Réussir sa

transition agile

Les pièges à éviter

Petit rappel:

Les valeurs Agiles

12 principes sous-jacents

Satisfaire le

client

Accueillir le

changements

Livrer

fréquemment

Collaboration

journalière

Soutien et

confiance avec

des équipes

motivées

Dialoguer face à

face

Livrer un

logiciel

fonctionnel

Rythme

soutenable et

constant

Excellence

technique

Minimiser le

travail inutile

Équipes auto

organisées

Réfléchir et

s'adapter

régulièrement

De l’agilité ?

Pourquoi ? pour quel gain ?

On ne fait pas de l’agilité pour être agile mais

pour s'améliorer.

Si tout va bien il n’y a pas de raison de passer

a l’agilité.

Le prix de l’agilité ❏ L'infrastructure

automatisation des releases et des tests, démos …

❏ La réorganisation

nouveaux rôles, équipes cross-fonctionnelles, locaux, matériel, …

❏ De nouvelles compétences

stories verticales, animation, formations, ...

❏ De nouvelles habitudes

relations fréquentes avec le client, livraison fréquentes, daily, …

❏ La transparence

les problèmes deviennent visibles plutôt qu'ils ne restent cachés

Prêt pour être Agile ?

Organisation

Process et pratiques

Culture

L’ORGANISATION

Organisation ?

L’organisation est la combinaison des moyens

de l’entreprise en vue de réaliser le projet du

dirigeant à moyen et long terme.

C’est la structure et les règles mises en place

pour atteindre l’objectif de l’entreprise.

Ayez un sponsor ...

Un sponsor ...

● Convaincu par l'Agilité !

● Avec du pouvoir et des moyens

● Moteur dans sa mise en place et son déploiement

➢ Sans sponsor l’agilité sera une bulle au niveau de

l’équipe

★ elle devra s’adapter a son environnement extérieur

★ cette demarche peut faire tâche d'huile

★mais le chemin sera plus difficile

Ayez un référent Agile ...

Un référent Agile...

● Connaissant l'Agilité !

● Qui accompagne le changement

● Capable de former ses collègues

● En amélioration continue

➢ Sans accompagnement sur la durée, les pratiques et

les valeurs risques d’être abandonnées ou perverties

(sans bonne raison)

Avoir des rôles et un binôme efficace

Un Product Owner et un ScrumMaster formé

Des rôles et responsabilités claires, bien

réparties et acceptées

L’organisation doit respecter leurs décisions.

Une équipe équilibrée

Composée de moins de 10 personnes

Cross fonctionnelle

Stable

Un déséquilibre a un impact sur le

fonctionnement agile.

Garder des pratiques

managériales non adaptées

Un management contrôlant

Des objectifs individualisés

Pas de politique de cohésion d’équipe

Pas de reconnaissance (individuelle ou d’équipe)

Pas de développement personnel

Un feedback absent

Un feedback négatif

LE PROCESS ET LES PRATIQUES

La pratique Canada Dry

“ Ça a la couleur de l’alcool,

le goût de l’alcool…

mais ce n’est pas de l’alcool ”

Ça marche bien avec ...

Le daily

La rétrospective

La fausse rétrospective

❏On ne la fait plus (ça prend trop de temps !)

❏On ne prend pas d’actions d’amélioration

❏C’est une réunion défouloir

❏On y parle uniquement technique

❏L’équipe s’ennuie

La rétrospective

❏Pour l’équipe

❏On s’interroge sur comment s’améliorer

❏Dans un climat de confiance

❏Avec des formats variés

➢Un élément d'amélioration qui soit

atteignable et mesurable.

Le faux daily

❏C’est un status au chef ScrumMaster

❏L'équipe le trouve inutile et/ou s’y ennuie

❏Les coéquipier font toujours le même statut

❏ Il n’y en a pas si le ScrumMaster n’est pas là

Le daily

❏Pour l’équipe (de développement)

❏ 15 minutes

❏ L'équipe partage son activité et se synchronise

❏ L’équipe fait le point par rapport a l’objectif du

sprint.

➢ Le daily permet une connaissance partagée et une

information circulante au sein de l'équipe.

Et le Scrum Master ?

Un chef de projet renommé

Avec des objectifs incompatibles avec son rôle

N’est pas évalué sur sa capacité a rendre

l’équipe autonome

Ne veut pas ou ne sait pas rendre l’équipe

autonome

L’équipe est encore en développement

Le backlog exhaustif

❏Un backlog qui rassure

❏Long à mettre en place

❏Chronophage en

maintenance

❏Plus personne ne le

comprend ni ne sait ce qu’il

contient

Backlog

Backlog

La malédiction du jour homme

❏ Vous estimez tout en jours homme

❏ Vous utilisez des story points et votre « manager » fait des

conversions en jour/homme.

Votre « manager » souhaite toujours “remplir” le sprint

C’est la fin de la responsabilisation de l’équipe

L’équipe aura peur de s’engager

Les estimations risquent de gonfler et/ou la qualité de baisser

Il n’y a plus de place pour l’inconnu

Story points et vélocité

❏Notion abstraite, sans « reflexes » j/h

❏ Il est facile de projeter la vélocité

❏Prend en compte uniquement la capacité a

créer de la valeur

❏Prend en compte l’inconnu

❏C’est plus difficile a expliquer

Utilisez et restez en story points !

ou alors au minimum ...

Le jour homme idéal

avec le focus factor

∑ estimation des USER stories (valeur crée)

-----------------------------------------------------------------

temps disponible sur le sprint

exemple pour une équipe de 4 personnes et un sprint de 2 semaines:

2x5 j/h + 2x2j/h + 4x3j/h .

------------------------------------- = 0,65

4 x 10 .

Voir “Scrum And Xp From The Trenches” d’Henrik Kniberg

Le focus factor

A uniquement utiliser en tant qu’indicateur !

❏ Ce n’est pas une mesure de la performance

❏ Ce n’est pas une variable pour ajuster la charge du projet

Pas de pratiques d’ingénierie logicielle

❏Test Driven Development

❏Pair Programming

❏Collective Code Ownership

❏Code Reviews

❏Refactoring

❏Pas de tests

❏Pas d’intégration continue

Laisser tomber les post-its

Avec un outils numériques les réunions sont

moins participatives et interactives

Avec un support visuel, on visualise mieux et

plus rapidement l’avancé du sprint

Un support visuel peut servir de support de

discussion a tout moment

Essayez le Shu-Ha-Ri

Know the rules well,

so you can break them effectively

- Dalai Lama -

❏SHU: Suivre les règles

❏HA : Comprendre les règles

❏RI : Se détacher des règles

LA CULTURE

La culture

Culture is something you do without thinking.

All else is process.

- Henrick Kniberg -

La culture c’est un ensemble de valeurs, de mythes, de rites,

de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés.

Oublier de traiter la culture

• Ne pas vérifier la compatibilité de sa culture

avec l’agilité

• Ne pas vérifier l’adéquation de ses valeurs

avec l’agilité

• Ne pas essayer de la changer ou de l’adapter

Compatibilité culturelle

Un guide de Survie à l’Adoption ou Transformation Agile – Michael Sahota

En quelques mots

50% de la réussite repose sur des facteurs

humains.

Le reste repose à part égale sur les processus

et sur les techniques de développement

Transformer véritablement une organisation

nécessite une énergie constante soutenue

durant une longue période

Olivier Marquet

@omarquet

olivier.marquet@gmail.com

http://www.omarquet.me