Agence Nationale dAppui   la Performance des ©tablissements de sant© et...

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  • Agence Nationale dAppui la Performance des tablissements de sant et mdico-sociaux Atelier risques RG3
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  • 2 Objectif de latelier Donner des pistes pour : Fiabiliser la gestion des risques Objectiver lvaluation de la criticit Aborder la gestion des risques au sein de vos projets
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  • 3 Les risques Les risques reprsentent la possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux prvisions de date, de cot ou dexpression des besoins et peuvent conduire au non respect des objectifs. Les risques peuvent tre -Rcurrents -Ponctuels DEFINITION
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  • 4 Trois raisons de grer les risques Anticiper les difficults pour mieux les surmonter Partager la responsabilit du projet avec lensemble des dcideurs concerns Ajuster le pilotage du projet au fur et mesure des volutions de son environnement Cest se mettre en situation de grer les incertitudes plutt que de les subir
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  • 5 Dmarche progressive et itrative tout au long de la vie du projet Analyse Identifier de manire la plus exhaustive possible tous les vnements gnrateurs de risque pour le projet => brainstorming, Retour dexprience Analyser ces lments et les qualifier selon leur impact et leur probabilit Rduction Dcider des actions prventives engager en tenant compte du cot de leur mise en uvre par rapport au cot de la consquence du risque Suivi Suivre lvolution de la qualification du risque (probabilit, impact) Contrler la pertinence des actions prventives engages Ajouter les nouveaux risques ou supprimer ceux qui ne sont plus pertinents A chaque tape, il est indispensable de mobiliser lensemble des acteurs concerns par le projet (aux niveaux stratgique, technique, mtiers, projet)
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  • 6 AnalyseRductionSuivi LAnalyse Date de lanalyse : XX/XX/XXXX NatureRisqueImpact (I) Probabilit (P) Criticit (I*P) Recenser Analyser au regard de lactualit du projet ( date importante) Hirarchiser Formaliser un tableau de synthse
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  • 7 Comment qualifier les risques ? Partir des fondamentaux ! Probabilit Impact Criticit = Probabilit (ou Occurrence) X Impact (ou Gravit) La criticit svalue en 4 niveaux : Risque acceptable Analyse rgulire Risque significatif Analyse + traitement Risque critique Analyse + traitement Scenarios de rechange Risque inacceptable Traitement pour limination Cause de No Go Ne pas dmarrer ou continuer le projet Zone 4 Inacceptable Zone 3 Critique Zone 2 Significatif Zone 1 Acceptable AnalyseRductionSuivi
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  • 8 Comment qualifier les risques ? Adopter une nomenclature qui vous parle ! La probabilit : 1 : faible / rare 2 : moyen / occasionnel 3 : fort / frquent 4 : trs fort / certain La criticit : 1 : acceptable / Ne ncessitant pas daction court terme 2 : significatif / Ncessitant une action faible cot et de courte dure activable par le chef de projet 3 : critique / Ncessitant une action au cot et la dure significatifs qui implique laccord du directeur de projet 4 : inacceptable / Ncessitant une action qui dpasse le cadre du projet impliquant laccord du Directoire ou comit de direction AnalyseRductionSuivi Limpact : 1 : mineur / insignifiant 2 : moyen / Sans gravit sur le projet 3 : important / Consquence significative sur le projet 4 : bloquant / Consquence lourde qui dpasse le projet
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  • Exemples de risque Gouvernance Manque de lgitimit du chef de projet Contexte : Chef de projet ne maitrise pas la gestion de projet 9 Acceptable Significatif Critique Inacceptable Contexte : Chef de projet arriv rcemment disposant d une exprience, mais ne connaissant pas la structure Contexte : Le chef de projet bnficie dune forte lgitimit en interne / externe pour ses comptences mtiers mais pas informatiques Contexte : Chef de projet ne disposant pas des moyens pour piloter son projet (indisponibilit, pas dappui, pas dquipe) AnalyseRductionSuivi
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  • 10 AnalyseRductionSuivi La rduction Sur la base de lanalyse (tape 1), Identifier les risques pour lesquels une action de rduction est ncessaire (niveau de risque le + lev) Dfinir les actions de rduction pertinente Consulter les interlocuteurs pertinents (largir au- del de lquipe projet si ncessaire) Dfinir les actions, acteurs et chances Formaliser (en complment de ltape 1)
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  • 11 Formalisation du plan dactions Date de lanalyse : XX/XX/XXXX NatureRisqueImpact (I) Probabilit (P) Criticit (I*P) Action de maitrise / rduction EchancePorteur Etape 1 AnalyseRductionSuivi
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  • Exemples de risque Gouvernance Manque de lgitimit du chef de projet Contexte : Le chef de projet bnficie dune forte lgitimit en interne / externe pour ses comptences mtiers mais pas informatiques => pas dactions Contexte : Chef de projet arriv rcemment mais disposant dune exprience, mais ne connaissant pas ltablissement Faciliter lintgration Faciliter lintgration du nouveau chef de projet, le renforcer sur certains aspects et situations ) Equipe projet + Directeur de projet Contexte : Chef de projet ne maitrise pas la gestion de projet formation Organiser la formation du chef de projet / identifier des appuis Directeur de projet Contexte : Chef de projet ne disposant pas des moyens pour piloter son projet (indisponibilit, pas dappui, pas dquipe) arbitrages de la part de la Direction Obtenir des arbitrages de la part de la Direction sur lallocation de ressources (ex : temps ddi) au projet Directeur de projet 12 Acceptable Significatif Critique Inacceptable AnalyseRductionSuivi
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  • 13 AnalyseRductionSuivi Le suivi Mettre en place un suivi rgulier, permettant de : Complter si ncessaire la liste des risques identifis Actualiser lvaluation de leur criticit Suivre la ralisation des actions de rduction Procder une analyse dynamique : Risque rduit Risque accru
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  • 14 Outil de suivi unique NatureRisqueImpact (I) Probabilit (P) Criticit (I*P) Action de maitrise / rduction EchancePorteur xx x xx ANALYSE REDUCTION SUIVI 1 234 AnalyseRductionSuivi
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  • Bon usage du tableau des risques Le tableau des risques doit tre tenu jour par le chef de projet avec un suivi des actions appropri et intgr au plan dactions projet partag lors des runions de suivi du projet La nature des risques permet de naborder que les risques qui concernent lauditoire en prsence communiqu avec lordre du jour, suffisamment en amont de la runion afin de permettre aux acteurs de se lapproprier mis jour lissue de la runion et diffus avec le compte-rendu de la runion. 15 AnalyseRductionSuivi
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  • Des itrations articuler avec le cycle de vie dun projet 16 AnalyseRductionSuivi
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  • Ce quil faut retenir 17 La gestion des risques permet danticiper les difficults La gestion des risques se fait en trois tapes itratives 1.Lanalyse : identification la plus exhaustive possible des risques et pondration 2.La rduction : dfinition et mise en uvre du plan dactions de rduction des risques avec intgration au plan dactions du projet 3.Le suivi : mise jour du tableau de suivi pour identifier les nouveaux risques, requalifier les risques dj identifis et faire le point sur le plan dactions Il est ncessaire de partager ce suivi avec lensemble des acteurs concerns par le projet.
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  • Brainstorming : Quels sont les risques de votre projet ? 18
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  • 19 ANNEXES
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  • Auto-diagnostic des risques de gouvernance Auto-valuation de la qualit des livrables cls du cycle de vie du projet Autodiagnostic des risques lis linformatisation du circuit du mdicament 20 Outils de rfrence danalyse des risques Accessibles sur le site ANAP : ANAP / les projets de lANAP / Levier 5 accompagner les directions dans leurs projets SI / projet affich sur la droite => cliquer sur en savoir +
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  • 21 Check-list des risques de positionnement RisqueExemple daction de maitrise / rduction Absence dappropriation du projet par ltablissement Prsentation du projet et de ses enjeux aux instances de ltablissement : Directoire ou son quivalent, CME Recours au sponsor du projet Alignement du projet sur la stratgie de ltablissement Collision avec des projets prioritaires connexesIdentification des sujets connexes Mise en place dun pilotage partag Coordination Rorientation stratgique / rorganisation territoriale Evaluer les impacts de ces changements de contexte sur la stratgie de ltablissement et ensuite sur le projet
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  • 22 Check-list des risques RH RisqueExemple daction de maitrise / rduction Comptences de l'quipe insuffisantesStructuration de l'quipe Redistribution des rles Renforcement de l'encadrement Formation, entraide, motivation Turn over de l'quipe trs importantRedistribution des rles Formation, entraide, motivation Priode de recouvrement Assistance externe Formalisation / capitalisation Absence de motivation des quipesRedistribution des rles Responsabilisation Formation Disponibilit du personnel mdical insuffisanteArbitrage sur les priorits internes Mutualisation des rfrents mtiers avec dautres ES menant des projets comparables
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  • 23 Check-list des risques de cadrage RisqueExemple daction de maitrise / rduction Prvisions optimistes, ressources et budgets sous-estims. Recoupement de plusieurs estimations dtailles des charges, cots et plannings Remise en cause des demandes Dveloppement incrmental Rutilisation de logiciels Dlais tendus, trop ambitieuxPlanification dtaille de tout le projet Identifi