Ag04 Transition Agile Dune Organisation Fr

Eric GAUTHIER,

Expert Ingénierie Logiciel & Système

Thales

Mardi 17 Novembre 2009

Paris, la Défense

[email protected]

Michel BAUJARD,

Lean Engineering Expert

Thales Aerospace

[email protected]

LEAN Développement – Témoignage

Thales Aerospace

Sommaire

#2

• Présentation de THALES

• Pourquoi une approche Lean en développement

• Témoignages

Profil de THALES

Trois marchés principaux• Aéronautique et Espace

• Défense

• Sécurité

� Un groupe mondial• Effectif mondial : 68 000 personnes

• Présence dans 50 pays

Leader mondial des systèmes d’information critique

12,7 milliards d’euros}

Trois domaines principaux

Aéronautique et Espace Sécurité

� Air

� Terre

� Naval

� Interarmées

50 %

25 %25 %

Défense

Trois domaines définis par leurs marchés

Trois domaines

Aéro-nautique

Systèmes aériens

Systèmes Terre et

Interarmées

Naval Solutions de Sécuritéet Services

Espace

SécuritéDéfenseAéronautique & Espace

Une organisation cohérente

Expertise technologique et présence internationale au service de nos clients

Des problèmes couramment constatés

Contract

Customer

Needs

Requirements

Architecture

Design

Specify

Components

Integrate

Verify

Validate

Qualification

SSS

SSDD

SRSSRS SDDSDD

Software Specification Software Design

Des risques en

Architecture

• Une architecture

non explicite

• Des justifications

inaccessibles ou

perdues

• Des analyses

d’impact non

disponibles

• Des aléas en

integration

• Beaucoup de papier!

• Des problèmes de management de données et de maîtrise des configurations

• Des informations dupliquéesdans de nombreux documents

� Mise à jour et cohérence?

• Pour une modification, uneforte propagation dans les documents

� Coût élevé, faible valeurajoutée

� Evolution difficile

• Des ingénieries

en “silo”

• Une approche

centrée sur les

documents

��

• Fonctionnalité non attendue par le client

• Document trop détaillé

• Tâche réalisée trop tôt • Design repris car exigence

client mal définie ou comprise

• Transmission d’informations

incomplètes

• Tâches redondantes

• Réinvention de

l’existant

• Procédés non fiables

• Accès difficile à l’information

• Attente de décisions

• Retards dus à la

surcharge des ressources

• Engorgements

• Circuit de décisions complexe

• Très nombreuses interfaces

• ‘Stop & Go’ activities ��

� ��

��

��

��

��

��

• Solutions non testées

• Document non validé

• Désynchronisation des tâches

Exemples

(non exhaustifs)

Pourquoi une approche Lean en développement?

Les principes Lean

Valeur: Du point de vue du client, spécifier ce qui lui apporte de la valeur� Développer le bon produit

Flux de Valeur: Identifier les étapes créatrices de valeur, éliminer le reste� Développer sans gaspiller!

Flux continu: Faire en sorte que les étapes créatrices de valeur se déroulent en une séquence continue et serrée� Développer vite!

Flux tiré: Laisser le client tirer la création de valeur à sa demande� Être réactif aux besoins du client

Perfection: Rechercher la perfection par l'amélioration continue

La méthode utilisée pour Lean development

2 - Measure

1 - Define

4 - Improve

5 - Control

6 - Standardize

3 - Analyse

Plusieurs étapes possibles : recommandé!

Agile (système avec

logiciel), optimisation

métier

“Chasse au

gaspillage”

Management

visuel,

pilotage au

quotidien

Plan sponsorisé Direction Opérations

Equipes projetintégrées

Value

streams

2007 2008 2009 2011

Approche Bottom–up

Projets lean locaux

. Industriel

. Développement

Focalisation sur les

projets et systèmes

Projets isolés, par métier

• Produit et système

• RAO au support

Lean Enterprise

+ Approche Top-down

Environ 4000 personnes concernées: (France, UK, US, Allemagne)

Ingénieries système, logiciel, matériel…

> 100 Projets Lean depuis 2008

45 projets lean en 2008

56 projets leanen 2009

> 130 personnes formées

> 140 managers

sensibilisés

Exemple d’un projet Lean 1/4

Respect de la méthodologie « DMAIC »

La charte du chantier:

D

Lean Project CharterIESI V2 - IVVQ

Problem description: Pilot: E. BOINOT (RIS)

Sponsor: F. GARDERE (Chef de Service) - Y. JACOBS

Coach: O. GUILLEMAILLE

Team: J. PAPINEAU (WPM)

Purpose of the project: JP. VITRAS (IS)

Tenir les délais du projet, en maîtrisant les risques et les coûtsP. KERSULLEC (WPM HW EL)D. CHAILLOU (HWE)

avec exhaustivité dans la vérification, sans déroger sur la levée des pb Proconseil (A. FERCOQ) -> supprimé

Perimeter of the project: Additional resources:IVVQ, intégration, vérification et essais constructeur en environnement (dont Safety Of Flight)dont procédures (et mise à jour des plans si nécessaire) D. BRANGER (IS)

Périmètre HWE et produit C. IZARD (RT SW)

Levers of the project: F. JEULIN (PLD)Regroupement de tests, automatisation, moyens, documentations (procédures, rapports) … B. BELLON

Parallélisation des travaux, réduction des redondances JL. BRICOUT (Essais Environnementaux)

Tests fonctionnels, limite HW/produit-système Start Date:

Objectives of the project: Gate 0: 21/03

Réussir la mise en service de l'IESI V2 sans défaut de maturité Gate 1: 1/04

Détecter les problèmes potentiels au plus tôt (éviter les rework) Gate 2: W16

Tenir fin des essais constructeurs au 30/10/2008 avec un coût IVVQ < 200k€: gain de 100k€ Gate 3: W17

Tenir les coûts et délais de la qualification 2009 Gate 4: W18

Stop Date: 15/07 Integration

Risks of the project: 30/08 Essais constructeursNombreuses innovations nécessitant une exhaustivité accrue, une maîtrise des risques efficace et pilotée Specific items:

Référence sur intégration incomplète - Indisponibilité des personnes

Les travaux d'IVVQ dépassent souvent en terme de délai, et de coût (rework car pb détectés tardivement)

Décision de séparation du chantier en 2 parties:Intégration-vérification / Essais constructeurs

D

SIPOC Initial

�� SIPOC formalisé


Aerospace - TBU INT7

Le

an

De

vIN

T -

27

/01

/20

09

SIPOC Intégration (Outil)

OutputsInputsSuppliers Suppliers CustomersCustomersProcess Process

HWE PLDHWE PLD Procédures de testProcédures de test

MYEMYE PLD de testPLD de test

Equipe produitEquipe produit

Intégration HW-HW

Test cartes

Réalisation procédure de test

ALTERAALTERA PLD opérationnelPLD opérationnel

Debug carte HW

IDIIDI Stock composantsStock composants

DClientC

SortieO

ProcessusP

EntréeI

FournisseurS

Protos HW (2)Protos HW (2)

Protos produit (1)Protos produit (1)

SW téléchargement PC

SW téléchargement PC

SW de testSW de test

Experts externesExperts externes

Equipe SWEquipe SW

2 protos HW2 protos HW

SW IESI intégréSW IESI intégré

1 proto produit1 proto produit

Procédure de testProcédure de test

Protos L1.0 vérifié et intégré

Protos L1.0 vérifié et intégré

Intégration HW-SW

Log problèmes

Formation JTAG - LVDS

Visite Tronico

ATP?

Nb protos

Equipe SWEquipe SW

Outils JTAG

Logiciel déverminage

ou LMEO

Test in situ/takaya

Où est le labo?

Ressources HWE

Validation cartes (PSU, OPM, FIB,

UMI)

Réactivité

Ointégration carte + PLD

Cartes rallonge

Ressources inexpérimentées

Outil utilisé en

préparation

du VSM …

Nbre protos?

SIPOC:

* Supplier

* Input

* Process

* Output

* Customer

VSM:

* Value Stream Mapping

M

� Le VSM initial ….Le diable se cache dans les détails

VSM final …

Bonne implication de l’équipe

A


I

Stratégie d’intégration définieCartes seules PLD+logicielsCartes + PLD Vérification formelle

3

2

1

Logiciel outillage pour activation

des E/S PLD

Gestion de configuration et niveau

de tests clarifiés aux interfaces

d’équipe

Mise en place de ressource HWE

et matérielle

Commentaires

Réduction de cycleOptimisation des tests « cartes seules » et des

tests « cartes + PLD »

OptimisationMise en place d’un logiciel de mise en œuvre

Réduction de risqueParallélisation des intégrations HWE + PLD

(suppression des risques de rework)

BénéficesActions principales

C

Réduction

des reworks

10T0 Intégration

23/05/08 23/05/080j 0% 0j

20Intégration carte convertisseur DB

23/05/08 29/05/085j 0% 0j

18Préparation intégration

23/05/08 03/07/0830j 0% 0j

40Carte DB - Intégration

30/05/08 05/06/085j 0% 0j

50Carte MOB - Intégration

30/05/08 05/06/085j 0% 0j

60Carte IOB - Intégration

30/05/08 05/06/085j 0% 0j

70Carte DB/MOB - Intégration

06/06/08 09/06/082j 0% 0j

80Carte MOB/IOB - Intégration

06/06/08 09/06/082j 0% 0j

90PLD Octave - OSP

10/06/08 16/06/085j 0% 0j

100Carte DB+MOB+IOB

10/06/08 11/06/082j 0% 0j

110PLD TCP (hors SW)

06/06/08 12/06/085j 0% 32j

120Tests internes SW

16/06/08 16/06/080j 0% 23j

130Perfos Octave

17/06/08 30/06/0810j 0% 0j

220Si pb DDR, SW en RAM interne

17/06/08 23/06/085j 0% 25j

140Mise au point Driver Bas niveauLVDS24/06/08 26/06/083j 0% 25j

221OSP ( flash série)

17/06/08 30/06/0810j 0% 23j

141Driver DB

01/07/08 16/07/0812j 0% 23j

150Carte DB - Vérification

16/07/08 16/07/080j 0% 48j

160Carte IOB - Vérification

16/07/08 16/07/080j 0% 48j

170Carte MOB - Vérification

16/07/08 16/07/080j 0% 48j

223SW driver LVDS

26/06/08 26/06/080j 0% 37j

222IOP avec SW

26/06/08 26/06/080j 0% 37j

180Mise au point SW CC

17/07/08 06/08/0815j 0% 23j

190PLD - Vérification

17/07/08 30/07/0810j 0% 38j

200Mise au point SW Appli

07/08/08 11/08/083j 0% 23j

226Livraison OPM - CMO

21/07/08 21/07/080j 0% 34j

228Livraison EFF

05/09/08 05/09/080j 0% 0j

227Intégration OPM/produit

05/09/08 11/09/085j 0% 0j

210Produit - test préliminaires

12/09/08 22/09/087j 0% 0j

224Modif carte MOB pour EFF

16/07/08 16/07/080j 0% 48j

225Qualification envir - Vérif produit

23/09/08 03/11/0830j 0% 0j

229Intégration UMI-bloc optique-P90

11/06/08 11/06/080j 0% 0j

230Mesure des signaux

11/06/08 11/06/080j 0% 0j

Produit


Pilotage projet

Lean Développement

CanadaUK

US

Germany

Unité/Site

Unité/Site

Unité/Site

Unité/Site

Unité/Site

Expert LeanRégion Paris

coaching, Formation,

Communication

AdjointRégion

Sud Ouest FranceCoachingFormation

Chef de projet

Michel Baujard

Des ressources décentralisées pour animer

Leader Unité ou Coach Lean

Unité/Site

Unité/Site

Unité/Site

Typologie des projets lean: Problématiques

Clients / Fournisseurs

Autres Divisions du Groupe

Périmètre externe à DAe

Séquentiel / Itératif / RécurrentProcessus

Planification entreprise

PERT

Préparation IVVQ

Team-Building / équipe intégrée

Obsolescences

Politique Produit

Stabilité des exigences

Maturité des produits

HW / SW; IS / SW; IS / HW

Outils ou Bancs

Prototypes

Interfaces entre métiers

RAO > Développement

Développement > Production

Transition entre phases d’un programme

Applications typiquesProblématiques

10%

30%

5%

40%

10%

5%

Typologie des projets lean : Phases

��

��

V descendant• IS / Orga.documentaire• Conception de cartes• Revues SW

V montant• Intégration / Validation• Rework• PERT• Préparation Qualif

Support

• Gestion des Faits Techniques• Circuit de validation / Signature• Processus de Codification

25%

25%

50%

Typologie des projets lean : Profondeurs

Remise en cause et re-définition d’un

processus

Remise à plat d’une organisation (entité ou

programme)

20 ateliers

x 4 heures

8Jours

/participant3 mois

Appropriation et optimisation d’un

processus par une équipe

Team-building par le travail partagé autour

d’un enjeu commun

10 ateliers

x 3 heures

3Jours

/participant2 mois

Chantier découverte du Lean pour l’entité

Améliorations par la pratique partagée

5 ateliers

x 2 heures

1Jour

/participant1 mois

Impact / EnjeuAtelierEffortDurée

40%

40%

20%

Une équipe de développement « lean »

Témoignage

Plusieurs types de formation

« Découverte » :

Durée : 2 HObjectif : SensibiliserContenu : enjeux, principes, exemples

« Participer »

Durée : 1 jourObjectif : Participer à un projet lean, le démarrer / informerContenu : séquence type, outils, retours d’expériences

« Animer »

Durée : 2 à 3 joursObjectif : Former les animateurs et chefs de projetContenu : Etude de cas

��

��

��

��

By Aerospace Division

��

��

Thales University

Sur site

Eric GAUTHIER

Expert Ingénierie Logiciel & Système

THALES

Mardi 17 Novembre 2009

Paris, la Défense

[email protected]

Eric LE MERDY,

Consultant

VALTECH

[email protected]

Développement Lean Agile

Retour d’expérience

Logo partenaire(si besoin)

Message 1 : Il suffit de se lancer


Organisation

Programme

Comment démarrer ?

« Déclic »

Approche projet pilote « bottom-up »

• Le succès du pilote doit servir à disséminer les pratiques

Programme

Sub-System 1Sub-System 2

Sub-System 1

Sub-System 2

Sub-System 3Sub-System 3 Sub-System 3


Message 2 : Notre expérience


D’où partons-nous ?

Projet pilote en 2007 : XP

• Pratiques non maintenues : changement d’équipe, moins de

convictions, manque de recul

Nouvelle tentative à partir de mai 2009 sur le même projet

• Taille du projet de plus en plus importante

• Afin d’optimiser les efforts en phase d’intégration (fin de l’effet « big

bang »)

Quelles ont été les pratiques déployées ?


Convaincre l’équipe

Adhésion aux valeurs de l’approche Agile

La culture d’équipe initiale était compatible de ces valeurs

Commencer à pratiquer

Nous avons commencé doucement…Les « quick win » sont faciles à obtenir

Profiter des résultats !

Plus aucun défaut détecté en validation formelle au bout de la 4°itérationLa confiance grandit…


Pourquoi faire son marché aux pratiques ?

Eviter l’effet « Ce n’est qu’une nouvelle méthode de plus… »

« Coaching » avec un équipier qui connaît bien les méthodes agiles

Montrer l’intérêt de l’approche pour renforcer l’engagement de

l’équipe


1. Le “fini-fini” de l’équipe

Travailler sur la définition du “fini-fini”

Ce que définitune action “terminée”

…dans l’environnement Thales

trèsutile

…Ressemble à un mini-cycle en V pour chaque tâche

Publier sur le Kanban en A3 !


2. Communication

Stand-up meeting

Chaque 2 ou 3 jours, le matin

Sprint planning meeting

Partage de connaissance sur l’analyse au début d’itération

Retrospective

L’amélioration continue en marche !

trèsutile

trèsutile

utile

Pair-programming

Seulement lors d’un problème technique complexe


3. Qualité intrinsèque

Tests “croisés” continus

Re-passage des tests formels en fin d’itération

Chaque changement est “challengé” par un autre équipier

Juste au cas où…

trèsutile

utile

Couverture de test dans l’outil et au tableauutile

Plus de surprises, écriture des fiches de test en continu


4. Outils ?

Management visuel = “Radiateur d’informations” = kanbanMaintient l’équipe concentrée et concernée par le backlog

utile

Wiki

Outils classiques de gestion de projet

utile


Artefacts du project

Un fichier texte pour les stand-up meeting : affectation des tests croisés

Un fichier texte pour la Release Note, basé sur la Gestion de Configuration

En l’absence du Kanban…

Pas de tâches réalisées et oubliées

Un fichier texte pour le rapport de rétrospective

Couverture des tests avec Excel

Garantir la couverture, assurer un mixage des tests croisés

L’équipe voit la valeur ajoutée de l’approche


Vers une dissémination des pratiques:

Pourquoi cela a-t-il marché pour nous ?

Une équipe avec l’esprit ouvert, pas de problème pour apporter du changement, environnement basé sur la confiance

Le support du management

Les équipes se sont montrées volontaires (effet « tâche d’huile »)

Chef de projet prêt à partager ses connaissances et ses responsabilités avec l’équipe

Phase de consolidation du produit confortable pour instaurer leschangements


Selon l’équipe…

« L’agilité, c’est du bon sens appliqué au développement itératif »

« Je commence à croire à mon produit et en notre équipe »

« Je vais mettre ces 2 mois de pratique agile en haut de mon CV ! »


Message 3 : C’est un long chemin


Améliorations en cours…

Fragilité du « fini-fini » (documentation continue)

Effort à fournir sur la testabilité automatique du logiciel

Besoin de prendre de la maturité sur les estimations d’effort

La métrique devrait être basée sur

une unité relative d’estimation (feature point, story point)


Déploiement au programme

On veut du concret !

• Production d’un rapport A3 pour supporter le changement

Augmentation de la satisfaction client

• Amélioration sensible de l’ergonomie, de la performance, de

l’utilisabilité du produit

Le retour d’expérience en interne suscite des envies


Sub-systems

Sub-systems


Des questions ?

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Technology

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