTION DU PERSONNEL /

SOCIALE

SERVICES GENERAUX

HYGIENE ET SECURITE

DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET

FINANCIER

COMPTABLE/FISCALITE

TRESORERIE

CONTROLE DE GESTION

DIRECTEUR D'EXPLOITATION

CONDUIT DES TRAVAUX

CHANTIER

BUREAU D'ETUDES

SERVICE METTREUR

SERVICE PROJECTEUR

SERVICE CALCULATEUR

LOGISTIQUE

APPROVISIONNEMENT

MAINTENANCE

MAGASINIER

14

3.3 : Descr iption des rôles et des tâches de chaque poste existant

Les Directions, au sein de VIMA Construction, s’occupent respectivement de

l’exploitation, des affaires administratives et financières et des ressources humaines. Chaque

Direction tient un rôle actif dans l’entreprise et en charge de divers services nécessitant des

tâches y afférentes. Dans cette sous section, nous allons énumérer les rôles et les tâches

respectifs pour chaque poste qui existe au sein de l’entreprise.

3.3-1:Président Directeur Général (PDG)

Le PDG joue le rôle principal dans l’organisation, la supervision et le contrôle des

activités de la société. Sa mission consiste à gérer l’entreprise. Elle s’ informe, écoute,

suggère, valide les décisions prises par les différents intervenants, tranche et entérine le

budget de la société. Elle a le choix sur la politique générale de l’entreprise, la fixation des

objectifs et le choix et la conduite des hommes sous sa direction. Elle a le devoir de

représenter la société vis-à-vis des actionnaires, des banques, des tiers, ainsi que

l’administration et le pouvoir public.

3.3-2 : Directeur Administratif et Financier (DAF)

Le DAF se charge du bon fonctionnement des procédures administratives, accorde

les congés et les absences du personnel. Elle détermine, avec la PDG, les conditions de

paiement des fournisseurs. Ainsi, elle élabore et met en œuvre la politique financière et

comptable de la société à partir des objectifs définis par le PDG tout en assurant l’ interface

avec les banques, l’administration fiscale, les clients et les fournisseurs. Cette direction est

composée de trois services : la comptabilité, la trésorerie et le contrôle de gestion.

a- Comptabilité

Le Service Comptable a pour fonction, par l’ intermédiaire de l’assistant financier,

d’effectuer les opérations de la tenue des comptes de la société. Ces tâches concernent

essentiellement le traitement et la saisie des pièces comptables, le suivi et l’analyse des

comptes des tiers. Ce service assure aussi l’établissement des états de rapprochement

bancaires, le classement des pièces comptables et la préparation de tout document relatif à la

mise en œuvre des activités de l’entreprise comme le contrat de travail.

b- Trésorer ie

La trésorerie réalise les analyses financières de synthèse à usage interne ou à

destination des maîtres d’ouvrages. C’est elle qui gère la trésorerie (encaissement et

décaissement) en général de la société ainsi que le paiement des fournisseurs étrangers. Elle

contrôle, en même temps, les mouvements bancaires et se charge du suivi du service

recouvrement.

15

c- Contrôle de Gestion (CG)

Généralement, sur la base d’analyse des résultats de la comptabilité et d’autres

acteurs de l’entreprise, le CG assure la cohérence des résultats financiers, l’application des

instructions de la Direction en vue de favoriser l’amélioration des performances et de la

stratégie de l’entreprise. Il est aussi responsable du bon fonctionnement technique des outils

prévisionnels comme le budget, l’établissement du tableau de bord, la mise à jour des états de

suivi des matériaux par projet. Enfin, il assure le reporting, c'est-à-dire, il doit rendre compte

au niveau hiérarchique supérieur le plan financier, commercial et humain de la Société.

3.3-3 : Directeur d’Exploitation(DE)

Cette personne prend en charge d’une part, les dossiers de consultation, suit ces

dossiers jusqu’à leurs transferts à l’exécution et d’autres part, la bonne gestion au chantier,

notamment, la conduite des travaux, les approvisionnements ainsi que toutes les tâches

logistiques. A ce département, sont rattachés le service conduit des travaux, le bureau

d’études et la logistique.

a- Service Conduit des Travaux (CT)

Nous l’appelons aussi « conducteur de travaux », il est le patron sur son chantier, il

doit réagir immédiatement, si cela est nécessaire. Il informe sa hiérarchie des mesures qu’ il en

envisage de prendre. En tant qu’organisateur du chantier, le CT est chargé de planifier et de

contrôler l’avancement des travaux, ensuite, d’animer et gérer les réunions de chantier, enfin,

il est responsable de la qualité des travaux effectués, de la tenue des délais, ainsi qu’au

contrôle de toutes les étapes du chantier depuis l’étude du dossier jusqu’à la réception des

travaux.

b- Bureau d’Etudes (BE)

Le bureau d’études anime une équipe composée d’ ingénieur d’études, de projecteur

et de métreur. Cette équipe est chargée de réaliser les dossiers techniques avant projets ou

études d’exécution, de chiffrer les études d’éventuels travaux à effectuer ou des travaux en

prospection de la société. Une fois que le marché est décroché, cette équipe technique

intervient pour la réalisation technique : faire les projections, les travaux de calcul, établir le

plan détaillé de l’ouvrage à construire et suivre en collaboration de CT les réalisations de

chantier.

16

c- Logistique

Le département logistique assure la gestion des travaux de maintenance des

équipements et matériaux de travail de la société. Ce département a pour tâche de :

• Elaborer et proposer les budgets annuels de maintenance, des installations et les

projets d’ investissements ;

• Déterminer les moyens matériels et humains nécessaires à mettre en œuvre pour la

réalisation de ses missions ;

• Tenir l’ inventaire des matériels et suivre leur réparation en cas de panne ;

• Suivre les matériels et les engins spéciaux et veiller à leur maintenance ainsi que leur

réparation rapide en cas de panne.

• Il gère, en même temps, les entrepôts de stockage « Parc » des matériaux replis

chantiers, des nouveaux matériaux pour la consommation interne, des pièces de

rechange et des archives de l’entreprise sise à Amboditsiry.

c.1 : Service Approvisionnement

Ce service est le complément du service Achat « VIMA SERV ». Il se charge des

approvisionnements (achats de matériaux, matériel et fourniture de bureau) nécessaire à la

réalisation des travaux aux chantiers et veille à ce qu’ ils arrivent à temps. Ce service dépend

directement du DAF et du CG selon l’ importance des achats. Le Service Approvisionnement

a comme tâches principales d’assurer la gestion des achats (prix, quantité, délais et norme de

la qualité), des stocks en général de la société, l’établir et d’enregistrer de la demande d’achat,

de suivre les commandes jusqu’à leur livraison.

c.2 : Magasinier

Il s’occupe uniquement de la gestion physique des stocks qui comprend la réception,

l’organisation ainsi que le contrôle de toutes les opérations relatives à l’entrée des stocks et à

la sortie de ces derniers. Il prépare et effectue les inventaires des matériaux et assure la

propreté et le rangement de ces derniers.

c.3 : Service Maintenance

Ce service gère le matériel interne, les chauffeurs et machinistes au magasin

d’entrepôt de VIMA Construction. En général, il s’occupe de tous les travaux de maintenance

des équipements et matériaux de travail de la société. Il se charge aussi des matériels à

remplacer, le stock de pièces détachées, supervise le service entretien, tient à jour l’ inventaire

du parc machines.

17

3.3-4 : Directeur des Ressources humaines (DRH)

Le DRH est le garant du consensus social, il s’ insère entre les décisions financières et

leur application au personnel. En général, le DRH a pour mission de :

• Elaborer et appliquer la stratégie ainsi que les politiques de l’entreprise en matière de

ressources humaines ;

• Préparer les textes relatifs à l’administration de l’ensemble du personnel ;

• Veiller à l’application des textes réglementaires et conventionnels en vigueur dans

l’entreprise ;

• Assurer la gestion prévisionnelle, l’administration et la paie du personnel ainsi que le

suivi de leur couverture médicale ;

• Elaborer la politique de formation du personnel puis d’en assurer la mise en œuvre et

le suivi.

Conclusion du premier chapitre

Pour conclure, nous pouvons dire qu’en trois ans d’existence, VIMA Construction est

connue nationalement sur ses qualités de travail dans la vie de construction. Elle est

considérée comme professionnelle sur ce plan. Ce chapitre nous a montré également la

capacité de l’entreprise à maîtriser ses réalisations dans des environnements complexes, elle a

su assurer des niveaux élevés de travaux qualitatifs dans la mise en œuvre que dans les

organisations malgré la crise politique en 2009.

En effet, le changement de COGENAL en VIMA Construction n’a pas changé la vue

des clients mais lui a permis fortement de renforcer leur confiance à la société. Pour maîtriser

et pérenniser ses activités, VIMA Construction devra se préparer à affronter de l’évolution de

son environnement. Ce qui nous introduit au chapitre suivant.

18

CHAPITRE I I :

SYSTEME DE CONTROLE INTERNE RELATIF AU CYCLE

ACHAT/FOURNISSEUR DE VIMA CONSTRUCTION

Après avoir présenté VIMA Construction d’une manière générale, nous allons nous

focaliser sur le domaine qui est le sujet fondamental de notre étude « le système de contrôle

interne relatif au cycle achat/fournisseur de VIMA Construction ». Par définition, le cycle

achat est l’ensemble des activités permettant à l’entité de disposer, au moment et à l’endroit

voulu, des produits nécessaires à son fonctionnement.5

VIMA Construction est une entreprise prestataire de service. En tant que telle, la

fonction achat ne comprend que des approvisionnements pour les besoins en matériaux,

matériels et fournitures nécessaires à son activité. Nous présentons le système de contrôle

interne cycle achat/fournisseur de VIMA Construction selon trois aspects différents : le

système dirigeant, le système opérationnel et le système d’ information.

Section 1 : Système dir igeant

Le système dirigeant a pour but de surveiller et d’améliorer l’efficacité de l’entreprise

dans l’atteinte des objectifs et dans la mise en œuvre de ses stratégies. L’organisation est

établie sous la responsabilité du chef d’entreprise. Celui-ci représente le pouvoir dans la

fixation des objectifs, la définition des responsabilités, le choix et l’étendu des moyens à

mettre en œuvre. Mis en application par le management sous le pilotage de l’ensemble de la

Direction, notre étude concernant le système de dirigeant de VIMA Construction est basée sur

les intervenants, la structure, les activités de contrôle et la procédure.

1.1 : Les intervenants

La réalisation des achats nécessite l’ intervention de plusieurs services dans le cadre

d’un bon système de contrôle interne. Mais comme notre étude est centrée sur le cycle

achat/fournisseur, alors nous décrivons particulièrement les services qui le concernent. Ces

services interviennent dès le déclenchement de la commande jusqu’au paiement de la facture.

Nous rencontrons les services suivants :

5 RINDRA. « Audit financier », collection RINDRA, Antananarivo mai 1989.

19

1.1-1 : Service initiateur de la commande

En ce qui concerne les matériels nécessaires à la construction, le chef du chantier est

le service initiateur de la commande, celui-ci émet la demande d’achats (DA). Par contre,

pour le cas des fournitures de bureau, le responsable approvisionnement établie la DA.

1.1-2 : Service Approvisionnement

Le responsable y afférent vérifie la quantité en stock avant le lancement du nouvel

achat. Ce service se réfère à partir de la DA approuvée par le conducteur de travaux et la

vérifie à partir des stocks disponibles au Parc.

1.1-3 : Contrôle de Gestion

L’occupant de ce poste vise et contrôle les DA par rapport au Po au niveau quantité et

prix. Il se réfère au budget Po, c'est-à-dire, le budget définitif effectué par les responsables

techniques pour établir les contrôles et finaliser le chantier.

1.1-4 : Directeur Administratif et Financier

Le DAF vise et paraphe toutes les pièces administratives relatives aux achats. En

général, il approuve toutes les pièces administratives (DA, Factures, moyen de paiement)

suite au contrôle effectué par le contrôle de gestion.

1.1-5 : Magasinier

Le magasinier reçoit les matériaux et assure la conformité de la livraison avec la

commande (contrôle qualité et quantité). Il se charge aussi les enregistrements correspondants

(entrées, sorties, stocks restants).

1.1-6 : Service Comptable

Toutes les dépenses effectuées par VIMA Construction sont sous la responsabilité du

Service Comptable. Ainsi, ce service s’occupe de l’enregistrement des documents : factures et

pièces justificatives lorsque celles-ci ont été vérifiés approuvés.

1.1-7 : Trésorer ie

Le service trésorerie règle les factures en s’assurant aussi de leur approbation par les

personnes autorisées à le faire. Il s’occupe de tous les paiements de dépenses et les

encaissements de recettes de l’établissement.

1.2 : La structure

La structure appropriée au contrôle des achats existe implicitement au sein de VIMA

Construction. Les responsabilités définies par cette structure se focalisent dans le département

logistique. En fait, ce département est une branche de la Direction technique. Ce département

20

est aussi composé de trois services dont : le Service Approvisionnement, le Magasinier et le

Service Maintenance.

1.2-1 : Dépar tement Logistique

Le département logistique assure la recherche de nouveaux fournisseurs ou sous-

traitants, la négociation des contrats (prix, quantités, délais, norme de qualité…). Il assure

également la gestion des achats et des stocks ainsi que la gestion des flux physiques entre les

fournisseurs, l'unité de traitement et les clients.

1.2-2 : Service Approvisionnement

Le service approvisionnement consiste à mettre à la disposition de toutes les

Directions et les services y rattachés les intrants de fabrication ou les articles nécessaires à

l’exploitation. Il a pour mission d’assurer les achats en général de la société de manière

efficace et économique. Ainsi, il assure la bonne marche administrative et conclure les

contrats d’achats au siège de VIMA Construction.

1.2-3 : Magasinier

Le magasinier prend en main la gestion du Parc (magasin d’entrepôt de VIMA

Construction) soit au chantier. Il a pour fonction d’enregistrer l’entrée des biens, le stockage

ou la conservation et la sortie des biens du magasin.

1.2-4 : Service Maintenance

Ce responsable gère le matériel interne, les chauffeurs et machiniste au magasin

d’entrepôt de VIMA Construction. En général, il s’occupe de tous les travaux de maintenance

des équipements et matériaux de travail de la société. Par exemple, il s’occupe des matériels à

remplacer et du stock de pièces détachées, supervise le service entretien, tient à jour

l’ inventaire du parc machines, etc.

1.3: Les activités de contrôle

Le DAF s’occupe de tout ce qui est gestion administrative et financière de la société. Il

est l’ intermédiaire entre le PDG et le service opérationnel. Le DAF examine et reçoit des

comptes rendus sur les opérations courantes de l’entreprise. Les activités de contrôle sont

composées de la vérification périodique des achats par rapport au budget définitif Po, le

système d’approbation et d’autorisation et le contrôle physique.

1.3-1 : Vér ification pér iodique des achats par rapport au budget

définitif Po

Le contrôleur de gestion aide le DAF dans la réalisation de son travail. Tous les deux

veillent et contrôlent ensemble le processus de production de l’entreprise. Chez VIMA

21

Construction, tout achat dans l’entreprise doit faire l’objet d’un contrôle avant son exécution,

le contrôle de gestion joue un rôle très important dans le suivi de ce budget, appelé « Point

Zéro » (Po). Ce budget sera la référence indiscutable pour établir les contrôles et finaliser le

chantier, c'est-à dire, les montants fixés par la société à réaliser les travaux par chantier.

1.3-2 : Système d’approbation et d’autor isation

Ce système vise à ce que toutes les opérations et transactions effectuées par

l’entreprise soient autorisées par le chef hiérarchique approprié. La nécessité de solliciter une

approbation et autorisation pour chaque transaction dans l’entreprise garantit l’efficacité du

contrôle interne. Au sein de VIMA Construction, tous les dossiers (factures, demandes

d’achats, bons de commande,…) et moyens de paiements (espèce, chèque, traite, ordre de

virement,…) dans la société doivent être certifiés, approuvés et signés par le DAF, le CG

ensuite validés par le PDG avant leur exécution.

1.3-3 : Contrôle physique

Ce type de contrôle permet à l’entreprise de protéger ses actifs. Vues les circonstances,

l’entreprise doit employer plusieurs moyens pour la protection de ses biens contre les

éventuels vols ou des pertes. Ces moyens peuvent être la limitation de l’accès aux biens,

l’ inventaire des biens, ou le contrôle physique par une personne qui n’ayant pas la garde des

biens. Chez VIMA Construction, autre que l’ inventaire physique effectué par le magasinier au

chantier, le CG effectue une descente au hasard, une fois par semaine, au chantier pour voir la

gestion physique des stocks. Ainsi, ce contrôle s’appuie sur les fiches de stocks et les fiches

de consommations internes établies par le magasinier.

1.4 : La procédure

Par définition, la procédure est un guide de travail pour les membres du personnel et

un paramètre de référence pour les dirigeants6. Chaque entreprise doit disposer des procédures

qui sont formalisées. Elle doit être écrite et rassemblée dans un manuel qui indique les

modalités de circulation, de traitement et de classement des informations. Au sein de VIMA

Construction, chaque poste existant au sein de l’établissement détient son propre manuel et

chaque Service l’utilise comme un outil de travail.

La procédure de VIMA Construction va être présentée à l’aide du diagramme de

circulation des documents (DCD). Les figures suivantes qui s’ intitulent « le diagramme de

circulation de document (D.C.D) » décrit le processus d’achat de VIMA Construction. 6 Cours d’Audit comptable. Université d’Antananarivo. Fac DEGS. Département Gestion, 4ème année. Année universitaire 2009-2010.

22

Tableau n°2 : Diagramme de circulation des documents au niveau de la passation des commandes

Intervenant Tâches

Demandeur Responsable hiérarchique

Service Réception

Service Appro

CG/ DAF

VIMA SERV

Etablissement de la DA. Envoie de la DA au responsable achats de VIC.

Validation du besoin (quantité, description, date de livraison,…). Envoie par courrier au siège de VIC (au plus tard mercredi matin à 7h00).

Réception et enregistrement courrier entrant.

Vérification de la désignation exacte des matériaux, quantités en stocks auprès du Parc, calcul de la quantité à commander et renseignement de la DA, saisie de la DA classeur Excel.

Contrôle de la DA//Po au niveau quantité, renseignement du prix Po pour information, mise à jour du suivi des matériaux par projet, validation.

Transmission de la DA chez VIMA SERV comme BC, archivage de la souche jaune en attente du BR fournisseur

Traitement de la commande.

Source : Service Approvisionnement, 2011.

La figure ci-dessus décrit les procédures relatives à l’exécution d’un contrat. Les

procédures commencent par l’expression des besoins jusqu’au lancement de la commande. La

DA

DA

DA

DA

DA

DA

DA

23

première colonne décrit les tâches y afférentes tandis que les autres colonnes montrent la

circulation des documents ainsi que les services intervenants. La vérification, le contrôle et

l’approbation de la DA résument les procédures de l’exécution du contrat.

Tableau n°3 : Diagramme de circulation des documents relatif à la réception des matériaux

Intervenants Tâches

Transporteur

Magasinier au chantier

Service Approvisionnement

VIMA SERV

Récupération du bon de livraison fournisseur (BL), Enlèvement des matériaux

Réception des matériaux Contrôle qualité/quantité Contre signe le BL

Enregistrement entrées stocks sur fiche de stocks (FS)

Envoie du BL contre signé et BL par coursier au VIS. Envoie BL par coursier à VIC. Saisie d’un BL sur un classeur Excel (pour rapprochement avec la facture). Archivage du BL avec la DA en attente de facture

Source : Service Approvisionnement, 2011.

La figure ci-haut montre comment les marchandises ont été réceptionnées. Il montre

aussi l’ intervenant qui effectue les tâches ainsi que le diagramme de circulation des

documents relative à cette procédure. La première opération commence par la réception des

Bons de Livraisons fournisseurs et se termine par l’envoi des documents (RF et BL) au siège

de VIMA Construction. En effet, les vérifications et les contrôles des marchandises reçues

sont les points les plus marquants dans cette procédure.

BL BL

BL

FS

FS FS

24

Tableau n°4 : Diagramme de circulation des documents au niveau de l’enregistrement des dettes

Source : Service Comptable, 2011.

Cette figure montre comment les factures venant du fournisseur ont été réceptionnées.

Les intervenants sont : le service chargé de la réception, le responsable d’approvisionnement,

le CG, le DAF et le Service Comptable. Les procédures se résument par la vérification, le

contrôle, l’approbation et se termine par la comptabilisation ainsi que le classement des

factures.

Intervenants Tâches

VIMA SERV

Service Réception

Service Appro

CG DAF Service Comptable

Etablissement de la facture (FA) figurant le numéro du DA et numéro du BL. Envoie FA au VIC

Réception et enregistrement courrier entrant (uniquement provenance et nombre). Signe le double de la FA pour accuser de réception. Retourne le double de la FA signé au VIMA SERV

Vérification de la facture// BL (nature et quantité), attache le BL correspondante à la FA concernée.

Vérification de la facture // Po (prix unitaire appliqué), Dresse un état sur classeur pour les différents prix unitaires constatés entre FA et Po et envoi à ZT pour statuer les prix à considérer, Envoie de la FA « pour bon à comptabiliser »

Validation et signature pour le bon à comptabiliser

Comptabilisation de la facture, mis à jour du plan de trésorerie pour le paiement futur, Classement de la FA

FA

FA FA

FA

FA

FA

FA

25

Tableau n°5 : Diagramme de circulation de document relatif au paiement de la facture

Intervenants Tâches

Demandeur

Supér ieur

hiérarchique

Trésorer ie

DAF

PDG

Fournisseur

Banque

Etablissement d’une demande par écrit/verbal

Validation de la demande

Etablissement d’une proposition de paiement avec dossier à l’appui

Vérification de la proposition//au dossier Approbation de la proposition de paiement

Validation de la proposition de paiement

Etablissement du moyen de paiement suivant la proposition validée Emission des dossiers et MP pour signature

Signe le MP pour bon à encaisser

Révision des données et donne consigne à la Trésorière Remise de tous les dossiers à la caissière

Remise du MP au fournisseur Classement des dossiers Comptabilisation Mise à joue de l’état de suivi extra comptable

Présentation du MP à la banque par le fournisseur

Source : Service Comptable, 2011.

Demande

Demande

Demande

PROP

Dossier

PROP

Dossier

PROP

Dossier

MP

PROP

Dossier

MP

PROP

Dossier

MP

PROP

Dossier

PROP

Dossier

MP

MP

MP

26

Cette figure nous montre que toutes les opérations de la mise au paiement sont

assurées par la trésorerie, le DAF et le PDG. Les procédures se basent sur la vérification et

l’approbation du moyen de paiement. La dernière opération à faire est le classement

permanent des documents selon le numéro de séquence.

Section 2 : Système opérationnel

Le responsable opérationnel a aussi sa part de responsabilité dans la mise en œuvre des

dispositifs de contrôle interne. Le système de contrôle opérationnel, relatif au cycle

achat/fournisseur de VIMA Construction, est composé de quatre grandes phases dont le

système de contrôle : au niveau de la passation des commandes, de la réception des livraisons,

de l’enregistrement des dettes et le système de contrôle au niveau du règlement des dettes.

2.1: Système de contrôle au niveau de la passation des commandes

L’entreprise doit s’approvisionner en toute sorte de biens et services nécessaires à son

activité, et chercher avant tout à minimiser son coût global. Plusieurs contraintes sont à

respecter lors de l’achat de biens ou services. Ces achats doivent être faits en fonction des

besoins de l’entreprise pour des quantités optimales et par des personnes autorisées à les faire.

2.1-1 : Etablissement de la DA

Au sein de VIMA Construction, les besoins en achat des matériaux et matériels

nécessaires à la construction sont exprimés dans un document préétabli « Demande

d’Achats 7» ou DA. Ces documents doivent être conformes aux objectifs de l’entreprise et

inscrits dans la ligne budgétaire de la Direction. Lorsqu’ il s’agit de matières premières pour la

réalisation des travaux, cette DA est remplie par le service demandeur « chef de chantier»,

tandis que celle-ci est établie par le Service Approvisionnement si c’est pour l’administration

des tâches effectuées au bureau. Dans cette DA, le service demandeur précise le nom du

chantier, la date, la description des articles commandés et la quantité demandée avant de la

transmettre à son supérieur hiérarchique : « conducteur de travaux ».

7 NB : la demande d’achats est un carnet en quatre souches : la souche verte est l’originale, la

souche rose est à créer, la souche blanche est à conserver au chantier et la souche jaune est à

envoyer au VIMA SERV.

27

2.1-2 : Vér ification et approbation de la DA par le conducteur de travaux

Le conducteur de travaux vérifie l’utilité des besoins en termes de quantité, description

et date de livraison. Il signe la DA avant de l’envoyer par courrier au siège de VIMA

Construction au plus tard tout le mercredi matin à 7h00 des trois souches : vert, jaune, rose.

Après, le service réception de VIMA Construction les transmet au Service

Approvisionnement pour vérification des désignations exactes des matériaux à commander.

2.1-3 : Contrôle et vér ification de la DA par rapport au stock

Après les procédures à suivre lors de l’achat, son exécution doit être précédée d’une

vérification, d’une approbation et d’une autorisation du DAF. Avant l’exécution de l’achat, le

Service Approvisionnement vérifie aussi les désignations exactes des matériaux avant

d’envoyer la DA au CG pour approbation finale. Deux cas peuvent se présenter :

• Si les matériaux demandés sont disponibles au Parc, là où se trouve l’entrepôt de

VIMA Construction, le Service Approvisionnement marque un signe « P » avant

d’envoyer la DA au CG pour approbation. Le Magasinier au Parc remplit le formulaire

de livraison d’article (Réception Fournisseur ou RF) et livre les articles au chantier

concerné contre signature de celui-ci ;

• Si les articles sont à acheter, le Service Approvisionnement précise sur la DA la

quantité à acheter, la quantité disponible en stock si elle existe ainsi que le prix des

matériaux (prix estimatif fixé) pour faciliter la tâche du CG au niveau du contrôle.

2.1-4: Vér ification et approbation finale de la DA par le DAF et le CG

Avant l’exécution de l’achat, les DA doivent faire l’objet d’un contrôle avant d’être

exécutées et transmises au sein du service achat « VIMA SERV ». Le CG vérifie l’utilité des

matériaux si c’est conforme au budget prévu pour chaque chantier. Les DA peuvent être

encore annulées si elles n’ont pas validé par le CG. Au contraire, si les matériaux demandés

sont utiles, il appose sa signature pour approbation et la transmet au Service

Approvisionnement pour exécution.

Si l’achat dépasse le Po, budget définitif pour chaque chantier, au niveau quantité ou

c’est encore urgent, le CG envoie la DA au DAF pour étude et vérification avant l’exécution.

Ensuite, le Service Approvisionnement transmet la DA (souche verte) comme bon de

commande au VIMA SERV et archive la souche jaune en attente du bon de livraison

fournisseur.

28

2.2 : Système de contrôle au niveau de la réception des livraisons

Toutes livraisons se font sur la base d’un Bon de Livraison (BL) préparé par VIMA

SERV en quatre exemplaires : deux pour VIMA SERV, un pour le magasinier et le dernier

pour le Service Approvisionnement. Le système de contrôle pendant la réception des

marchandises est marquée par le contrôle et approbation des livraisons ainsi que le classement

des documents.

2.2-1 : Contrôle et vér ification des livraisons

Les livraisons sont directement envoyées au chantier, là où la demande a été émise.

Elles sont réceptionnées par le magasinier au chantier. Dès la livraison, le magasinier

vérifie que les matériaux livrés sont ceux mentionnés sur le BL du fournisseur, au niveau

quantité et qualité. Ensuite, Il dresse un bon de Réception Fournisseur (RF) concernant les

matériaux livrés, et met à jour son fiche de stocks en enregistrant la date de livraison, la

quantité des marchandises reçues et le numéro du BL. Après, il signe le BL et le RF, puis il

les envoie par courrier au siège de VIMA Construction pour que le Service

Approvisionnement les enregistre aussi, dans un classeur Excel, pour rapprochement avec la

facture.

Pour le cas des fournitures de bureau, elles sont directement livrées au siège de VIMA

Construction et les procédures sont toujours les mêmes. Notons que toutes livraisons non

conformes aux caractéristiques de la commande sont immédiatement refusées.

2.2-2 : Classement des documents d’achats

Après mise à jour du BL, RF et DA dans un classeur Excel, le Service

Approvisionnement procède au classement des documents (RF/BL et DA) dans un classeur

selon l’ordre chronologique de ces derniers et selon le nom du chantier. Le classement des

documents et des pièces comptables font partie du système de contrôle interne, il garantie la

sécurité des documents. Il se fait manuellement, est classé suivant l’ordre chronologique des

dates puis placé dans un endroit facile à identifier.

2.3: Le système de contrôle au niveau de l’enregistrement des dettes

Toutes les factures sont envoyées par courrier au service réception de VIMA

Construction. Celui-ci les enregistre et signe le double de la facture pour accuser de réception.

En général, les factures sont transmises par VIMA SERV en double exemplaire dont la copie

sera retournée à son siège et l’original sera transmis auprès du Service Comptable. A la

réception de la facture, l’Assistante comptable enregistre les factures (date d’arrivée, le

29

numéro et le montant de la facture) dans un cahier de « transmission ». Puis, elle les affecte

auprès du Service Approvisionnement pour vérification par rapport au BL/RF et DA.

2.3-1 : Vér ification et rapprochement de la facture par rapport au BL,

RF et DA

Le Service Approvisionnement vérifie si les factures correspondent aux fournitures ou

matériaux sollicités par l’entité à l’aide du BL/RF et DA. Si le compte est bon, il met à jour

son fichier Excel en notant le numéro de la facture, et transmet ensuite cette dernière,

accompagnée de l’original du BL /RF parfois la DA au service financier. Dans le cas

contraire, il retourne les factures auprès du service financier pour que celui-ci dresse une

facture d’avoir à l’ intention du VIMA SERV.

2.3-2 : Vér ification de la facture par rapport au Po et enregistrement

A la réception de la facture et les pièces jointes, l’Assistante Comptable procède

encore à la vérification de la conformité de la facture avec le BL/RF ou la DA: désignation,

montant et montant total. Puis, elle affecte les factures et les pièces jointes au CG pour

vérification si le prix mentionné dans la facture est supérieur au Po8 avant d’être comptabilisé.

Dans le cas où le prix des matériaux et fournitures est supérieur au prix estimatif9, le CG

dresse une facture d’avoir à l’ intention de VIMA SERV afin de réduire la somme à payer.

Après vérification de ce dernier, l’assistante comptable les envoie au DAF pour

validation et signature. L’enregistrement et la comptabilisation des factures sont assurés par le

comptable. Seules les factures portant la signature du DAF sont à comptabiliser.

2.4 : Le système de contrôle au niveau du règlement des dettes

Le règlement des factures se fait par échéance du fournisseur. Pour VIMA

Construction, tous les règlements se font à crédit. En général, elle règle ses fournisseurs 30

jours fins du mois après la réception de la facture, mais, ce cas varie selon la situation

financière de l’entreprise et le contrat avec le fournisseur.

Il est à noter aussi que les factures, dont le montant inférieur à Ar 80 000, sont réglées

via petite caisse. Au dessus de ce montant, un accord du PDG est nécessaire. Cette limite

n’est pas appliquée dans le cas du décaissement tel que l’achat d’une demande d’appel d’offre

dont l’autorisation est déjà accordée verbalement ou par écrite par le PDG.

8 Po : Prix unitaire appliqué, budget définitif fixé par le Bureau d’études 9 Pris estimatif : prix conclu dans le contrat entre VIMA SERV et VIMA Construction.

30

2.4-1 : Vér ification du montant de la facture avec celui du moyen de

paiement (chèque, traite, ordre de virement)

Les factures, accompagnées de BL/RF ou DA, vérifiées et signées par le DAF font

l’objet de mises en paiement. Après cette vérification, la caissière établit le moyen de

paiement suivant la proposition validée et émet les factures accompagnées du moyen de

paiement au DAF. Ce dernier vérifie la cohérence du montant des factures avec celui du

moyen de paiement correspondant(le montant en chiffre et en lettre, le nom du bénéficiaire).

Ensuite, il signe le moyen de paiement et remet tous les dossiers à la caissière.

Une fois que le DAF ait signé les moyens de paiement, la caissière vérifie, signe à son

tour et remet les moyens de paiement au fournisseur. Enfin, le comptable procède à

l’ imputation comptable, met à jour l’état de suivi extra comptable et classe les dossiers dans

un classeur selon l’ordre chronologique de ces derniers.

Section 3 : Système d’ information

Par définition, l’ information est un élément de connaissance susceptible d’être codé

pour être conservé, traité ou communiqué10. Les objectifs relatifs au système d’ information

sont les suivants : ils doivent être conçus et mis en œuvre dans le but de traiter et délivrer en

temps voulu, en toute circonstance, une information fiable et adaptée aux besoins de

l’organisation. Aujourd’hui, le système d’ information est un des éléments clé des processus

des organisations. Ils constituent les bases des activités de contrôle.

3.1 : Les supports utilisés

VIMA Construction dispose un système d’ information capable de traiter les

informations nécessaires pour les besoins de l’entreprise et surtout pour la rendre plus efficace

dans la mise en œuvre de ses activités. Un serveur est à la disposition des utilisateurs pour

avoir accès au logiciel de traitement des opérations, ainsi qu’un internet. Dans l’exploitation

courante des informations collectées, la société travaille sur le Microsoft Office 2007.

L’enregistrement comptable et l’établissement du Bon de Commande se font sur le sage Sari

et l’enregistrement des sorties et entrées en stocks se pratique sur l’Access.

10 Le petit Larousse illustré, 1996.

31

3.2 : Les informations en amont

Les informations en amont sont à la base pour le contrôle de la facturation des achats.

Les informations en amont concernant également le contrôle de la facturation des achats sont:

• Les dossiers concernant les pièces relatives aux achats : facture, bon de livraison, bon

de commande, demande d’achat, bon de réception fournisseur.

• Les pièces justificatives concernant la consommation et le mouvement des

matériaux au chantier: fiche de stock, carnet fiche de mouvement, carnet

consommation interne, journal de chantier, état de stock, etc.

• Les bases de données fichiers fournisseurs.

3.3 : Le traitement des informations

Un décideur ne peut pas se contenter de l’ information brute. Il est donc nécessaire de

procéder au traitement de l’ information pour pouvoir en tirer les informations clés et utiles à

l’entreprise. Concernant les achats en particulier, le traitement d’ information au sein de

VIMA Construction concerne la conception et l’établissement du tableau de suivi des achats

ainsi que le stockage des informations.

3.3-1: Conception et établissement du tableau de suivi des achats

En rapport avec le cycle achat, le traitement d’ information au sein de VIMA

Construction est marqué par la conception et l’établissement du tableau de suivi des achats.

De ce fait, le traitement des informations consiste à:

• Enregistrer les matériaux commandés et livrés dans le tableau de suivi des achats ;

• D’émettre le numéro et la date de la DA, RF, BL, ainsi que la facture dans le tableau

de suivi des achats ;

• Donner les prix avant et après l’arrivé des factures afin de savoir le montant des

transactions effectuées par l’entreprise.

3.3-2: Stockage des documents ou des données

Une fois que les informations sont traitées, elles sont protégées et stockées dans un

endroit plus sécurisé, surtout la protection physique des matériels d’ information pour garantir

la sécurité des fichiers ou des données informatiques contre l’accès des autres personnes. Le

classement des données ou documents comptables fait partie aussi du stockage des

informations. Au sein de VIMA Construction, une fois que le traitement et l’enregistrement

des pièces sont faits, le personnel chargé du traitement des informations classe les documents

32

dans un classeur spécifique, portant le nom du chantier et selon l’ordre chronologique des

pièces.

3 .4 : La diffusion des informations

La diffusion des informations permet à l’entreprise d’avoir une idée quelconque sur sa

situation par rapport à ses activités et ses objectifs. Elle doit être publiée aux personnes

concernées comme les auditeurs, les actionnaires, les banquiers, etc. Chez VIMA

Construction, la diffusion des informations concernant la transaction effectuée par

l’entreprise, est assurée par le DAF et le CG. Elle se fait mensuellement. Cela concerne les

états financiers, l’état des fournitures de bureau, le suivi des gros œuvres au chantier, le

rapport sur le contrôle des factures, etc.

Conclusion du deuxième chapitre

En bref, ce chapitre présente le système de contrôle relatif au cycle achat/fournisseur

de VIMA Construction. Ce chapitre a pour but d’apprécier et de voir le cas existant dans le

but de repérer les forces et faiblesses dans son système de contrôle pour, ensuite, chercher

leurs causes et les solutions à mettre en œuvres.

Notre étude concernant le système de contrôle interne relatif au cycle

achat/fournisseur de VIMA Construction se divise en trois systèmes bien distincts : le système

dirigeant, le système opérationnel et le système d’ information. Ces trois systèmes permettent

à l’entreprise d’améliorer l’organisation ainsi que le contrôle de ses activités dans le cadre du

processus d’achats. En effet, grâce à ce système de contrôle, VIMA Construction peut

maîtriser davantage ses opérations pour atteindre ses objectifs et d’être plus performant au

niveau du traitement des achats. Ce qui nous permet d’aborder le chapitre ci après.

33

CHAPITRE I I I :

DEMARCHES THEORIQUES DE L ’ETUDE

Toute Entreprise a pour but d’assurer, en fonction de ses moyens, l’atteinte des

objectifs qu’elle s’est fixée. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de contrôle

interne lui permettant la bonne maîtrise de ses activités et le respect des instructions et règles

à tous les échelons. L’outil de diagnostic nommé Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) et

l’entretien auprès du personnel de VIMA Construction nous ont aidés à planifier notre étude.

Le cadre logique que nous allons établir est un outil que nous avons utilisés pour planifier,

gérer, suivre, et évaluer notre étude.

Dans ce chapitre, Nous allons aborder les bases théoriques sur le contrôle interne qui

ne sont pas toujours clairement perçues ni interprétées de la même façon au sein de l’Entité

malgré des normalisations y afférentes. Puis, nous allons décrire les outils d’analyses et enfin,

nous terminons ce chapitre par le cadre logique de l’étude.

Section 1 : Bases théor iques du contrôle interne

Le développement récent des fraudes au sein de l’entreprise et les récents scandales

financiers à travers le monde sont la conséquence des grands manquements aux lois régissant

le secteur où évoluent les entreprises concernées, mais aussi des comportements illégaux vis-

à-vis des règles et directive au sein même de ces organismes. Dans la majorité des cas, les

manquements au dispositif de contrôle interne ou son absence presque totale, au sein même

de ces entités, ont été mis en évidence.

Ces scandales financiers ont porté un éclairage nouveau sur les pratiques du contrôle

interne. Un dispositif qui permet à la Direction de détecter les erreurs et les tentatives de

fraudes au sein de la société.

1.1 : Définitions du contrôle interne

Ordinairement, les définitions du contrôle interne sont nombreuses. Elles se sont

modifiées au fur et à mesure en fonction de l’environnement d’entreprise. Voici quelques

définitions du contrôle interne émises selon les différents comités et associations existants :

Selon l’ ICCA (Institut Canadien des Comptables Agréés), «Tous les systèmes

coordonnés que la Direction met en place en vue d’assurer dans la mesure du possible, la

conduite ordonnée et efficace de ses affaires : notamment la protection de ses biens, la

34

fiabilité de ses livres et documents comptables et la prompte préparation d’une information

financière fiable, constituent le contrôle interne de la structure administrative de

l’entreprise».

D’après la CNCC (Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes) Français en

1987 : « le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptable ou

autre que la Direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d’assurer la

protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des

comptes annuels qui en découlent ».

Pour l’AICA (American Institute of Certified Accountants), « le contrôle interne est

formé de plans d’organisation de toutes les méthodes et procédures adoptées à l’ intérieur

d’une entreprise pour la protection de ses actifs, pour le contrôle de la précision et du degré de

confiance de ses documents comptables pour promouvoir l’efficacité des opérations et pour

que les politiques prescrites par la Direction soient suivies ».

Toutes ces définitions attribuées au contrôle internes nous ont servi de base pour

l’élaboration d’une définition propre à nous. Le contrôle interne est donc un ensemble de

méthodes et procédures mis en œuvre par la Direction de l’entreprise pour sauvegarder les

patrimoines et détecter les éventuelles erreurs, fraudes qui peuvent survenir lors des

enregistrements comptables, assurer autant que possible le respect des directives émises par la

Direction et les lois et règlements en vigueur dans le but d’améliorer les performances de

l’entreprise.

1.2 : Objectifs

Toutes ces définitions que nous avons citées ci-dessus se réfèrent toutes à des objectifs

communs et font ressortir quatre éléments fondamentaux. Ces objectifs concernent la

protection et la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise, la fiabilité des informations, le

respect des lois et règlement en vigueur et l’amélioration des performances de l’entreprise.

1.2-1: Assurer la protection et la sauvegarde du patr imoine de

l’entrepr ise : C’est l’un des moteurs du développement de la notion du contrôle interne.

L’objectif est de protéger les biens de l’entreprise contre les vols et les détournements. Ceci

concerne d’abord les biens matériels comme les stocks, les biens incorporels comme les

brevets, les savoirs faires, etc.

1.2-2: Assurer la fiabilité et la qualité des informations comptables : Ce

souhait est le deuxième moteur de développement du contrôle interne. Le but est d’arriver à

lutter contre les irrégularités ou d’erreurs constatées dans les informations comptables et

35

qu’elles soient communiquées à temps pour que la Direction de l’entreprise puisse prendre

des bonnes décisions.

1.2-3 : Garantir le respect des lois et règlements en vigueur émis par la

Direction : Le contrôle interne veille à ce que les instructions prises par la Direction soient

respectées et bien appliquées à tous les membres de l’entreprise.

1.2-4 : Améliorer les per formances et l’efficacité opérationnelle :

L’utilisation d’un bon système de contrôle interne contribue à la maîtrise de ses activités, à

l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources.

1.3 : L imites du contrôle interne

Le dispositif de contrôle interne, aussi bien conçu et bien appliqué, ne peut pas fournir

une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Il n’est pas forcement

efficace à identifier tous les risques qui en courent l’entité car il présente des lacunes.

1.3-1: Champ d’application : le contrôle interne concerne plutôt les

opérations répétitives et non les opérations exceptionnelles ;

1.3-2 : Les problèmes humains: la mise en place d’un système de

contrôle interne peut être interprétée comme une remise en cause de la confiance de la

Direction vis-à-vis du personnel. Pour cela, ce dernier doit être clairement informé des

objectifs et de l’utilité du contrôle interne ;

1.3-3 : La complexité ou collision: le contrôle interne a pour tâche de

réduire les fraudes ou détournements opérés par les membres du personnel. Pourtant,

l’entente entre deux ou plusieurs personnes impliquée dans la procédure peut permettre

la réalisation des malversations ;

1.3-4 : Le coût du contrôle interne : les contrôles sont nécessaires et

indispensables mais des contrôles excessifs vont à l’encontre du but recherché et

peuvent devenir très couteux

1.3-5: Le cas d’une petite entrepr ise.

1.4: Pr incipes généraux du contrôle interne

La fiabilité et l’assurance d’une bonne évaluation dans un mécanisme de contrôle

reposent particulièrement sur des règles et fondements rigoureuses. De ce fait, certains

principes seront indispensables à l’appréciation du contrôle interne.

36

1.4-1 : Pr incipe d’organisation

Par définition, l’organisation résulte de la coordination des activités de certain nombre

de personne permettant à un organisme d’atteindre ses objectifs. Elle permet à l’entreprise de

fonctionner, développer et d’adapter aux changements de l’environnement. Sur le plan

contrôle interne, cette organisation doit respecter une certaine règle comme:

• Séparation des fonctions : elle a pour but d’éviter le cumul de fonctions. Dès

règles doivent être appliquées pour qu’une personne ne soit pas à la fois

chargée d’une action et en même temps d’en contrôler l’exécution;

• Organisation préalable c'est-à-dire que la structure de l’entreprise est réalisée

en fonction de ses besoins, de ses objectifs et compte tenue des moyens dont

elle dispose ;

• Organisation adaptée et adaptable : une organisation adaptée aux objectifs, à

la stratégie et régulièrement adaptée au changement de l’environnement

interne et externe de l’entreprise ;

• Organisation vérifiable : il faut assurer à tout moment que l’organisation ne

subit aucune modification face à l’évolution de l’environnement ;

• Décrite dans un manuel de procédure: chaque entreprise doit disposer des

procédures qui sont formalisées (les règles doivent être écrites et

rassemblées dans un manuel, consultable par toutes les personnes qui le

souhaitent mais seul les extraits qui le concernent).

1.4-2 : Pr incipe d’ intégration

Ce principe met en évidence que les procédures existantes dans l’entreprise doivent

permettre le bon fonctionnement d’un système d’autocontrôle. L’autocontrôle est mise en

œuvre par :

• Les recoupements des informations (pour assurer la fiabilité et le suivi d’une

information à partir des services différents)

• Les contrôles réciproques (pour éviter les fraudes ou détournements opérés

par le membre du personnel)

• L’utilisation des moyens informatiques.

1.4-3 : Pr incipe de permanence

Ce principe met en exergue que les activités de contrôle impliquent une permanence

dans l’application des règles et procédures relatives sur la présentation de l’ information ou à

la politique de l’entreprise. Des procédures pérennes permettent d’assurer le principe

37

comptable de permanence des méthodes, permanence d’exploitation et permanence

d’organisation.

1.4-4 : Pr incipe d’universalité

Le contrôle interne s’applique à l’ensemble de l’entreprise. Ce principe stipule que

tous ceux qui contribuent à l’activité de l’entreprise sont tous soumis aux règles du contrôle

interne. Il n’est donc pleinement efficace que s’ il y a eu encore des personnes privilégiées ou

des entreprises exclus.

1.4-5 : Pr incipe d’ indépendance

Le principe d’ indépendance implique que les objectifs du contrôle interne sont à

atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise.

1.4-6 : Pr incipe d’ information

La gestion efficace de l’entreprise implique la diffusion de l’ information de qualité.

A cet effet, elle doit répondre cinq critères :

• La pertinence : l’ information doit être disponible et accessible dans le temps et

au moment voulu ;

• L’utilité : l’ information doit être significative, c'est-à-dire, elle permet de

prendre une décision ;

• L’objectivité : l’ information ne doit pas contenir un quelconque préjugé ;

• Communicabilité : l’ information doit être claire pour les destinataires ;

• Vérifiabilité: une information dont il est possible de vérifier les sources.

1.4-7 : Pr incipe d’harmonie

Ce principe met en exergue l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de

l’entreprise et compte tenu de son environnement. Dans ce principe, il s’agit de voir s’ il y a

harmonie entre les procédures, les coûts du contrôle et le fonctionnement de l’entreprise.

Section 2 : Outils de recherches et d’analyses

L’ensemble des biens de l’entreprise soumis à des risques variés tels que les vols, les

détournements. Pour empêcher l’apparition de ces problèmes ou de les détecter à temps, des

méthodes sont adoptées qui servent à recenser, analyser, gérer les risques internes ou externes

au regard des objectifs de la société et en assurer de l’existence des procédures.

38

2.1 : L 'entretien

L’entretien consiste en une conversation avec les responsables et leurs collaborateurs

sur la base d'un guide d'entretien. Il permet de connaître les étapes des procédures en

interrogeant les différents interlocuteurs sur les moindres détails concernant la réalisation de

leurs tâches respectives.

2.2 : Le questionnaire de contrôle interne (Q.C.I )

Le QCI permet de mieux évaluer le système du contrôle interne. La liste affiche les

questions préétablies jugées fiables pour le maintien de la performance de l’entreprise. Afin

de mieux cerner les faiblesses et les forces du système de contrôle mis en place, l’auditeur se

réfère à la liste des questions touchant les différents cycles d’activités existant au sein de

l’organisation. Il s’agit du questionnaire de contrôle interne ou « Check-list » manié par

l’auditeur pour évaluer le dispositif de contrôle mis en œuvre.

2.3 : La méthode SWOT

Le repérage des forces et faiblesses de l’entreprise peut se faire au travers de ses

fonctions et de l’articulation entre ces dernières. Ce repérage fait partie du diagnostic SWOT

ou Strengh – Weakness – Opportunities – Threaths. C’est un des outils du diagnostic les plus

utilisés. La méthode SWOT permet de repérer les facteurs qui ont une influence stratégique

sur l’entreprise. Les facteurs peuvent être d’origine interne : ce sont les forces et faiblesses ou

d’origine externe : ce sont les opportunités et menaces.

2.4 : Méthode d’évaluation du système de contrôle interne

L’étude et l’évaluation du système de contrôle interne se font à partir des étapes

suivantes : la prise de connaissance des procédures, l’évaluation préliminaire des procédures,

et enfin, l’évaluation définitive de ces dernières.

2.4-1 : La pr ise de connaissance des procédures

En premier lieu, la prise de connaissance des procédures consiste à décrire les

responsabilités, les tâches et le circuit des documents utilisés au sein de l’entreprise. Il y a

trois méthodes de description de procédure à savoir :

• La description narrative qui consiste à décrire les procédures en vigueur à l’aide

des entretiens avec les différents responsables, des manuels ou des notes écrites.

39

• Les questionnaires descriptifs et les guide opératoire : ces questionnaires qui ne

sont pas fermés permettent de décrire les responsabilités, les tâches de chaque employées

ainsi que la circulation des documents.

• Le diagramme de circulation des documents (DCD): C’est un outil de

description des circuits d’ informations et des cheminements des documents administratifs

auprès des différents intervenants. L’organisation des procédures est structurée et représentée

à travers ce DCD.

Dans notre analyse, le DCD est retenu car il permet d’acquérir une connaissance

approfondie des circuits et d’analyser, par simple visualisation, tous les aspects d’une

opération.

En second lieu, à effectuer des tests de conformités pour s’assurer que les procédures

décrites sont conformes à la réalité. Le test des procédures porte sur les opérations depuis leur

début jusqu’à leur règlement définitif. Ensuite, une correction des procédures existantes sera

opérée au cas ou les informations recueillies sont inexactes ou en cas d’erreur de

compréhension.

Il est possible d’opérer de deux manières différentes :

• Confirmation verbale qui consiste à interroger les différents exécutants qui

interviennent dans la procédure contrôlée afin de confirmer le déroulement et vérifier

l’existence des documents qui sont impliqués dans sa mise en œuvre.

• Etudes de quelques opérations : nous retraçons, à partir d’un document, le

cheminement des différentes opérations effectuées suivant l’ordre indiqué sur le diagramme.

2.4-2 : Evaluation préliminaire des procédures

Cette phase permet d’apprécier si les procédures sont bonnes. Elle consiste aussi à

mettre en évidence les forces et faiblesses du système. Divers méthodes peuvent être utilisées

pour cette évaluation :

• L’étude visuelle ;

• Les questionnaires de contrôle interne ou QCI ;

• La méthode des points de contrôle.

40

Mais les QCI sont la méthode la plus pratique car ce sont des questionnaires fermés,

c'est-à-dire, qu’ ils sont conçus de telles sortes que les réponses positives traduisent les points

forts du système tandis que les réponses négatives correspondent aux points faibles.

En outre, il faut procéder à des tests de permanence uniquement sur les étapes ou des

points forts sont constatés lors de l’évaluation préliminaire. Si les dérogations sont

inacceptables, le système comporte une faiblesse d’application.

2.4-3 : Evaluation définitive des procédures

Dans cette phase, nous portons une appréciation définitive sur la procédure en mettant

en évidence les points suivants : les forces, les faiblesses de conception et d’application.

Section 3 : Cadre logique d’études

Le cadre logique est un outil dans la planification, la gestion, le suivi et l’évaluation

d’un programme/projet11. C’est une vision systématique de l’environnement d’un projet : un

ensemble d’éléments interdépendants qui décrit d’une façon opérationnelle et matricielle les

aspects les plus importants d’une intervention.

Le cadre logique explicite les éléments critiques du projet et fournit des indicateurs

vérifiables pour son suivi et évaluation. En tant que tel, cet instrument oblige le planificateur

ou le manager des programmes/projets à raisonner de manière stratégique les choix sur les

objectifs, les priorités, les domaines clés d’activités, les ressources et les compétences

distinctives sur la base d’une étude de l’environnement ou du marché.

� 11 Cours de Cadre logique. Université d’Antananarivo. Fac DEGS. Département Gestion, 4ème année. Année

universitaire 2009-2010.

41

Tableau n°6 : Cadre logique de notre étude

Logique d’ intervention Indicateurs objectivement vér ifiable Sources de vér ification Hypothèse

BUT :

Contribuer à la maîtrise des

performances dans la gestion du

traitement des achats de VIMA

Construction.

Maîtrise des risques financiers et

opérationnels.

Comparaison avec les dépenses

budgétées, rapport sur le contrôle

des factures, contrôle qualité,

contrôle de prix.

Les Dirigeants décident

de mettre en place un

système de contrôle

interne suffisant dans le

traitement des achats de

l’entreprise.

OBJECTIFS :

• Analyser le système de

contrôle existant dans le cycle achat/

fournisseur de VIMA Construction.

• Analyser le système de

contrôle que nous élaborons pour

améliorer le système de contrôle

dans le cycle achat/fournisseur de

VIMA Construction.

• Proposer des solutions et leurs

conditions de mises en œuvre.

• Les forces et faiblesses du système

de contrôle déjà existant.

• Les forces et faiblesses du système

que nous mettons en place.

• Les solutions pour maintenir les

forces et les solutions retenues pour

remédier les faiblesses (à éliminer ou à

réduire).

Organigramme

Diagramme de circulation des

documents.

Méthode SWOT.

Le Questionnaire de Contrôle

Interne.

Les informations

relatives au cycle achat

sont disponibles.

42

Suite du Cadre logique

Logique d’ intervention Indicateurs objectivement vér ifiable Sources de vér ification Hypothèse

RESULTATS :

• Toutes les commandes de

marchandises ou biens et services

sont faites en fonction des besoins de

l’entreprise et pour des quantités

optimales.

• Toutes les marchandises ou

biens reçus sont conforme à la

commande.

• Toutes les factures reçues

correspondent aux marchandises ou

biens reçues.

• Les factures ne sont pas

payées plusieurs fois.

• Les caractéristiques mentionnées

dans la DA (quantités, qualités et

délais de livraison) sont celles

mentionnées dans le BC.

• Les caractéristiques mentionnées

dans le dans le BC (quantités, qualités et

spécificités techniques) sont celles

mentionnées dans le BL.

• Les montants mentionnés dans le BC

correspondent aux montants mentionnés

dans les factures.

• Les montants mentionnés dans les

factures et BC sont les mêmes.

Tableau de suivi des achats

Signatures (décideur, demandeur,

réceptionnaire)

Moyen de paiement (chèque,

traite, virement, espèce)

DA, BC, BL, RF, facture

Le tableau de suivi des

achats est disponible et

mis à jour.

la demande d’achat, le

bon de livraison, la

facture et les moyens de

paiement sont autorisés

par la personne habilitée

à les faire.

43

Suite du Cadre logique

Logique d’ intervention Indicateurs objectivement vér ifiable Sources de vér ification Hypothèse

ACTIVITES :

• Vérifier si toutes les commandes sont

effectuées par des personnes autorisées à les

faire.

• Vérifier si les achats courants de

l’entreprise sont effectués auprès du

fournisseur dont le choix est approuvé par un

responsable.

• Vérifier si un système de prévision de

stocks minimum existe pour la couverture des

besoins courants de l’entreprise.

• Vérifier si les délais de livraison prévus

sont biens respectés.

� Vérifier si la spécificité technique et la

quantité des marchandises ou biens livrés

correspondent à la commande.

� Vérifier si la spécificité technique et la

quantité des marchandises ou biens livrés

correspondent à la commande.

• La quantité et la désignation des

marchandises établies dans la DA et BC.

• Les montants des marchandises ou biens qui

ont été approuvés par un responsable.

• La quantité en stock des marchandises ou

biens dans un tableau de programme de

réapprovisionnement.

• La date de livraison mentionnée dans le BC

correspond à la date de livraison des

marchandises reçues.

• La désignation et la quantité des

marchandises livrées sont conformes dans le BC.

• La quantité et la désignation des

marchandises livrées sont celles mentionnées dans

le BC.

DA, BC, signature

Liste des fournisseurs,

signature du décideur.

BC, BL

BC, BL, RF

BC, BL, facture d’avoir

BC, BL, RF, facture

Obtention d’un

ordre de

mission.

44

Suite du Cadre logique

Logique d’ intervention Indicateurs objectivement vér ifiable Sources de vér ification Hypothèse

� livrés correspondent à la

commande.

� Vérifier si les marchandises ou

biens non conformes à la commande

sont retournés vers le fournisseur.

� Vérifier si les factures sont

contrôlées avant mise au paiement.

• Vérifier si les factures sont

refacturées une deuxième fois.

� Les quantités, les désignations et les

montant mentionnés dans le BC, BL et

facture sont les mêmes.

• Existence du numéro de la facture dans le tableau de bord des achats.

Tableau de suivi des achats

Tableau de suivi des achats

INTRANTS :

• Ressources humaines

• Ressources financières

• Matériel et équipement

CONDITIONS PREALABLES : Disponibilités des apports humains, financiers, et matériels nécessaire à l’accomplissement des tâches.

Tous les achats sont conformes aux objectifs de l’entreprise et inscrivent dans la ligne budgétaire fixée par la

Direction.

Une bonne séparation des fonctions entre les services intervenants.

Source : Auteur

45

De forme matricielle, le cadre logique comprend quatre colonnes et cinq rangées que

nous désignons respectivement sous le vocable de logique verticale et de logique horizontale.

• La logique verticale présente les niveaux descriptifs du projet (objectifs, résultats,

activités, ressources) ainsi que l’ensemble des conditions externes que doivent être

réalisés pour atteindre les niveaux d’objectifs du projet.

• La logique horizontale comporte pour chacun des niveaux descriptifs du projet, des

indicateurs objectivement vérifiables ainsi que des moyens précis de vérification de ces

indicateurs.

Conclusion du troisième chapitre

Pour conclure ce troisième chapitre, nous pouvons dire que notre étude n’a jamais pu

être réalisée sans la connaissance de ces bases théoriques du contrôle interne, ces outils de

recherche ainsi que ce cadre logique. La notion du contrôle interne nous a permis aussi de baser

notre étude et d’avoir une idée des dispositifs que nous allons mettre en œuvre pour aider

l’entreprise dans l’atteinte de ses objectifs.

Ainsi, nous pouvons affirmer que ces outils de recherche nous a conduit d’avoir une

idée de l’outil de gestion que nous allons utiliser tout au long de notre étude et le cadre logique

nous a aidé à organiser, planifier et élaborer cet ouvrage. En effet, ce dernier chapitre de la

première partie est primordial avant d’entrer dans le cœur de notre ouvrage.

46

Conclusion de la première par tie

Cette partie a été consacrée sur les généralités de la société VIMA Construction, son

système de contrôle interne relatif au cycle achat/fournisseur ainsi que les démarches

théoriques de l’étude. Dans les généralités sur la société VIMA Construction, nous avons vu

son historique, son identification, sa forme juridique, ses activités et son organigramme. La

principale activité de VIMA Construction s’oriente dans la construction de bâtiments et génie

civil. Comme toute entreprise, elle établit avec ses fournisseurs et ses clients des relations

marchandes. Le premier, elle obtient de quoi développer son activité et le second, de quoi

générer ses revenus.

Dans le système de contrôle interne du cycle achat/fournisseur de VIMA Construction,

nous avons vu le système dirigeant, le système opérationnel et le système d’ information

inhérent au système de contrôle de cette dernière. Ainsi, ces trois systèmes qui résument, en

fait, les principaux objectifs du contrôle interne qui peuvent être classés selon trois facteurs :

l’efficience et l’efficacité des opérations (objectif opérationnel), la fiabilité des données

financières et des informations destinées à la Direction (objectif informationnel), la conformité

à la loi ainsi qu’aux règlements applicable (objectif de la Direction).

De surcroît, cette partie stipule les démarches théoriques de l’étude. Ces derniers

comportent les bases théoriques du contrôle interne (définition, objectif, principes), les outils de

recherches et d’analyses ainsi que le cadre logique de notre étude. En effet, cette parie nous a

aidé à cerner l’environnement global de notre étude. La prise de connaissance de celui-ci

pourra nous aider à l’analyse du système de contrôle interne déjà existant au sein de VIMA

Construction.

Globalement, ce premier chapitre a été consacré sur la prise de connaissance en général

de l’entreprise dans son aspect technique, organisationnel et dans son système de contrôle afin

que nous puissions faire des analyses dans la seconde partie. Pour approfondir davantage notre

étude, la seconde partie de cet ouvrage en dira plus.

47

PARTIE I I :

ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE

INTERNE RELATIF AU CYCLE

ACHAT/FOURNISSEUR DE VIMA

CONSTRUCTION

48

La partie précédente nous apporte des visions du déroulement de la procédure appliquée

au sein de VIMA Construction ainsi que son système de contrôle. Ainsi, il est important que

nous analysions le système de contrôle que nous venons de décrire afin de mettre en relief ses

forces et ses faiblesses. Les forces définissent les contrôles déjà présents au sein de VIMA

Construction, elles nous aident à atteindre l’objectif. C’est grâce aux forces que nous pouvons

apprécier une entité lors de son existence. Quant aux faiblesses en revanche, elles regroupent

les défaillances détectées au système de contrôle, elles empêchent la réalisation de l’objectif.

Pour aboutir à l’analyse du système de contrôle au niveau du cycle achat/fournisseur de

VIMA Construction, nous utilisons la méthode SWOT et le questionnaire de contrôle interne.

Ces méthodes permettent de repérer les forces et faiblesses et de dégager les risques qu’en

courent l’entreprise. Notre analyse s’appuie aussi par des entretiens effectués auprès des

services concernés. C’est grâce à ces outils d’analyse que nous avons pu avoir une meilleure

connaissance du cycle, d’orienter nos recherches ainsi que d’avoir une vision générale des

forces et faiblesses dans son système de contrôle.

Cette deuxième partie qui s’ intitule « Analyse du système de contrôle interne relatif

au cycle achat/fournisseur de VIMA Construction » comporte trois chapitres :

• Le premier chapitre « Analyse du système dirigeant » fait ressortir les forces et

faiblesses du système dirigeant. Il détermine aussi les opportunités ou les menaces y

afférentes.

• Le deuxième chapitre « Analyse du système opérationnel » décortique les forces et

faiblesses du système opérationnel. Il détermine aussi les opportunités ou les menaces

dans ce domaine.

• Le troisième chapitre « Analyse du système d’ information » met en relief les forces et

faiblesses du système d’ information. Il détermine aussi les opportunités ou les menaces

détectées.

49

CHAPITRE I :

ANALYSE DU SYSTEME DIRIGEANT

Comme nous l’avons traité dans la précédente partie, le contrôle interne vise la

protection des actifs contre les négligences, les erreurs et les fraudes. Sa vocation est de rendre

les comportements cohérents avec les objectifs. Il est donc nécessaire de repérer les forces et

faiblesses du système dirigeant au sein de VIMA Construction afin d’apporter les

recommandations nécessaires. Le système dirigeant ou pilotage dans le traitement des achats a

pour objectif de définir et de mettre en œuvre la politique d’achats, la gestion des moyens et la

maitrise des contraintes, permettant de répondre aux objectifs des dirigeants. Ce pilotage est

assuré par le DAF, le CG et le PDG.

Notre analyse se concrétise en utilisant les questionnaires de contrôle interne. Il permet

de repérer les forces et faiblesses et de dégager les risques dus aux faiblesses du système de

contrôle de cette entreprise. Nous utilisons aussi la méthode SWOT dans l’analyse du système

dirigeant. Cette analyse est composée de celles apportées aux services intervenants, à la

structure, aux activités de contrôles et aussi à l’analyse de la procédure.

Section 1 : Analyse au niveau des intervenants

Les intervenants représentent une force pour VIMA Construction. Ces intervenants

sont : le DAF, le PDG, le CG, le magasinier au chantier, le chef du chantier, le Service

Comptable, et le Service Approvisionnement. Nous constatons que VIMA Construction

respecte la règle de la séparation des fonctions, un élément indispensable pour favoriser le

système de contrôle. La fonction de décision est assurée par le DAF ou le PDG ; la fonction

contrôle est assumée par le CG ; la fonction détention est sous la responsabilité du magasinier

et la fonction comptabilisation est assurée par le Service Comptable.

La règle de la séparation de fonction a pour objectif d’éviter que, dans l’exercice d’une

activité de l’entreprise, un même agent cumule les fonctions de décision, de détention

matérielle ou des biens, d’ informations et de contrôle. Un tel cumul favorise les erreurs, les

négligences, les fraudes et leur dissimulation.

Le risque de vol et de détournement des biens est dû, parfois, au contrôle interne

insuffisant. L’une des causes principales réside dans l’absence des séparations adéquates des

tâches, une source de chevauchement de services, car le fait de confier à la même personne des

50

responsabilités conflictuelles lui donne la possibilité d’avoir accès à des actifs de l’entreprise et

de manipuler des données financières en vue des profits personnels.

D’où, les intervenants constituent une force pour VIMA Construction. Les opportunités

à dégager sont :

• Une sécurisation favorable du patrimoine de l’entreprise.

• Une réduction des risques d’erreurs et d’ irrégularité.

• Une délégation et coordination des tâches et responsabilités.

• Une délimitation du degré d’autorité de chaque responsable.

• Une augmentation de la motivation du personnel à accomplir les tâches.

Section 2 : Analyse de la structure

Pour atteindre ses objectifs, une entreprise doit disposer d’une certaine structure. Elle

permet de connaitre dans quelles limites s’exercent son autorité et les risques d’empiétement

réciproque seront éliminés. L’organigramme du service qui s’occupe l’achat du siège, se

présente comme suit :

Figure n° 2 : Organigramme du Service Approvisionnement

Source : Direction des Ressources Humaines, 2011

Le Service Approvisionnement assure le contrôle de la conformité des procédures

d’achats. Parfois, il vérifie aussi l’existence de la DA qui est obligatoire pour toutes les

directions et départements de la VIMA Construction. Il vérifie aussi la validation de cette

dernière. Si tous les documents sont en accord, il les envoie auprès de la DAF ou le CG. Il

apporte son contrôle et son conseil au niveau des opérations arithmétique et budgétaire avant

d’envoyer les documents. Par la suite, le DAF analyse les opportunités, vérifie les contrôles

effectués et prend les décisions. Tous ces contrôles sont nécessaires et efficaces pour éviter tout

risque d’erreurs et toute tentative de fraude. Mais ce processus prend un large temps et cela

entraîne le retard au niveau de l’enregistrement comptable.

LOGISTIQUE

SERVICE

APPROVISIONNEMENT

SERVICE

MAINTENANCEMAGASINIER

51

La faiblesse de cette structure est causée par l’ insuffisance du personnel responsable

d’achats. Il n’ y a qu’une seule personne qui assure l’alimentation régulière du service

consommateur (bureau, Parc, chantier) de telle sorte qu’ il n’y ait aucun arrêt dans l’exploitation

courante de la société.

2.1 : Au niveau du Service Approvisionnement

Les ressources humaines constituent l’ossature d’une organisation, elle ne provient que

par le personnel qui l’anime. Nous pouvons dire que les moyens humains mis en œuvre par le

Service Approvisionnement sont pratiquement insuffisants pour assurer un minimum de

contrôle dans l’accomplissement de leur mission. Si nous regardons cette structure, nous

constatons l’ inexistence du service responsable des achats. Ce service se charge du lancement

des appels d’offre, le choix du fournisseur, la négociation, la validation de l’offre, le contact au

fournisseur, la création et la mise à jour du fichier fournisseur. Or, la fonction du service achat

est l’une des tâches importantes dans une entreprise dont l’efficacité a un impact considérable

sur ses résultats. Elle mérite une plus grande attention car la mise à la disposition des matières

ou produits, en qualités, quantités et dans les délais exigés, nécessaires au fonctionnement des

autres services de la société, dépend de cette fonction.

Vue l’ importance des achats dans l’entreprise, le Service Approvisionnement ne

parvient pas à contrôler tous les flux du processus d’achat. Les risques pouvant être engendrés

par cette situation sont les suivants :

• Cette situation ne permet pas d’atteindre les objectifs du contrôle interne en

matière des achats : recherche d’efficacité et d’efficience opérationnelle;

• Aucune assurance sur la fiabilité des organisations : la maîtrise de la fonction

achat est mise en jeu.

Section 3 : Analyse des activités de contrôle

Les activités de contrôle sont composées de la vérification périodique des achats par

rapport au budget définitif Po, le système d’approbation et d’autorisation ainsi que le contrôle

physique. En général, ce type de contrôle constitue une force pour VIMA Construction.

3.1 : Le système d’approbation et d’autor isation ainsi que la vér ification

pér iodique des achats par rapport au budget définitif Po

Le système de vérification périodique des achats par rapport au budget définitif Po,

ainsi que le système d’approbation et d’autorisation avant toute transaction, ont pour but que

52

les agents concernés (le DAF et le CG) s’acquittent de leurs conformité fonctionnelle, c'est-à-

dire, que la transaction à effectuer est inscrite aux lignes budgétaires et dans la limite fixée par

la Direction. L’existence d’une telle procédure, avant l’exécution des transactions,

constitue une force dans la gestion des achats de l’entreprise. Cela signifie qu’ il existe

véritablement des analyses, vérifications et des contrôles au niveau de la Direction.

3.2 : Contrôle physique des biens

En ce qui concerne le contrôle physique, l’existence de ce type de procédure donne une

certaine assurance de la bonne conservation des biens et des moyens mis en œuvre pour

garantir la pérennité de l’entreprise. Le comptage physique régulier exercé par le magasinier et

un contrôle par une personne n’ayant pas la garde de stocks (CG) permettent à l’entreprise de

détecter sans retard les négligences, détournements et les pertes diverses à l’encontre de ses

actifs. L’opportunité à dégager est que le risque de vol des matériaux et matériels est réduit.

Cependant, il y a quelques faiblesses dans les activités de contrôle, spécialement, au

niveau de la matérialisation des documents commerciaux avant la transaction. Chez VIMA

Construction, nous constatons que les documents comme les DA, les factures ne comportent

aucune mention avant leur exécution.

3.3 : Les documents commerciaux avant la transaction

Ces documents sont des informations capitales dans l’entreprise. Ce sont des pièces

justificatives qui constatent les opérations commerciales effectuées au sein de l’entreprise et

sont utiles au cas où il y ait des litiges. Ces documents varient selon la phase où se situe le

processus d’achats. D’ailleurs, les articles, à commander dans l’entreprise, sont nombreux et

portent les mêmes désignations et références. C’est la raison pour laquelle, ils doivent porter

une certaine mention avant leur exécution.

Prenons l’exemple du cas du traitement des besoins de l’entreprise, aucune mention

n’est portée dans la demande d’achats pour preuve que les matériaux à commander sont des

matériaux à acheter et aussi approuver par la Direction. Ceci est encore tolérable mais,

imaginons que le Service Comptable a oublié de mettre la mention « duplicata à ne pas

enregistrer » sur les doubles de la facture. La facture originale et les autres exemplaires peuvent

être comptabilisés et enregistrés en deux ou plusieurs fois par le Service Comptable. Or, le

paiement et l’enregistrement d’une facture en deux ou plusieurs fois peuvent engendrer les

risques suivants :

• Dédoublement de charge ;

53

• Plus de sorties de fonds ;

• Double emploi pour la comptabilité ;

• Conduite à l’erreur de toutes les informations financières de l’entreprise.

Section 4 : Analyse de la procédure

Un des aspects importants au sein de l’organisation de l’entreprise concerne l’existence

d’une documentation adéquate et suffisante. Cette information est constituée essentiellement de

la procédure. L’analyse de cette dernière nous a permis d’ identifier trois faiblesses : au niveau

de la procédure en question, dans le domaine de la procédure d’appel d’offre et sur le plan de la

conception du DCD.

4.1 : Le Diagramme de Circulation des Documents ou DCD

Par définition, le DCD est un outil utilisé, lors de l’évaluation du système de contrôle

interne, pour décrire l’enchainement des tâches et le flux de données pour une opération ou un

cycle donné12. La conception du diagramme varie sensiblement d’une entreprise à une autre.

Au moins, celui-ci doit comprendre : une présentation (sous forme narrative et graphique) qui

permet de fournir des informations pour la compréhension du système de contrôle interne, une

présentation de l’enchainement des tâches dans un ordre chronologique ainsi que la destination

des documents.

Dans le cas de VIMA Construction, son DCD ne comprend qu’une partie de ces

critères. Il ne respecte la norme et le principe de présentation. Si nous regardons le DCD de

VIMA Construction dans la partie précédente, nous ne trouvons ni des symboles d’opération ni

de système d’autocontrôle sur la présentation du processus. Faute de la présentation correcte de

ce document, le personnel n’a pas su clairement les tâches et le circuit où ces documents

doivent être acheminés, il ne sait pas vraiment ce que l’entreprise attend de lui et surtout, ce

qu’ il doit faire et quand est-ce qu’ il doit réagir à un certain moment. Par ailleurs, le problème

de circulation des documents peut entraver la fluidité des informations surtout en matière de la

prise de décision. Or, plus les tâches et objectifs de chacun étant clairement définies, plus les

travaux sont bien repartis, les routines sont allégées et les opérations sont simplifiées.

� 12 Cours de Contrôle Interne. Université d’Antananarivo. Fac DEGS. Département Gestion, 4ème année. Année

universitaire 2009-2010.

54

4.2 : La procédure d’appel d’offre

Le choix du fournisseur, avec la présence du catalogue, à partir de l’appel d’offre doit

permettre à l’entreprise d’obtenir le meilleur prix, la qualité et quantité voulue. Le fait de

mettre en concurrence les fournisseurs, par des comparaisons des possibilités de prix offert,

permet d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

Durant notre passage au sein de VIMA Construction, nous avons observé

l’ inapplication de cette procédure. Même dans son DCD, nous ne trouvons aucune procédure

de sélection du fournisseur avant l’exécution de l’achat. Pourtant, l’ inexistence de celle-ci peut

créer les deux problèmes ci-dessous :

• Problème sur la quantité

• Problème sur le prix

4.2-1 : La quantité

L’objet premier du contrôle interne rappelle que les achats doivent être faits en fonction

des besoins de l’entreprise, pour des quantités optimales. Ils permettent à l’entreprise

d’alimenter ses exploitations et de réaliser ses activités. Or nous avons constaté qu’au sein de

VIMA Construction, la quantité livrée par le fournisseur ne correspond pas parfois à la quantité

commandée par l’entreprise. Les figures que nous allons présentées ci-après montrent cette

différence.

Figure n°3 : Demande d’achats de VIMA Construction

N°2301

DEMANDE D’APPROVISIONNEMENT Date : 28/11/2010

Chantier /Service : Hôtel de ville DAP n° :…….....

Désignation et référence

Unité Qté

demandée Qté en stock

Qté budgétée

Qté Consommée

Observations

Sable de rivière

Ciment CPA 42,5

Gravillons 15/25

m3

Sac

m3

24

10

18

P =0

P=0

P=0

24

10

18

DEMANDEUR RESPONSABLE RESPONSABLE LOGISTIQUE

DIRECTION FINANCIERE

DIRECTION GENERALE

Sources : Service Approvisionnement de VIMA Construction, 2011

55

Figure n°4 : Réception fournisseur de VIMA Construction

RECEPTION FOURNISEUR Date : 20/12/2010.

Chantier : Hôtel de ville R.F : N°: 15051

Fournisseur :………………………. BL : ……………………………….. BC n° : ……………………………

N° D E SI G N A T I O N Référence Quantité Observations

(Etat, Anomalies) 1

2

3

Sable de rivière

Ciment CPA 42,5

Gravillons 15/25

m3

Sac

m3

24

9.5

16.5

Noms et Signatures

Livreur, Fournisseur, Réceptionniste, Le responsable,

Source : Service Approvisionnement de VIMA Construction, 2011

Les deux figures précédentes montrent la forme de la demande d’approvisionnement et

le bon de réception fournisseur de VIMA Construction. Selon ces deux figures, nous constatons

qu’ il existe une différence entre la quantité commandée et celle qui a été réceptionnée par

l’entreprise. Si l’entreprise passe sa commande de 18 m3 de gravillons 15/25, elle ne reçoit que

16.5 m3 de gravillons seulement. Par conséquent, l’ insuffisance de la quantité réceptionnée

provoque les problèmes suivants :

• Au niveau de coûts: l’ insuffisance de la quantité des marchandises livrées par le

fournisseur provoque des coûts supplémentaires comme le frais de déplacement,

coût d’achats ;

• Au niveau de temps : le manque de quantité entraine aussi une perte de temps

pour l’entreprise car elle devrait engager une autre personne pour compléter les

marchandises non livrés ;

• Au niveau des tâches : certaines d’entre-elles ne poursuivent plus le rythme du

fait de l’ insuffisance des éléments nécessaires à la réalisation des activités.

56

4.2-2 : Le pr ix

Au sein de VIMA Construction, VIMA SERV est considérée comme son fournisseur

principal et son service achat. VIMA SERV achète les commandes de VIMA Construction et

elle les vend auprès de cette dernière. En effet, une telle procédure engendre des profits en

faveur de la VIMA SERV et non du côté de l’entreprise. Il n’ y a que ce dernier peut en tirer

profit sur les détails relatifs aux avantages que le fournisseur peut lui fournir.

Prenons par exemple l’achat de ciment Lafarge CPA 42.5, l’entreprise en commande au

moins une tonne lors d’un achat. L’entreprise achète un sac de ciment à Ar 19 910 auprès de

VIMA SERV, or si elle procède à la sélection des fournisseurs ou même les mettre en

concurrence avant le lancement de la commande, en achetant des marchandises de grandes

quantités, elle pourra bénéficier d’un produit ou d’un service de qualité à un prix raisonnable

que celle-ci ou encore de procurer une remise de 5% ou un avantage particulier auprès du

fournisseur.

A cause de l’absence d’appel d’offre, VIMA Construction vit dans l’augmentation de

prix et produit. Ceci est déjà constaté lors de la présentation du devis estimatif aux clients.

L’entreprise achète les matériaux, nécessaires à son besoin, à des prix forts au fournisseur. Le

bureau d’étude établit son devis en se basant sur ce prix. L’entreprise pourra fixer les prix trop

élevés qui vont faire fuir les clients ou d’établir un prix bas qui lui met dans une position de

vente à perte. Le risque engendré, par l’absence d’appel d’offre, réside en faite que soit elle

perd le marché soit elle le décroche. Les concurrents sont nombreux et les clients ne cherchent

que les fournisseurs les moins disant.

4.3: La formalisation du manuel de procédure

Le manuel de procédure permet à l’entreprise de fonctionner et de coordonner ses

activités. Il a pour but de s’assurer que chaque personne participant au fonctionnement d’une

procédure comprenne la signification du travail auquel elle prend part. Pour assurer l’efficacité

du contrôle interne, il doit être écrit, conservé et consultable par toute personne qui le souhaite.

Chez VIMA Construction, la formalisation de la procédure reste encore un projet. D’ailleurs, le

manuel déjà existant ne retrace que la check-list de certains services et personnels de

l’entreprise. Elle n’utilise que des notes de services. Chaque dirigeant doit penser à

l’ importance qu’apporte ce manuel pour la bonne marche de l’entité.

Les risques engendrés par l’absence du manuel de procédure formalisé sont les

suivants :

• Non respect du principe d’organisation ;

57

• Non atteinte des objectifs du contrôle interne ;

• Inefficacité suite à la procédure telle que l’omission, la déformation des

informations ;

• Cumul des tâches incompatibles ;

• Répétition de l’exercice d’une fonction ;

• Difficile de remplacer un agent dans un service.

Conclusion du premier chapitre

Dans ce premier chapitre, nous avons analysé le système dirigeant de VIMA

Construction. Cette analyse nous donne un aperçu sur la qualité du contrôle déjà existant. Dans

le système de dirigeant, les forces concernent plutôt le système d’approbation et d’autorisation

avant la transaction ainsi que l’existence de la séparation des fonctions incompatibles. Les

faiblesses s’orientent plutôt à l’ inexistence de la matérialisation des documents commerciaux et

du manuel de procédure formalisé, l’absence de l’appel d’offre et la mauvaise conception du

diagramme de circulation des documents.

En effet, nous pouvons dire que le processus de contrôle existe déjà dans le système

dirigeant de VIMA Construction. Les forces dans son processus permet à l’entreprise de

protéger et sauvegarder ses biens et d’améliorer ses performances. Quant aux faiblesses

constatées, la Direction devrait prendre des mesures afin d’éviter les risques qui peuvent en

résulter.

58

CHAPITRE I I :

ANALYSE DU SYSTEME OPERATIONNEL

Nous avons pu prendre connaissance du système opérationnel de VIMA Construction

dans la première partie. Nous pouvons alors l’analyser, dans ce chapitre, le système

opérationnel existant pour dégager les forces, les faiblesses et les risques liés à ces faiblesses.

Pour évaluer le système opérationnel de VIMA Construction, nous allons utiliser les

questionnaires de contrôle interne. Ils sont conçus de telle sorte que les réponses positives

traduisent les points forts du système tandis que les réponses négatives correspondent aux

points faibles.

Les membres du personnel sont les premières responsables de l’efficacité et l’efficience

dans l’utilisation des biens et autres ressources de l’entreprise, ainsi que la protection de ces

dernières. Notre analyse concernant le système opérationnel est composée de l’analyse au

niveau de :

• La passation des commandes

• La réception des marchandises

• L’enregistrement des dettes

• Et du règlement des dettes.

Section 1 : Analyse du système de contrôle au niveau de la passation des

commandes

Les forces, dans l’analyse du système de contrôle au niveau de la passation des

commandes, concernent l’établissement de la DA et l’apposition d’une double signature avant

le déclenchement de la commande. Cela fait partie d’une force car c’est un élément nécessaire

dans la mise en place d’un bon système de contrôle interne.

1.1 : Etablissement de la demande d’achat (DA)

L’expression des besoins de VIMA Construction se manifeste, d’abord, par le biais de

la demande d’achat (DA) où le service initiateur de la commande précise la désignation, la

quantité et les spécifications techniques des matériaux et matériels. D’ailleurs, elles sont datées,

pré numérotées et visées par leur chef hiérarchique avant d’être accordées et envoyées au

service approvisionnement. Dans ce cas, l’existence de la DA présente une force pour

l’entreprise car elle permet de :

59

• Exprimer les besoins réels du service initiateur de la commande ;

• Indiquer les informations nécessaires pour la prise de décisions des achats ;

• Identifier le département ou chantier qui déclenche la commande ;

• Contrôler les quantités à commander et les dépenses allouées aux

approvisionnements.

En effet, une telle procédure est faite pour éviter les achats excessifs, par rapport aux

besoins normaux, pouvant se traduire par des frais financiers ou des coûts de stockages trop

élevés, ainsi que des pertes dues au vieillissement ou à la détérioration des matériaux. A cet

égard, l’opportunité à dégager concerne, les opérations relatives aux achats donnent l’assurance

à VIMA Construction, que l’achat est bien réel et justifié. D’où les quantités à commander sont

faites en fonction de ses besoins.

1.2 : Apposition d’une double signature avant le déclenchement de la

commande

L’apposition d’une double signature avant le déclenchement de la commande constitue

une force pour la société. Au sein de VIMA Construction, le déclenchement de la commande se

manifeste par une double signature : l’une par le conducteur de travaux et l’autre par le DAF.

Ce type de procédure permet à l’entité de contrôler si la demande d’achats est belle et bien

justifiée. Justifier signifie que l’achat de ces matériaux est déjà prévu dans les activités, dans le

budget et surtout, utile dans la réalisation des travaux. Ce type de procédure permet à

l’entreprise aussi d’éviter les mauvais achats ou des dépenses inutiles.

Pourtant, l’analyse du système de contrôle au niveau de la passation des commandes

présente aussi quelques faiblesses. Les faiblesses constatées sont les suivantes : l’absence de

programme de réapprovisionnement, le manque d’évaluation et de sélection des fournisseur,

l’absence d’établissement de bon de commande ainsi que le non établissement de la demande

d’achat pour le cas de réparation et entretien de véhicules.

1.3 : Au niveau du programme de réapprovisionnement

Durant notre stage au sein de VIMA Construction, une défaillance de procédure est

constatée par l’ inexistence du système de programme de réapprovisionnement dans cette

entreprise. Le déclenchement de la commande se fait en fonction des besoins journaliers. Le

Service Approvisionnement ne fait que superviser la gestion des achats de la passation des

60

commandes jusqu’à la mise à disposition des besoins au chantier. Il n’ y a aucun programme de

réapprovisionnement et le DAF ne se soucie de son existence.

Si cela continue, l’entreprise risque de faire des achats insuffisants ou à contretemps,

qui peuvent se traduire par des retards de travaux et des ruptures sur la continuité des taches

quotidiennes, un sur-stockage ou au contraire une rupture de stocks à un moment donné. De

plus, à défaut de connaissance exacte des approvisionnements et des achats prévisionnels, les

frais d’administrations risquent d’être insuffisants pour la réalisation des activités de l’entité.

1.4 : La procédure d’évaluation et sélection des fournisseurs

Cette procédure est presque inexistante auprès de VIMA Construction. Une fois que le

CG ou le DAF donne son approbation pour l’exécution de l’achat, le Service

Approvisionnement affecte la commande au VIMA SERV. VIMA SERV qui est, en fait, le

résultat de l’externalisation de la fonction approvisionnement de VIMA Construction. Elle

assure l’approvisionnement de la société. Pourtant, le support matériel de consultation de prix

(facture pro-forma), sur certains achats, n’est pas demandé auprès de VIMA SERV.

De ce fait, il n’ y a pas de preuve claire qui identifie le fournisseur retenu répondant à

tous les critères de sélection (qualité, prix, mode de règlement, délai de livraison). La société

VIMA SERV peut vendre les produits sur ce qu’elle veut. Cela entraine des risques ou causes

de non atteint de l’objectif comme l’élévation de prix par exemple.

1.5 : Au niveau du bon de commande

Chez VIMA Construction, la DA est considérée comme bon de commande. Le Service

Approvisionnement ne l’établie pas. Il est vrai que la DA peut, en quelque sorte, remplacer le

bon de commande car elle indique la désignation, les quantités et les spécifications techniques

des articles à commander. Pourtant, sur le plan contrôle interne, elle est considérée comme une

autorisation interne envers les responsables hiérarchiques pour susciter la commande. Le bon

de commande est une pièce justificative qui déclenche l’opération d’achat. Il décrit les

marchandises à commander, leurs quantités, qualités et leurs prix, ainsi que la présentation des

coordonnées du fournisseur choisi et la signature du décideur.

Les risques engendrés par le non établissement des bons de commandes sont les

suivants :

• Le non émission des bons de commande risque de perturber le bon

fonctionnement des procédures dans la gestion des achats. Il empêche

l’exécution des taches de contrôle consécutive au moment de la livraison.

61

• Il se peut que le fournisseur livre des marchandises pour des quantités

insuffisantes et le service chargé de la réception ne sache de l’ insuffisance de

celui-ci. Il n’ y a aucun référence des matériaux sollicités par l’entreprise ;

• L’entreprise risque d’engager une autre personne ou encore de dégager une

nouvelle dépense pour compenser les achats insuffisants ;

• L’entreprise risque aussi de comptabiliser plus qu’elle devait en cas de non-

conformité entre la commande et la facture et que l’ information n’est pas

remontée au Service Comptable.

1.6 : Le cas des réparations et entretiens des véhicules

La réparation et l’entretien font partie de la dépense de l’entreprise. Le service

maintenance s’occupe de tous les travaux de maintenance des équipements et matériaux de

travail de l’entreprise. Au sein de VIMA Construction, les décaissements pour le cas de

réparation et entretien des véhicules s’effectuent sur simple présentation des factures d’achat ou

de reçus. Si cela continue, l’entreprise risque de faire des décaissements excessifs.

Les risques sont les suivants :

• Le service maintenance peut profiter de cette occasion en falsifiant, par exemple,

le montant de la facture car il est possible de surfacturer les factures si l’achat ou

le service est effectué auprès d’une entreprise non reconnue.

• Et surtout, la disponibilité en caisse peut être insuffisante si les factures

présentées auprès du service financier sont nombreuses.

Section 2 : Analyse du système de contrôle au niveau de la réception des livraisons

En général, l’existence de la procédure de réception des marchandises peut se voir dans

la procédure d’achat après celle du déclenchement de la commande. Les forces, dans l’analyse

du système de contrôle au niveau de la réception des livraisons, concernent l’utilisation des

bons de réception fournisseur et l’existence de contrôle de quantité et de spécificité technique.

2.1 : Utilisation des bons de réception fournisseur (RF)

D’abord, l’utilisation des bons de Réception Fournisseur (RF) constitue une force pour

VIMA Construction. C’est, en quelque sorte, une pièce justificative pour le service chargé de la

réception au magasin, comptable et approvisionnement. VIMA Construction utilise aussi cette

pièce justificative pour favoriser son contrôle interne. Le magasinier au chantier établit un bon

62

de réception pour chaque livraison au chantier. D’ailleurs, ces bons sont datés, pré numérotés et

signés par le service lui-même avant d’être envoyés au siège. Toutes les vérifications sont alors

matérialisées sur le bon de RF.

Les opportunités à dégager sont les suivantes :

• Au moment de la facture, le RF sert de preuve que le fournisseur a bien livré les

marchandises et que l’entreprise a bien reçue les commandes en bonne et en

forme.

• Pour le magasinier : l’établissement du RF signifie qu’ il s’acquitte de sa fonction

pour la prise en charge des marchandises.

• Pour le responsable d’approvisionnement : l’existence du RF lui permet d’être

informé de la livraison et de surveiller les délais de livraisons.

2.2 : Contrôle de quantités et de spécificités techniques

Une des forces constatées, sur le système de contrôle de VIMA Construction,

concernent aussi l’existence de contrôle de quantités et de spécificités techniques lors de la

réception des marchandises. A la réception de la commande, le magasinier vérifie que les

matériaux livrés sont ceux mentionnés sur le BL. Il procède après au contrôle physique des

matériaux par comptage des matériaux livrés et les rapproches des quantités portées sur le BL.

L’opportunité à dégager est : l’entreprise a une certaine assurance que toutes les livraisons

correspondent à la commande fixée préalablement ou encore les livraisons sont faites selon la

spécificité de la commande.

Malgré ces forces, une faiblesse est aussi constatée dans l’analyse du système de

contrôle au niveau de la réception des livraisons. Cette faiblesse concerne le manque de

personnel compétent pour contrôler la qualité des marchandises.

2.3 : Au niveau du contrôle de la qualité des marchandises

La qualification du personnel est très importante puisque ses capacités, ses expériences

et son enthousiasme dépendent de la qualité du contrôle interne. Sans personnel compétent,

l’entreprise ne pourra pas atteindre ses objectifs. A la réception des marchandises, un certain

nombre de vérifications doit être fait : contrôle de spécificités, contrôle de quantités par

rapprochement entre les pièces justificatives liées à l’achat et contrôle de la qualité des

marchandises reçues par une personne compétente (un technicien par exemple).

63

Dans notre cas, toutes les réceptions et vérifications des marchandises sont effectuées

par le magasinier au chantier, il n’ y a ni présence du Demandeur ni du service technique doué

en la matière pour assurer le contrôle de la qualité des livraisons. De ce fait, le risque est que la

livraison peut ne pas satisfaire le service demandeur. Ce qui provoque une nouvelle commande

des marchandises et engendrera ensuite un autre décaissement pour l’entreprise.

Section 3 : Analyse du système de contrôle au niveau de l’enregistrement des dettes

Il est nécessaire d’enregistrer les dettes de l’entreprise après la réception des

marchandises. La force, constatée dans l’analyse du système de contrôle au niveau de

l’enregistrement des dettes, concerne l’utilisation d’un cahier de transmission. Nous allons

décortiquer les opportunités à dégager de cette force.

3.1 : Utilisation d’un cahier de transmission

Un des objectifs du contrôle interne est de sauvegarder les informations qui circulent

dans l’entreprise. L’utilisation d’un cahier de transmission est un moyen pour atteindre ces

objectifs. Ce cahier est, en quelque sorte, un dispositif de contrôle interne efficace pour le suivi

de la circulation des pièces reçues et transmises au sein de chaque service. A chaque

transmission des pièces justificatives, des dossiers ou courriers quelconques, l’expéditeur

prépare son cahier de transmission sur lequel porte le numéro du dossier, le libellé

correspondant et la date de son envoie. De ce fait, une justification sur ce cahier est à effectuer

par le récepteur (signature, nom du service, nom du récepteur) pour confirmation. Ceci

explique que les liasses sont biens reçues par le bénéficiaire et c’est réciproque entre les

différents services.

En effet, le cahier de transmission est établi afin que le service concerné se souvienne

du dossier et de son traitement ultérieur. Les opportunités, à dégager pour VIMA Construction,

sont les suivants :

• La détention d’un cahier de transmission permet d’éviter la dissimulation et la

disparition des pièces ;

• En cas de retard de traitement, c’est une sorte de preuve montrant les derniers

responsables qui les détiennent ;

• Le rapprochement de ce cahier permet à la Direction de recenser les risques ainsi

que les problèmes éventuels.

Ainsi, des faiblesses ont été constatées au niveau de l’enregistrement des dettes. Elles

sont dues essentiellement à la conception du système. Il s’agit de la méconnaissance des

64

factures d’avoir, le non séparation des dossiers en attente de régularisation et des dossiers

régularisés ainsi que la lenteur dans la circulation des documents.

3.2 : La facture d’avoir

La facture d’avoir est établie, soit d’une erreur de la facture antérieure, soit d’un retour

de marchandises non conformes à la commande. Elle se règle généralement par déduction à

opérer sur un payement ultérieur dû. Chez VIMA Construction, au moment de la facturation,

des vérifications doivent être faites par le Service Approvisionnement sur la qualité, quantité et

le prix par rapport aux articles qui ont été commandés et livrés. En cas d’ irrégularité dans la

facture, il prévient le CG, après, ce dernier établit une facture d’avoir. Cependant, aucun suivi

n’a eu lieu au sein de la Direction, or, il se peut que le fournisseur facture deux fois les même

articles ou encore il livre les marchandises à des quantités insuffisantes; et au moment de la

facturation, il facture l’entreprise par ceux qui ont été conclus dans la commande. Sur le plan

contrôle interne, il est indispensable que l’ensemble des réclamations soit suivi par un

responsable.

3.3 : La circulation des documents comptables

La circulation des documents comptables (factures, BL/RF ou DA) est un peu lente, dès

son arrivée au service réception de VIMA Construction, ces documents suivent encore un long

trajet avant d’être traitées au Service Comptable. Ceci implique un retard dans la

comptabilisation. Ainsi, les factures ne sont pas remises à temps au Service Comptable, il n’y a

que le responsable de l’approvisionnement qui détient toutes les pièces justificatives relatives

aux achats. Le Service Comptable attend la vérification, l’envoie de toutes ces pièces par le

Service Approvisionnement, puis au CG et DAF pour contrôle de prix, et enfin la

comptabilisation. De même, pour les demandes de paiement par caisse, le service concerné ne

les envoie pas au jour où elles sont établies.

Les risques engendrés par la lenteur des documents comptables sont les suivants :

• Un retard sur le traitement des informations ;

• Discordance entre le fournisseur et l’entreprise due au non respect du

paiement des dettes ;

• Problème au niveau de la trésorerie (identification des dettes fournisseurs) ;

• Non respect du principe de bonne information dû au non respect de la

pertinence de l’ information ;

65

• Non mise à jour de l’ information financière ;

• Non-conformité de la quantité et du prix de la commande ;

• Comptabilisation supérieure à la réalité en cas de non-conformité entre la

commande et la facture.

3.4 : Les dossiers en attente de régular isation et des dossiers régular isés

Le personnel chargé du traitement des informations comptables ne dispose pas de

matériel conforme au rangement des liasses. Il n’utilise que des vieux tiroirs et des cases

bureaux dans lesquels se trouvent un bon nombre de dossiers antérieurs et des dossiers

nouvellement imputés. A cause des coûts et des dépenses considérables occasionnées par

l’achat de matériel conçu pour le classement moderne, la Direction n’a pas encore renouvelé

son matériel.

En effet, cette situation peut amener le personnel à mélanger le rangement des dossiers

en attente de régularisation et les dossiers régularisés. Par conséquent, un double

enregistrement des charges peut se produire si les pièces se confondent. Les états de

rapprochement, les balances des soldes et les états financiers ne sont pas bien établis.

Section 4 : Analyse du système de contrôle au niveau du règlement des dettes

Chaque commande doit suivre la procédure en vigueur avant d’être payée. Elle doit

passer par de nombreux types de contrôle qui se terminent par le paiement des factures. Pour

évaluer l’application de ce dispositif, nous allons présenter le questionnaire de contrôle interne

relatif au système de contrôle au niveau du règlement de la facture (voir annexe II).

Dans l’analyse du système de contrôle au niveau du règlement des factures, nous ne

trouvons aucune faille dans son système de contrôle. Avant ce règlement, les procédures

suivantes ont été constatées pour favoriser son système de contrôle :

• Des vérifications sont faites par une personne habilitée, c'est-à-dire, le DAF et le

CG. L’une vérifie les factures liées aux charges de fonctionnement de

l’entreprise tandis que l’autre vérifie si le prix du fournisseur dépasse du Po

estimé par le responsable technique ;

• Existence d’une double signature sur les chèques (DAF, trésorerie) pour les

décaissements par banque;

• Etablissement de bordereau de remise de chèque avec cachet de paiement des

bénéficiaires avec la date de paiement et la référence du chèque ;

66

• Bonne organisation de la comptabilité : enregistrement des chèques dans le

brouillard de banque, affectation comptable, classement des factures réglées

avec toutes les pièces (RF/BL, factures) dans un classeur ;

• Toutes les factures réglées portent un cachet pour éviter un double usage ;

• Bonne organisation de la caisse : paiement des fournisseurs contre acquittement

des factures, apposition du cachet de paiement sur les factures réglées,

enregistrement des paiements dans le brouillard de caisse et classement des

factures acquittées.

Conclusion du deuxième chapitre

Dans ce deuxième chapitre, nous avons pu analyser le système opérationnel de VIMA

Construction. Ce chapitre se divise en quatre sections bien distinctes qui résument en fait les

grandes phases du processus d’achat : le déclenchement de la commande, la réception des

marchandises, l’enregistrement des dettes et le paiement des factures.

Le questionnaire de contrôle interne nous à permis de déceler davantage les points forts

et les points faibles de son système opérationnel pour ensuite dégager les risques qui peuvent

en résulter. Ainsi, nous constatons que les forces de ce système de contrôle viennent surtout des

éléments déjà existants mais dont leur traitement est à renforcer.

Les faiblesses de ce système viennent surtout des éléments qui sont en cours de mise en

place. En effet, toutes les forces, dans les dispositifs de contrôle interne au sein de VIMA

Construction, permettent de se protéger et de sauvegarder ses biens et aussi une méthode

efficace qui pousse l’entreprise à la maîtrise de sa performance dans le traitement des achats.

67

CHAPITRE I I I :

ANALYSE DU SYSTEME D’ INFORMATION

Une information adéquate et une communication efficace sont deux éléments essentiels

au bon fonctionnement d’un système de contrôle interne. La Direction devrait s’assurer de

l’existence des données internes adéquates et exhaustives d’ordre financier, opérationnel ayant

trait au respect de la conformité, ainsi que des informations venant de l’extérieur intéressant à

la prise de décision. Pour être efficace, ces données et informations devraient être fiables,

récentes, accessibles et présentées sous une forme cohérente.

Ainsi, dans le cadre du contrôle interne, il faut que les informations pertinentes soient

identifiées, recueillies, traitées et transmises en temps voulues. Dans ce chapitre, nous allons

analyser le système d’ information de VIMA Construction. Cette analyse consiste à décortiquer

les supports utilisés, les informations en amont, le traitement d’ information, et la diffusion de

l’ information de l’entreprise.

Section 1 : Analyse des supports utilisés

VIMA Construction utilise les outils informatiques et électroniques comme principal

moyen de communication et d’ information. Dans ce cas, l’entreprise est à la pointe car sans

compter les ordinateurs au chantier, elle dispose environ vingt trois ordinateurs en réseau au

bureau, des ordinateurs à accès à l’ internet sont à la disposition des utilisateurs pour avoir

l’accès au logiciel de traitement des opérations et de faire des recherches pour le bon

fonctionnement de l’entreprise.

L’utilisation des moyens informatiques et électroniques constituent une force pour la

société :

• L’utilisation des divers logiciels (sage, Access, office 2007) facilite la collecte,

la saisie, la transformation, le stockage et la diffusion des données dans

l’entreprise.

• L’utilisation des réseaux informatiques facilite la transmission des courriers ou

des données interne dans l’entreprise. C’est un moyen efficace pour envoyer et

recevoir des messages ainsi que d’accéder au serveur interne

• L’utilisation de l’Outlook qui est une grande plate forme de communication de

tous les abonnés internationaux. Une connexion via internet permettant aux

utilisateurs d’envoyer et de recevoir des informations venant de l’extérieur, de se

68

communiquer et d’émettre des fax. Ces moyens de communication sont

généralement rapides, fiables et économes.

Pourtant, nous constatons des faiblesses dans l’utilisation de ces moyens. Ces faiblesses

résident dans l’utilisation du réseau et le manque d’exploitation des informations.

1.1 : L ’utilisation du réseau

Chez VIMA Construction, tous les ordinateurs se lient en réseau. L’ inconvénient

premier du travail sur réseau est la dépendance des autres postes au serveur. Dans la majorité

des cas, si un problème affecte le serveur, tous les postes seront atteints. Ainsi, à travers ce

réseau, l’ intégrité des informations est toujours menacée au cours de leur passage. D’ailleurs,

tout le personnel à une accessibilité au réseau, il peut voir et consulter tout les données des

autres services. Le risque c’est que par faute d’ inattention à son égard, il risque de tout modifier

ou même de détruire toutes les informations par ignorance ou légèreté.

En outre, le réseau de communication mérite aussi une attention particulière, le

personnel se plaint tout le temps de la lenteur de la transmission des communications. Cela

entraine un retard dans le traitement des informations et fait perdre beaucoup de temps aux

employés. En effet, toutes informations qui parviennent trop tard à leur destinataire respectif

n’a plus de sens. Plus l’entreprise est développée et décentralisée, plus les détails de la

transmission s’allongent et plus les canaux de communication se multiplient. Si tout le monde

se plaint tout le temps de la lenteur de la communication, ainsi que le problème rencontré à

l’utilisation du réseau, personne n’y apporte guerre des améliorations dans leur travail.

1.2: Au niveau de l’exploitation des informations

L’orientation vers l’efficacité technologique est l’un des problèmes de VIMA

Construction. Durant notre passage, nous avons rencontré quelques défaillances dans

l’exploitation des informations, or, l’entreprise dispose d’un technicien informatique, qui

devrait assurer la maintenance et l’ intégration d’un système y afférent. L’entreprise dispose

aussi des logiciels spécifiques pour le bon fonctionnement de ses activités comme le logiciel

sage paie, sage comptabilité et sage commerciale. Pourtant, nous avons constaté que la plupart

des tâches effectuées dans l’entreprise se font sur la base d’Excel comme la gestion des stocks,

la préparation des paies des salariés, le suivi de la commande, l’établissement des documents

commerciaux. Il n’ y a que le Service Comptable qui utilise le logiciel sage pour

l’enregistrement de ses opérations. Ceci est dû, principalement, a un manque de formations de

quelques exploitants. Le problème c’est qu’en cas de chute de courant, le personnel ne sait plus

69

de ce qui est enregistré ou non et procède à la vérification totale de ses tâches. D’où, une

répétition de ces dernières entraine un retard dans le traitement des opérations ou une perte de

temps pour le personnel.

En outre, nous avons assisté aussi à un manque de volonté de faire sortir des pratiques

routinières, il y a des agents qui savent faire le travail et savent manipuler les logiciels qui

peuvent améliorer leur méthode de travail, mais c’est l’envie qui leur manque. Ils laissent, tout

simplement, aux autres le soin de faire leur travail et sans en rendre compte la négligence de

leurs actes. Ceci est dû à la mauvaise répartition des tâches ou encore l’ inexistence des

procédures formalisées au sein de l’organisation.

Section 2: Analyse des informations en amont

La force des informations en amont réside dans le fait que toutes les transactions

effectuées par l’entreprise peuvent être retracées dans des applications informatiques, c'est-à-

dire, elles sont résumées dans un tableau Excel pour faciliter le suivi. L’opportunité, qui en est

offerte, est la possibilité de retracer toutes les transactions effectuées par l’entreprise. Cette

force résulte de l’utilisation des pièces administratives diverses et de l’existence des bases de

données fichiers fournisseurs.

2.1 : L ’utilisation des pièces justificatives administratives distinctes

A part les pièces justificatives relatives aux achats (DA, BL, Facture), VIMA

Construction en utilise divers types pour éviter tout risque de vol et de détournement de ses

biens. A chaque fois qu’ il y a une sortie des matériaux entre deux chantiers ou encore pour être

consommés, celle-ci doit être enregistrée dans un carnet ou dans une fiche pour justifier leur

utilisation :

2.1-1 : Le carnet réception fournisseur (RF) : Ce carnet constate les entrées

des matériaux au magasin. Il est établi en double exemplaire dont l’un pour le service magasin

et l’autre pour le Service Approvisionnement. Ce carnet est déjà pré-numéroté, daté, signé et il

contient la désignation, l’unité ainsi que la quantité des matériaux. Il permet également de faire

un contrôle de conformité sur la qualité et quantité des matières livrées par le fournisseur.

2.1-2 : Le carnet consommation interne (CI ) : Ce carnet est utilisé par le

conducteur de travaux pour inscrire les matériaux nécessaires pour la construction. Il est établi

en double exemplaire pour le service magasin et le CG. Ce carnet est aussi pré-numéroté, daté,

signé et contient la désignation, l’unité ainsi que la quantité des matériaux à consommer. Ce

dernier permet de faire un contrôle de la sortie des matériaux.

70

2.1-3 : Les fiches de stocks, état de stocks : A chaque livraison des matériaux

au chantier, le magasinier établit une fiche d’entrée des articles en stocks, indiquant ainsi la

somme des stocks restants ainsi que les sorties des matériaux. Cette fiche permet de faire

l’ inventaire à la fin d’exercice en la rapprochant avec les stocks tenus par le magasinier.

2.1-4 : Le carnet fiche de mouvement (FM ) : Ce carnet est utilisé en cas de

transfert des matériaux entre chantier. Dans le cas où les matériaux à commander par le chef de

chantier sont en stock, le Service Approvisionnement prévient le magasinier pour qu’ il puisse

établir des fiches de mouvements pour le transfert des matériaux. Cependant, pour favoriser la

protection et la sauvegarde du patrimoine, un exemplaire de la DA ou le numéro de la DA doit

être accompagné du FM.

L’opportunité à dégager est qu’en présence de ces différentes pièces, le rapprochement

éventuel des liasses facilite le suivi et le calcul des écarts au moment du contrôle physique des

biens. Ainsi, cela permet au CG de vérifier la consommation des ouvriers au chantier par

rapport au suivi des gros œuvres effectués par le conducteur des travaux.

2.2 : L ’existence d’une base de données pr ix et fournisseurs

Même si le Service Approvisionnement ne procède pas à la sélection des fournisseurs. Il

possède des informations concernant les offres du fournisseur (prix, les caractéristiques de son

produit, les remises, les délais de livraison,…). Avant d’envoyer la DA au CG, le Service

Approvisionnement émet le prix pour lui aider à la mise à jour de l’état de suivi des matériaux

par chantier et de contrôler les dépenses allouées à l’achat par chantier. Le Bureau d’Etude se

réfère aussi à cette base de données prix pour élaborer son devis.

Pourtant, la mise à jour périodique de cette base de données, prix et fournisseurs, est

pratiquement inopérante. De nombreux prestataires changent souvent leurs offres

(caractéristiques de leur produit, prix, délai de livraison, mode de paiement, etc.), de nouveaux

offreurs apparaissent aussi. Tous ces changements doivent être pris en compte par l’entreprise

pour pouvoir connaitre de façon exhaustive les fournisseurs, les conditions de ventes et de

pouvoir passer la commande dans des conditions favorables.

Section 3 : Analyse au niveau du traitement d’ information

Les forces dans le traitement d’ information concernent la conception, l’établissement et

la mise à jour du tableau de suivi des achats ainsi que le stockage des informations ou des

données. La conception et l’établissement du tableau de suivi des achats ont été initiés pour

71

permettre le suivi des achats tandis que le stockage des informations a pour but de garantir la

sécurité des fichiers ou des données informatiques après traitement.

3.1 : Le tableau de suivi des achats

Une des forces constatées dans le traitement d’ information concerne l’existence d’un

tableau de suivi des achats au sein de VIMA Construction. Le Service Approvisionnement

assure la conception et l’établissement de ce tableau qui comporte en fait les informations sur

l’état général du fonctionnement des achats de la société. Il veille aussi à la pertinence, la

fiabilité et la régularité des informations contenues.

Les opportunités qui en offertes sont les suivantes :

• Une vision claire des achats réalisés

• La possibilité de faire un contrôle continu des achats effectués par l’entreprise

• La disposition des informations permanentes sur l’évolution des activités des

achats dans la société. Ceci concerne l’évolution des prix

• La disposition des indicateurs fiables afin de prendre une décision. Cet

indicateur se joue sur la quantité commandé, la quantité livrée et la quantité

facturée

• Facilitation des tâches de contrôle de gestion dans la maitrise des dépenses

allouées en matériaux et matériels pour qu’elles ne dépassent pas du budget

définitif fixé par la Direction Générale.

Cependant, une des faiblesses du traitement des informations est que le tableau de suivi

des achats n’a pas de colonne concernant le délai de livraison, le numéro du bon de commande

et la quantité à facturer. Il se peut parfois que le fournisseur livre des quantités insuffisantes, et

au moment de la facture, le fournisseur facture l’entreprise à celle de la quantité commandée.

Cette faiblesse a pour cause le manque d’évaluation et de sélection du fournisseur dès la

passation de la commande et aussi le manque de contrôle au moment de la réception des

livraisons. D’où une certaine incohérence sur la quantité commandée, livrée et facturée ainsi

que le prix sur le tableau de suivi des achats.

Nous allons présenter un extrait de tableau de suivi des achats qui décrit quelques achats

effectués par l’entreprise.

72

Tableau n°7 : Extrait de tableau de suivi des achats Date

DA

N°

DA

Frns chantie

r

Désignation U Cde L ivré PU av

facture

PU ap

facture

Mtt av

Facture

Mtt ap

facture

N°

Facture

N°

RF/BL

Date

RF/BL

24/03/11 1176 VIMA REGUS Agglos de 20*20*50 U 1000 1000 2300 2530 2300000 2530000 F356/11 589bl 04/04/11

04/02/11 1311 VIMA REGUS Balai cantonnier U 4 4 23742 27403 94968 109612 F133/11 073bl 08/02/11

08/03/11 1349 VIMA REGUS Ciment CEM II 32.5 Sac 170 170 19900 19910 3383000 3384700 F480/11 578bl 14/04/11

24/03/11 1175 VIMA REGUS Coude 90° PVC Ǿ100 U 2 2 4400 5000 8800 10000 F356/11 565bl 01/04/11

24/03/11 1174 VIMA REGUS Coude 90° PVC Ǿ50 U 2 2 2640 3580 5280 7160 F416/11 688bl 18/04/11

24/03/11 1175 VIMA REGUS Coude 45° PVC Ǿ100 U 2 2 5100 6317 10200 12634 F356/11

24/03/11 1174 VIMA REGUS Disque diamanté Ǿ230 U 1 1 6833 7433 6833 7433 F411/11 579bl 04/04/11

24/03/11 1183 VIMA REGUS Faitière cranté de

60/100

Ml 180 30 13200 14124 2376000 423720 F501/11 12850 12/05/11

03/03/11 1337 VIMA REGUS Fer tor de 10 B 80 80 16600 18905 1328000 1512400 F360/11 496bl 25/03/11

08/03/11 1348 VIMA REGUS Fer tor de 12 B 22 22 24000 27360 528000 601920 F479/11 442bl 21/03/11

10/03/11 1158 VIMA REGUS Fer tor de 14 B 2 2 61500 67830 123000 135660 F479/11 442bl 21/03/11

03/03/11 1337 VIMA REGUS Fer tor de 6 B 233 233 6500 7600 1514500 1770800 F480/11 122bl 10/03/11

03/03/11 1337 VIMA REGUS Fer tor de 8 B 281 281 10700 12160 3006700 3416960 F480/11 122bl 10/03/11

16/05/11 1553 VIMA REGUS Sable de rivière M3 18 16.11 16000 16000 288000 257760 F702/11 1248bl 07/06/11

09/02/11 1175 VIMA REGUS Té culotte PVC Ǿ100 U 2 2 12000 13200 24000 26400 F356/11 565bl 01/04/11

TOTAL : 1999 1831 225415 249352 14997281

14207159

Source : Service approvisionnement, 2011 Légende : Frns : Fournisseur PU ap facture : Prix unitaire réel de la facture (VIMA SERV) Chantier : Le nom du chantier Mtt av facture : Montant avant l’arrivée de la facture Cde : la quantité à commander Mtt ap facture : Montant réel sur la facture Livré : La quantité livrée N° RF/BL : Numéro du Réception Fournisseur/ Bon de livraison PU av facture : Prix unitaire avant la facture (prix sur le marché) N° DA : Numéro de la Demande d’Achat

73

Le tableau précédent montre la forme du tableau de suivi des achats de VIMA

Construction. Il résume en un clin d’œil tous les achats effectués par l’entreprise, en

commençant par le déclenchement de la commande jusqu’à l’arrivée de la facture. Ce tableau

comporte le numéro et la date des pièces justificatives (DA, RF/BL et facture) à chaque

processus d’achat, le prix estimatif et le prix réel des matériaux, les détails des matériaux livrés

et non livrés ainsi que les factures reçues ou non. Les colonnes, quantité commandée et la

quantité livrée constituent le facteur clé de ce tableau. Les opérations relatives aux achats doit

donner une certaine assurance que les articles commandés, surtout au niveau quantité, sont

proportionnels parmi ceux qui sont livrés ainsi qu’aux articles facturés. La colonne PU av

facture et la colonne « PU ap facture » sont aussi importantes mais comme la société n’a qu’un

seul fournisseur (VIMA SERV), le Service Approvisionnement ne se préoccupe pas guère du

prix. La colonne « PU av facture » sert tout simplement de référence ou une sorte de prévision

des dettes réalisées par l’entreprise.

3.2 : Le stockage des documents ou des données

La protection des informations comptables et financières est l’un des objectifs du

système de contrôle interne. Le stockage des informations constitue une force pour VIMA

Construction car les pièces comptables (DA, RF/BL, factures) sont des informations capitales

pour l’entreprise. Elles constituent une pièce justificative lors de paiements des fournisseurs et

une archive très importante au moment d’un contrôle ultérieur.

Section 4 : Analyse au niveau de la diffusion des informations

La diffusion des informations après traitement constitue une force pour VIMA

Construction. Elle conditionne la fluidité des informations, tant interne qu’externe. Elle permet

également de mieux repérer la position et la situation de l’entreprise par rapport à son activité et

ses objectifs préétablis. D’ailleurs, il ne faut pas oublier que la mise en place d’un système

d’ information réside dans la capacité à donner des éléments importants à la Direction.

La diffusion des informations est assurée par le DAF et le contrôle de gestion telle la

production des documents comptables : état des factures fournisseurs en instance de paiement,

compte de résultat, état des charges de structures, etc. Suivant ce calendrier, les données

suivantes sont des informations à publier.

74

Tableau n° 8 : Présentation des informations diffusées en rapport avec l’achat

Pér iode Natures de l’ information

Mensuelle Etat de situation TVA

Compte de résultat mensuel

Etat des charges de structure

Etat de stocks au Park

Résultat analytique par chantier

Etat des fournitures de bureau

Suivi gros œuvre

Source : contrôle de gestion, 2011

Le tableau ci-dessus présente les informations diffusées dans le traitement des achats de

VIMA Construction. En général, ces informations se publient mensuellement par le DAF et le

CG, elle suit un calendrier préétabli par le PDG de l’entreprise.

Conclusion du troisième chapitre

Dans ce troisième chapitre, nous avons analysé le système d’ information de VIMA

Construction. Plus précisément, nous avons dégagé les forces, les faiblesses, les opportunités et

les risques liés aux faiblesses concernant les supports utilisés par les entreprises, les

informations en amont, le traitement d’ information ainsi que leur diffusion. Les forces du

système d’ information sont liées aux opérations qui ont déjà été effectuées dans son système de

contrôle tandis que les faiblesses sont en corrélation avec les opérations à effectuer, c'est-à-dire,

des opérations qui méritent une grande attention.

En effet, les activités de VIMA Construction dépendent impérativement du système

d’ information. Dans ce cas, nous cherchons alors les moyens à maintenir et à améliorer

l’existant et contribuer à la mise en place des éléments manquants.

75

Conclusion de la deuxième par tie

Dans cette deuxième partie, nous sommes arrivés au centre de notre étude. Nous avons

pu analyser le système de contrôle interne relatif au cycle achat/fournisseur de VIMA

Construction. Comme notre stage consiste à identifier les forces et faiblesses pour ensuite

apporter des recommandations, le questionnaire de contrôle interne, la méthode SWOT et les

entretiens nous ont permis de traiter autant ces forces que ces faiblesses dans le système de

contrôle de VIMA Construction au niveau du traitement des achats.

Pour le système dirigeant, les résultats de notre analyse nous ont aussi permis de

détecter les points forts et les points faibles dans son système de contrôle. Nous pouvons dire

que la mise en place est plus importante pour la procédure que pour la structure, les

intervenants et pour les activités de contrôle. Cela résulte du fait que la structure, les

intervenants et les activités de contrôle ont déjà existé implicitement et bien appliqué dans le

contrôle des achats. Nous cherchons alors à maintenir et améliorer ces forces dans leur système

de contrôle.

Pour le système opérationnel, les résultats de notre analyse nous ont permis

d’apercevoir que le système de vérification et de contrôle à chaque grande phase du processus

d’achat, ainsi que l’utilisation des pièces comptables diverses constituent une force dans son

système opérationnel. Nous cherchons alors à maintenir et conserver ces forces. Quant aux

faiblesses constatées, elles se portent à l’absence du programme de réapprovisionnement, le

non établissement de quelques documents commerciaux, le manque de contrôle sur la qualité

des marchandises, ainsi que la lenteur dans le circuit des documents. Nous contribuons alors à

la mise en place de ces opérations manquantes.

Pour l’analyse du système d’ information, ses forces concernent aussi les opérations qui

ont été déjà effectuées dans son système de contrôle interne tandis que ses faiblesses

concernent les opérations que l’entreprise doit effectuer et considérer comme un élément

manquant dans le système d’ information. En effet, nous constatons que les forces viennent

surtout des éléments existants du système de contrôle au niveau du cycle achat/fournisseur de

VIMA Construction. Les faiblesses de ce système viennent surtout des éléments qui sont en

cours de mise en place. Ce qui nous introduit à la partie suivante.

76

PARTIE I I I :

PRECONISATION DE SOLUTIONS

77

Après avoir fait une présentation générale de la société VIMA Construction, cette partie

est précédée par l’analyse de son système de contrôle interne cycle achat/fournisseur, pour finir

par des recommandations afin d’assurer la pérennité de la société en question. En vue d’un

meilleur fonctionnement du système de contrôle interne de la société, le présent mémoire

consacre dans cette dernière partie aux propositions de solutions qui ont été élaborées pour

essayer de résoudre les problèmes rencontrés tout en tenant compte des besoins du personnel et

les inconvénients existants. Avec la concurrence et la mondialisation de l’économie, la fonction

achat mérite d’être plus investie afin de la rendre suffisamment performante et attrayante.

Nous rappelons que le contrôle interne contribue à la maîtrise de l’entreprise, il vise à

s’assurer que les opérations effectuées par les membres du personnel sont exécutées

conformément aux procédures établies et validées par la Direction. Le Contrôle Interne est

devenu un dispositif incontournable dans la mesure des risques inhérents à l’activité de

l’entreprise et à la conduite des opérations de façon la plus efficiente et sécurisée possible. Il

s’ intéresse aussi à la fiabilité de l’ information financière compte tenue d’ importantes

irrégularités comptables qui peuvent être glissées et peuvent avoir des conséquentes

considérables sur la pérennité de l’entreprise.

Le dispositif de contrôle Interne ne se limite donc pas seulement à la détection des

risques d’erreurs et de fraudes mais aussi il s’ intéresse à faire des recommandations dans le but

d’améliorer la performance. De ce point, notre étude n’a de sens que si nous proposons des

solutions pour améliorer le système de contrôle interne dans le traitement des achats qui existe

déjà au sein de cette entreprise. Cette dernière partie qui s’ intitule « Préconisation de

solutions » se subdivise en trois chapitres :

• Le premier chapitre « Proposition de solutions » consiste à suggérer des

solutions pour les forces et faiblesses du système de contrôle relatif au cycle

achat/fournisseur. Les propositions de solutions concernent le système dirigeant,

opérationnel et le système d’ information.

• Le deuxième chapitre s’ intitule « Conditions de mise aux solutions retenues ». Il

nous montre comment les solutions que nous retenons peuvent être mise en

œuvre.

• Le dernier chapitre se rapporte aux « Limites et contraintes inhérents aux

solutions retenues ». Ce sont des facteurs qui influencent ou empêchent la mise

en œuvre des solutions précédemment retenues.

78

CHAPITRE I :

PROPOSITION DE SOLUTIONS

Si dans un premier temps, nous avons présenté l’environnement global de l’étude,

dans un deuxième temps, nous avons analysé son système de contrôle. Il serait alors, grand

temps, de trouver des solutions qui y sont appropriées. Nous tenons à préciser que les

solutions que nous allons présenter traitent les forces et faiblesses dans la deuxième partie. En

effet, nous basons notre solution sur le fait que les forces sont à maintenir tandis que les

faiblesses sont à éliminer ou à réduire.

Les propositions de solutions sont des recommandations qui devraient être mises en

œuvre par l’entreprise au niveau des différents cycles. Ces propositions de solutions portent

sur le système dirigeant, le système opérationnel et le système informationnel de VIMA

Construction.

Section 1 : Proposition de solutions au niveau du système dir igeant

Les solutions que nous avons retenues pour le système dirigeant concernent les

services intervenants, la structure, les activités de contrôle et la procédure. Elles permettent à

l’entité d’améliorer la qualité de son système et d’avoir ainsi la maîtrise de toutes ses

opérations pour être compétitive et plus performante.

1.1 : Proposition de solutions pour les intervenants

Pour conserver et améliorer la force des intervenants, nous proposons à VIMA

Construction de renforcer la séparation des fonctions entre les intervenants. Une séparation de

fonction est nécessaire dans la mise en place d’un contrôle interne efficace au sein De

l’entreprise car elle permet un contrôle réciproque dans l’exécution des tâches. La règle de

séparation des fonctions a pour objectif d'éviter que dans l'exercice d'une activité de

l'entreprise, un même agent cumule :

• Les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ;

• Les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ;

• Les fonctions d'enregistrement (saisie et traitement de l'information) ;

• La fonction de contrôle.

Bref, toutes les opérations qui se déroulent au sein de VIMA Construction feront

appel au moins à deux de ces fonctions car il est clair qu'un tel cumul favorise les erreurs, les

79

négligences, les fraudes et leurs dissimulations. Des examens périodiques des responsabilités

et fonctions des personnes détenant les postes clés devraient être également effectués pour

s’assurer que ces responsabilités ne sont pas en mesure de dissimuler des agissements

inappropriés. D’où, l’entreprise doit tenir compte de ces points.

1.2 : Proposition de solutions pour la structure

L’acte d’achat constitue une opération commerciale par lequel un acheteur et vendeur

conviennent aux modalités du transfert de propriété des biens ou des services. Pour cela, afin

de conserver et améliorer la force de la structure, nous recommandons à VIMA Construction

la mise en place d’un responsable d’administration des achats en vue d’éviter tous les

problèmes relevés précédemment. Cette mise en place permet d’alléger les tâches dans le

Service Approvisionnement et favorise la bonne gestion des achats au sein de cette entreprise.

1.3 : Proposition de solutions pour les activités de contrôle

Ces activités sont considérées comme une bonne initiative au sein de VIMA

Construction. Nous proposons de conserver et améliorer les forces qui existent déjà dans les

activités de contrôles. Elles ont leur efficacité optimale lorsque la Direction et l’ensemble du

personnel les considèrent comme intégralement partie, et non comme un complément des

opérations quotidiennes dans cette entreprise. En outre, les opérations de contrôle qui sont

véritablement intégrées aux opérations quotidiennes permettent de réagir rapidement à des

modifications des conditions et évitent des coûts inutiles.

Pour la faiblesse constatée dans les activités de contrôle, nous proposons à la Direction

d’émettre un système de matérialisation de contrôle dans les documents commerciaux avant

son exécution. A chaque grande partie du processus d’achats, le niveau hiérarchique, qui a le

pouvoir d’approuver et d’autoriser les transactions, doit d’abord matérialiser les documents

avant d’y donner suite. Cela garantit la mise en place du système de contrôle interne dans le

traitement des achats de l’entreprise.

Un cachet portant la mention suivante doit être mise en place à chaque processus

d’achats :

• Avant l’exécution de la commande, un cachet portant la mention de

« ARTICLE A ACHETER » doit être mis sur la DA. Ceci a pour but de lutter

contre les achats excessifs, les achats injustifiés effectués dans l’entreprise ;

• Avant l’enregistrement des factures, les doubles de celles-ci doivent oblitérés

dans un tampon « DUPLICATA – NE PAS ENREGISTRE », l’objectif de

80

cette mention est d’éviter les doubles enregistrements qui conduit à l’erreur la

qualité des informations ;

• Avant le payement, la mention « BON A PAYER » doit être portée sur

l’original des factures afin d’éviter le risque des double paiements ou des

paiements illicites pour la même facture.

1.4 : Proposition de solutions pour la procédure

En ce qui concerne la procédure, nos propositions de solutions sont reparties entre la

mise en place d’une procédure d’appel d’offre, la mise en place d’une procédure formalisée et

la réorganisation du diagramme de circulation de document au sein de VIMA Construction.

Elles traiteront les forces et faiblesses de la procédure.

1.4-1 : Mise en place d’une procédure d’appel d’offre

L’opération des achats représente 60 % des charges d’une entreprise donc elle domine

son activité, surtout, le cas de VIMA Construction dont elle-même qui assurent toutes

opérations techniques, financières, commerciales, mobilières et immobilières rattachant

directement à la construction des bâtiments. C’est pour cette raison qu’ il est nécessaire de

recruter les fournisseurs, à partir de l’appel d’offre, surtout que le montant est significatif,

pour qu’ il y ait de concurrence entre eux et de savoir ceux qui sont aptes à satisfaire les

besoins de l’entreprise (quantités voulues, meilleures qualités et aussi meilleur prix).

En effet, l’appel d’offre est un moyen qui permet de maîtriser le coût sur la variation

de prix en évitant tout risque d’achats fictifs, de surfacturations des articles commandés, le

règlement d’une prestation non effectuée ou de biens non livrés et d’autant plus qu’ il fait

partie de l’objectif spécifique du contrôle interne et de l’entreprise.

1.4-2 : Mise en place d’une procédure formalisée

Si nous voulons améliorer l’efficacité de l’entreprise, il est nécessaire de la rendre plus

efficaces et de mettre en place des règles pour la formalisation des procédures. Les règles

pour la formalisation des procédures sont :13

• Les procédures doivent être écrites et rassemblées dans un manuel

• Les descriptions des tâches doivent être suffisamment explicites et connues pour que

toutes personnes puissent reprendre

� 13 RINDRA. « Audit financier », collection RINDRA, Antananarivo mai 1989.

81

• Le manuel doit comprendre la description des traitements et le mode de

fonctionnement

• Le manuel de procédure doit pouvoir être consulté par toutes personnes mais de

manière que chaque service ne doit avoir que les extraits du manuel qui le concerne

• Le manuel doit comprendre la liste des personnes disposant de la signature sociale.

1.4-3 : Bonne conception du diagramme de circulation des documents

Comme nous avons exposé dans la deuxième partie de cet ouvrage, la circulation des

documents est très importante dans le but d’avoir des informations fiables concernant chaque

opération effectuée, elle faciliter la prise de décision pour les auditeurs lors de l’évaluation

des forces et faiblesses de l’entreprise. Concernant le cas de VIMA Construction, celle-ci doit

être réorganisée et schématisée à l’aide des symboles quelconques pour faciliter

l’enchainement des tâches et la circulation des données par l’utilisateur.

Section 2 : Proposition de solutions au niveau du système opérationnel

Pour le système opérationnel, nos propositions de solutions sont reparties entre les

quatre grandes phases du processus d’achat, c'est-à-dire, la passation de la commande, la

réception des livraisons, l’enregistrement des dettes et le règlement des dettes. Nous allons

aborder successivement ces quatre grandes phases du processus d’achat.

2.1 : Proposition de solutions au niveau de la passation des commandes

Pour le système de contrôle sur la passation des commandes, nos propositions de

solutions concernent la mise en place d’un programme de réapprovisionnement, d’une

procédure consultation fournisseur, l’établissement des bons de commande et la DA pour le

cas de réparation et entretiens des véhicules. Ces solutions pourront améliorer le système de

contrôle déjà existant au niveau de la passation des commandes.

2.1-1 : Mise en place d’un programme de réapprovisionnement

Un programme de réapprovisionnement bien établit est nécessaire afin d’éviter tout

manque de matériels ou de fournitures par la présence d’un stock de sécurité pour la

couverture des besoins courants de l’entreprise. Ce manque pourrait engendrer un retard ou

une interruption dans la réalisation des travaux de VIMA Construction et provoquerait aussi

un manque de confiance envers les clients. Il serait alors indispensable pour la Direction de

mettre un tel programme afin d’assurer la pérennité de l’entreprise. D’ailleurs, les besoins

journaliers en matériaux et fournitures pour la réalisation des travaux au chantier seront alors

comblés, les travaux ne courent aucun risque de retard et l’entreprise elle-même ne coure

82

aussi aucun risque de pénalité en cas de retard d’exécution des travaux. Cela était conclu lors

du contrat avant l’exécution des travaux

En outre, un tel programme permet à VIMA Construction de connaître à l’avance ses

décaissements futurs pour que les disponibles en caisse soient toujours suffisants. D’où, une

belle image de la société vis-à-vis des clients, des concurrents soit établie.

2.1-2 : Mise en place d’une procédure consultation fournisseur

Le principe de maximum de recette et de minimum de dépense est le ressort de toutes

entreprises qui se prospèrent. Il faut, en effet, constater toutes les possibilités de réduire les

frais et diverses charges y rattachés. Tout approvisionnement, au besoin de fonctionnement et

d’ investissement, dans le cadre de développement d’une entreprise doit passer par une

procédure de consultation fournisseur. Il s’agit de faire appel aux plusieurs fournisseurs qu’à

un seul. L’entreprise peut particulièrement choisir les prestataires qui offrent les matériels ou

fournitures de bonne qualité mais à moindre coût.

Nous allons énumérer ci-dessous les procédures y afférentes :

• Etablissement d’un tableau de seuil de prix: la Direction fixe un seuil de prix

pour la somme des matériaux et fournitures que l’entreprise doit effectuer ;

• Consultation des Fichiers contenant la liste des fournisseurs : il s’agit des bases

de données qui contiennent toutes les offres du fournisseur (désignations, prix,

remise, les délais de livraisons, condition de paiement, etc.). Cette méthode a

pour but d’assurer la transparence en termes de qualités, prix et conditions

proposées par le fournisseur ;

• Etablissement d’une demande d’autorisation de dépense et procède à l’appel

d’offre du fournisseur : une fois que la Direction ordonne l’autorisation de la

dépense, c’est après que le Service Approvisionnement appelle le fournisseur.

Au moins trois fournisseurs doivent être pris en compte par l’entreprise;

• Etablissement d’une demande de facture pro forma et catalogue : ceci permet à

l’entreprise de garantir la transparence des fournisseurs;

• Sélection du fournisseur: à partir de cette facture, l’entreprise se doit de choisir

celui qui présente l’offre le moins disant et selon en fonction des besoins des

besoins du demandeur ;

• Envoi du bon de commande au fournisseur choisi.

83

2.1-3 : Etablissement des bons de commandes

Comme nous avons dit dans la deuxième partie de cet ouvrage, le bon de commande

est une pièce justificative qui déclenche l’opération d’achat. C’est à partir de cette pièce

justificative que l’entreprise inscrit la désignation, les quantités, les spécifications techniques,

les prix des marchandises à commander, la présentation des coordonnées du fournisseur

choisi ainsi que la signature du décideur. De plus, sans ce document, le fournisseur ne

connaitra jamais les besoins réels de l’entreprise et cela revient au même pour le service

chargé de la réception. Ainsi, pour mieux contrôler la conformité des articles livrés et de

savoir la transparence du fournisseur, il faut les comparer avec le BC afin d’assurer la

conformité de la qualité, quantité ainsi que le prix des articles reçus. Pour ce faire, une fois

que la DA est approuvée par la Direction et que la sélection du fournisseur soit faite, le

Service Approvisionnement établie le BC en quatre exemplaires dont les doubles sera

transmis au Service Approvisionnement, comptable et au service chargé de la réception.

2.1-4 : Etablissement de la DA pour le cas de réparation et entretiens des

matér iels et véhicules

La DA est un document pré numérotée émise par le service demandeur et qui sera

visée par le Service Approvisionnement. Comme toute entreprise, l’expression des besoins se

manifeste par l’établissement de la DA. Une telle procédure est faite pour éviter les

décaissements excessifs. C’est la raison pour laquelle il est utile d’établir la DA pour le cas de

réparations et entretiens des matériels et véhicules, les procédures doivent être les même s’ il

s’agit des décaissements dans le compte de l’entreprise. De ce fait, il serait aussi

indispensable d’établir des bons de commande et de faire une réception de biens ou services

de façon écrite surtout dans le cas où le montant est important. Une telle procédure permet à

VIMA Construction de réserver le budget nécessaire à son décaissement.

2.2 : Proposition de solutions au niveau de la réception des livraisons

Pour le système de contrôle au niveau de la réception des livraisons, nos propositions

de solutions concernent plutôt l’établissement de RF pour le cas de fourniture de bureau et le

contrôle de la qualité des marchandises par une personne compétente. Ces solutions aideront

au moins l’entreprise à favoriser son système de contrôle.

2.2-1 : Etablissement des RF pour le cas de fourniture de bureau

Le bon de réception fournisseur est une pièce qui justifie la réception des

marchandises, il est établi par le réceptionnaire suite à une vérification rigoureuse des

caractéristiques des marchandises commandées. Pour favoriser le contrôle aux biens de

84

l’entreprise, un bon de réception pré numéroté doit être élaboré par le Service

Approvisionnement en double exemplaire dont la copie sera transmise au service

comptabilité. Ce bon de réception servira alors, au moment du rapprochement de comparer la

cohérence des contenus mentionnés dans le BL, DA et facture.

2.2-2 : Contrôle de qualité des marchandises par une personne

compétente

Un achat est dit réel, lorsque les biens ou services achetés répondent aux attentes du

service demandeur dans la réalisation des tâches qui lui sont conférées. La direction devrait

mettre en place un dispositif de contrôle de qualité dans toutes réceptions des commandes afin

d’éviter tout risque de non concordance des articles ou matériels commandés avec les biens

reçus. La réception de ces derniers devrait être constatée par un double contrôle : contrôle de

spécification et de quantité par rapprochement entre BC et BL et contrôle de qualité des

marchandises reçues par un technicien ou encore du service demandeur. Une telle procédure

réduira alors le risque d’achats excessifs et donnera ensuite une entière satisfaction du service

demandeur. Ainsi, en cas de non-conformité, les biens ou services sont restitués directement

auprès du fournisseur.

2.3 : Proposition de solutions au niveau de l’enregistrement des dettes

Nos propositions de solutions, dans le système de contrôle au niveau de la réception

des factures, concernent la transmission systématique du double des pièces justificatives au

Service Comptable et le suivi des factures d’avoirs. Ces solutions pourront au moins traiter les

forces et faiblesse dans le système de contrôle.

2.3-1 : Transmission systématique du double des pièces justificatives au

Service Comptable

Une des défaillances constatées, lors de notre passage chez VIMA Construction, est le

non transmission systématique de toutes les pièces justificatives (BL/ RF, BC) auprès du

Service Comptable. Le circuit des documents est trop long et lent. D’un côté, ceci ne pose pas

de contraintes car, en général, un long circuit des documents peut favoriser le contrôle.

L’existence de plusieurs intervenants montre le respect du principe de la séparation des

fonctions dans l’entreprise et que les pièces sont belles et bien contrôlées et visées. De l’autre

côté, au moment de l’enregistrement des factures, le Service Comptable doit encore revérifier

la conformité des pièces suite à la vérification effectuée par le Service Approvisionnement. A

cet égard, notre proposition de solution concerne la transmission systématique à la

comptabilité les doubles des BC et des RF. Ceci permet à ce dernier d’effectuer le

85

regroupement en liasse du BC, du RF et de la facture et de pouvoir connaître à tout moment

l’ensemble de réceptions effectuées pour lesquelles la facture n’a pas encore été reçue.

2.3-2 : Suivi des factures d’avoirs

Il est vrai que VIMA Construction est un groupement d’entreprise composé de VIMA

mère et de VIMA SERV. Cette dernière est, pour elle, considérée comme son service achat et

encore son fournisseur principal. Sur le plan contrôle interne, après un premier usage de non

satisfaction au moment de la facturation, il convient pour l’entreprise de demander au

fournisseur d’établir une facture d’avoir et d’autant plus que ces avoirs soient suivis par un

responsable. Dans tout le cas, nous proposons à VIMA Construction de tenir compte les

avoirs à recevoir, de façon à les inscrire dans les comptes de régularisations, et d’assurer en

même temps que le montant de ceux-ci est bien défalqué du prochain règlement ou donne lieu

à un règlement rapide de la part du fournisseur.

2.4 : Proposition de solutions au niveau du paiement des dettes

Pour conserver et améliorer la force du système de contrôle au niveau de la réception

des factures, nous recommandons à VIMA Construction de renforcer le système de

vérification et du contrôle des factures par des personnes habilitées avant la mise en paiement.

Ainsi, nous proposons de maintenir le système d’organisation déjà en place au sein du Service

Comptable

Section 3 : Proposition de solutions au niveau du système d’ information

Au niveau de la Direction, la prise de décision pourrait être faussée par des

informations non fiables ou erronées par de systèmes mal conçus et insuffisamment contrôlés.

C’est la raison pour laquelle que nous proposons des solutions concernant les forces et

faiblesses constatées dans le système d’ information de VIMA Construction.

3.1 : Proposition de solutions pour les supports utilisés

Nous savons très bien qu’en l’absence d’une communication efficace, l’ information

dans l’entreprise est inutile. Elle est nécessaire à tous les niveaux d’une organisation afin

d’assurer un contrôle interne efficace et d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Nos

propositions de solutions concernant les forces et faiblesses sont les suivantes :

86

3.1-1 : Recours à l’utilisation des logiciels spécifiques

Pour commencer, il faut mettre en place des solutions logicielles les plus efficaces

possibles. L'antivirus permettra en premier lieu d'éviter la destruction des données ou la prise

de contrôle à distance. En effet, l'ouverture du mauvais courrier électronique, leur nombre

étant parfois tellement important que l'attention de l'employé diminue, ou le téléchargement

du mauvais fichier est vite arrivé et peut tourner à la catastrophe d’une machine. Concernant

les autres applications de sécurité, la mise en place d'un module anti-spam, ou d'un module

pare-feu permet aussi d'éviter le rapatriement des fichiers infects ou la fuite de données

confidentielles.

3.1-2 : Maintenance du système informatique

VIMA Construction dispose un responsable en informatique pour assumer ce rôle. La

maintenance d'un système informatique consiste à la préparation d'ordinateurs tels que

serveurs, ordinateurs personnels, ainsi que la pose d'imprimantes ou d'autres appareils.

L'activité consiste également au dépannage des machines, à l'adaptation de leur configuration,

l'installation de logiciels tels que systèmes d'exploitation, systèmes de gestion de base de

données, ainsi que divers travaux de prévention des pannes, des pertes ou des fuites

d'informations telles que l'attribution de droits d'accès ou la création régulière de copies de

sauvegarde.

Pour terminer, une autre habitude doit être prise par les administrateurs de l’entreprise.

En effet, ils ne doivent pas hésiter à mettre des mots de passe partout ainsi que de ne pas

ouvrir n'importe quel e-mail, ou encore de surfer sur les sites douteux.

3.1-3 : Maximisation de l’exploitation des informations disponibles

Une défaillance constatée auparavant chez VIMA Construction est l’exploitation

insuffisante des informations. Elle dispose des divers logiciels pour le bon fonctionnement de

son activité, surtout dans le traitement des informations, et un responsable doué dans la

matière. Si elle exploite un peu ses atouts, il n’ y aura plus de difficultés au traitement à temps

des informations, des pertes de données, et surtout de reprise à la fois des tâches ainsi qu’une

perte de temps pour le personnel. Nos propositions de solution concernent la création d’une

base de données, dans laquelle il est possible de stocker des données de façon structurée et

avec le moins de redondance possible. Ces données doivent pouvoir être utilisées par des

programmes, des utilisateurs différents afin de pouvoir mettre en commun les informations.

3.1-4 : Formation du personnel

Face au progrès de la technologie qui se développe de jour en jour, l’encadrement du

personnel est à recommander constamment. De ce fait, des formations plus ambigües doivent

87

être faites pour tous ceux qui n’arrivent pas à suivre et à exécuter dans le temps voulu les

tâches à effectuer. Pour l’entreprise, la formation est un moyen efficace pour accroître les

compétences de ses salariés et de renforcer ainsi leur degré d’application à leur poste ou à leur

environnement.

3.2 : Proposition de solutions pour les informations en amonts

Pour la force des informations en amont, nous proposons les recommandations

suivantes :

• Maintenir et conserver le contrôle et l’utilisation de pièces administratives

diverses ;

• Mettre un exemplaire de la DA ou encore le numéro de cette dernière

accompagné du fiche de mouvement (FM) en cas de transfert des matériaux

pour favoriser la protection et la sauvegarde du patrimoine ;

• Etablir un bon de commande pour le lancement de la commande.

En ce qui concerne les faiblesses, nos propositions de solutions consiste à la mise à

jour périodique des bases de données prix et fournisseurs. Chez VIMA Construction, les bases

de données prix et fournisseurs existent déjà mais le fait de les mettre à jour serait encore

mieux.

Dans le domaine de construction des bâtiments, le prix est très important. Toutes les

études se focalisent sur le prix, il est considéré comme une variable déterminante de profit et

aussi une arme pour gagner des parts de marché, si le prix n’est pas à jour, soit l’entreprise vit

dans l’augmentation de prix et produit, soit elle se positionne dans la vente à perte. Les bases

de données se construisent à partir des renseignements similaires à plusieurs prestataires.

Elles peuvent être mises à jour à partir de la facture pro forma ou de catalogue envoyé par le

fournisseur, ou encore, le fournisseur lui-même les envoie par fax. Ainsi, le Service

Approvisionnement pourra les mettre à jour à chaque fois qu’ il y a de changement.

3.3 : Proposition de solutions pour le traitement d’ information

Pour les forces dans le traitement d’ information, nos propositions de solutions

concernent :

• La mise à jour périodique du tableau de suivi des achats.

88

• L’utilisation des classeurs résistants pour le classement des pièces : Les

services qui traitent les pièces justificatives doivent donc se munir des

classeurs résistants mentionnant le numéro de compte, le libellé, la date, la

rubrique et quelques instructions pour les mieux consultés au moment de

l’ imputation.

Pour la faiblesse constatée dans le traitement d’ information, nous proposons l’ajout de

ces trois colonnes dans le tableau de suivi des achats:

• Colonne contenant le numéro du bon de commande : cette colonne donne

beaucoup plus de sécurité, au Service Approvisionnement, que les

marchandises reçues ont été commandées.

• Colonne mentionnant le délai de livraison : cette colonne donne un aperçu au

Service Approvisionnement au cas où il devra procéder à la relance des

marchandises non livrées à la date prévue.

• Colonne de la quantité facturée : cette colonne facilite la vérification des

factures au cas où une certaine régularité se produise. Ordinairement, les

quantités des marchandises commandées par l’entreprise sont proportionnelles

aux quantités livrées et facturées par le fournisseur.

3.4 : Proposition de solutions pour la diffusion des informations

La communication des informations auprès de la Direction lui permet d’évaluer les

progrès réalisés par l’entreprise vers ses objectifs. La diffusion des informations concernant

les achats effectués par l’entreprise est assurée par le DAF et le contrôle de gestion et elle doit

suivre un calendrier préétabli par le PDG de la société. Suivant ce calendrier, nous proposons

que les données suivantes soient des informations à publier :

89

Tableau n°9: Proposition des informations diffusées en rapport avec l’achat

Pér iode Nature de l’ information

Hebdomadaire

Rapport sur le contrôle des factures

Provision des matériaux

Simulation des achats (situation des factures)

Mensuelle

les charges de structure

Etat de stocks au Parc

Suivi des gros œuvres par chantier

Etat des fournitures de bureau

Evolution des acomptes sur commande

Analyse des engagements en cours (contrôle

qualité, prix)

Suivi facture d’avoirs

Source : Auteur

Ce tableau résume les informations que le DAF et le CG doivent prendre en compte

dans la diffusion des informations. Ces dernières s’avèrent utiles pour la prise de décision.

Elles permettent de répondre aux besoins de l’entreprise en matière de connaissance de la

situation financière et du résultat des opérations.

Conclusion du premier chapitre

Ce premier chapitre nous a permis de proposer des solutions pour améliorer le système

de contrôle interne relatif au cycle achat fournisseur de VIMA Construction. Ces solutions

peuvent améliorer le traitement des achats de l’entreprise. D’ailleurs, elles ont été formulées

en fonction de la nature des forces et des faiblesses de ce système. Ces solutions relèvent les

trois facteurs qui sont fondamentaux dans la mise en place d’un bon système de contrôle

interne car les objectifs du contrôle interne se résument par l’efficience et l’efficacité des

opérations, la fiabilité et l’exhaustivité des données financières et des informations destinées à

la direction et la conformité loi ainsi qu’aux règlementations applicables.

En effet, nous espérons que les solutions énoncées ci-dessus apportent à VIMA

Construction une organisation fiable à ses opérations, assurant la participation active des

employés et la mise à leur disposition des ressources utiles. Par la suite, nous allons voir

comment ces solutions peuvent être mise en œuvre.

90

CHAPITRE I I :

CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS RETENUES

Si dans le chapitre précédent, notre étude consiste à proposer des solutions concernant

le système de contrôle interne relatif au cycle achat/fournisseur de la société VIMA

Construction, elle aide la société à améliorer ses forces et faiblesses dans l’ensemble de ses

opérations. Les conditions de mise en œuvre, quant à elles, consistent à voir comment ces

solutions peuvent être réalisées.

En effet, les solutions que nous avons proposées précédemment restent imparfaites si

elles ne sont pas suivies de nos propositions concernant leurs réalisations. Les conditions de

mise en œuvre de ces solutions portent sur le système dirigeant, sur le système opérationnel et

sur le système d’ information.

Section 1 : Conditions de mise en œuvre des solutions retenues pour le système

dir igeant

L’organisation est établie sous la responsabilité du chef d’entreprise. Elle résulte de la

coordination des activités d’un certain nombre de personnes permettant à un organisme

d’atteindre ses objectifs14. Les conditions de mise en œuvre des solutions pour le système

dirigeant sont : l’organigramme, la formalisation du manuel de procédure et le diagramme de

circulation des documents.

1.1 : Organigramme

Pour assurer une bonne gestion des achats, nous avons créé un organigramme

hiérarchique, en relation avec la fonction achat, pour que VIMA Construction puisse favoriser

la séparation de fonction. Cet organigramme hiérarchique peut être intégré dans son

organigramme en général.

14 Cours d’Organisation. Université d’Antananarivo. Fac DEGS. Département Gestion, 1ème année. Année universitaire 2006-2007.

91

Figure n° 5: Proposition d’organigramme

Nous avons crée le responsable administration des achats pour alléger la tâche au sein

du Service Approvisionnement. Par la suite, nous allons définir les attributions des nouveaux

membres de l’organigramme proposé ci-dessus.

1.1-1 : Chef de service logistique

Le chef de service logistique a pour tâche de:

• Définir la politique d’achat et fixer les moyens et les objectifs de service.

• Participer à l’établissement des procédures de fonctionnement de son service et

en contrôle l’application.

• Approuver le fournisseur et suit le bon déroulement de son engagement.

• Analyser l’évolution du marché (recherche de nouveaux fournisseurs ou sous-

traitants).

• Assurer les négociations importantes (prix, quantités, délais, norme de

qualité…)

• Assurer la gestion des achats et des stocks.

• Assurer la gestion des flux physiques entre les fournisseurs ainsi que l'unité de

traitement et les clients.

1.1-2 : Responsable approvisionnement

Le responsable approvisionnement a pour tâche de:

• Définir le planning global des approvisionnements

• Etablir par chaque chantier un planning d’approvisionnement

• Veiller à ce que chaque entrée ou sortie de stocks de fourniture soit

mouvementé sur les fiches de stocks

• Assurer la provision des matériaux (hebdomadaire, mensuelle)

CHEF DE SERVICE LOGISTIQUE

RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT

ADMINISTRATION DES ACHATS

RESPONSABLE MAINTENANCE MAGASINIER

Source : Auteur

92

• Assurer l’enregistrement des bons de livraisons/réceptions fournisseur des

fournitures de bureaux et les matériaux

• Gérer les fournitures de bureau

• Assurer la continuité d’approvisionnement en fourniture de bureau

• Assurer la gestion et la tenue de stocks de fourniture de bureau

• Assurer l’enregistrement des flux monétaires relatifs à la gestion des

fournitures de bureau

• Produire des indicateurs clés relatifs aux fournitures de bureau

• Assurer la réception des fournitures à l’arrivée au siège

1.1-3 : Administration des achats

Il incombe à ce responsable de prendre la décision sur :

• La recherche et la sélection des fournisseurs capables de satisfaire aux

conditions du marché en matière de qualité et prix, mène la négociation avec

les fournisseurs les conditions de règlement ;

• Organise et supervise la gestion des achats de la passation des commandes

jusqu’à la mise à disposition des chantiers : passe les commandes et contrôle la

validité des informations y afférentes et vérifie la conformité des factures

fournisseurs ;

• Les relances des fournisseurs en cas du non respect des délais de livraison ;

• La création et la maintenance des fichiers fournisseurs.

1.1-4: Le magasinier

Le magasinier assure la gestion du Parc (magasin d’entrepôt de VIMA Construction)

soit au chantier. Il assure la réception des produits ou articles livrés par le fournisseur. Il signe

le bon de livraison du fournisseur et établit le bon de réception pour le siège et Parc. Ainsi, il

assure l’enregistrement des entrées de biens, le stockage ou la conservation et la sortie des

biens du magasin.

1.1-5 : Le service maintenance

Le service maintenance a pour tâche de :

• Gérer le matériel interne, les chauffeurs et machinistes au magasin d’entrepôt

de VIMA Construction

• Négocier et passer les commandes de location de matériel

• Tenir à jour l’ inventaire du parc machine

93

• S’occuper de tous les travaux de maintenance des équipements et matériaux de

travail de la société. Par exemple, il s’occupe les matériels à remplacer, le stock

de pièces détachées, supervise le service entretien, tient à jour l’ inventaire du

parc machines.

1.2 : Formalisation du manuel de procédure

Le manuel de procédure est un document qui décrit de manière concrète et la plus

précise possible les réglementations relatives à l’attribution d’une fonction. Chaque poste

existant au sein de l’établissement détient son propre manuel et chaque Service l’utilise

comme un outil de travail.

1.2-1 : Contenu d’un manuel de procédure

Le manuel de procédures décrit les opérations qui permettent à chacun de savoir ce

qu’ il doit faire, et à quel moment ce dernier doit régir et prendre des décisions. Il permettra

également un contrôle efficace et rendra le dispositif de contrôle interne plus dynamique.

De ce fait, les éléments suivants peuvent être nécessaires à son établissement :

• Introduction : qui consiste à définir le manuel de procédure relatif à un poste,

• Organisation : qui consiste généralement à présenter la structure,

l’organigramme d’un service. Nous y trouvons également les objectifs, les

fonctions, les différentes attributions, et les relations de chaque responsable.

• Procédure : qui présente explicitement les procédures relatives à un poste. Les

tâches d’un agent sont décrites de A à Z : démarches dans l’exécution des

tâches, circulation des pièces justificatives, les principes et les méthodes à

respecter, la mise à jour des procédures.

• Mode Opératoire : indique les modalités (mode de calcul, schémas de la

circulation des procédures quelconques,…) d’exécution des tâches

administratives et d’utilisation des appareils.

• Document d’exploitation et de référence : Il sert d’une référence de prise de

décision des Hiérarchies. C’est une base d’appui lorsque la direction établit le

manuel de procédures et la mise à jour correspondante. Tous les règlements

internes, les lois, les décrets, les normes et les méthodes inclus dans le manuel

de procédures d’un service quelconque sont introduits dans le document de

référence de l’établissement.

94

Ils doivent faire l’objet d’une définition, d’une formation et d’un contrôle de leur

application. L’entreprise doit rappeler que le manuel de procédure est un guide d’application

des procédures dans la réalisation des opérations. Ce manuel doit pouvoir être consulté par

toutes personnes qui le souhaitent mais de manière générale, chaque service ne doit avoir que

les extraits du manuel qui le concerne. En fait, la conception de ce manuel peut être attribuée

à l’auditeur interne qui est un membre du personnel, ce qui n’augmente pas la charge de

fonctionnement ou faire appel à un cabinet ou de consultance.

1.3 : Mise en place d’une procédure d’appelle d’offre

L’achat de produits ou de services passe souvent par des procédures d’appel d’offres.

C’est une pratique courante dans de nombreux secteurs d’activités comme les BTP. Par

définition, l’appel d’offre est un document qu’on envoie à des fournisseurs pour les recruter

dans le but de leur demander la cotation des besoins de l’entreprise (des matières premières,

des composants de la sous-traitance ou des services). Ceci a pour but de mettre plusieurs

entreprises en concurrence pour fournir un produit ou un service.

Pour assurer l’efficacité de l’appel d’offre, l’entreprise doit suivre les règles

suivantes :

• Cibler les bons fournisseurs.

• Convaincre les fournisseurs de l’attractivité de la collaboration proposée.

• Préparer les analyses d’offre et les négociations avec les fournisseurs.

1.3-1 : Procédures d’appel d’offre

L’entreprise doit retenir les procédures d’appel d’offre et elles peuvent se résumer

comme suit :

• Détermination des besoins.

• Disposition des renseignements du fournisseur.

• Définition de la cible et le choix du type d’appel d’offre correspondant.

• Définition des règles du choix du fournisseur.

• Préparation et envoie du document d’appel d’offre.

• Analyse des offres.

• Choix du fournisseur et contractualisation.

1.3-2 : Objectif de l’appel d’offre

L’appel d’offre a une importance capitale dans l’administration des activités de

l’entreprise, c’est un outil administratif qui permet de commander efficacement des biens et

95

services de qualités et de quantités, avec des prix raisonnables auprès du fournisseur. Ainsi, la

mise en place d’un appel d’offre permet à VIMA Construction de répondre et de satisfaire

leurs besoins en matière des travaux, des fournitures, et services.

1.4 : Diagramme de circulation des documents

Par définition, le DCD est une représentation graphique d’une suite d’opération dans

laquelle les différents documents, postes de travail, de décisions, de responsabilités,

d’opérations sont représentés par des symboles réunis les uns des autres suivant l’organisation

administrative de l’entreprise. Il existe deux types de présentation du DCD :

1.4-1: Présentation sous forme nar rative et graphique

La combinaison de la forme narrative et graphique permet de fournir des

informations exhaustives pour la compréhension du système et l’ identification des forces et

faiblesses du contrôle interne.

1.4-2: Présentation dans un ordre chronologique

Il est nécessaire de présenter l’enchainement des tâches dans un ordre chronologique

et la destination des documents afin de s’assurer qu’on a considéré le système dans son

ensemble. Le découpage se fait dans l’ordre des tâches dans le sous fonction.15

1.4-3 : Le diagramme détaillé

Le diagramme proprement dite suit une chronologie allant de gauche à droite. D’une

part, la première colonne contient une brève description narrative des procédures avec les

commentaires se rattachant à l’opération décrite graphiquement, la deuxième colonne montre

un rappel du personnel intervenant et d’autre part, les autres colonnes contiennent les servi

ces intervenants ainsi que la schématisation du processus (diagramme) par le biais de

symboles conventionnels.

Pour améliorer le DCD de VIMA Construction, nous proposons un circuit des

documents relatifs à son cycle achat/fournisseur. Ce diagramme concerne les quatre grandes

phases du processus d’achat en général : déclenchement de la commande, réception des

marchandises, enregistrement des dettes et paiement des dettes.

� 15 Cours de Contrôle Interne. Université d’Antananarivo. Fac DEGS. Département Gestion, 4ème année.

Année universitaire 2009-2010.

96

Description Intervenants Chef de chantier Conducteur de travaux

Service réception Service Approvisionnement

DECLECHEMENT DE LA COMMANDE

• Etablissement des besoins dans un document d’achat.

Chef de chantier

• Analyse de la DA au niveau quantité, désignation, date de livraison.

• Validation et signature de la DA. • Envoie par courrier au sein de VIMA

Construction.

Conducteur de Travaux

Enregistrement de la DA dans un cahier (désignation, numéro et nom du chantier).

Service réception

• Vérification des désignations exactes des matériaux à acheter.

• Vérification des quantités en stock. • Article en stocks :

il remplit le Fiche de Mouvement (FM) et livre les articles au demandeur contre signature du Réception Fournisseur (RF).

Responsable Approvisionnement

Création

DA

DEBUT

DA

DA

Signe

DA

Enregistrement

DA

Stock

Création

FM

Signe

FM

OUI

NON

A

NON

OUI

B

Figure n°6 : Proposition de diagramme de circulation de document

97

Suite de proposition de diagramme de circulation des documents

Description Intervenants Responsable Approisionnement

Service Administration des achats

• Article à acheter : • Appose la mention « article à acheter »

< Ar 80 000 affecte la DA auprès du DAF pour décaissement par caisse. > Ar 80 000 transmet la DA au CG pour analyse si c’est conforme au Po au niveau quantité et procède à l’exécution de l’achat par consultation de prix. EXECUTION DE L ’ACHAT

Consultation de pr ix • La consultation de prix doit être faite sur trois fournisseurs au

moins et matérialisée par l’apposition du cachet du fournisseur sur l’ imprimé.

• Si le fournisseur consulté est un fournisseur habituel de l’achat demandé, mais que les articles ne sont pas disponibles. Indiquer cette indisponibilité avec tampon du fournisseur.

Résultat comparaison de pr ix • Les résultats de la consultation de prix doivent être consignés dans

l’ imprimé « Résultat comparaison de prix ».

• Sélection du fournisseur les moins disant (quantités, qualités, prix, délais de livraison et mode de paiement).

Responsable approvisionnement

Administration des achats

Administration des achats

Responsable Approvisionnement

IMPRIME

ANNEXE

B

RESULTAT

COMPARAISON DE

A

>80000

DA

ARTICLE A

ACHETER

NON

CAISSE

Consultation

FRNS

PRI

FRNS

RAPPR

O

FRNS

CATALOGUE

PRIX

SELECTION

FRNS

C

OUI

D

98

Suite de proposition de diagramme de circulation des documents

Description Intervenants CG Assistant comptable

DAF Responsable Appro

Magasinier

Traitement des résultats comparaison de pr ix

• Approuve ou désapprouve le choix du Responsable approvisionnement dans le cadre de l’approbation de marché.

• Si réponse négative, retourner les documents au Responsable approvisionnement.

• Si réponse affirmative, transmet le document au CG pou exécution.

CG

Lancement de la commande • Etablissement du BC sur la base

des résultats des consultations de prix. • BC établit en triple exemplaire. • Transmet le BC au CG/DAF pour

validation et signature avec les pièces justificatives

• Après signature, l’assistant financier transmet le BC au responsable Approvisionnement. L’original est envoyé au fournisseur, les copies seront transmises au responsable approvisionnement, magasinier et Service Comptable.

Assistant Comptable CG/DAF

C

OK

OUI

NON

SIGNE

Création

BC

Signe

BC

Signe

BC

BC

BC BC BC

FRNS

D

99

Suite de proposition de diagramme de circulation des documents

Description Intervenants Magasinier Service réception

Responsable Appro

Service Comptable

Contrôle et approbation des livraisons Dès livraison de la commande,

• Vérifie que les articles livrés sont ceux mentionnés sur le BL du fournisseur.

• Effectue un contrôle physique des articles livrés par comptage par comptage des quantités des quantités livrées et les rapproches des quantités portées sur le BL.

• Vérifie sur les articles livrés sont ceux qui ont été commandés sur le BC.

• Signe le BL du fournisseur.

• Enregistrement entrées stocks sur fiche de stocks (FS).

• Après vérification, prépare un bon de réception fournisseur (RF) et la signe.

• Envoie du BL et RF contre signé par coursier au siège de VIMA Construction.

• Réception et enregistrement courrier entrant (uniquement provenance et le numéro).

• Transmet le BL/RF au responsable approvisionnement et Service Comptable.

• Saisie du BL/RF sur un classeur Excel (pour rapprochement avec la facture).

• Archivage du BL/RF avec le BC en attente de la facture

Magasinier

Service

réception

Responsable Appro

Service Comptable

FRNS

BL

RAP

PRO

BL BC

CONFOR

ME

NON

OUI

SIGNE

BL

Enregistrement

FS

CREATION

RF

Enregistrement

BL/RF

BL

RF

BL

RF

Enregistrement

BL/RF

N

RAP

PRO

BC

BL

RF

N

BL

RF BC

100

Description Intervenants Service réception

Service Comptable

Responsable approvisionnement

trésorerie

Réception de la facture Dès réception de la facture,

• Enregistrer la facture dans le cahier de transmission. • Appose le cachet « copie »des exemplaires autres que

l’original. • Signe le double de la facture pour accuser de réception. • Transmet la facture et les pièces jointes (PJ) au Service

Comptable. • Affecte la facture et les pièces jointes au responsable

approvisionnement, enregistre le numéro de la facture dans le tableau suivi des achats après vérification de la facture, BL/RF, BC.

Service réception

Service Comptable

Responsable approvisionnement

Certification, liquidation, et comptabilisation de la facture Après enregistrement du numéro facture,

• Affecte la facture et les pièces jointes au Service Comptable pour traitement. Avant l’enregistrement de la facture,

• Vérifie la conformité de la facture avec le BC, BL/RF. • Vérifie arithmétiquement les détails et le total de la

facture.

• Certifie la facture à la personne au service trésorerie. • Procède à l’ imputation et la saisie de la facture suivant

les procédures de la comptabilisation. • Classe la facture temporairement dans le classeur « A

PAYER ».

Service Comptable

Trésorerie

Service Comptable

Enregistrement

FA

CERTIFIE

FA

FRNS

Enregistrem

ent FA

Courrier

ARRIVE

Cahier

Transmission

Enregistreme

nt n° FA

FA

PJ

RAPP

RO

FA

PJ

BL

RF

CALCUL

FA

ENREGISTREMENT

FA

N

E

Suite de proposition de diagramme de circulation des documents

101

Description Intervenants Service Comptable

DAF

Trésorerie

Règlement de la facture Situation des factures en instance :

• Etablit la situation des factures en instance de règlement.

• S’assurer que les factures ont été certifiées.

• Transmet les factures au DAF. Choix des factures à payer, le DAF :

• Contrôle des factures par rapport au BC, BL/RF.

• Signature des factures éligible au paiement. • Validation des factures à payer. • Transmet les factures à régler au service

trésorerie. Etablissement des moyens de paiement :

• Regroupement des factures. • Etablie les moyens de paiement (MP). • Transmet les factures et les moyens de paiement

au DAF. • Signature des moyens de paiements.

Service Comptable

DAF

Trésorerie

E

Regroupement

FA

CONTROLE

RAPP

RO

FA

BC

BL

RF

OK

OUI

SIGNE

NON

ETABLIT SITUATION

FA

CREATION

MP

F

Suite de proposition de diagramme de circulation des documents

102

Description Intervenants DAF CG Trésorerie Service Comptable

Signature des moyens de paiements Vérifie les montants des factures au moyen de paiement correspondant.

• Vérifie les moyens de paiements : montant, bénéficiaire

• Signe les moyens de paiement. • Transmet le dossier au CG pour assurer que le DAF

a signé les moyens de paiement. • Signe les moyens de paiements. • Transmet les dossiers au DAF

Paiement des fournisseurs • Prépare les bordereaux

• Paie les fournisseurs. • Appose le cachet de paiement sur les factures

réglées.

• Joint l’original du bordereau à la facture réglée • Transmet les dossiers au Service Comptable

Enregistrement • Procède à l’ imputation comptable • Enregistre les moyens de paiement

• Classe les factures réglées avec toutes les pièces

DAF

CG

Trésorerie

Service Comptable

Source : Auteur

F

RAPP

RO

MP FA

SIGNE

SIGNE

CREATION

Bordereau

Appose « PAIE »

sur FA réglée

FA

Enregistrement

MP

COMPTABILISA

TION

FIN

JOURNAL

N

Suite de proposition de diagramme de circulation des documents

103

Légende :

Début et fin de processus

Préparation des documents

Document circulé en « n » exemplaire

Décision d’approbation

Document circulé

Contrôle et signature

Destinataire de document

Classement temporaire de document

procédé

Rapprochement des documents

Connecteur de page

Classement définitif

Source : Auteur

La société peut servir comme exemple le modèle de diagramme de circulation des

documents que nous proposons ci-dessus pour améliorer son DCD relatif au cycle

achat/fournisseur. Ces symboles seront adoptés pour les besoins du circuit des documents et

pour en comprendre l’acheminement des tâches.

Section 2 : Conditions de mise en œuvre des solutions retenues pour le système

opérationnel

Afin de favoriser le contrôle et le suivi dans la réalisation de ces opérations, nous

allons concevoir une nouvelle procédure relative aux cycles achats/ fournisseurs dans

l’entreprise. Ceci résume les quatre phases du processus d’achat : passation de la commande,

réception de la commande, réception de la facture et règlement du fournisseur.

Avant tout, nous tenons à préciser que tous les documents concernant le traitement des

achats doivent être transmis à tous les services concernés. Il est nécessaire pour tous les

responsables des achats de connaitre et de savoir le circuit où le dossier doit être acheminé.

N

104

2.1 : Passation de la commande

Les solutions proposées, pour le système de contrôle au niveau de la passation des

commandes, peuvent être mise en œuvre par la considération des procédures suivantes. Les

procédures de la passation des commandes peuvent se résumer comme suit :

• Etablissement d’une demande d’achat par le service utilisateur mentionnant le

nom du chantier, la date, la désignation des articles demandés, et les quantités.

• Analyse et signature de la DA au niveau quantité, désignation, date de

livraison) avant d’être transmise au service achat.

• Vérifications des désignations exactes des articles à acheter par rapport au

stock.

• Vérification de la DA si c’est conforme au Po au niveau quantité

• Préparation de la précommande selon le model

• Présentation de la liasse pour être paraphée par le service et être signée par une

personne autorisée.

Les principaux documents sont les suivants :

2.1-1 : Précommande : C’est une sorte de suggestion avant la commande. Le

responsable de l’administration des achats remplit la feuille de précommande suite à une

concertation avec le responsable approvisionnement. Une fois que la précommande est établi,

il faut l’envoyer avec la DA, les cotations et le tableau comparatif correspondant au DAF ou

au Contrôle de gestion pour accord.

2.1-2 : Bon de commande : Lorsque la précommande est approuvée, le

responsable de l’administration des achats prépare son lancement auprès du fournisseur. Le

numéro de la commande est à prendre lors de son enregistrement dans le tableau de suivi des

achats. Puis, il l’envoie par fax au fournisseur.

• L’original du BC avec la première copie à transmettre au fournisseur pour

transmission.

• L’exemplaire du BC à transmettre au Service Comptable, magasinier et le

service achat.

Le rôle du responsable de l’administration des achats est de contrôler la conformité de

la commande pour que la livraison se fasse le plus vite possible. De ce fait, il est chargé de

demander la prévision des livraisons, de rappeler aux fournisseurs les dates d’échéances

proposées et de demander tout le renseignement requis par le fournisseur pour bien définir

l’article. L’obtention des délais de livraisons est exigible pour pouvoir éviter les ruptures de

105

stocks. Le responsable approvisionnement doit mettre à jour la quantité consommée pour

réassurer le réapprovisionnement des articles.

2.2 : Réception de la commande

Les solutions proposées pour le système de contrôle au niveau de la réception des

commandes peuvent être mises en œuvre par l’application des procédures suivantes. Dès la

livraison de la commande, le service chargé de la réception doit :

• Posséder une copie de l’ordre d’achat l’autorisant à effectuer une entrée des

articles au magasin.

• Avoir une connaissance suffisante sur la qualité des articles reçus.

• Vérifier que les articles livrés sont ceux mentionnés sur le bon de livraison

fournisseur.

• Effectuer un contrôle physique des articles livrés par comptage des quantités

livrées et par rapprochement des quantités portées sur le bon de réception.

• Vérifier que les articles livrés sont ceux qui ont été commandés sur le bon de

commande.

• En cas de non-conformité, les articles sont restitués directement auprès du

fournisseur

• Une fois que ces contrôles sont effectués, l’acceptation des livraisons doit faire

l’objet d’une préparation d’un bon de réception fournisseur. Les doubles de ce

bon sont à envoyer au Service Comptable et service achat.

2.3 : Enregistrement des dettes

Les conditions de mise en œuvre des solutions proposées dans le système de contrôle

au niveau de la réception des factures, reposent sur l’organisation correcte des tâches au sein

du Service Comptable. De ce fait, chacun dans ce service doit respecter la logique de la

procédure de comptabilisation à partir de la réception des factures d’achat jusqu’au paiement

de la facture.

La conformité des documents relatifs aux achats est aussi importante. Pour favoriser le

système de contrôle, il faut que les factures et les notes d’avoir, soient conformes avec, les

bons de réception pour le prix et les conditions de paiement, et avec les bons de commandes

pour le prix et les conditions de paiement. Enfin, les factures et les notes d’avoirs sont

106

approuvées et méritent un suivi avant d’être enregistrées dans les comptes fournisseurs et

dans les comptes des charges.

2.4 : Paiement des dettes

Les conditions de mise en œuvre des solutions proposées dans le système de contrôle,

au niveau de la réception des factures, reposent sur la vérification effectuée par les personnes

habilitées à le faire ainsi que le maintient du système d’organisation au sein du Service

Comptable. Sans oublier, la mention « bon à payer » est portée sur l’original des factures afin

d’éviter le double usage.

Section 3: Conditions de mise en œuvre des solutions retenues pour le système

d’ information

Le système d’ information est inévitable pour le contrôle et les prises de décisions. Il

garantie et intensifie la fiabilité de l’ information. Les conditions de mise en œuvre des

solutions, pour le système d’ information, concernent les supports utilisés, les informations en

amonts, le traitement et la diffusion de l’ information.

3.1 : Les supports utilisés

Les conditions de mise en œuvre pour les solutions proposées, concernant les supports

utilisés, reposent sur l’entretien périodique du matériel utilisé et la formation du personnel.

Elles reposent aussi sur l’adoption de motivation du personnel.

3.1-1 : Maintenance pér iodique des matér iels utilisés

La maintenance périodique du matériel informatique : imprimantes, unité centrale,

armoire,…porte des assurances fiables à la protection et à la conservation durable des

informations de l’organisation. Les fichiers enregistrés dans un ordinateur de toute une année

peuvent être endommagés ou supprimés en un seul instant sans la maintenance respective du

matériel.

Un bon matériel entretenu favorise la motivation du personnel à exercer efficacement

ses tâches quotidiennes. Un planning du suivi est établi. De ce fait, par le service informatique

afin de suivre en permanence les évolutions du matériel. La maintenance De ce dernier se fait

en deux étapes:

a- Maintenance préventive du système

Il s’agit de sauvegarder des données par un nettoyage interne et externe des matériels

informatiques. Ensuite, le responsable de suivi procède au scan des unités centrales de

107

l’ordinateur à chaque fin de mois et met à jour l’antivirus. La défragmentation du disque est

exécutée systématiquement tous les ans.

b- Maintenance curative du système

Cette maintenance consiste à restaurer les données sauvegardées en vue d’une

récupération des celles endommagées. De la vérification des évènements et de la rectification

des erreurs éventuels des logiciels sont aussi à faire au moment de cet entretien.

3.1-2: Formation à favor iser

La formation représente, a priori, le principal facteur de valorisation des ressources

humaines. Considérée avec beaucoup d’ intérêt par certains dirigeants qui la traite comme un

investissement indispensable, elle est parfois encore négligée par d’autres qui ne voient en

elle qu’un coût et un supplément de charge. Néanmoins, aucun dirigeant d’entreprise, aucun

responsable économique et social, ne refuse l’ idée que la formation des hommes et leur

adaptation aux nouvelles technologies soient devenues des nécessités de survie pour les

entreprises confrontées à une révolution technologique, scientifique, sociale et à une

compétition internationale.16

La formation apparait donc comme l’une des missions essentielles dans la gestion du

personnel, elle a pour but de mieux préparer le personnel aux modifications de

l’environnement et d’étendre leurs connaissances pour le besoin de son poste et de

l’entreprise. Parfois, elle est coûteuse pour l’entreprise, elle demande un engagement de la

part de la Direction car elle cautionne des coûts et nécessite une disponibilité financière et

matérielle de l’entreprise ainsi qu’un engagement des personnes ou organisme formateur.

Pourtant, elle contribue à :

• La satisfaction des besoins de compétences du personnel

• La motivation du personnel

• L’efficacité et l’efficience des opérations

• La compétitivité et la performance.

Pour déterminer les besoins des salariés et de l’entreprise, des méthodes appropriées

doivent être mises en place pour leur bonne réalisation :

16 Cours de Gestion des Ressources Humaines. Université d’Antananarivo. Fac DEGS. Département Gestion,

4ème année. Année universitaire 2009-2010.

108

a- Le plan de formation

Le plan de formation est établi par le DRH. Il détermine les modalités pratiques

de la formation et sélectionne les méthodes appropriées à son évaluation d’une part, et

précise les formations dispensées, les personnes concernées par chacun des

programmes, les objectifs visés, le calendrier, le suivi et l’évaluation de formations

d’autre part.

b- Les moyens de formations

L’entreprise peut elle-même mettre en œuvre le programme de formation par le

technicien informatique de VIMA Construction même ou bien faire appel à des

organismes extérieurs.

c- L ’évaluation de la formation

Tout participant à une formation est évalué grâce à des fiches de suivi. Les

acquis de chacun devraient être vérifiés par des tests. Ceci a pour but de savoir

comment les cours ont été perçus et assimilés ou encore de savoir si la formation a été

économiquement profitable.

3.1-3 : Adoption des motivations du personnel

Le salarié apporte à l’entreprise ses compétences, sa force de travail, ses qualités…Ces

contributions doivent être compensées par des rétributions liées à l’emploi occupé (salaire,

stabilité, avantages sociaux, statut, intérêt du poste), aux relations de travail avec les

collaborateurs, aux possibilités de promotion (perfectionnement, formation, carrière). De ce

fait, la motivation du personnel est une force motrice clé, elle pousse l’ individu à satisfaire un

besoin, à réaliser ses désires ou à répondre aux demandes qui lui sont adressées.

Nombreux sont les types d’outils pour motiver le personnel au sein de l’entreprise,

nous trouvons par exemple : les outils structurels comme la politique salariale, les

compensations hors salaires (voyage, formation, etc.) et les outils organisationnels comme

l’élargissement des tâches (une seule personne réalise les travaux des autres), et

enrichissement (activités complémentaires à la tâche de base), participation des salariés à

l’élaboration du projet d’entreprise.

En effet, pour donner à chacun la possibilité de trouver une satisfaction dans son

travail, il faut créer une dynamique et de bonnes conditions de travail. Le PDG doit prendre

109

en compte les rétributions des salariés de sorte que ces derniers soient satisfaits et que le

travail apporte plus d’avantages qu’ il ne génère d’ inconvénients.

3.2: Conditions de mise en œuvre des solutions retenues pour les

informations en amont

Pour les forces des informations en amont, les conditions de mise en œuvre des

solutions concernant ces informations reposent sur l’utilisation suffisante des pièces

administratives à chaque transaction effectuée dans l’entreprise. L’émission d’un bon de

commande, l’ajout d’un numéro ou d’une souche de la demande d’achat avec le fiche de

mouvement, au moment du transfert des matériaux, conditionnent aussi la mise en œuvre des

solutions pour le système d’ information.

A l’égard de la faiblesse des informations en amont, la condition de mise en œuvre des

solutions consiste à créer une base de données fournisseur qui facilite sa mise à jour

périodique. D’ailleurs, VIMA Construction dispose d’un responsable informatique. Le

responsable approvisionnement explique le fonctionnement des données et l’ informaticien les

rendre en numérique. Dans ce cas, la mise à jour de la base de données est systématiquement

exécutée lors de l’ insertion d’une autre offreur.

Une base de données permet de mettre des données à la disposition d'utilisateurs pour

une consultation, une saisie ou bien une mise à jour, tout en assurant les droits accordés à ces

derniers. Cela est d'autant plus utile que les données informatiques sont de plus en plus

nombreuses. Elle peut être locale, c'est-à-dire utilisable sur une machine par un utilisateur, ou

bien répartie, c'est-à-dire que les informations sont stockées sur des machines à distances et

accessibles par réseau. En effet, l 'avantage majeur de l'utilisation des bases de données est la

possibilité de pouvoir être accédées par plusieurs utilisateurs simultanément.

3.3 : Conditions de mise en œuvre de solutions retenues pour le traitement

des informations

Les solutions proposées dans le traitement peuvent être mise en œuvre par le

renforcement de contrôle et la mise à jour du tableau de suivi des achats. Elles seront plus

subtiles par l’établissement d’une norme sur la présentation du tableau de suivi des achats. Le

contrôle de gestion peut aider le responsable approvisionnement dans la conception de ce

dernier.

110

3.4 : Conditions de mise en œuvre des solutions retenues pour la diffusion

des informations

La qualité des informations dont les dirigeants de l’entreprise à optimiser la décision à

prendre, dépend de la fiabilité et de la régularité de la transmission ainsi que l’exhaustivité de

l’ information élaborée dans le processus « amont ». Les solutions proposées dans la diffusion

des informations peuvent être mise en œuvre par l’aide d’un auditeur interne. Ce dernier peut

détecter des engagements non enregistrés par l’examen des pièces justificatives telles que la

facture, le relevé des fournisseurs, le contrat important, etc.

Conclusion du deuxième chapitre

Ce deuxième chapitre présente les conditions de mise en œuvre du système de contrôle

relatif au cycle achat/fournisseur de VIMA Construction. Ces conditions concernent le

système de dirigeant, le système opérationnel et le système d’ information. Elles peuvent être

des modèles documentés (organigramme, DCD,) pour le système dirigeant, des processus à

suivre pour celles du système dirigeant et des développeurs d’application (création des bases

de données, mise à jour, et maintenance du système d’ information).

En somme, nous avons pu démontrer comment les solutions retenues dans le chapitre

précédent peuvent être mise en œuvre. Cependant, la mise en application de ces solutions

présente parfois des contraintes et limites dans son application. Nous allons voir par la suite

les limites et contraintes qui s’appliquent à notre étude.

111

CHAPITRE I I I :

L IMITES ET CONTRAINTES INHERENTES AUX SOLUTIONS

RETENUES

La mise en œuvre des solutions que nous avons proposées dans le chapitre précédent

permet à VIMA Construction de bien gérer son image, de donner une assurance sur sa

pérennité, d’évoluer, de mieux organiser ses activités surtout au niveau du traitement des

achats. Pourtant, la décision de sa mise en œuvre confronte à des limites et contraintes de

réalisation. Ces dernières peuvent être internes et externe à l’entreprise.

Les limites et contraintes de notre étude portent sur le système dirigeant, le système

opérationnel et le système d’ information. Nous allons procéder aux détails de celui-ci.

Section 1 : limites et contraintes du système dir igeant

Les limites et contraintes du système dirigeant concernent la structure, la formalisation

des procédures, la mise en place d’un appel d’offre et le diagramme de circulation des

documents. Les limites et contraintes de sa réalisation sont tous internes à l’entreprise.

1.1 : L imites et contraintes de la structure

La limite se situe au niveau de changement de la structure de l’organisation. Le

changement de la stratégie d’une entreprise implique le changement de la structure.

D’ailleurs, la structure impose une certaine limite à la mise en œuvre de la stratégie de

l’entreprise car la réorganisation doit commencer par la stratégie et ce n’est qu’après que nous

fixons la structure. Il y a donc une certaine limitation de changer rapidement la structure par

rapport à la nécessité stratégique de VIMA Construction.

Ainsi, l’acquisition du personnel requiert un bon planning de la part de la Direction,

car elle nécessite une disponibilité financière. Le processus est souvent long et génère un coût

supplémentaire dans sa mise en œuvre.

1.2 : L imites et contraintes de la formalisation des procédures

La formalisation des procédures est limitée par la décision de la Direction et la priorité

de VIMA Construction. La formalisation des procédures nécessite l’établissement d’un

organigramme qui définit clairement les responsabilités de chacun, la délimitation correcte

des pouvoirs. Le fait d’établir un organigramme implique la création d’une nouvelle stratégie

112

au niveau de la Direction. D’ailleurs, son application requiert aussi une volonté de la part du

personnel de l’entreprise. Parfois, il est difficile de leur convaincre de sa mise en place car

pour eux, chacun sait ce qu’ il doit faire et que cela ne vaut pas la peine de le mettre par écrit.

1.3 : L imites et contraintes du diagramme de circulation des documents

La mise en place d’un nouveau diagramme de circulation des documents est limitée

par la volonté et la décision des dirigeants de renouveler leur stratégie. Il est aussi limité par le

potentiel de VIMA Construction car la conception de celui nécessite une disponibilité

financière et engagement des personnes ou un organisme formateur. Pour assurer son

efficacité, il doit faire l’objet d’une formation et d’un contrôle sur son application.

1.4 : L imites et contraintes de l’appel d’offre

La mise en place d’une procédure d’appel d’offre est limitée par la décision des

dirigeants. VIMA Construction est une entreprise de groupe, la Direction pense toujours à

l’ intérêt commun de ce groupe. Il s’avère difficile de changer tout d’un coup la politique et la

stratégie fixée préalablement par la Direction.

Section 2 : L imites et contraintes du système opérationnel

Les limites et contraintes du système opérationnel concernent le système de contrôle

au niveau de : la passation des commandes, de la réception des livraisons, l’enregistrement

des dettes et le paiement des dettes. Ces limites et contraintes de sa réalisation peuvent être

des facteurs internes et externes à l’entreprise.

2.1 : L imites et contraintes des solutions retenues dans le système de

contrôle au niveau de la passation des commandes

La conception d’une nouvelle procédure, pour favoriser le système de contrôle au

niveau de la passation des commandes, a pour limites et contraintes :

• La nécessité d’un ordre de mission, c'est-à-dire, un mandat donné par la

Direction générale qui informe de son application.

• L’application des procédures nécessite un contrôle de sa mise en œuvre et une

volonté de la part des services concernés.

• Les contraintes se rapportent aussi au fournisseur : désistement du fournisseur,

indisponibilité des articles à commander, interruption de livraison.

113

• L’application des procédures en cas d’achat urgent.

2.2 : L imites et contraintes des solutions retenues dans le système de

contrôle au niveau de la réception des livraisons

Les solutions retenues pour le système de contrôle, au niveau de la réception des

livraisons, ont pour limite et contrainte de réalisation. Ces limites et contraintes sont les

suivantes :

• La nouvelle fonctionnalité de l’application requiert de la volonté et de la

formation.

• La disponibilité du service initiateur ou de la personne compétente, qui assure

le contrôle de qualité des marchandises reçues, au moment de la réception des

livraisons.

• Le potentiel de l’entreprise.

2.3 : L imites et contraintes des solutions retenues dans le système de

contrôle au niveau de la réception des factures

Les solutions retenues pour le système de contrôle, au niveau de la réception des

factures, ont aussi pour limites et contraintes dans leur réalisation. Ces limites et contraintes

peuvent être comme suit :

• Erreur d’ imputation ou de saisie : elle relève de maladresse, d’ inattention ou

d’ incompétence.

• Méconnaissance des principes ou d’une règle de comptabilisation.

• Ecriture qui a été enregistrée incomplètement ou pas enregistrée du tout.

• Il n’ y a pas de séparation des documents en attente de régularisation et des

documents régularisés.

2.4 : L imite et contraintes des solutions retenues dans le système de

contrôle au niveau du paiement des facturesµ

Les solutions retenues pour le système de contrôle, au niveau du paiement des

factures, ont également pour limite et contrainte de réalisation. Le paiement de la facture est

assuré par le service financier, les limites et contraintes de sa mise en œuvre dépendent d’eux

ainsi que le potentiel de l’entreprise. Ces limites et contraintes peuvent être :

• La disponibilité financière de l’entreprise.

114

• Le retard dans l’exécution des tâches

• L’erreur d’ imputation ou de saisie : elle relève de maladresse, d’ inattention ou

d’ incompétence.

• La méconnaissance des principes ou d’une règle de comptabilisation.

• L’écriture qui a été enregistrée incomplètement ou pas enregistrée du tout.

Section 3 : L imites et contraintes du système d’ information

Les limites et contraintes pour le système d’ information concernent les supports

utilisés, les informations en amont, le traitement d’ information et la diffusion des

informations. Ces limites et contraintes sont internes à l’entreprise.

3.1 : L imites et contraintes concernant les supports utilisés

Les limites et contraintes pour les solutions retenues sur les supports utilisés sont les

suivantes :

• La disponibilité du responsable informaticien de l’entreprise : la maintenance

périodique des matériels requiert une volonté de son application.

• La disponibilité financière de l’entreprise : la formation et la motivation du

personnel requièrent un bon planning de la part de la Direction car elle

cautionne des coûts et nécessite une disponibilité financière et matérielle de

l’entreprise ainsi qu’un engagement des personnes ou organisme formateur.

Pour la formation, le processus est souvent long et génère aussi un coût

supplémentaire dans sa mise en œuvre comme la rémunération versées aux

personnes chargées de la formation (service interne ou des organismes

indépendants de l’entreprise), un manque à gagner pour l’entreprise lié à la

période de formation.

3.2 : L imites et contraintes pour les informations en amont

Les limites et contraintes des traitements d’ information sont :

• La disponibilité du responsable informaticien de l’entreprise : la création d’une

base de données fournisseur pour le traitement des achats requiert de la volonté

pour la mise en œuvre.

115

• La décision de la Direction : le fait de changer les procédures subitement

demande une volonté politique et stratégique ainsi qu’une autorisation des

dirigeants.

• Disponibilité des pièces administratives diverses.

3.3 : L imites et contraintes pour le traitement des informations

Les limites et contraintes du traitement d’ information sont :

• Le potentiel de l’entreprise.

• Le fait que la nouvelle fonctionnalité (mise à jour du tableau de suivi des

achats, modification de la base de données, saisie des données) requiert des

travaux informatiques et de volonté de la part des services concernés (contrôle

de gestion, responsable approvisionnement).

• Les volontés politiques et stratégiques des dirigeants.

3.4 : L imites et contraintes dans la diffusion des informations

Les solutions retenues, concernant la diffusion des informations, ont des contraintes et

limites de réalisation. La mise en œuvre des solutions pour l’audit interne constitue pour

l’entreprise un défi à relever, tant financier que temporel. La décision relative des actions à

l’exécution des actions recommandées relève de la qualité des informations et la décision de

la Direction. Mais certaines actions doivent être exécutées dans un bref délai afin que les

actions prises par l’entreprise soient efficace.

Conclusion du troisième chapitre

Pour conclure, ce chapitre présente les limites et contraintes des solutions que nous

avons proposées dans le premier chapitre de cette dernière partie. Ces limites et contraintes

concernent le système dirigeant, le système opérationnel et le système d’ information de

VIMA Construction. Elles peuvent être internes et externes à l’entreprise. Les limites et

contraintes interne se portent sur la décision de la Direction, la disponibilité financière de la

société, les priorités en général de l’entreprise, la volonté du personnel concerné tandis que les

limites et contraintes externes proviennent en général du fournisseur de l’entreprise. En effet,

les limites et contraintes que nous avons citées ci-dessus ne tiennent qu’à la décision de la

Direction au personnel de VIMA Construction.

116

Conclusion de la troisième par tie Partiellement, cette dernière partie présente, les propositions de solutions compte tenu

des forces et faiblesses identifiées dans la deuxième partie, les conditions de mise en œuvre de

ces solutions retenues ainsi que les limites et contraintes de ces dernières. Cette dernière

partie est la partie stratégique de notre étude, elle aide les dirigeants à favoriser leur système

de contrôle dans le traitement des achats car elle gère les trois systèmes de contrôle qui sont

incontournable dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Concernant le premier chapitre, les solutions que nous avons proposées au système de

contrôle interne sont relatives au cycle achat/fournisseur. Ces solutions se portent sur le

système dirigeant, le système opérationnel et le système d’ information. Elles ont été

formulées en fonction de la nature des forces et des faiblesses de son système. Par la

proposition des solutions variées comme la mise en place d’une procédure formalisée, d’un

appel d’offre, la création des bases de données, la maintenance périodique des matériels

informatiques, se rapportent toutes à l’amélioration de la gestion des achats de VIMA

Construction.

Ainsi, nous avons exposé dans le second chapitre les conditions de mise en œuvre des

solutions retenues, elle aide la société à améliorer ses forces et faiblesses dans l’ensemble de

ses opérations et voir comment les solutions retenues peuvent être réalisées. Ces conditions

concernent plutôt les trois systèmes énoncés ci-dessus. Elles peuvent se présenter sous

plusieurs formes comme les modèles documentés, le développeur d’application et la mise en

place d’un nouveau processus. Notons que certaines de ces solutions que nous avons

proposées sont déjà mises en application et que d’autres sont en cours de réalisation.

Enfin, concernant le dernier chapitre, nous pouvons dire que les limites et contraintes à

propos de solutions retenues peuvent être internes et externes à l’entreprise. Les facteurs

internes s’agissent plutôt de la décision de la Direction, la disponibilité financière de la

société, les priorités en général de l’entreprise, la volonté du personnel concerné tandis que les

facteurs externes proviennent en général du fournisseur de l’entreprise. En effet, les limites et

contraintes que nous avons citées ci-dessus ne tiennent qu’à la décision de la Direction et au

personnel de VIMA Construction.

117

CONCLUSION GENERALE

Pour le métier des BTP, la recherche de la satisfaction des clients est devenue une

clause fondamentale qui peut sanctionner l’obtention ou la perte d’un marché. De ce fait, les

entreprises des BTP doivent mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour maîtriser les

facteurs clés de performances à tous les niveaux de leur organisation. Maîtriser, c’est à

répondre à trois objectifs : éliminer les non conformités, améliorer les processus de façon

continue et prévenir les risques, tout au long, d’une démarche qui conduit à la satisfaction des

clients et à l’amélioration continue des performances de l’entreprise.

VIMA Construction est une société qui se spécialise sur le bâtiment et génie civil. Les

tâches effectuées au sein de la société se basent essentiellement sur la conception, la

réalisation, l’exploitation, la réalisation d’ouvrages de construction et d’ infrastructures. La

société dont nous avons analysé le processus possède une politique d’organisation bien

définie qui contribue à la bonne marche de toutes les activités et objectifs. Cette société est

une entité bien structurée et organisée. Sur tous les plans, financièrement et techniquement,

elle est puissante.

Notre thème a été axé sur le système de contrôle interne au niveau du cycle

achat/fournisseur cas de la société VIMA Construction. Ce cycle englobe toutes les activités

relatives aux achats, depuis la budgétisation des dépenses jusqu’au règlement des

fournisseurs. Les activités du cycle achat débutent dès lors qu’une demande d’achat est

exprimée par un opérateur pour le besoin de son activité. Elles prendront fin lorsque la

facture fournisseur qui a livré le matériel demandé par l’opérateur est réglée et que le dossier

est définitivement clause.

Un des éléments clés dans l’amélioration des performances de l’entreprise est la

gestion du traitement d’achat. C’est une fonction qui n’est ni organisée, ni structurée au

niveau des entreprises, ce qui constitue la cause des malversations qui persistent dans

l’organisation. Dans cette optique, l’évaluation du système de contrôle interne se veut être un

outil pour aider à maîtriser correctement le fonctionnement des activités et, par le fait même,

favoriser l’efficacité, la précision et la transparence dans le processus de production de la

société.

En général, toute entreprise doit disposer d’un contrôle d’un cadre de contrôle interne

adéquat et efficace dans le processus d’achat pour permettre d’optimiser la maîtrise de son

fonctionnement, ainsi tout en assurant que les activités d’achats sont gérées et contrôlées de

manière saine et prudente. Au sein du Service Approvisionnement de VIMA Construction, ce

118

cadre de contrôle est appliqué d’une manière globalement satisfaisante. Ce service dispose

une fonction de vérification interne dans le but de surveiller l’efficacité et la cohérence du

système de contrôle interne ainsi que la qualité des informations d’achat.

Malgré tous les avantages dont la société bénéficie, quelques difficultés et problèmes

persistent encore dans son système dirigeant, opérationnel et son système d’ information.

Comme le thème de notre étude consiste à améliorer le système de contrôle interne au niveau

du cycle achat/fournisseur de VIMA Construction, nous avons donc proposé des solutions à

l’encontre des anomalies constatées comme : la mise en place d’un manuel de procédure

formalisé et d’une procédure d’appel d’offre, l’établissement de toutes les pièces relatives aux

achats et la transmission systématique de ces dernières au Service Comptable, l’exploitation

suffisante des informations, ainsi que le renforcement du nombre de personnel dans le service

approvisionnement.

Par la suite, VIMA Construction peut encore rationnaliser le choix du fournisseur afin

d’assurer le coût de revient de produits finis et d’assurer la continuité des

approvisionnements. Nous assistons de plus en plus aussi à la mise à la création de service, de

direction ou cellule d’audit interne, dont la première occupation est la mise en place du

système de contrôle interne. Cette Direction permet également à la société de mieux fiabiliser

ses comptes, d’éviter la répétition des erreurs, de remotiver le personnel à réaliser leur tâche

par une meilleure organisation et de faciliter la prise de décision par une bonne qualité de

l’ information. La mise en œuvre des recommandations proposées à la société permettrait de

garantir la sauvegarde et la protection du patrimoine, la maîtrise des performances de

l’entreprise, l’application des instructions de la Direction ainsi que la fiabilité des

informations comptables et financières.

En effet, les résultats de sa mise en œuvre ont un impact positif sur le plan financier,

social et économique de la société :

Sur le plan social, les améliorations que nous avons citées ci-dessus permettront à

VIMA Construction de bien gérer son image de marque et de donner une assurance sur sa

pérennité, c'est-à-dire d’évoluer et de continuer ses activités, de mieux organiser ses activités

surtout au niveau du traitement des achats. Pour le personnel de l’entreprise, tous ses

membres sont plus productifs car les tâches et objectifs de chacun sont clairement définis et

les tâches sont bien reparties, les routines sont allégées.

Sur le plan financier, l’amélioration du contrôle interne dans le traitement des achats

est stratégique en termes de coûts. Pour pouvoir maximiser ses profits, VIMA Construction

doit d’abord minimiser ses coûts (coût de stockage, coût d’achats, etc.) par tous les moyens.

119

Elle contribue à résoudre des problèmes de trésorerie et de fournir, en même temps, des

éléments de bases concernant les prévisions de décaissements et les prévisions

d’encaissements dans l’entreprise.

Sur le plan économique, le développement des ressources humaines est une nécessité

vitale qui doit être considéré comme un investissement nécessaire face à la concurrence.

Lorsque VIMA Construction dispose du personnel compétent et performant dans la

réalisation de son travail, elle est dans la voie de croissance. Cette dernière est due

particulièrement au dynamisme du personnel et l’effet de la formation.

L’ intérêt de notre stage pour VIMA Construction est que nous avons initié une

méthode et des procédures efficaces dans le traitement des achats. Nous espérons que nos

recommandations seront prises en compte par la société et que notre travail de recherche

pourrait constituer une base afin d’améliorer son système de contrôle interne. Ainsi, nous

souhaitons un épanouissement et une réussite à la société.

Enfin, nous pouvons dire que ce stage est bénéfique pour nous. Il nous a permis

d’appliquer les théories sur le contrôle interne et de trouver leurs limites, ainsi que de

découvrir l’ambiance et l’ampleur de travailler dans les entreprises. Il nous a permis

également d’approfondir nos connaissances dans le domaine de la gestion du traitement des

achats. Nous espérons que ce travail pourrait être intéressant pour les étudiants s’ ils devaient

constituer un point de départ de recherche que les futures promotions pourront approfondir et

enrichir.

Bref, il reste encore des chemins à parcourir dans le traitement des achats de VIMA

Construction. Aussi, doit-elle encore déployer tous les efforts possibles pour consolider ses

acquis et améliorer en permanence ses opérations dans le processus d’achat. Ceci demande

de la part du service concerné une très grande volonté, une forte contrôle et suivi de son

application. Comme nous dit, « le contrôle interne est l’affaire de tous ». Il n’est donc

pleinement efficace que si tous les membres de l’entreprise y sont soumis et y adhèrent car la

sécurité qu’elle assure implique une discipline collective.

I

ANNEXES

II

LISTES DES ANNEXES

Annexe I : Extrait de la liste des travaux effectués par l’entrepr ise, année 2008 –

2011

I I I

Annexe I I : Questionnaire de contrôle interne V

Annexe I I I : Etat de stocks de VIMA Construction VI I

Annexe IV: Consommation interne de VIMA Construction VI

Annexe V: Demande d’approvisionnement de VIMA Construction IX

Annexe VI : Fiche de mouvement de VIMA Construction X

Annexe VI I : Fiche de stock de VIMA Construction XI

Annexe VI I I : Réception fournisseur de VIMA Construction XI I

III

ANNEXE I

Extrait de la liste des travaux effectués par l’entrepr ise, année 2008 - 2011

ANNEE

DE

CONTRAT

NATURE DES TRAVAUX MAITRE

OUVRAGE LIEU

2011 Aménagement et extension Village des jeux

Ankorondrano REGUS Business center

REGUS Antananarivo

2010 Aménagement du studio RTA Ankorondrano RTA Antananarivo

2010 Construction de l’hôtel de ville d’Antananarivo Commune

urbaine

Antananarivo

2010 Construction de locaux annexes (cuisine, toilettes,

guérites) nouveau bâtiment ou site explorer

Business Park Ankorondrano

ZAIN Antananarivo

2009 Extension par surélévation de l’hôtel JOFFRE Hôtel JOFFRE Toamasina

2009 Aménagement banque BGFI Bâtiment A2 du site

Explorer Business Park Ankorondrano

BGFI Antananarivo

2009 Aménagement nouveau siège de ZAIN au site

explorer Business Park

ZAIN Antananarivo

2009 Réaménagement des flux à l’agence

Andranomahery

Brasserie Star Antananarivo

2009 Switch room et battery room. Nouveau bâtiment du

site explorer Business PARK

ZAIN Antananarivo

2009 Réhabilitations et aménagement extérieur d’une

résidence Andohanimandroseza

COTONA Antananarivo

2009 Aménagement locale, toiture, vitreries, caniveaux SACIMEN Antsirabe

2009 Démolition de l’enceinte THB Brasseries

Stars

Antananarivo

2009 Clôture à Behoririka VIMA Antananarivo

2008 Extension de l’hôtel JOFFRE (Construction neuve) Hôtel JOFFRE Toamasina

2008 Pavage du garage logistique Brasserie Star Antsirabe

2008 Construction de deux écoles et aménagement

extérieur

Ambassade du

Maroc

Antsirabe

IV

Suite : Extrait de la liste des travaux effectués par la l’entrepr ise, année 2008 - 2011

ANNEE

DE

CONTRAT

NATURE DES TRAVAUX MAITRE

OUVRAGE LIEU

2008 Construction de trois écoles et aménagement

extérieur

Ambassade du

Maroc

Antananarivo

2008 Construction de nouveaux collecteurs d’une station

d’épuration, d’une unité de séchage de boues et de

station de levage de fûts

SACIMEN Antsirabe

2008 Création d’une cellule sanitaire dans bâtiment siège

de logistique pétrolière

Logistique

pétrolière

Antananarivo

2008 Socle en béton armé pour hangar avec ancrage VITOGAZ Mahajanga

2008 Travaux d’extension du magasin SCORE SCORE Mahajanga

2008 Travaux d’aménagement de l’ancien local Switch

Bâtiment B2 Explorer Business Park

Celtel Antananarivo

2008 Construction d’un entrepôt logistique mixte STAR Mahajanga

2008 Travaux d’aménagement de la plateforme de la

nouvelle ambassade des Etats Unis d’Amérique à

Madagascar

USA Embassy Antananarivo

2008 Construction d’un dallage de 960m² et de

terrassement d’une plateforme (enceinte France

ALU Ivato)

Société

Immobilière de

Madagascar

SIMA

Antananarivo

Source : Direction Des Ressources Humaines, 2011

V

ANNEXE I I

Questionnaire de contrôle interne

QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE Cycle : Achat/fournisseur

QUESTIONS OUI NON N/A COMMENTAIRES

PASSATION DE LA COMMANDE

les achats de biens ou des services sont-ils commandés

seulement sur la base des demandes d’achats établis par

des personnes habilitées ?

X

Des bons de commandes sont-ils systématiquement

établis ?

X

Si oui, ces bons de commandes sont-ils :

• Pré-numérotés ?

• Etablis en valeur et en quantités ?

• Signés par un responsable ?

X

X

X

Les achats courants sont-ils effectués auprès de

fournisseurs dont la liste est approuvée par le

responsable ?

X

existe-il un système de prévision de stock minimum pour

la couverture des besoins courants de l’entreprise ?

X

Y a-t-il une procédure de relance des fournisseurs en cas

de retard de livraison ?

X

Y a-t-il un document de suivi des commandes ? X

RECEPTION DES LIVRAISONS

Les marchandises reçues sont-elles rapprochées des bons

de commande en ce qui concerne :

• Qualité ?

• Quantité ?

X

X

Des bons de réception sont-ils établis systématiquement ?

X

Si oui, sont-ils pré-numérotés et signés par le

réceptionnaire ?

X

VI

SUITE : Questionnaire de contrôle interne

QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE Cycle : Achat/fournisseur QUESTIONS OUI NON N/A COMMENTAIRES

Le service chargé des réceptions est-il en possession d’un

exemplaire des bons de commande ?

X

Le service fait-il un rapprochement entre le bon de

commande et le bon de réception ?

X

Existe-il une liste des personnes habilitées à signer les bons

de réception ?

X

ENREGISTREMENT DES DETTES

Dès leur réception, les factures sont-elles immédiatement

transmises au service comptable ?

X

Sont-elles immédiatement :

• Numérotées ?

• Datées ?

• Classées en attente ?

X

X

X

La comptabilité classe-t-elle en attente de la facture un

double du bon de commande et de bon de réception ?

X

Le traitement avant leur enregistrement comptable

comprend-il :

Le rapprochement avec la commande ?

Le rapprochement avec le bon de réception ?

Une vérification arithmétique ?

L’ indication de l’ imputation comptable ?

L’approbation de la facture par une responsable ?

X

X

X

X

X

Les factures comptabilisées portent-elles la référence de

l’enregistrement ?

X

Toute facture, une fois enregistrée, est-elle classée dans un

échéancier jusqu’à son paiement ?

X

VII

SUITE : Questionnaire de contrôle interne

QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE Cycle : Achat/fournisseur QUESTIONS OUI NON N/A COMMENTAIRES

Un document est-il établi en cas de :

Retour de marchandises au fournisseur ?

Réclamations pour livraisons insuffisantes ou erreurs dans

les prix ?

X

X

Ces documents font-ils l’objet d’un suivi pour s’assurer

que les avoirs ont été obtenus ?

X

PAIEMENT DES DETTES

Les factures sont-elles accompagnées de pièces

justificatives suffisantes ?

X

La comptabilité compare-t-elle les factures, bons de

réception et bons de commande avant de préparer les

moyens de paiement ?

X

L’ imputation comptable est-elle vérifiée

systématiquement ?

X

Tient-on des comptes individuels fournisseurs ?

Etabli-t-on une balance mensuelle fournisseurs ?

X

X

En fin d’exercice, les factures reçues et comptabilisées

pour lesquelles les marchandises ou les prestations de

service correspondantes n’ont pas été reçues, donnent-elles

bien lieu à régularisation ?

X

Source : AUTEUR

VIII

ANNEXE I I I

Etat de stocks de VIMA Construction

Source : Service Approvisionnement, 2011

IX

ANNEXE IV

Consommation interne de VIMA Construction

Source : Service Approvisionnement, 2011

X

ANNEXE V

Demande d’approvisionnement de VIMA Construction

Source : Service Approvisionnement, 2011

XI

ANNEXE VI

Fiche de mouvement de VIMA Construction

Source : Service Approvisionnement, 2011

XII

ANNEXE VI I

Fiche de stock de VIMA Construction

Source : Service Approvisionnement, 2011

XIII

ANNEXE VI I I

Réception fournisseur de VIMA Construction

Source : Service Approvisionnement, 2011

XIV

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGE

� BERNARD FREDERIC. « Fonction achats – Contrôle interne et gestion des risques »,

Paris, éditions MAXIMA, 300pages.

� DRUCKER Peter Ferdinand. « The Practise of Management », Elsevier Ltd, 1955, 368

pages.

� EDOUARD SALUSTRO. « La pratique de l’audit », Editions Economica, Paris Septembre

1982, 216 pages.

� J. ORSONI. « Contrôle de gestion », bd Saint Germain 75005 Paris, mars 1989, 197 pages

� RINDRA. « Audit financier », collection RINDRA, Antananarivo mai 1989, 330 pages.

� VIMA CONSTRUCTION Ankorondrano. « Règlement interne », 24 pages.

COURS A L ’UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

� Cours d’Audit comptable. Université d’Antananarivo. Fac DEGS. Département Gestion,

4ème année. Année universitaire 2009-2010.

� Cours d’Audit général. Université d’Antananarivo. Fac DEGS. Département Gestion, 4ème

année. Année universitaire 2009-2010.

� Cours de Cadre logique. Université d’Antananarivo. Fac DEGS. Département Gestion, 4ème

année. Année universitaire 2009-2010.

� Cours de Contrôle Interne. Université d’Antananarivo. Fac DEGS. Département Gestion,

4ème année. Année universitaire 2009-2010.

� Cours de Gestion des Ressources Humaines. Université d’Antananarivo. Fac DEGS.

Département Gestion, 4ème année. Année universitaire 2009-2010.

WEBOGRAPHIE

� afai.asso.fr, Association Française de l’Audit et du Conseil Informatiques le contrôle interne

et le système d’ information – 2é édition, Juin 2011.

� communisme.wordpresse.com/category/madagascar, Août 2011

� efk.admin.ch/franzoesisch/pdf/5795_f_huissoud_steinmann.pdf: objectif de la mise en place

d’un système de contrôle interne, Huissoud Steinmann, mai 2011.

� pic-ard-experts.org, L’audit comptable et financier pour une maîtrise des risques, juin 2011.

XV

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE 1 PARTIE I : ENVIRONNEMENT DE L ’ETUDE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

4

CHAPITRE I : GENERALITES SUR VIMA CONSTRUCTION 6 Section 1: Histor ique de VIMA Construction 6

1.1: Identification de VIMA Construction 7 1.1-1: Raison sociale de VIMA Construction 7 1.1-2: Siège social de VIMA Construction 7 1.1-3: Statut juridique de VIMA Construction 7

1.2: Objectifs du groupe VIMA 8 1.3: Concurrents 8

Section 2: Activités du groupe VIMA 9 2.1: Construction génie civil et bâtiments 9 2.2: Moyens inhérents à ses activités 10 2.3: Zones géographiques et rayons d’ interventions 11

Section 3: Structure organisationnelle de VIMA Construction. 12 3.1: Répartition des effectifs 12 3.2: Organigramme de VIMA Construction 12 3.3: Description des rôles et des tâches de chaque poste existant 14

3.3-1: Président Directeur Général (PDG) 14 3.3-2: Directeur Administratif et Financier (DAF)

a- Comptabilité b- Trésorerie c- Contrôle de gestion (CG)

14 14 14 15

3.3-3: Directeur d’exploitation(DE) 15 a- Service conduit des travaux (CT) b- Bureau d’études (BE)

15 15

c- Logistique c.1 : Service approvisionnement c.2 : Magasinier c.3 : Service maintenance

16 16 16 16

3.3-4: Directeur des Ressources humaines (DRH) 17 Conclusion du premier chapitre 17 CHAPITRE I I : SYSTEME DE CONTROLE INTERNE RELATIF AU CYCLE ACHAT/FOURNISSEUR DE VIMA CONSTRUCTION

18

Section 1: Système dir igeant 18 1.1: Les intervenants 18

1.1-1: Service initiateur de la commande 19 1.1-2: Service approvisionnement 19 1.1-3: Contrôle de gestion 19 1.1-4: Directeur Administratif et Financier 19 1.1-5: Magasinier 19 1.1-6: Service comptable 19

1.1-7: Trésorerie 19

1.2 : La structure 19

1.2-1: Le département logistique 20 1.2-2: Le service approvisionnement 19

XVI

1.2-3: Le magasinier 19

1.2-4: Le service maintenance 19

1.3: Les activités de contrôle 19

1.3-1: Vérification périodique des achats par rapport au budget définitif Po

19

1.3-2: Système d’approbation et d’autorisation 20 1.3-3: Contrôle physique 20

1.4: La procédure 20

Section 2: Système opérationnel 26 2.1: Système de contrôle au niveau de la passation des commandes 26

2.1-1: Etablissement de la DA 26

2.1-2: Vérification et approbation de la DA par le conducteur de travaux 27

2.1-3: Contrôle et vérification de la DA par rapport au stock 27 2.1-4: Vérification et approbation finale de la DA par le DAF et le CG 27

2.2: Système de contrôle au niveau de la réception des livraisons 28

2.2-1: Contrôle et vérification de la livraison 28 2.2-2: Classement des documents d’achats 28

2.3: Le système de contrôle au niveau de l’enregistrement des dettes 28

2.3-1: Vérification et rapprochement de la facture par rapport au BL, RF et DA

29

2.3-2: Vérification de la facture par rapport au Po et enregistrement.26 29 2.4: Système de contrôle au niveau du règlement des dettes 29

2.4-1: Vérification du montant de la facture avec celui du moyen de paiement (chèque, traite, ordre de virement)

30

Section 3: Système d’ information 30 3.1: Les supports utilisés 30 3.2: Les informations en amont 31 3.3: Le traitement des informations 31

3.3-1: Conception et établissement du tableau de suivi des achats 31

3.3-2: Stockage des documents ou des données 31

3.4: La diffusion des informations 32

Conclusion du deuxième chapitre 32 CHAPITRE I I I : DEMARCHES THEORIQUES DE L ’ETUDE 33 Section 1 : Bases théor iques du contrôle interne 33

1.1: Définition du contrôle interne 33 1.2: Objectifs 34

1.2-1: Assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise

34

1.2-2: Assurer la fiabilité et la qualité des informations comptables 34

1.2-3: Garantir le respect des lois et règlements en vigueur émis par la Direction

35

1.2-4: Améliorer les performances et l’efficacité opérationnelle 35

1.3: Limites du contrôle interne. 35

1.3-1: Champ d’application 35

1.3-2: Les problèmes humains 35

1.3-3: La complexité ou collision 35

1.3-4: Le coût du contrôle interne 35

1.3-5: Le cas d’une petite entreprise 35

1.4: Principes généraux du contrôle interne 35

1.4-1: Principe d’organisation 36

XVII

1.4-2: Principe d’ intégration 36

1.4-3: Principe de permanence 36

1.4-4: Principe d’universalité 37 1.4-5: Principe d’ indépendance 37

1.4-6: Principe d’ information 37

1.4-7: Principe d’harmonie 37

Section 2: Outils de recherches et d’analyses 37

2.1: L'entretien 38 2.2: Le questionnaire de contrôle interne (Q.C.I) 38

2.3: La méthode SWOT 38

2.4: Méthode d’évaluation du système de contrôle interne 38

2.4-1: La prise de connaissance des procédures 38

2.4-2: Evaluation préliminaire des procédures 39 2.4-3: Evaluation définitive des procédures 40

Section 3: Cadre logique d’études 40 Conclusion du troisième chapitre 45 CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE 46 PARTIE I I : ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE RELATIF AU CYCLE ACHAT/FOURNISSEUR DE VIMA CONSTRUCTION

47

CHAPITRE I : ANALYSE DU SYSTEME DIRIGEANT 48 Section 1: Analyse au niveau des intervenants 49 Section 2: Analyse de la structure 50

2.1 : Au niveau du service approvisionnement 51 Section 3: Analyse des activités de contrôle 51

3.1: Le système d’approbation et d’autorisation ainsi que la vérification périodique des achats par rapport au budget définitif Po

51

3.2: Le contrôle physique des biens 52 3.3: Les documents commerciaux avant la transaction 52

Section 4: Analyse de la procédure 53 4.1 : Le Diagramme de Circulation des Documents ou DCD 53 4.2: La procédure d’appel d’offre 54

4.2-1: La quantité 54 4.2-2: Le prix 56

4.3: La formalisation du manuel de procédure 56 Conclusion du premier chapitre 57 CHAPITRE I I : ANALYSE DU SYSTEME OPERATIONNEL 58 Section 1: Analyse du système de contrôle au niveau de la passation des commandes

58

1.1: Etablissement de la demande d’achat (DA) 58 1.2: Apposition d’une double signature avant le déclenchement de la commande

59

1.3: Au niveau du programme de réapprovisionnement 59 1.4: La procédure d’évaluation et sélection des fournisseurs 60 1.5: Au niveau du bon de commande 60 1.6: Le cas des réparations et entretiens des véhicules 61

Section 2: Analyse du système de contrôle au niveau de la réception des livraisons 61 2.1: Utilisation des bons de réception fournisseur (RF) 61 2.2: Contrôle de quantité et de spécificité technique 62 2.3: Au niveau du contrôle de la qualité des marchandises 62

XVIII

Section 3: Analyse du système de contrôle au niveau de l’enregistrement des dettes

63

3.1: Utilisation d’un cahier de transmission 63 3.2: La facture d’avoir 64 3.3: La circulation des documents comptables 64 3.4: Les dossiers en attente de régularisation et des dossiers régularisés 65

Section 4: Analyse du système de contrôle au niveau du règlement des dettes 65 Conclusion du deuxième chapitre 66 CHAPITRE I I I : ANALYSE DU SYSTEME D’INFORMATION 67 Section 1: Analyse des supports utilisés 67

1.1: L’utilisation du réseau 68 1.2: Au niveau de l’exploitation des informations 68

Section 2: Analyse des informations en amont 69 2.1: L’utilisation des pièces justificatives administratives distinctes 69

2.1-1: Le carnet réception fournisseur (RF) 69

2.1-2: Le carnet consommation interne (CI) 69

2.1-3: Les fiches de stocks, état de stocks 70 2.1-4: Le carnet fiche de mouvement (FM) 69

2.2: L’existence d’une base de données prix et fournisseurs 69

Section 3: Analyse au niveau du traitement d’ information 70 3.1: Le tableau de suivi des achats 71 3.2: Le stockage des documents ou des données 73

Section 4: Analyse au niveau de la diffusion des informations 73 Conclusion du troisième chapitre 74 CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE 75 PARTIE I I I : PRECONISATION DE SOLUTIONS 76 CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS 78 Section 1: Proposition de solutions au niveau du système dir igeant 78

1.1: Proposition de solutions pour les intervenants 78 1.2: Proposition de solutions pour la structure 79 1.3: Proposition de solutions pour les activités de contrôle 79 1.4: Proposition de solutions pour la procédure 80

1.4-1: Mise en place d’une procédure d’appel d’offre 80

1.4-2: Mise en place d’une procédure formalisée 80

1.4-3: Bonne conception sur le diagramme de circulation des documents 81 Section 2: Proposition de solutions au niveau du système opérationnel 81

2.1: Proposition de solutions au niveau de la passation des commandes 81 2.1-1: Mise en place d’un programme de réapprovisionnement 81 2.1-2: Mise en place d’une procédure consultation fournisseur 82 2.1-3: Etablissement des bons de commandes 83 2.1-4: Etablissement de la DA pour le cas de réparation et entretiens des matériels et véhicules

83

2.2: Proposition de solutions au niveau de la réception des livraisons 83

2.2-1: Etablissement des RF pour le cas de fourniture de bureau 83

2.2-2: Contrôle de qualité des marchandises par une personne compétente

84

2.3: Proposition de solutions au niveau de l’enregistrement des dettes 84

2.3-1: Transmission systématique du double des pièces justificatives au service comptabilité

84

XIX

2.3-2: Suivi des factures d’avoirs 85 2.4: Proposition de solutions au niveau du paiement des dettes 85

Section 3: Proposition de solutions au niveau du système d’ information 85 3.1: Proposition de solutions pour les supports utilisés 85

3.1-1: Recours à l’utilisation des logiciels spécifiques 86 3.1-2: Maintenance d'un système informatique 86

3.1-3: Maximisation de l’exploitation des informations disponibles 86

3.1-4: Formation du personnel 86

3.2: Proposition de solutions pour les informations en amonts 87 3.3: Proposition de solutions pour le traitement d’ information 87 3.4: Proposition de solutions pour la diffusion des informations 88

Conclusion du premier chapitre 89 CHAPITRE I I : CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS RETENUES

90

Section 1: Conditions de mise en œuvre des solutions retenues pour le système dir igeant

90

1.1: Organigramme 90 1.1-1: Chef de service logistique 91 1.1-2: Responsable approvisionnement 91 1.1-3: Administration des achats 92 1.1-4: Le magasinier 92

1.1-5: Le service maintenance 92

1.2: Formalisation du manuel de procédures 93 1.2-1: Contenu d’un manuel de procédure 93

1.3: Mise en place d’une procédure d’appelle d’offre 94 1.3-1: Procédures d’appel d’offre 94

1.3-2: Objectif de l’appel d’offre 94

1.4: Diagramme de circulation des documents 95 1.4-1: Présentation sous forme narrative et graphique 95

1.4-2: Présentation dans un ordre chronologique 95

1.4-3: Le diagramme détaillé 95

Section 2: Conditions de mise en œuvre des solutions retenues pour le système opérationnel

103

2.1: Passation de la commande 104 2.1-1: Précommande 104

2.1-2: Bon de commande 104

2.2: Réception de la commande 105 2.3: Enregistrement des dettes 105 2.4: Paiement des dettes 106

Section 3: Conditions de mise en œuvre des solutions retenues pour le système d’ information

106

3.1: Les supports utilisés 106 3.1-1: Maintenance périodique du matériel utilisé 106

a- Maintenance préventive du système 106

b- Maintenance curative du système 107 3.1-2: Formation à favoriser 108

a- Le plan de formation 108

b- Les moyens de formations 108

c- L’évaluation de la formation 108 3.1-3: Adoption des motivations du personnel 108

XX

3.2: Conditions de mise en œuvre des solutions retenues pour les informations en amont

109

3.3: Conditions de mise en œuvre de solutions retenues pour le traitement des informations

109

3.4: Conditions de mise en œuvre des solutions retenues pour la diffusion des informations

110

Conclusion du deuxième chapitre

110

CHAPITRE I I I : L IMITES ET CONTRAINTES INHERENTES AUX SOLUTIONS RETENUES

111

Section 1: limites et contraintes du système dir igeant 111 1.1: Limites et contraintes de la structure 111 1.2: Limites et contraintes de la formalisation des procédures 111 1.3: Limites et contraintes du diagramme de circulation des documents 112 1.4: Limites et contraintes de l’appel d’offre 112

Section 2: L imites et contraintes du système opérationnel 112

2.1: Limites et contraintes des solutions retenues dans le système de contrôle au niveau de la passation des commandes

112

2.2: Limites et contraintes des solutions retenues dans le système de contrôle au niveau de la réception des livraisons

113

2.3: Limites et contraintes des solutions retenues dans le système de contrôle au niveau de la réception des factures

113

2.4: Limite et contraintes des solutions retenues dans le système de contrôle au niveau du paiement des factures

113

Section 3: L imites et contraintes du système d’ information 114 3.1: Limites et contraintes concernant les supports utilisés 114 3.2: Limites et contraintes pour les informations en amont 114 3.3: Limites et contraintes pour le traitement des informations 115 3.4: Limites et contraintes dans la diffusion des informations 115

Conclusion du troisième chapitre 115 CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE 116 CONCLUSION GENERALE 117 ANNEXES I BIBLIOGRAPHIE XIV