1

AIDE-MEMOIREManagementstratégique

1. MODULE1:BasesdumanagementstratégiqueUnedécisionstratégiqueçasertàquoi?Engagerdesressources,pourproduireuneoffre,afind’atteindreunepositionviséesurlemarché.ModèleVIP

2

1.1 Stratégies,planificationetpotentielsdesuccèsUnestratégieplanifiéeest:

- Unedirectiveàlongterme- Concernel’entreprisedanssonensembleoudespartiesimportantes- Portéeparlesdirecteurs- Permetd’atteindredesobjectifs- Montrelespotentielsdesuccès/avantageconcurrentiels

Uneplanificationstratégiqueest:

- Unprocessussystématique- Desréflexionsàlongterme- Concernel’entreprisedanssonensembleoudespartiesimportantes- Déterminéeparlesdirecteurs- Permetl’accomplissementd’objectifsprimordiaux- Définitlespotentielsdesuccès/avantagesconcurrentiels

3

Stratégieplanifiéeetréalisation=RéalisationexacteD’oùl’importancedescénarios!!!Pasdeplanificationmaisçamarchequandmême!

LespotentielsdesuccèsLes3typesdepotentieldesuccès

- Fortespositionssurlesmarchésattractifs(partsdemarchésignificatives)- Avantagesconcurrentielsauniveaude l’offre (meilleurs services,publicitéefficace,

prix,…)- Avantages concurrentiels au niveau des ressources (technologie, ressources

humaines,formation,finances,imagedemarque,…)Lesrisquespournospotentielsdesuccèsexistantssont:

- Ledéveloppementtechnologique- Lechangementdesbesoins- Laconcurrence- Ledéveloppementéconomiqueetlégislatif

Ilestdoncimportantdeconstruiredenouveauxpotentielsdesuccèseninnovant!

4

RéseaudepotentielsdesuccèsdeMcKinsey

1.2Lesdocumentsstratégiques

5

Numéro1:Lacharted’entrepriseàOrientationvaleursLa charte d’entreprise renseigne sur la culture d’entreprise, sa philosophie, son but, sesvaleursetprincipes.Ellepeutêtrestructuréeettrèsdétailléecommeconciseetcourte.Aufinal,elledoitrefléterlamanièredontl’entrepriseagittouslesjours.ExempledechartesIKEA:Notrevisionestd’améliorerlequotidienduplusgrandnombreenoffrantunevastegammedeproduitsd’ameublementesthétiqueetfonctionnelsàdesprixaccessiblesauplusgrandnombre. COOP:Notrevisionestd’êtrelameilleureentreprisedecommercededétailenSuisseetlaplusprochedesesclients.Numéro2:LastratégieglobaleàOrientationmarché(Fixelesobjectifs)PortefeuillecommeélémentprincipaldelastratégieglobaleàtraversàBCGNuméro3:Lastratégied’activitésàOrientationoffreetressources(Commentatteindrelesobjectifs)Permetd’identifierlesavantagesconcurrentielsàdévelopperoùàmaintenirauniveaudel’offreetdesressources.

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TrilogiesdesstratégiesgénériquesdePorter:

- Dominationdescoûts- Différenciationcompétitive- Concentration(Stratégiedeniche,clientèleciblée)

MatricedePorter

Numéro4:Leprogrammestratégique(Miseenœuvre,commetva-t-onfaire?)C’estégalaudéploiementdelastratégie.SefaireàtraversunBusinessplan.Surdeuxniveauxexistants:

1. Structureorganisationnelleàfondationdel’organisationàSTRATEGIEGLOBALE2. Systèmesorganisationnellesàassurelemouvementetlacohérencede

l’organisationàSTRATEGIED’ACTIVITEComparaison

7

Variantesdesdocumentsstratégiques-Basemarchésgéographiques,groupesdeproduits

CH=charte;SG=Stratégieglobale;SA=Stratégied’activité;PS=Programmestratégique1.3 Procédéetméthodesdeplanificationstratégique

Magasindedétail CALIDA MIGROS

AIRBUS PEUGEOT NESTLE

8

Boiteàoutils

1.4 ProcédédumanagementstratégiqueManagementstratégie(orientel’action)VSManagementopérationnel(Influencelesdécisions).PourvoirlacomparaisoncomplèteSILDE30MODULE1

Analyser,comprendreetsélectionnerlesélémentsstratégiques

Mettreenœuvrelesdécisionsstratégiques.

Contrôlerlesprémissesdebasedelastratégiqueetsamiseenœuvre

9

Finalement,miseenœuvredelastratégieauniveau:

- Dumatériel- Dupersonnel- Dubudget

Al’aidedeplanstratégiquesàmoyen-longtermes.

10

2. MODULE2:Etudesempiriquesetapprochesthéoriques2.1Vued’ensembledesapportsVoirslides5à18pour:

- Originesethistoiredelastratégie(Sun-Tzu,GottliebvonClausewitz,vonNeumann,OskarMorgenstern–ThéoriedesJeux,originede laSWOT,originedes5 forcesdePorter,stratégiegénérique,pointscommunsaveclaguerre…)

2.2Etudesempiriques(étudesquiontétéprouvées)

Cesétudescherchentàmontrerd’oùvientlesuccès!Numéro1:Courbed’expérienceBruceHenderson,fondateurdeBCGconstatque:Plusonfabriquaitd’avions,plusletempsconsacréaumontagediminuait!

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Lacourbed’expérience

Lacourbeestvalablequepourundomained’activitéetpouruneentreprise!D’aprèslacourbed’expérience:

- Chaquefoisquelaproductioncumuléedouble- Ilyaunpotentielderéductionde20%à30%- Descoûtsréelssurlavaleurajoutéeparunité

Endéfinitif:Meilleurproductivité+économiesd’échelle=EFFICIENCEEffetdelacourbed’expérience(cerclevertueux)

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Les4caractéristiquesdelacourbed’expérience

- Sourcedebarrièresàl’entrée(avantaged’êtrelepremier)- Stimulationdelaconcurrence(ellevachercheràsedifférencier)- L’expériencepeutêtreunfrein(àl’innovation…)- Naissancedesystèmescollaboratifs(synergieavecpartenaires…)

Lesraisonsdelacourbed’expérience

1. L’apprentissageProduirelemêmebienenmoinsdetempsouproduireplusdanslemêmetemps

2. LaspécialisationDivisiondestâches.Chacunàsapropretâcheàlaquelles’appliquel’effetd’apprentissage

3. L’investissementR&D,renouvellementdeséquipementsdeproduction,nouveauxprocessdefabrication

4. L’effetd’échellePlusl’expérienceaugment,pluslevolumeaugmente,pluslaréductiondescoûtsunitairesseragrande

5. Leschangementstechnologiques(ouéconomiques)Favoriselegaindeproductivité

6. LaMaîtriseduTempsLaréductiondetempsderéponse=Levierstratégique(ouavantageconcurrentiel)L’importancedelapartdemarchédanslacourbed’expérience(relationaveclaBCG)

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Unepartdemarchéélevéeconduitàdebasniveauxdecoûts!Numéro2:ProgrammePIMS(ProfitImpactofMarketStrategies)Ceprogrammenousexpliqued’oùvient lesuccèsàtraversunebasededonnéesde4'000entreprise.C’estunrecueild’expériencetiréedemilliersd’entrepriseconçupouraideràcomprendrequelstypesdestratégiesfonctionnentlemieuxdansunenvironnementd’affaire.Informationsquantitativessurdesactivitésstratégiquesdemilliersd’entreprises,deplusieursannées,deplusieursrégionspourrechercherlesvariablesinfluençant:

- Leprofit- LeROI- Lefreecash-flow

Numéro3:Lecycledevieduproduit(enlienavecBCG)

Stratégiesnationales=MicroStratégiesinternationales=MicroDeC2àDec,lapartdemarchéestimportante.Unproduitvedettesetrouveraaupoint«Régénération».

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Numéro4:LedegréoptimaldediversificationLadiversificationestunfacteurimportantdesuccèscar:

- C’estunélargissementdespotentielsdesuccès- Permetunerépartitiondesrisques(auniveaudesproduits,desmarchés…)

Cependant,celademande:

- Uneallocationprécisedesressources- Faireattentionàcréerunportefeuilled’activitésdiversifiéesmaiscomplémentaires

pourcréerdessynergiesLedegréoptimaldediversification(ModèleUrenversé)–Expliquelarelationentresuccèsetdiversification

DegréoptimaldediversificationàcréationdesynergiesentrelesactivitésTropéloignédesoncœurdemétier,tropdiversifié(ExempleAMAZON).Plusons’éloigne,plusilfautmobiliserderessources2.3Etudesthéoriques

VS

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Numéro1:Market-basedviewApprocheorientéeMarchéàOUTSIDE-INOuencoreMOR:MarchéàOffreàRessourcesLesuccèsarriveselonlesecteurd’activité(=marché)S’occupedesrelations:

Lemodèledes5forcesdePorteretlemodèledesgroupesstratégiquessebasentsurlaMaket-basedview!(MODULE4)Numéro2:Resource-basedviewApprocheorientéeRessourcesàINSIDE-OUTOuencoreROM:RessourcesàOffreàMarchéLesuccèsrésultedesavantagesconcurrentielsauxniveauxdesressourcesetdel’offreL’avantageauniveaudesressourcespermetàl’entreprisederéaliserdesproduitsetdesservicesquisedistinguentdesoffresdelaconcurrence!Comparaisondesdeuxapprochesthéoriques

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3. MODULE3:Projetetanalysestratégiquecommecadre3.1CadreduprocédédelaplanificationstratégiqueLaplanificationstratégiqueest=àunProjetcar:

- Divergencesauseindel’entreprise- Complexitédesintérêts- Complexitédesproblèmes(demandeuneprisederisque)

Besoind’unProjetpourprendredesbonnesdécisionsàstratégiesperformantesDeuxtypesdestratégies:

- StratégiedélibéréeIntentiondesdirigeants;planificationstratégique;stratégieimposéeparl’externe

- StratégieémergenteJeuxpolitiques;routinesetactivitésquotidiennesdel’entreprise;acceptél’imprévuLesdeuxtypesamènentàlastratégieréaliséeModèledes3prisesstratégiques(ExempleHONDA)

- Prismedelaméthode:Elaborationdestratégieparlesdirigeantsselonunprocessus

analytique,structuréetdirectif

- Prismedel’expérience:Influencedel’expérienceindividuelleetcollectiveàtraverslesculturesetconvictions,lastratégieévolue!

- Prisme de la complexité : L’environnement fait évoluer la stratégie à partir de la

diversitéquientourel’entreprise.Ilfauts’adapteràlasituation.

Méthode

L’expérience

Complexité

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ModèleLCAG(Learned-Christensen-Andrew-Guth)

Les3premièresétapesdumodèlestandardisécommecadre

3.2Planificationd’unprojetstratégique–ETAPE0Pointsàtraiterlorsd’uneséancedeplanificationdeprojetstratégique

1. Objetduprojet–Quelestleproblèmeàrésoudre

- Problèmeauniveaud’unedivision,d’ungroupedeproduitoud’unmarchégéographique?

2. Objectifsetconditionscadresduprojet–But,budget,temps,ressources(ilfautconnaîtrelacapacitéstratégique:Ressourcesetcompétence,dynamique,seuil)

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- Connaîtrelacapacitéstratégiqueauniveaudesressourcesetcompétence,connaîtrelacapacitédedynamiqueetlacapacitédeseuil)

3. Supportd’unconsultant?Besoind’unevisionexterne?(voirSLIDES21-22)

- Avantages:Expertise,crédibilité,objectivité,réactivité- Désavantages:Manquedesensibilité,cher,manquedeconnaissance,pasde

projectiondemiseenœuvre,résultatinadéquatsimalinformer4. Organisationduprojet,nominationdesmembres

- Dépenddel’étendueduprojet:Toutel’entrepriseouunDAS?- L’organisationduprojetdépenddelapolitiqued’entreprise(SLIDE26)quiest

influencéeparlestylemanagérial(Coopérateur,meneur,compétiteur,organisateur)

5. Procédéetmilestones(étapesduprojet)–Commentestdansquelsdélais?

- Leprocédédécomposelesproblèmescomplexesenplusieursétapes- Lesmilestonesdéfinissentledéroulementdétaillé,fixationdesdélais6. Budgetduprojet–Quelssontlescoûtsentempsetargent?

- Quantificationdesheuresplanifiées,descoûtsdivers

TouscespointsdemandentaupréalablevalidationparleConseild’administration3.3Analysestratégique(Ex.CarrefourenChineetBurgerKing)–ETAPE1Dansquelenvironnementl’entrepriseévolue-t-elle?

PESTL

=SWOT

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Méthodedel’analysestratégique(IMPORTANT)

Recommandationpourl’applicationdesméthodesd’analysesuivantlemarchégéographiqueetlesgroupesdeproduitsetdebrancheàSLIDE43

1. Analysedel’environnementglobalPESTL(voirexerciceBurgerKingpourdesexemples)

=Cequidécouledel’analysePESTL

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2. Analysedelabranche2.1Déterminationdusystèmedemarché–Cartographierlemarché

1. Définirleslimitesdumarchégéographiquement,etentermesdeproduits2. Identifierlesacteurs- L’entrepriseetsesconcurrents- Lescanauxdedistribution,grossistes,détaillants…- Lesconsommateursfinaux,divisésousegmentés3. Présenterlemarchécommeunsystème4. Donneruneévaluationdesfluxdemarchandise(quantitéouvaleurmonétaire)

Exempledecartographiedemarché

2.2Identificationdesfacteursdesuccès(VoirarticleFINTECHSUISSESIMPORTANT)Lesfacteursdesuccèsdoiventamenerdesavantagesconcurrentielspermettantdecontrecarrerles5Forcesdelaconcurrence(5ForcesdePorter).VoirexempledepotentielsdesuccèsSLIDE56

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3. Analysedel’entreprise3.1AnalysedesvaleursdesStakeholdersTenircomptedequi?Quiauneinfluenceetunpouvoirsignificatif?Seposerlesquestionssuivantes:

- Rôleactifdansl’entreprise?- Critèresdémographiques(âge,sexe,profession…)- Pouvoird’influencerl’entreprise?- Réelsintérêtsquantàl’entrepriseetsesactivités?

Les4principauxStakeholders

- Fournisseurs- Clients- Salariés- Propriétaires

Matricepouvoir/Intérêt

3.2AnalysedesforcesetfaiblessesConsisteàsecompareràsesconcurrents.Lesforcesreconnuessontdespilierspourledéveloppementstratégique…ensachantégalementoùsesituentnosfaiblessesVoirexempled’analyseslide64

Doiventêtrechoyés

Peuimportants

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ExempleSWOTNespresso(égalementvoirexempleIKEASLIDE68)

3.4Révisionouélaborationdelacharte–ETAPE25caractéristiquesdelacharte

- Intemporelle- Présenteuncertainnombredeprincipes- Créeuncadrepourledéveloppementfuturdel’entreprise- Doitêtrecohérenteparrapportauxvaleursetàlavisiondesdirigeants- Suiteunelogiqueselonlesressourcesàdisposition

Les3thèmesprincipauxd’unecharte

1. Précisel’identitédel’organisation2. Préciselesobjectifsetvaleursdel’entreprises3. Définitlesactivitésdel’entreprise

Les2thèmesfacultatifsd’unecharte

4. Indiquesdesprincipesspécifiques(s’engageràutiliserquedesfournisseurs….)5. Préciselarelationentrel’entrepriseetsesdifférentsStakeholders(vis-à-visdes

employés,clients…)4actionspossiblesvis-à-visd’unecharte,voirSLIDE72ExempledechartesvoirExercicesurleschartes(Dartfish,Movement,Raiffeisen…)

23

Les3étapesdelacréationd’unecharte

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MODULE4:Elaborationd’unestratégieglobale-ETAPE34.1Procédédel’élaborationdelastratégieglobaleLastratégieglobaledoitgarantirquel’entreprisedirigerasesactivitésversdesmarchésattractifsoùellepeutconstruireetmaintenirunepositionconcurrentielleavantageuse.C’estundocumentstratégiquecentralquispécifie:

- Lesactivitésàgérer,créer,abandonneràOffre- LespositionsconcurrentiellesviséesàMarché- LemontantdesinvestissementsàRessources

Ladémarche

4.2DéfinitiondesactivitésstratégiquesNepasconfondresegmentationstratégique(DASdifférents,segmentationpardécoupagedel’organisationàtraversmarché/concurrents/compétences)avecsegmentationmarketing(mêmeDASmaissegmentationdelaclientèle)VoirSLIDES9et10pourdifférencesLes3caractéristiquesd’uneactivitéstratégique

- Sonmarché- Sonoffre- Sesressources

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DAS:Possibilitéd’allouerouretirerdesressourcesdemanièreindépendanteparrapportàd’autresDASetquicorrespondàunecombinaisonspécifiquederessources.UAS=Unitéd’activitésstratégiquesDAS=Domained’activitésstratégiquesLesUASfontpartisd’unDAS

DécoupagestratégiquetropfinChaqueproduit,chaqueimplantationgéographique,chaquedivisionorganisationnelleà1DASindépendantRisques:Segmentationmarketing;Dispersiondesressources;Gestionanarchiqueduportefeuilled’activitésDécoupagestratégiquetropglobalL’organisationdanssatotalitéà1DASindépendantRisques:Absencededécisionetdepositionnementstratégiquesurcertainesactivitésparrapportàd’autresconcurrents.ComparaisonUAS–DAS

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Critèresdesegmentationstratégique

Interdépendancesentrelesactivitésstratégiques

4.3EvaluationdesbranchespertinentesSertàévaluerlafutureintensitéconcurrentielledesbranchesdanslesquelleslesDAS/UASsontactifs.Celasefaitàtraversdeuxoutils:

- Lemodèledes5forcesdePorterpouranalyser l’ensembled’unebrancheoud’unDAS. Analyse l’intensité concurrentielle dans une branche ou un DAS. Explique ladifférencederentabilitéentreunebrancheetlamoyennedetouteslesbranches

- Le modèle des groupes stratégiques pour analyser l’intérieur d’une branche.Distinguelesgroupesstratégiquesetexpliqueladifférencederentabilitédesgroupesstratégiquesàl’interned’unebranche.

UAS DAS

Ressources

Marché

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Numéro1:Les5forcesdePorter(ExempleMcDonald)

1. LarivalitédesconcurrentsactuelsPrendreenconsidérationlenombredeconcurrents,leurattractivité,leursmoyenshumainsetfinanciers,leurdifférenciationdeproduit

2. MenacedesnouveauxentrantsInvestissementnécessaires,brevets,normes,industriedéjàétablie

3. MenacedesproduitsdesubstitutionLacapacitédel’acheteuràchangerdeproduit,lesavantagesetinconvénientsdeceproduit

4. PouvoirdenégociationdesclientsPrendreenconsidérationleurnombre,leurattractivitésurlemarché,leursmoyensfinanciersethumains

5. PouvoirdenégociationdesfournisseursPrendreenconsidérationleurnombre,leurdifférenciation,lecoûtdechangedefournisseur

6. EtatàExterneàlabranche

Pouvoirpolitique,juridique(normes,quota,barrières)Plusl’intensitéconcurrentielleseraforte,plusforteseralabaissederentabilité!!!Numéro2:Lemodèledesgroupesstratégiques(Ex.grandedistributionfrançaise&automobile&horlogerie)Permetd’établirunecartographiedesvéritablesconcurrentsd’unebranchepoursuivantdesstratégiescomparables.Celasefaiten3étapes:

1. IdentifierlesdimensionsconcurrentiellesEx:Degrédespécialisation,qualitéperçuedesproduits,niveaudeservice,politiquedeprix,imagedemarques,technologie…(VOIRSLIDE46)

2. Nommeretévaluerlesconcurrentssurchaquedimension

28

3. Construirelacartestratégique- Choisir2dimensionsconcurrentiellespourcomposerlesaxes- Placerlesconcurrents

4.4Evaluationduportefeuilledesactivités

Danslebutd’obtenirlemeilleurportefeuilled’activités(rentabilitéetéquilibréàrisque).2critèresd’évaluation

- L’attraitdumarchéservisparsesactivités- Lesforcesdesactivitésfaceàleurconcurrent

Sefaitàtraversdeuxoutils:

- LamatriceBCGàCroissancemarché–Partdemarché- McKinseyetGeneralElectricsàAttraitdumarché–Positionconcurrentielle

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Numéro1:MatriceBCG

LamatriceBCGetlecycledeviedumarché

LamatriceBCGetlacourbed’expérience

30

Synthèsedes2critèresd’évaluation

Lesstratégies

norméesduportefeuilleBCG

Evaluationdeportefeuille–QuelquesexemplesPotentielfuturinsuffisantcarpasdevedette

31

Pasdevacheàlaitpourfinancerlesvedettes,manquedecash

Pasdevedettenidevacheàlait,

Portefeuilleéquilibré

ObjectifsdécoulantdelamatriceBCG

- Créerunportefeuilleavecunéquilibreentrelesactivitésproduisantdesliquiditésetcelleorientéesverslefuturnécessitantuninvestissement

- 40%-60%duCAdoitêtreréaliséparlesvachesàlait

32

- InclurelesvedettesquivontatteindreunCAélevéetquiproduirontdesliquiditésdanslefuturCalculdelapartdemarchérelative(lemilieudel’axetoujours=1)

ExempledematriceBCGetdesvariables

Calculdelamédianedetauxdecroissancedumarché(VOIREXEMPLEHOMEGARDEN)

Sinombrepair:Classerlestauxdecroissancedupluspetitauplusgrand,choisirlesdeuxvaleurscentrales(5%et15%),lesadditionner,etlesdiviserpardeux(=10%)Sinombreimpair:OrdonnerlestauxetprendrelavaleurcentraleNuméro2:PortefeuilleMcKinseyetGeneralElectricsLescritèresd’évaluation

- L’attraitdumarché- Lapositionconcurrentielle

Butdumodèle

- DéciderquelDAS/UASdevraitrecevoirplusoumoinsd’investissement

33

- Développerdesstratégiesdecroissancepourajouterdenouveauxproduitsetactivitésauportefeuille

- DéciderquellesactivitésnedevraientplusêtreconservéesLescritèresd’évaluationdesduportefeuilled’activités

ModèleportefeuilleMcKinseyetGeneralElectrics

Les6étapespourlaconstructiondumodèle

1. Elaboreruntableauselonlescritèresd’évaluationdes2dimensions(attraitdumarché/Positionconcurrentielle)

2. Pondérerchaquecritère(de0.1à0.9,total=à1)3. Donnerdespointspourchaquecritère(de1à4-5engénéral)4. Multiplierlepoidsxlespointspuislesadditionner(pourl’attraitdumarchéetpour

lapositionconcurrentielle,donnelesxetypourplacersurleplan)

VedettesVacheàlait

Dilemmes

Poidsmort

34

5. Réaliserlacartographieci-dessus6. Conclusionsetstratégieàadopter

ExempledeportefeuilleéquilibrévoirSLIDE32ComparatifentreBCGetMcKinseyvoirSLIDE34

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

35

StratégiesnorméespourportefeuilleMcKinsey

4.5Développementetévaluationdesoptionsstratégiques

Lebutestdetrouverlameilleurestratégiepossible.Ilfautdoncrecouriràplusieursoptionsstratégiquesàtraversuneanalysedescénario

36

Matriced’Ansoff2variables

- Marchévsproduit- Nouveauvsexistant

Matricedesoptionsstratégiques

Critèrespourévaluerlesoptionsdelastratégieglobale

- Identitéd’entrepriseclaire(UAS-DAS)àParrapportàlacharte- Synergiespositivesentrelesactivités- Portefeuilled’activitésquisoitéquilibré- Possibilitédefinanceretdedirigerlamiseenœuvre

37

MODULE5:Elaborationd’unestratégied’activité-ETAPE4Objectifs:

- Décrireetévaluerlesstratégiesexistantes- Déterminerlessegmentsdebranchevisésetlesstratégiesd’activitésgénériques- Déterminerlesavantagesconcurrentielsdel’offre- Déterminerlesavantagesconcurrentielsauxniveauxdesressources

5.1Procédéd’élaborationd’unestratégied’activité

5.2Stratégied’activitésgénériquesSefaitàtraverslaméthodedePorterSelonlui,lesavantagesconcurrentielsdurablespeuventêtreatteintàtravers:

- Descoûtsbas- Unedifférenciationdel’offre- Unmarchéchoisi(deniche)

38

1. DominationparlescoûtsProposeruneoffredemêmevaleurquesesconcurrentsmaisàunprixinférieur:

a) Réductiondescoûtsdeproduction(économiesd’échelleeteffetd’expérience)b) Baisserlescoûtsd’approvisionnement(chezlesfournisseurs)c) Innovationdesproduitsetdesprocédés

Risques:

- Basedesavantagesdecoûtsdisparaît- Différenceprix/qualitéaveclesconcurrentsdevienttropgrande2.1 DifférenciationcompétitiveàOFFRE

a) USP(UniqueSellingProposition)=Avantagesreconnussurlaqualitédesproduits

(Rolex,EPFL)b) UAP(UniqueAdvertisingProposition)=Basésurleseffortsdecommunication

(Apple,Nike)2.2DifférenciationcompétitiveàVALEURPERCUE

a) Différenciationverslebas=Stratégied’épuration=Proposerdesprixtrèsbasmaisunconfortcompatibleavecleprix(IKEA,EasyJet,Aldi)

b) Différenciationverslehaut=Stratégiedesophistication=Prixplusélevésquelaconcurrencemaislamarqueapporteinnovation,qualité,service,spécifique

Risques:

- Décalagedecommunicationparrapportauxconcurrentsimages/communication/valeur

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3. Et4.FocusouconcentrationàMARCHECentrerseseffortssurunsegmentdemarchéspécifiqueàNICHERisques:

- Progrèstechnologiquesérodantlaniche- Lesconcurrentdéveloppentdesoffresplusspécifiquestransformantlanicheen

sous-nicheSetrouverensituation5.Stuckinthemiddleestlapiresituationpossible.C’estunestratégievouéeàl’échec.L’Horlogestratégique=Résumédesactivitésstratégiquesgénériques

5.3AnalysedessegmentsdebrancheUnmarchédebrancheestdiviséenmarchépartiels(Groupesdeproduits)etensegmentsdeclients=àUnitésproduits-clients

40

Procédé

Matrice

41

Nicheauthentiquecaractériséepar:

- Desclientsauxbesoinstrèsspécifiques- Desbesoinsquipeuventêtreremplisuniquementpardesspécialistes

5.4Réseaudepotentielsdesuccès

Deuxapproches:

- Ressourcesbased-view(ROM)=RessourcesàOffreàPositionviséesurlemarché- Marketbased-view(MOR)=PositionviséesurlemarchéàOffreàRessources

Avantagesconcurrentielsauniveaudel’offre

1. Prixinférieursouplusadaptésqueceuxdesconcurrents

42

a) ProduitsetservicesàPrixenrapportavecleservice(EasyJet)b) Largeuretprofondeurdel’assortimentàStratégiedepriximpliquantdelimiter

l’assortimentc) LesprixàDéfinitiond’unprixstratégique(Fixationparrapportauprixmoyendes

concurrents,récompenseparrapportauvolume/rabais,prixpsychologique)

2. LadifférenciationChercheràêtreuniqueàtravers:

- LesUSPàDifférencesdeproduitouservice- LESUAPàDifférencedecommunication

AvantagesconcurrentielsauniveaudesressourcesIlsformentlabasedesavantagesconcurrentielsauniveaudel’offre

LesressourcesdonnentunréelavantageconcurrentielsiellessuiventlemodèleVRIN

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MODULE6:Miseenœuvredesstratégies-ETAPE6-7-86.1Définitiondelamiseenœuvredesstratégies(VoirFleuryMichon)Commentmettreenactionlesstratégies?

Forme

1. DesprogrammesProgrammedemiseenœuvredesstratégies.TienscompteduLienetduContenu

44

5différentstypesdeprogrammesstratégiques

Auniveaudupersonnel

45

2.1 Analysedestableauxdebordprospectifs/Balancedscorecard

2.2Cartesstratégiques/Scorecarding

3. ManagementparObjectifs

Avantages:

- ObjectifsdéfinisparleduoManager-Employé- Meilleureimplicationdusubordonné- Meilleurecollaborationetcommunicationentrelesniveauxhiérarchiques- TeamBuilding

6.2EvaluationdesstratégiesetdesmesuresdemiseenoeuvrePhasedechoix,est-cefaisable?Prendreencompteslescritèressuivants:

1. Valeurtotaledesstratégies(évaluationdesrisques,potentielsdesuccèsfuturs…)

46

2. Respectdesvaleursdel’entreprise(écologiques,sociales,culturelles,éthiques)3. Cohérencedesstratégiesetdesprogrammesstratégiques(entreobjectifset

mesures,entreinvestissementsetobjectifs)4. Faisabilitédelamiseenœuvre(personnel,financier,acceptationinterne,

acceptationexterne)6.3CommunicationdesdocumentsstratégiquesBusinessplan

- Documentécrit- Décritunprojet- Résumelesperspectivesàlongterme,lesobjectifsàmoyentermeetcourtterme- Définitl’affectationdesmoyenspouratteindrecesobjectifsetréduirelesrisques

BusinessModel

- Outilsimpleetclair- Cartographielesélémentsclésduprojet- Organiséenunensemblecohérentetpertinent- Permetd’êtreinnovantetdedémarrerdansunOCEANBLEU

ExempleNespresso

47

48