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nL’Officiel des transporteurs: Unepage s’est tournée en avril dernier.Deux dirigeants emblématiques deSTEF – votre père, Francis Lemor, etJean-Pierre Sancier, l’ancien direc-teur général – sont partis. Vous avezété porté à la tête du groupecomme P-dg. Quelle est votre feuillede route ?Stanislas Lemor :Le groupe vient de vivreun moment important : le départ de sesderniers fondateurs. Jean-Pierre Sancier,à la direction générale depuis 2012, etmon père, son fondateur. Ils nous lais-sent un héritage riche. Si je devais résu-mer STEF aujourd’hui, je dirais que c’estune entreprise au sein de laquelle exis-tent des valeurs humaines très fortes, àtous les étages ; c’est également un sys-tème d’actionnariat salarié unique enFrance que beaucoup d’entreprises nousenvient ; c’est enfin une identité forte au-tour des ronds bleus avec un esprit en-trepreneurial. Depuis le 30 avril, il nousrevient à Marc Vettard, directeur général

délégué chargé des opérations, et à moi,en tant que P-dg, de faire fructifier cet hé-ritage.

nPeut-on parler de nouvelle organi-sation au sein de votre groupe ?S. L. : Nous traversons une étape majeuredans l’histoire du groupe, celle de la spé-cialisation de nos activités. Sur les trentedernières années, nous pilotions un ré-seau de température dirigée au sein du-quel nous intégrions tous les produits,sur la base de deux organisations, l’unetransport et l’autre logistique. Toute notreorganisation était tournée vers nos mé-tiers. Depuis le début de 2019, nousavons mis en place une spécialisation denos activités, avec une organisation tour-née vers nos marchés.

nSur quelle base ?S. L. :En France, nous avons mis en placesept business units. Quatre d’entre ellessont destinées à l’industrie agroalimen-taire : flux frais, supply chain frais, sur-

gelé, TSA (tempéré sec alimentaire). Etnous avons créé trois BU spécifiques dé-diées à des typologies de clients particu-liers : une pour le seafood, une pour laGMS et une dernière pour la RHD (res-tauration hors domicile). Cette nouvelleorganisation nous permet de mieux col-ler aux attentes spécifiques de chacun deces segments de marché. Dans le mêmetemps, elle favorise un décloisonnementde nos activités telles que nous les avionsentre transport et logistique. Cette orga-nisation par business unit sera progres-sivement étendue aux pays européensoù STEF est présent, dès que ces seg-ments atteindront une taille critique.

nQuels sont les autres chantiers dedéveloppement ouverts ?S. L. : Pour faire face à notre développe-ment, nous travaillons beaucoup à ac-croître le nombre de nos salariés, notam-ment à travers l’activation de notremarque employeur. Dans le mêmetemps, le groupe a beaucoup investi tant

Aller vers une croissance externe

plus offensive

STANISLASLEMORPDG DE STEF

L’Officiel des transporteurs − N° 2981 du 5 juillet 2019 L’Officiel des transporteurs − N° 2981 du 5 juillet 2019

19FACE À LA RÉDACTION

Il a été officiellement intronisé P-dg de STEF le 30 avril dernier. Stanislas Lemor a repris letémoin laissé en main par son père, Francis Lemor, et par Jean-Pierre Sancier. Il est venu àla rencontre de la rédaction de l’Officiel des transporteurs. Nouvelle organisation parbusiness unit, marque employeur, actionnariat salarié, politique sociale, investissementsfuturs, évolution des rapports avec les sous-traitants, croissance externe… Stanislas Lemors’est prêté aux jeux des questions-réponses, sans détour.

NOUS AVONSREPOSITIONNÉSTEF COMMEACTEUR SOCIÉ-TAL PUISQUE

NOTRE MISSIONCONSISTE À

FAIRE UN TRAITD’UNION ENTRELE MONDE DE LAPRODUCTIONALIMENTAIRE

ET LECONSOM -MATEUR

« NOUS, NOUS CROYONS DAVANTAGE À LA PILE À HYDROGÈNE, MAIS NOTRE RÔLE N’EST PAS DE PRENDRE PARTI. NOUS SOMMES DANS

UNE LOGIQUED’ACCOMPAGNEMENT »

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2120 FACE À LA RÉDACTION

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dans la croissance externe que dans lacroissance organique, notamment dansl’immobilier. Nous dénombrons, à cejour, 20 chantiers immobiliers en coursen France et en Europe, 12 études pourdes transformations ou des extensionsde sites et nous avons identifié 15 fon-ciers et entrepôts comme cibles d’achatspotentiels. Ces chantiers viennent en ap-pui de notre stratégie de spécialisation.Dans notre feuille de route, nous allonsrenforcer nos investissements dans le di-gital et l’innovation.

n Vous qualifiez l’actionnariat sala-rié de STEF d’« unique ». En quoil’est-il?S. L.:Ce sujet a été central au moment oùle groupe s’est constitué dans sa configu-ration actuelle lors du rassemblement deSTEF et de TFE au début des années1990. C’était une conviction profonde denos dirigeants. Cet actionnariat salarié setraduit aujourd’hui à deux niveaux: unplan d’épargne entreprise qui regroupeplus de 11000 salariés actionnaires et dé-tient 17 % du tour de table du groupe ; etun actionnariat de management qui re-groupe les 270 principaux cadres dugroupe qui détiennent 54 % du capital.

Cela signifie qu’aujourd’hui près de 70 %du capital de STEF demeure entre lesmains de collaborateurs qui, tous les ma-tins, enfilent un vêtement de travail ouun costume pour se rendre sur un site.C’est une chance incroyable car cetteconfiguration nous permet de tracer unestratégie de long terme! Je souhaite amplifier cette forme d’actionnariat.Lorsqu’on invite un salarié à la table ducapital, on lui démontre qu’il est déter-minant pour l’avenir de l’entreprise.

n Face à la pénurie de conducteurs,STEF a lancé un plan de recrute-ment pour trouver 500 conducteurspoids lourds en 2018 et une nou-velle marque employeur en débutd’année. Où en êtes-vous au-jourd’hui?S. L.: Comme nombre d’entreprises, en2017, nous avons eu du mal à répondreà la demande de certains clients car nousne trouvions ni chauffeurs ni véhiculessur le marché. Cela a été un électrochocdans le groupe. Nous avons adopté uneattitude dynamique en nous lançantl’objectif de recruter en France500 conducteurs. Nous l’avons atteint.Début 2019, quelque 700 chauffeurs

nous avaient rejoints, dont 450 en CDI.Nous avons décidé de revaloriser l’imagede notre métier à travers la mise en placed’une nouvelle marque employeur aveccomme slogan « Construisez votre futurau sein du monde alimentaire ». Cettedémarche visait trois axes : il fallaitd’abord faire davantage connaître STEFauprès du grand public, dans les écoleset le monde universitaire. Par ailleurs,nous voulions renforcer le sentimentd’appartenance de nos collaborateurs enles impliquant au plus haut point dans laconception de cette démarche demarque employeur. Enfin, nous avonsrepositionné STEF comme acteur socié-tal puisque notre mission consiste à faireun trait d’union entre le monde de laproduction alimentaire et le consomma-teur. Aujourd’hui, si on veut attirer desjeunes, il faut donner du sens au métier.

nC’est un métier souvent perçucomme faisant apparaître desconditions difficiles. Vous appuyez-vous sur le levier de la rémunéra-tion pour attirer?S. L.:Derrière la pénurie de conducteurs,on reproche systématiquement soit la ré-munération, soit les conditions de tra-

vail. Pourtant, chez STEF, nous prati-quons une rémunération attractive surtreize mois, avec un package (intéresse-ment, participation, possibilité de deve-nir actionnaire du groupe via le planépargne entreprise…). En début d’année,lorsque nous avons décidé d’attribuer laprime d’activité Macron, nous noussommes rendu compte que nos chauf-feurs seraient moins concernés que lesautres catégories de métiers. Nous avonsalors relevé ce seuil pour faire en sorteque davantage d’entre eux en bénéfi-cient. Sur les conditions de travail, les ho-raires sont certes non fixes, souvent noc-turnes, avec néanmoins la possibilité derentrer tous les jours chez soi. Nous dé-veloppons, par ailleurs, une politique so-ciale très forte, avec des initiatives sur laqualité de vie au travail mises en place etappréciées par les salariés. Nous propo-sons, par exemple, aux salariés qui ontdes enfants l’utilisation d’une plateformenumérique de soutien scolaire, avecl’éditeur Bordas. Fin 2018, nous comp-tions 2 500 enfants de salariés inscrits.

nConcernant la fidélisation des sa-lariés, quelle place tient la promo-tion interne au sein de STEF?S. L.: La marque employeur permet derépondre en partie à la pénurie mais leseul recrutement des chauffeurs n’estpas suffisant. Il faut aussi les former, lesfidéliser et les faire grandir. Depuis long-temps au sein du groupe, 70 % de nospostes d’encadrement sont pourvus parde la promotion interne. Nos équipes deressources humaines structurées sont enpermanence dans la logique de fairegrandir nos salariés, via leurs entretiensprofessionnels mais aussi lors de revuedes talents. Nous analysons ainsi l’en-semble des équipes pour voir quel sala-rié pourrait progresser. Un conducteurpeut évoluer sur un poste de chef de parcou de formateur. Et puis certains rejoi-gnent la partie exploitation.

nEn quoi le parcours « graduates »proposé par STEF consiste-t-il?S. L.: Nous proposons aux titulaires debac+5 un parcours de deux à trois anspour les emmener vers un poste de ma-nager d’équipe, pour que, ensuite, à unhorizon de cinq à six ans, ils deviennentdirecteurs d’un centre de profit. Durantce parcours, ils passent par plusieurspostes de l’entreprise: contrôle de ges-tion, ressources humaines, relationclients… Ils acquièrent ainsi une vision à360° de l’entreprise. Nous animons au-jourd’hui une cellule d’une centaine degraduates en Europe. C’est un parcours

très important qui nous permet d’inté-grer de nombreux jeunes diplômés.

nVous cochez quasiment toutes les cases en matière de RSE, notamment en possédant diversesnormes telles que l’ISO 26000. Par conséquent, avez-vous publiévotre « index d’égalité femmes-hom mes », sachant qu’en vertu dela loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir profes-sionnel, depuis le 1er mars 2019 lesentreprises de plus de 1000 salariésont l’obligation de publier cet index?S. L.: Dans le groupe, nous n’avons pasd’entreprise qui compte plus de 1000 sa-lariés. Les plus grandes structures possè-dent un effectif de 250 salariés. Parconséquent, nous répondrons à l’obliga-tion de publier l’index d’égalité femmes-hommes pour toutes nos filiales concer-nées à partir de septembre prochain.Nous savons d’ores et déjà que nous de-vrons faire des efforts en la matière, no-tamment pour le comité de direction.Les femmes représentent 20 % de l’effec-tif du groupe car les métiers du transportet de la logistique sont traditionnelle-ment moins attractifs. Cependant, amé-liorer cet index d’égalité femmes-hommes s’inscrit dans nos objectifs RH,non seulement en raison des contraintesréglementaires, mais aussi parce quecela permet à l’entreprise de progresser.Ainsi, nous comptons mobiliser toutesles forces du groupe pour augmenter no-tre indice d’année en année. Nous proje-tons de mener une campagne d’infor-mation sur les questions d’égalité àdestination de nos collaborateurs avecl’aide d’un cabinet spécialisé.

nVous avez exercé chez Carrefouravant de rejoindre STEF. Comment,selon vous, peut-on innover dans larelation avec la GMS?S. L.: Carrefour a été une belle expé-rience. La GMS est encore un secteur oùnous pouvons mettre en place des « rup-tures » qui améliorent l’efficience de lasupply chain. Cela passe notamment parune détente des chronogrammes. Autre-ment dit, allonger le délai entre la prisede commande et la livraison, surtoutpour les produits à DLC* longue commele yaourt. Ainsi, nous pourrions mieuxmassifier ces produits, à éco-coûts logis-tiques et avec une empreinte environne-mentale inférieure. D’autres solutionspeuvent être imaginées comme des sasde livraison des magasins, ouverts24 heures/24.

nComment votre groupe appré-hende-t-il les variations du coût ducarburant ? Comment voyez-vousl’évolution de sa fiscalité?S. L.: Aujourd’hui, la loi** nous permet derépercuter au client les variations du prixdu gazole. En revanche, ce n’est pas le caspour le GNR qui concerne nos groupesfrigorifiques et auquel le gouvernementsemble vouloir s’attaquer en augmentantla fiscalité. Il faudrait un mécanisme derépercussion analogue pour ce carbu-rant. Nous avons entamé une action avecnos confrères du transport frigorifique etau sein de TLF qui, je l’espère, portera sesfruits. Par ailleurs, pour le verdissementde ces équipements, il y a un vrai travailà faire. STEF s’est équipé de groupes àl’azote liquide moins polluants et moinsbruyant. Nous en possédons 80 en ré-gion lyonnaise, mais sommes encore ra-lentis par le faible nombre de stations deravitaillement.

nQue vous inspire le projet Éco-Transport?S. L.:Le verdissement de la fiscalité repré-sente un vrai sujet. On peut l’accepter sile reste de la fiscalité baisse. Le principede compensation est important, or nousen sommes loin. La transformation duCICE en allégement de charges nous faitperdre un tiers des gains. Les baissesd’impôts prévues sont systématique-ment repoussées pour les grandsgroupes, et de nouvelles taxes apparais-sent (taxes sur contrats courts). C’est trèscompliqué. De manière générale, nouspréférons une écologie incitative avecdes mécanismes de suramortissementsur les matériels à faibles émissions plu-tôt qu’une écologie punitive.

nQuels sont les fondamentaux dela politique externe du groupe?S. L.:Nous avons effectué deux acquisi-tions majeures, l’an dernier, l’italien Mar-coni (qui a permis à STEF Italie d’entrerdans la logistique du surgelé) et ExpressMarée. L’intégration de Marconi se dé-roule bien, il faudra un peu de tempspour en récolter les premiers fruits. Desinvestissements importants sont pro-grammés, notamment la reconfigura-tion des équipements du site de Fidenzaet un passage sous les systèmes d’infor-mation du groupe. Avec Express Marée,notre objectif était de se doter d’une zonede distribution nationale pour les pro-duits de la mer. Par ailleurs, en févrierdernier, nous avons pris le contrôle totalde Netko, une société néerlandaise, afinde finaliser notre réseau de transport auxPays-Bas où nous comptons, pour

Votre mot préféré? Développement

Le mot que vous détestez? Hypocrisie

Votre drogue favorite? Le café

Le son, le bruit que vous aimez? Le son des cloches

Le son, le bruit que vous détestez?La craie sur le tableau

Votre juron, gros mot ou blasphèmefavori? Je n’en ai pas vraiment

Homme ou femme pour illustrer un nou-veau billet de banque? Je proposeraisAngela Merkel

Le métier que vous n’auriez pas aiméexercer? Psychiatre

La plante, l’arbre ou l’animal dans lequelvous aimeriez être réincarné? Un chêne

Si Dieu existe, qu’aimeriez-vous, aprèsvotre mort, l’entendre vous dire? Tes proches t’attendent

QUESTIONNA RE DE PIVOT

?

LORSQU’ONINVITE LESALARIÉ À LA TABLE DUCAPITAL, ON LUI DÉMONTREQU’IL EST

DÉTERMINANTPOUR L’AVENIR DEL’ENTREPRISE.

« AU SEIN DUGROUPE, ON

SENTAUJOURD’HUIQU’IL Y ABEAUCOUPD’INITIATIVES EN MATIÈRE

D’INNOVATIONS,DANS UN

CONTEXTE DERÉVOLUTIONINDUSTRIELLE

4.0 »

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FACE À LA RÉDACTION22

L’Officiel des transporteurs − N° 2981 du 5 juillet 2019

l’heure, trois implantations. Un moisavant, nous avons racheté Grégoire-Galliard, notre ancien dégroupeur dansl’Yonne. Nous souhaitons envoyer unmessage fort à nos sous-traitants dégrou-peurs, leur dire: «Vous nous avez accom-pagnés pendant un certain nombre d’an-nées. Si vous souhaitez passer la main,nous sommes aussi en mesure de vous accompagner et, s’il faut reprendre la société, nous essaierons de le faire. »

nSTEF reste à l’affût?S. L.: Nous avons fait évoluer notre philo-sophie en matière de croissance externe.Jusqu’à présent, nous étions dans une lo-gique que je qualifierais de défensive,c’est-à-dire examiner les dossiers quinous étaient présentés. Nous sommes entrain de nous orienter vers une crois-sance externe offensive. En 2017, nousnous sommes demandés : «Quelles sontles cibles de croissance externe, dans nospays, qui peuvent s’intégrer dans la miseen place de notre plan stratégique ? ».Nous les avons identifiées, et cette dé-marche nous a permis de faire le tri entreles cibles stratégiques et celles qui ne lesont pas. En matière de croissance in-terne, nous nous implantons en Suissealémanique (nous sommes déjà pré-sents en Suisse romande) où nous avonsmis en service en 2018 un très gros entre-pôt sur le marché du frais et du surgelé.Globalement, sur tous les nouveauxmarchés où nous sommes installés, lapriorité va à la construction d’un réseaude transport.

nQuels sont les déploiements etprojets de STEF concernant l’infor-matique du transport et l’IoT?S. L.: Le groupe doit accélérer ses inves-tissements dans son patrimoine applica-tif car les systèmes d’information évo-luent très vite. Le budget digital que nousavons mis en place il y a deux ans ne vapas cesser de grandir. Nous travaillonssur le pilotage de nos outils d’exploitationet sur de nombreux outils numériquesqui doivent changer l’expérience client.Pour chaque innovation, notre dé-marche comprend une interrogationquant à la valeur de chacune d’elles pournos métiers. Nous avons, par exemple,l’intention de « faire parler » les capteursqui se trouvent dans nos entrepôts pourpasser de la maintenance curative à lamaintenance préventive et en attendonsdes économies substantielles. Au niveaudes véhicules, nous disposons d’un outilde suivi en temps réel de leurs consom-mations. Nous avons identifié de nom-breuses innovations, principalement

dans le domaine du digital, pour franchirdes étapes très importantes au cours desprochaines années. Par exemple, nousenvisageons deux emplois pour lesdrones. Ils seraient utilisés dans nos en-trepôts pour automatiser les inventairesau cours des week-ends, mais aussi pourdétecter les ponts thermiques.

nQuels sont les autres champs dedéveloppement?S. L.: En matière de réalité augmentée,nous mettons en place des lunettesconnectées qui facilitent l’accès à l’infor-mation aux commandes en cours etaméliorent la préparation des com-mandes avec les mains libres. Par ail-leurs, nous recourrons à l’impression 3D,notamment pour la fabrication rapide depièces détachées nécessaires à la main-tenance des outils de production. Noustravaillons également sur le big data.Dans ce domaine, nous avons mis enplace une solution digitale de recouvre-ment de nos créances clients. Elle est ac-cessible en temps réel à l’ensemble denotre force commerciale. Présent auprèsdu client, le commercial devient un mé-diateur entre les équipes de recouvre-ment et celui-ci. Nous sortons d’unesimple logique d’affrontement et révolu-tionnons le processus de paiement descréances clients. On sent aujourd’huiqu’il y a beaucoup d’initiatives en ma-tière d’innovation, dans un contexte derévolution industrielle 4.0.

nEn matière d’innovation, com-ment regardez-vous l’arrivée an-noncée des véhicules autonomes?S. L.:Selon moi, le camion autonome quicirculera sur une voie dédiée ne devraitpas faire son apparition sur les routesfrançaises avant une dizaine d’années.Dans un premier temps, je pense quenous nous dirigeons vers un camionsemi-autonome où la présence d’unconducteur sera requise. Cependant, lesenjeux du transfert de responsabilité etles problèmes éthiques en cas d’accidentrisquent de freiner la diffusion à grandeéchelle de ce type de véhicule. Quant auplatooning, actuellement testé dans cer-tains pays européens, il pose la questiondu partage de gains entre tous les ca-mions de la chaîne en termes d’efficacitéénergétique. Il est évident que cela entraînera uneévolution du métier de conducteur, cedernier devant accepter de perdre lecontrôle de son véhicule. Mais cela sup-pose plus de compétences pour les fu-turs conducteurs formés qui devien-dront des « digital drivers ».

nConsidérant que les réglementa-tions ont une approche de la pollution « du réservoir au potd’échappement », avez-vous unedémar che de lobbying afin de favo-riser les motorisations et les carbu-rants effectivement respectueuxde l’environnement après « ana-lyse du cycle de vie »?S. L.: Le problème, c’est que l’on a élevéau rang de dogme le passage au gaz(méthane) en tant qu’alternative au die-sel. Quand je dis que c’est un dogme,c’est parce que le choix du gaz revientsystématiquement, sans analyse fine etcomplète du cycle de vie de la matière.Nous avons un certain nombre deconvictions que nous essayons de met-tre en avant au sein de nos organisa-tions professionnelles. Cependant, no-tre action n’est pas encore assezstructurée. Le gaz nous apparaîtcomme une technologie de transitioncar les infrastructures manquent pourse ravitailler. Nous, nous croyons davan-tage à la pile à hydrogène comme tech-nologie d’avenir, mais notre rôle n’estpas de prendre parti. Nous nous adap-tons aux exigences des collectivités carnous sommes dans une logique d’ac-compagnement. Notre force résidedans le rythme de renouvellement denotre parc, mais aussi dans notre colla-boration avec les constructeurs, carros-siers et équipementiers pour faire évo-luer le matériel.

nSTEF aura 100 ans en 2020. À quoifaut-il s’attendre en termes de célébration?S. L.:Nous allons prendre la parole demanière un peu festive tout au long de l’année prochaine, en direction dessalariés, des clients et des publics insti-tutionnels. Nous souhaitons montrer àquel point le groupe se transforme et vacontinuer d’accompagner les mutationsde la consommation alimentaire. Nousavons prévu quelques surprises commeun livre d’entreprise, un film retraçantl’histoire de la marque, et des outils di-gitaux dédiés. Nous souhaitons valori-ser la manière dont STEF a su s’adapterpendant toute son existence et mettreen valeur les grands témoins de cettehistoire. •

PROPOS RECUEILLIS PAR SILVIA LE GOFF, SAMO-RYA WILSON, GWENAËLLE ILY, LOÏC FIEUX ETSLIMANE BOUKEZZOULAPHOTOS: SYLVIE MUGULAR

* date limite de consommation** loi n° 2006-10 du 5 janvier 2006