Thème 2. ORGANISATION DE LA FONCTION INNOVATION

Nous allons évoquer dans ce paragraphe organisation plus adaptée à la situation turbulente, changeante, du monde d'aujourd'hui que nous appellerons l'innovation ouverte. Puis, dans un deuxième temps, nous verrons que l'innovation, quelle que soit sa forme, ne peut pas fonctionner sans support qui fournit information, argent et soutien aux individus et aux équipes qui s'y engagent.

L'innovation ouverteOn doit le concept d'innovation ouverte à Henry Chesbrough qui défend la thèse qu'on ne peut plus

innover en étant replié sur son laboratoire de recherche. Pour preuve, un tiers seulement des innovations vient aujourd'hui de l'intérieur de l'entreprise. Ce concept qui a été développé à l'origine pour l'innovation technique peut s'étendre à toute forme d'innovation susceptible d'être réalisée en collaboration avec des tiers.

Le modèle d'innovation qui a prévalu jusqu'à présent relevait de la philosophie suivante. Pour disposer d'avantages compétitifs forts et durables, il faut disposer de concepts techniques forts qu'on soit seul à détenir. Pour cela, les entreprises ont créé de grands centres de recherche et développement, ont lancé de grands programmes en s'appuyant sur des découvertes scientifiques. Le fondement de cette approche est que les découvertes réalisées vont permettre d'augmenter la richesse grâce à des ventes profitables pour investir dans d'autres programmes de recherche, etc. C'est la boule-de-neige.

Sans qu'Albert n'en ait eu conscience jusque-là, tant cela était naturel, le groupe Vilmond fonctionnait suivant les règles de l'innovation fermée qui peuvent se résumer ainsi :

• Les gens les plus compétents de notre secteur doivent travailler pour nous si possible durant toute leur carrière.• Pour être les premiers à mettre de nouveaux produits, de nouveaux services sur le marché, nous devons les inventer et

les développer nous-mêmes.• Le premier sur le marché est celui qui gagnera.• Si nous sommes leaders en termes d'investissements de recherche et développement, nous générerons la plupart des

idées et nous deviendrons les leaders du marché.• Nous devons protéger nos inventions, nos idées, pour ne pas nous les faire dérober par nos concurrents.Albert tombe littéralement des nues en apprenant que les centres de recherche et développement ne sont plus les remparts

qui empêchent l'entrée de nouveaux acteurs comme Cisco, Intel, Microsoft, qui ont réussi à rentrer sur le marché sans faire de grosses recherches.

Ce modèle semble dépassé dans de nombreuses industries pour plusieurs raisons. On n'a plus la garantie que le meilleur personnel sur lequel on compte pour innover restera chez nous toute sa carrière. Dans la Silicon Valley, par exemple, le taux mensuel de changement d'employés est de 2,4 %, c'est-à-dire que 24 employés sur 1 000 changent d'employeur d'un mois sur l'autre.

Selon une étude de la NSF (National Science Fondation) en 1998, plus de 50 % des post-doctorants du MIT et de l'université de Stanford ne sont pas de nationalité américaine. Plus de 30 % des informaticiens de la Silicon Valley sont nés hors des USA. Cela présente le risque potentiel que tous ces gens retournent dans leur pays d'origine — ce qui poserait de gros problèmes à la recherche américaine et aux entreprises.

Les investissements de capital-risque ont été multipliés par dix en quinze ans (2 millions de dollars en 1991 pour 21 milliards de dollars en 2004) aux États-Unis. Les lois Allègre sur l'innovation en France incitent les chercheurs à quitter leurs laboratoires publics ou privés pour créer leur propre entreprise.

La pression du court terme incite les grandes entreprises à privilégier des innovations d'amélioration, laissant dormir des gisements technologiques que personne n'exploite alors qu'on pourrait créer des entreprises à partir de ce matériau ou céder des licences à d'autres entreprises intéressées. Par exemple, IBM réalise grâce à la vente sous licence de ses compétences un revenu de prés de 2 milliards de dollars ! L'innovation fermée conduit à un résultat illustré Figure 1.

La recherche lance des projets dont seulement quelques-uns passent le stade du développement, ce qui constitue un gaspillage de ressources. De plus, on voit sur cette figure que l'unique source des projets de développement vient de l'intérieur.

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Figure 1. : Résultat de l'innovation ferméeEn lieu et place de cela, le modèle de l'innovation ouverte suggère que les résultats de la recherche

cle l'entreprise puissent traverser les frontières de celle-ci et qu'inversement, les recherches extérieures puissent rentrer dans l'entreprise qui pourra en profiter en lançant plus de produits sur le marché (Figure 2).

Figure 2.: Résultat de l'innovation ouverteOn peut repérer des exemples de transfert qui tendraient a prouver l'efficacite du système.

Ainsi une grosse entreprise comme Xerox a été à l'origine de nombreuses technologies qui n'ont pas su être valorisées et qui ont permis la création d'entreprises comme Adobe ou 3Com dont la capitalisation boursière est aujourd'hui plus importante que celle de Xerox elle-même. L'entreprise française Catia qui a été créée pour exploiter le logiciel de CAO développé par Dassault a une capitalisation plus forte que sa maison mère.

L'innovation ouverte est à l'innovation ce que l'open source est il l'informatique ; le logiciel est mis à disposition des utilisateurs libres de le modifier, de l'améliorer, de l'adapter. On trouve par exemple ce concept sur un site comme Wikipédia, l'encyclopédie en ligne. Tout le monde peut la consulter et l'enrichir, profiter du savoir des autres et faire profiter les autres de son savoir. Wikipédia n'appartient à personne et appartient à tout le monde en même temps. Personne n'a intérêt à se l'approprier pour lui seul car elle deviendrait un dictionnaire mort, non évolutif.

Les règles de l'innovation ouverte que propose Chesbrough sont les suivantes : Non seulement la R & D doit générer de la connaissance, mais elle doit aussi la diffuser et l'intégrer

à l'entreprise. On peut tirer un profit de la recherche sans être obligatoirement propriétaire. On doit collaborer pour faire avancer notre technologie. La recherche peut aider à définir comment

collaborer. Les experts ne peuvent pas tous travailler chez nous. Nous devons donc aussi collaborer avec des

experts à l'extérieur de l'entreprise. On peut profiter de la R & D réalisée à l'extérieur de l'entreprise pour créer de la valeur mais la R &

D interne est utile pour capter une partie de cette valeur. Il vaut mieux construire un bon business model qu'être le premier sur le marché. Il faut faire une très bonne utilisation des idées internes et externes pour gagner. Il ne suffit pas de valoriser sa propre propriété intellectuelle. Il faut aussi pouvoir accéder à celle des

autres pour faire avancer sa propre activité.

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Pour mettre en œuvre ce concept en pratique, Procter &. Gamble sollicite la compétence d'un réseau mondial d'experts à travers un service Internet. Procter & Gamble soumet des défis à des scientifiques qui touchent des royalties quand leurs idées sont retenues. Par exemple sur 24 défis proposés par Procter & Gamble, un tiers a reçu une réponse pour laquelle les auteurs ont touché 5 000 dollars.

Apple avec l'iPod nous donne un autre exemple d'open innovation en action. La création de l'iPod a pris six mois. Elle a principalement été assurée par un entrepreneur technologique, Tony Fadell, qui présenta à Apple l'idée de la solution iPod/iTunes. Les premiers contacts sont positifs, il développe alors le prototype en huit semaines. Devant le potentiel de l'innovation (produit / business model), Apple engage Tony Fadell et lui donne carte blanche pour constituer son équipe et nouer les partenariats qu'il juge nécessaires. Steve Jobs, très intéressé par le projet, s'implique personnellement. Tony Fadell crée et gère une équipe de 35 personnes qui fait appel aux meilleurs professionnels dans tous les domaines : Philips, IDEO, General Magic, Apple, Toshiba, Texas Instruments, Wolfson microelectronics, Connectix et WebTV. Apple développe l'interface utilisateur et met en place la start-up PortalPlayer chargée de la conception technique de l'iPod. PortalPlayer gère le développement de l'iPod et se rémunère par une licence à hauteur de 15 $ par iPod vendu.

L'ensemble du projet a demandé seulement six mois et s'est caractérisé par :♦ Une innovation radicale qui porte sur le business model et sur le produit.♦ Un processus de développement extrêmement ouvert.♦ Des prises de décisions ultrarapides.♦ Une gestion performante de relations collaboratives et itératives entre l'ensemble des acteurs :

PortalPlayer et les autres partenaires.♦ Un engagement fort du top management (Steve Jobs). Une grande ambition qui mène à

collaborer avec les leaders les plus compétents de chaque domaine abordé.

Vers une « fonction innovation » dans les entreprisesA dire vrai, jusqu'à présent, certaines entreprises disposent d'une fonction organisée pour produire de

la connaissance scientifique ou technique qui se traduit par l'existence de centres de recherche, de développement, de bureaux d'études. Mais il existe rarement une fonction innovation en tant que telle, même si depuis quelques années, cette fonction commence à apparaître dans les entreprises. Le groupe Hutchinson dispose d'une cellule innovation, tout comme Schneider Electric ou Décathlon. Le groupe Saint-Gobain a nommé un directeur de l'innovation qui chapeaute la direction de la recherche et développement. Chez Alcatel, on parle de recherche et innovation (R & I). Il est même possible qu'à l'avenir on parle de RAID (recherche, anticipation, innovation, développement).

Ces fonctions innovation ont néanmoins encore une coloration très fortement imprégnée par la recherche et développement ou par l'innovation technologique au détriment d'autres types d'innovations déjà évoqués.

Aussi, en faisant une synthèse de ce que nous avons vu dans cet ouvrage, nous pouvons dresser le portrait de la fonction innovation. En effet, nous parlerons de « fonction innovation » et pas de « service » ou « direction innovation ». Il n'est pas obligatoire qu'une de ces structures formelles existe avec des gens, des bureaux, une place dans l'organigramme pour que la fonction soit remplie. De nombreuses entreprises font, par exemple, du marketing sans avoir de service marketing ou de la qualité sans avoir de service qualité.

Y a-t-il un pilote dans l'avion de l'innovation ?Prenons l'analogie de l'avion pour matérialiser l'organisation. Pour qu'un avion vole vite et loin, il lui

faut :♦ Un moteur puissant : c'est l'innovation.♦ Une structure solide pour supporter le moteur et l'exploiter : c'est l'entreprise et l'infrastructure de

support de l'innovation.♦ Du carburant en quantité suffisante : c'est l'argent pour alimenter l'innovation.♦ Un pilote et une équipe : c'est l'entrepreneur innovateur et son équipe.Cette analogie se révèle somme toute assez féconde car, pour voler sans encombre, il faut qu'un

ensemble de tâches soient bien coordonnées par le pilote et par son équipage (Tableau 1).Tableau 1 : L'avion de l'innovation

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Reprenons quelques-uns de ces points.Moteur / innovation. La première tâche de la fonction innovation est de stimuler l'introduction d'idées

nouvelles grâce à :♦ des techniques de créativité ;♦ la boîte à idées activée constamment (collecte, prix, consolidation, feedback, évaluation, mise

en œuvre des idées) (voir « Principe d'animation du processus ») ;♦ un concours d'innovation ;♦ des récompenses diverses et pas forcément coûteuses.

Avion / infrastructure. Comme nous l'avons vu, l'innovation inspire a priori plus souvent la méfiance que la confiance. Il est nécessaire de la protéger des agressions de l'entreprise pour éviter que celle-ci ne se comporte en mauvaise mère en dévorant et digérant sa progéniture (Figure 3). Les supports physiques à l'innovation s'apparentent a des incubateurs ou des pépinières internes qui fonctionnent sur le principe des incubateurs ou des pépinières publics en hébergeant physiquement le projet et en dispensant à l'équipe le soutien nécessaire.

L'étude Mercer nous donne une bonne illustration de cette initiative pour protéger l'innovation. Pour se lancer dans un projet de croissance, il faut souvent adapter l'organisation de l'entreprise — d'autant plus pour des projets transverses ou communs a plusieurs divisions, pour lesquels il n'existe pas de structure appropriée. Certains répondent parfois à ce type de problème en créant des structures dédiées, incubateurs ou structures projets. L'organisation en incubateur a été utilisée par IBM pour lancer de nouveaux services. Tout comme Philips, IBM a mis en place un processus consistant à identifier des projets de croissance. Pour chaque projet, on alloue un financement et on met en place une structure dédiée. L'équipe projet compte 8 à 10 managers d'horizons divers à 20 % de leur temps et un chef de projet expérimenté (tel un senior vice-président) à 50 % de son temps.

Ainsi, pour développer son offre Application Management Services, IBM a créé une équipe projet qui gère tout, depuis l'analyse des attentes clients jusqu'au business plan. L'équipe, suivie par un comité de pilotage composé de plusieurs top managers d'IBM, a lancé l'offre qui générait un milliard de dollars de ventes au bout de quatre ans.

La structure en incubateur offre à l'équipe une autonomie et des moyens adaptés à sa mission. Tout en reportant à une division, elle est évaluée de manière séparée, en dehors de l'activité courante. Enfin, l'implication forte d'un manager senior donne au projet légitimité et visibilité au sein de l'entreprise.

Pour stimuler l'innovation, d'autres initiatives existent au niveau organisationnel. Dans un rapport intitulé La dynamique entrepreneuriale dans lai grands groupes, les auteurs présentent cinq types de dispositifs organisationnels mis en place par les grands groupes pour encourager en interne la dynamique entrepreneuriale.

1. Il enclave illustrée par la cellule Business Innovation d'EDF est une entité dédiée, avec pour vocation d'initier, de porter, d'appuyer des initiatives entrepreneuriales. L'avantage de cette solution est d'être clairement identifiée et visible au sein du groupe pour apporter les services que l'on retrouve dans les

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incubateurs. Elle capitalise sur les échecs et succès, et sa rentabilité et son efficacité opérationnelle sont identifiables à long terme. Elle permet la création d'un esprit entrepreneurial fort.

En revanche, il s'agit d'une entité isolée et marginalisée au sein du groupe qui impacte faiblement la culture globale du groupe et nécessite des investissements importants.

2. La dissémination utilisée par Gaz de France Entreprendre. Une équipe légère, qui trouve sa place dans l'organisation traditionnelle de l'entreprise, est constituée afin de promouvoir les valeurs entrepreneuriales au sein de celle-ci. L'avantage de cette solution est de modifier en profondeur la culture de l'entreprise, d'élaborer des plans d'action et de créer des procédures impactant tous les niveaux de l'entreprise.

En revanche, son action est difficilement identifiable, les résultats peu visibles et mesurables, la pérennité de la structure douteuse, puisque non productive. Elle ne permet pas facilement de capitaliser sur l'acquis et elle est difficile à manager.

3. L'imprégnation utilisée par L'Oréal. L'entreprise revendique une forte dimension entrepreneuriale sans avoir isolé précisément une structure porteuse de cet esprit. L'esprit entrepreneurial est supposé être naturellement diffus et porté par l'organisation tout entière. L'avantage de cette solution est de donner une image entrepreneuriale du groupe visible à l'extérieur par effet de communication. On peut l'assimiler à la méthode Coué, « se revendiquer, c'est déjà l'être un peu ».

lin revanche, les résultats sont peu visibles, la capitalisation difficile car réalisée à l'échelle du groupe. Il n'y a pas de structure en charge de l'amélioration de la performance entrepreneuriale du groupe et ce dispositif engendre un faible impact au niveau du management de l'innovation.

4. L'« acquisition apprenante » illustrée par le fonds Air Liquide Venture. Un fonds de capital-risque interne capture les opportunités externes et donne aux salariés la possibilité de collaborer avec des start-up innovantes. L'avantage de cette solution est d'augmenter la visibilité de l'entreprise sur les opportunités externes. Sa rentabilité et son efficacité sont évaluables à long terme et sa dimension stratégique est forte. Elle donne accès à de nouvelles-compétences et ressources, ouvre l'entreprise sur l'extérieur et casse le réflexe du « not invented here ».

En revanche, il est difficile de capitaliser sur les succès ou les échecs, et l'impact sur la culture de l'entreprise reste faible. Le succès est déterminé par le portefeuille du fonds d'investissement, donc des moyens sont nécessaires.

5. Le bouturage illustré par le dispositif de valorisation par l'essaimage mis en place par le CEA. L'entreprise recourt à l'essaimage pour valoriser le développement d'activités avec lesquelles elle conserve souvent un lien — d'ordre capitalistique ou commercial. L'avantage de cette solution est de valoriser des actifs de l'entreprise tout en demandant un investissement faible. On peut s'appuyer sur les incubateurs publics et partager éventuellement le risque financier avec d'autres investisseurs.

En revanche, ce système incarne plutôt l'anticulture entrepreneuriale (« Pour créer, allez dehors ! ») et son mode de valorisation est limité puisque la participation du groupe est faible.

Carburant/argent et ressources. Pour développer l'innovation, il faut de l'argent et des ressources et nous avons vu que ces ressources manquaient souvent. Néanmoins, sans demander aux entreprises de faire des dépenses supplémentaires, on peut suggérer une meilleure budgétisation de l'innovation. Prenons le cas d'une entreprise qui dépense un million d'euros en recherche et développement. Puisqu'on a vu que la médiocrité de sa performance innovative ne venait pas de ses découvertes mais de la transformation de celles-ci en opportunité d'affaires, il vaudrait mieux qu'elle dépense un peu moins en recherche et développement et qu'elle utilise la fraction du budget dégagé pour l'affecter à d'autres fins et, en particulier, à des investissements marketing (création d'applications, création de besoins, construction de réseaux, acquisition et rétention de nouveaux clients). La Figure 4 schématise l'influence des investissements marketing sur la performance de l'innovation.

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Figure 4 : Impact des investissements marketing sur la performance innovativeLe groupe Saint-Gobain a par exemple des centres d'application à côté de ses centres de recherche et

développement pour développer les applications de ses nouveaux produits.Mieux budgétiser l'innovation peut également consister à faire des cloisons budgétaires étanches

entre différentes catégories d'innovation de manière à ce que les innovations de court terme ne viennent pas vampiriser le budget des autres.

La troisième forme de carburant de l'innovation est représentée par les actifs techniques dont on doit pouvoir faire bénéficier l'innovation et que l'on attribue à quelqu'un qu'on appelle parfois1 le courtier en technologie. C'est lui qui repère en interne et en externe les « briques techniques » de base qu'on va pouvoir combiner pour créer de nouvelles idées, qui tient une base de données exhaustive et constamment rafraîchie en faisant des études de veille technologique et qui repère des opportunités de valorisation.

Associé à cette ressource, on trouvera le service de propriété industrielle qui s'occupe des dépôts de brevets, des négociations de partenariats, de la vente et l'achat de brevets ou de licences.

Pour les innovations autres que techniques, le courtier peut se charger de repérer les bonnes pratiques d'innovation dans d'autres entreprises en multipliant sa participation à des cercles où se bras sent des idées. On peut citer par exemple l'Institut de l'entreprise, le CJD (Cercle des jeunes dirigeants), l'APM (Association progrès du management), le club des DIS (Dirigeants innovateurs de Savoie…), les colloques sur l'innovation...

Informations sur les conditions de vol et de trafic / informations sur l'environnement, les marchés, les clients, la concurrence. Cette fonction support alimente l'innovateur en informations par la réalisation d'études marketing amont, afin de faire la segmentation qui va permettre de savoir où aller et quoi faire. C'est la carte pour établir le plan de vol. Cette fonction réalise aussi des études de veille stratégique, des études de prévision de prospective.

La radio pour se faire identifier à l'atterrissage et communiquer avec l'extérieur / communication. Cette fonction correspond à la dissémination d'information sur l'innovation pour faire savoir ce sur quoi on innove et ce qu'on s'apprête à lancer. La communication, la publicité et la campagne avant lancement en font partie — avec le recours éventuel à des techniques de buzz marketing, de viral marketing ou de guérilla pour orchestrer le bouche à oreille du départ. Les relations publiques jouent également un rôle important — surtout pour les gros projets. Plus spécifiques à l'innovation technologique, on trouvera tout ce qui concerne les publications scientifiques dans des revues (nature, sciences, revues spécialisées...) ou lors de congrès scientifiques ou techniques annuels.

Les instruments de bord pour connaître les conditions de fonctionnement de l'avion / les instruments de mesure de la performance innovative de l'entreprise. On ne peut pas s'améliorer si on ne mesure pas ses performances. Il en va du sport comme de l'innovation. L'évaluation de la performance innovative de l'entreprise ne se limite pas un nombre de nouveaux produits lancés ou au chiffre d'affaires réalisé à partir de produits de moins de trois ans - cela ne représente que l'output. Pour que l'évaluation soit complète, il faudra évaluer :

♦ la qualité et la quantité des outputs ;♦ l'efficacité du process ;♦ le bon usage des ressources.Pour ce faire, on peut utiliser des tableaux de bord (Scorecard en anglais) qui se ramifient de plus en

plus pour saisir des informations détaillées que l'on consolide jusqu'au niveau voulu (Figure 5).6

Figure 5. Evaluation arborescente de la performance innovativeLe tableau de notation finale peut se présenter sous la forme de la Figure 6.Des check-lists. Il existe de multiples check-lists pour vérifier qu'on fait bien tout ce qu'il faut pour

amener une innovation de l'idée au marché. La Figure 6 présente un exemple organisé en check- list.

Figure 6 : Tableau de notation de la performance innovative de la firmeLes check-lists sont utiles, mais attention il ne faut pas croire qu'il faut atteindre la note 4 ou 5 de

l'échelle sur tous les critères pour réussir. La réalité montre que des projets réussissent sans pourtant réunir toutes les conditions ; certaines faiblesses sur une condition peuvent être compensées par une force plus importante sur d'autres. Par exemple, on peut ne pas avoir protégé son invention (parce qu'elle n'est pas protégeable par nature) et réussir grâce à un marketing bien adapté et des moyens importants. D'autre part, l'expérience montre que vouloir être excellent partout, avant de se lancer, prend un temps fou et qu'on risque de se faire dépasser par les concurrents ou par une nouvelle génération de produit avant d'avoir lancé le sien. Dans tous les projets d'innovation, il existe quelques drivers, quelques conditions, parmi toutes celles de la liste, prédominantes au début du projet. Ce sont des conditions sur lesquelles le porteur de projet va concentrer toute son attention et derrière lesquelles vont s'organiser les autres conditions.

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Figure 7 : Exemple de check-list des conditions de succès d'une innovationOn peut prendre l'image d'un train dans lequel il y a une locomotive (un driver) et des wagons qui

viennent se raccrocher derrière, tirés par la locomotive. Toutefois, il semble difficile, en l'état actuel des connaissances, de dire que, dans telle ou telle situation, tel événement sera le déclencheur et quelles conditions seront les drivers autour desquels l'activité nouvelle va s'organiser. Heureusement, il reste encore quelque chose d'humain dans le management des projets car nulle méthode - même la plus exhaustive possible - ne pourra identifier l'étincelle qui provoquera le démarrage d'un projet, ni se substituer à l'intuition ou à l'expérience du chef de projet pour sentir qu'un projet marchera en dépit de faiblesses que la méthode jugerait rédhibitoires.

Retenons donc, qu'à défaut de méthodes plus robustes, les check- lists fournissent un cadre pour se poser les bonnes questions et ainsi aider les décideurs à se « forger une intime conviction » quant à la situation présente et future d'un projet. Si on ne peut attendre que les décisions prises grâce à cette grille soient rationnelles, tout au moins peut-on espérer qu'elles soient rationalisées.

Un pilote et un équipage capables de faire face à toutes les circonstances, de la routine à la catastrophe aérienne / un innovateur et son équipe qui connaissant les règles et font face à toutes les situations en toute sérénité. Pour que l'innovateur et son équipe soient capables d'accomplir leur mission d'innovation, il faut plusieurs conditions :

♦ Qu'ils connaissent les règles théoriques et la pratique.♦ Que des liaisons efficaces existent entre des individus qui travaillent ou qui seraient

susceptibles de travailler ensemble.♦ Qu'ils reçoivent en début et au cours de leur « carrière » d'innovateur / entrepreneur un

soutien psychologique ou moral pour affronter les situations difficiles ou inquiétantes ou stressantes.Afin de maîtriser les règles théoriques et la pratique, Albert propose de mettre en place chez Vilmond un plan de management de la connaissance qui débutera par l'identification, la consolidation, la formulation des meilleures pratiques de l'entreprise Cela peut prendre la forme de check-lists, de bréviaires de connaissante, de séminaires de transfert de ces pratiques et d'apprentissage au cour, desquels un innovateur aguerri encadre et conseille un « apprenti innovateur ».Pour que des équipes travaillent ensemble, il faut les constituer ou les faire se constituer. A cette fin, Albert décide qu'il accomplira systématiquement un certain nombre de tâches clés dans le cadre de son poste de « responsable innovation ». Il visitera désormais régulièrement les laboratoires de recherche intime et externe, les services de développement, les bureaux d'études, les services marketing, pour savoir ce qu'il s'y passe afin de mettre es gens en contact le moment venu. Se déplacer beaucoup, garder me bonne mémoire de qui fait quoi, avoir un bon contact avec les différents acteurs possibles de l'innovation. En d'autres termes, il faudra qu'il connaisse bien l'entreprise et ses réseaux car n'ayant a priori aucune autorité hiérarchique, c'est sur la base de sa bonne connaissance des acteurs, de ses bonnes relations avec eux et de sa capacité à 1 es séduire et à les motiver, qu'il va pouvoir travailler efficacement. Le ait de tourner dans les différents services du groupe lui permettra de repérer aussi le moment opportun pour transférer le projet d'une unité à une autre, en prévoyant le transfert de l'information et lu savoir-faire lors du passage de relais (comme il aurait dû le faire dans le cas des moules d'injection plastique). En résumé, il faut qu'il visite les différentes unités susceptibles de produire et de combiner des idées pour connaître les gens et les projets afin d'établir des liens entre eux et de les amener à constituer des équipes fonctionnelles cohérentes.Ambiance à bord / climat favorable à l'innovation. Pour que les innovateurs innovent et que les

entrepreneurs entreprennent, il faut bien sûr qu'ils en aient les capacités mais encore qu'ils osent les mettre en œuvre ou qu'on les aide à franchir le pas par des incitations et de l'accompagnement.

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Pour qu'ils osent passer à l'action, il faut qu'ils sachent ce qu'ils ont le droit de faire et ce qu'ils n'ont pas le droit de faire. Il faut qu'ils sachent ce qu'ils risquent s'ils échouent et ce qu'ils gagnent s'ils réussissent.

Pour cette raison, Albert a rédigé la « charte de l'innovation du groupe Vilmond » dans laquelle on trouve les règles suivantes.Le groupe Vilmond diffusera largement et clairement ses objectifs stratégiques et ses objectifs d'innovation de manière à ce que chacun sache si l'initiative qu'il va prendre va dans la bonne direction ou pas.Le groupe Vilmond désigne officiellement Albert responsable de l'innovation avec pour mission de l'animer et de la supporter.Le groupe Vilmond mettra en vigueur le principe d'empowerment en indiquant clairement aux innovateurs que, quand ils se fixeront ou quand on leur fixera un objectif, ils auront toute liberté pour choisir les moyens pour y arriver.Les budgets et les moyens qu'on leur donnera seront clairs au début du processus pour qu'ils puissent aller chercher ailleurs le supplément qui leur manque.Le groupe Vilmond mettra en place sous l'égide d'Albert, responsable de l'innovation, une école du management de l'innovation et de l'entrepreneuriat afin que tout innovateur potentiel ou avéré connaisse et maîtrise le langage de l'innovation et de son management, le langage de l'entrepreneuriat, car c'est le langage qui crée une culture commune.Le groupe Vilmond mettra en place un système de récompense pour marquer les réussites. Dans une logique très entrepreneuriale, les récompenses ne seront pas uniquement financières, mais adaptées aux pôles d'intérêt et à la motivation des individus innovateurs. Ainsi comme les innovateurs sont traditionnellement plus sensibles à la reconnaissance qu'à l'argent, on peut par exemple prévoir les récompenses suivantes.• L'envoi d'une lettre de félicitations ou un appel téléphonique du patron.• Convoquer l'intéressé pour le féliciter.• Le citer dans le journal interne.• Faire circuler par e-mail la lettre de félicitations reçue de la part d'un client.• Une prime sur résultat ou des royalties.• L'autorisation d'aller représenter l'entreprise au congrès annuel aux USA.• Une promotion...Sur recommandation du responsable hiérarchique qui connaît bien son personnel, on prévoira des récompenses du type:• Une place de parking réservée pendant un mois.• Une invitation pour deux au restaurant.• Un nouvel ordinateur.• Des invitations à un match de football ou à un tournoi de tennis ou de golf.• Un tour en Ferrari.• Un jour de congé supplémentaire.• Un spectacle de variétés ou d'opéra...Le groupe Vilmond déclare bannies les phrases qui tuent et les critiques sur la personne, car en vexant un innovateur on peut lui retirer sa motivation à innover. Préférer les critiques sur ce qui a été fait en suggérant des voies d'amélioration.

Dans le cadre de l'école du management de l'innovation et de l'entrepreneuriat, les innovateurs qui en ressentent le besoin pourront demander un soutien méthodologique ou personnel pour innover, sous forme de coaching. Cet encadrement dépendra en partie de la personnalité des innovateurs, et sera fonction de leurs besoins d'encouragement et de leurs besoins d'encadrement comme le suggère la matrice de la Figure 7.

Les quatre attitudes sont définies par les auteurs dans la Figure 7.♦ Case 1) Management très encadrant, peu encourageant. Dans le domaine considéré, la

personne encadrée a tout à apprendre. Elle est généralement motivée pour découvrir quelque chose de nouveau mais a besoin d'être dirigée pour acquérir des compétences et des réflexes qu'elle n'a pas encore. La formation de l'école de l'innovation et de l'entrepreneuriat est recommandée clans ce cas.

♦ Case 2) Management très encadrant, très encourageant. L'enthousiasme des débuts a tendance à s'émousser. Pourtant l'innovateur a encore besoin de guides et aussi de motivations pour l'entraîner. La formation est aussi recommandée dans ce cas.

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Figure 7 : Management adaptatif de Hersey et Blanchard♦ Case 3) Management peu encadrant, très encourageant. L'innovateur commence à acquérir

une certaine autonomie. On peut lui confier un certain nombre de tâches mais il faut encore souvent l'épauler.

♦ Case 4) Management peu encadrant, peu encourageant. La personne encadrée a atteint le niveau d'autonomie où la délégation complète de l'activité est possible. Dans certains cas, on peut même se passer de la féliciter lorsqu'elle arrive à s'autosatisfaire.

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