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SERVICE PUBLIC L E M A G A Z I N E D E L A F O N C T I O N P U B L I Q U E

DOSSIER

N°144 JUILLET 2009

ACTUALITÉS. Quels dirigeants publics pour demain ?

ACTUALITÉS JEAN-PAUL DELEVOYE :

« DÉFENDRE L’ACCÈS AU DROIT »

LES CONFÉRENCES GPRH, PARTAGER LA STRATÉGIE ET LES EXPÉRIENCES

2 SERVICE PUBLIC N°144 JUILLET 2009

ÉDITORIAL

La modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique est engagée

dans de nombreux domaines, comme vous pouvez le lire au fi l des mois dans les colonnes de

Service public. Sans viser l’exhaustivité, on peut citer la rémunération au mérite, le développement de

l’entretien professionnel, la rénovation du dialogue social, la modernisation des métiers RH, la réforme

des concours, la réforme de l’État territorial et une plus grande ouverture de la fonction publique à la

diversité des profi ls.

La nouvelle approche de la politique en faveur du pouvoir d’achat des fonctionnaires nous a conduits à

la fois à défi nir une méthode, celle d’une négociation portant sur une période triennale avec un rendez-

vous annuel avant l’adoption du projet de loi de fi nances, et, sur le fond, à aborder l’évolution de la

rémunération dans toutes ses composantes.

C’est dans ce cadre que je viens de rencontrer les partenaires sociaux pour discuter des orientations

applicables d’ici 2010, en confi rmant tant le calendrier d’augmentation de la valeur du point tel qu’il

avait été prévu en 2008, malgré le bouleversement du contexte économique, que la poursuite des

chantiers de rénovation des grilles indiciaires. La négociation sur la catégorie A vient ainsi de s’ouvrir,

alors que sont en cours de fi nalisation les textes qui feront bénéfi cier les personnels de catégorie B des

mesures décidées à l’issue des discussions menées au cours des derniers mois.

En parallèle, nos engagements sur la création d’un droit pour chaque fonctionnaire à la mobilité et sur

l’encouragement de parcours professionnels plus fl uides et motivants sont tenus, avec l’adoption par le

Parlement du projet de loi sur la mobilité et les parcours de carrière.

J’en attends des progrès concrets pour que chaque agent puisse, plus facilement qu’aujourd’hui,

diversifi er ses fonctions et évoluer au sein de son administration ou en découvrant d’autres missions,

pour l’intérêt de sa carrière comme celui de son service.

Au-delà d’outils nouveaux, la gestion des ressources humaines doit reposer dans les différentes

administrations, au plan national comme au plan territorial, sur des professionnels disposant de marges

de manœuvre. À cet égard, la « déconcentration managériale » et un mode de pilotage, fondé moins

sur l’application des règles que sur l’animation de réseaux et le partage d’expériences, constituent de

véritables enjeux.

C’est pourquoi le dialogue opérationnel, mené désormais chaque année, entre la Direction générale

de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) et l’ensemble des ministères, dans le cadre des

conférences de gestion prévisionnelle des ressources humaines, est particulièrement important et fécond.

C’est l’occasion de s’assurer que la « feuille de route » en matière de fonction publique est bien comprise

et appliquée dans toutes les administrations. C’est aussi une manière effi cace de faire remonter les

préoccupations de terrain et les bonnes pratiques. Beaucoup de celles-ci sont ensuite reprises, pour être

diffusées, dans le Rapport annuel sur l’emploi public, dont l’édition 2008-2009 vient d’être présentée. Tout en

fournissant un volume considérable d’informations statistiques actualisées, cette nouvelle édition témoigne

de la vitalité et de la richesse des initiatives aujourd’hui à l’œuvre à travers toute la fonction publique.

Éric WoerthMinistre du Budget, des Comptes publics,

de la Fonction publique et de la Réforme

de l’État

Éric Woerth

www.fonction-publique.gouv.fr 3SERVICE PUBLIC N°144 JUILLET 2009

SOMMAIREACTUALITÉS

4 RENCONTRERendez-vous sur la politique salariale

6 RÉFORMEÉna : « Une réforme pour professionnaliser le recrutement »

8 ENTRETIENJean-Paul Delevoye :« Défendre l’accès au droit »

10 RESSOURCES HUMAINESQuels dirigeants publics pour demain ?

12 HANDICAPEntrer dans le mondedu silence

14 EN BREFLa loi « Mobilité et parcours professionnels » adoptée.Victoires de la modernisation, les lauréats.

DOSSIER

EN PERSPECTIVE

JUILLET 2009 - N° 144

Éna : « Une réforme pour professionnaliser le recrutement »

6

8

25

Jean-Paul Delevoye :« Défendre l’accès au droit »

Contrôleurs de la DGFiP, un corps intermédiaire aux multiples facettes

Organisées chaque année, les conférences de gestion prévisionnelle des ressources humaines constituent l’une des formes du dialogue opérationnel entre les ministères et la DGAFP. Bilan du cru 2009.

25 MÉTIERSContrôleurs de la DGFiP, un corps intermédiaire aux multiples facettes

28 PORTRAITSL’Inao se modernise

31 AILLEURSLes chantiers de réformede la fonction publique algérienne

32 À LIRE

34 SYNDICATSJean-Michel Nathanson, porte-parole de l’Union syndicale solidaires

15 Les conférences GPRH, partagerla stratégie et les expériences

SERVICE PUBLIC32, rue de Babylone – 75007 ParisTél. : 01 42 75 88 23 • Fax : 01 42 75 52 25Directeur de la publication : Paul PenyChef du bureau de la communication et de la documentation : Cécile Berson-PratRédacteur en chef : Claire Fargeot-Boll

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ENCART DÉTACHABLE

Créée en juin 2008, la BIEP est un instrument permettant de concré-tiser le droit à la mobi-lité dans la fonction publique.

Bourse interministériellede l’emploi public (BIEP) :mode d’emploi

ISUPPLÉMENT

ISUPPLÉMENT

JUILLET 2009

Accessible sur le site www.biep.fr, la Bourse interministérielle de l’emploi public ouverte en juin 2008 vient compléter le dispositif d’ensemble destiné à encourager la mobilité et la diversifi cation des parcours professionnels au sein des administrations. Ce site propose des postes vacants dans les services de l’État (ministères et leurs établissements publics, juridictions, autres structures…).La BIEP est ouverte à l’ensemble des agents des fonctions publiques de l’État, territoriale et hospitalière, ainsi qu’aux personnes handicapées qui postulent pour un recrutement par contrat donnant vocation à titularisation. Certains postes sont également ouverts à des personnes souhaitant travailler sous contrat.

Créée en juin 2008, la BIEP est un instrument permettant de concrétiser le droit à la mobilité dans la fonction publique.

Bourse interministériellede l’emploi public (BIEP) : mode d’emploi

SUPPLÉMENT AU N° 144

SERVICE PUBLIC

Actualités


RUBRICAGERENCONTRE

Rendez-vous sur la politique salarialeLe 25 juin dernier, Éric Woerth a réuni les huit organisations syndicales de la fonction publique

pour la première rencontre annuelle de suivi des orientations salariales sur la période

2009-2011 dans la fonction publique.

Les accords du 21 février 2008, signés par plusieurs organi-sations syndicales représen-

tatives(1), ont prévu une négociation salariale portant sur les trois années suivantes, qui s’est tenue à l’été 2008, et un rendez-vous chaque année afi n d’assurer un suivi en matière sala-riale et de défi nir, le cas échéant, des mesures d’ajustement. Le 25 juin dernier, à l’occasion du premier de ces rendez-vous annuels, Éric Woerth a exposé les principes de la politique salariale qu’il met en œuvre dans la fonction publique.

La politique salariale repose désor-mais sur quatre principes clairs :- sortir du cadre annuel pour s’ins-crire dans une perspective plurian-nuelle en matière salariale ;- aucun fonctionnaire ne doit perdre du pouvoir d’achat en travaillant ;- le mérite doit être un élément incontournable de la rémunération des agents publics ;- les économies, réalisées par le non-remplacement d’un départ à la retraite sur deux, doivent permet-tre d’améliorer la rémunération des fonctionnaires et de revaloriser certains métiers.

Tous les engagements auxquels ces principes ont donné lieu en matière salariale seront tenus, a pré-cisé Eric Woerth, la plupart étant d’ailleurs déjà en cours de mise en œuvre, sans que le contexte économi-que et budgétaire global puisse justi-fi er une infl ation en 2009-2010 :- le point d’indice de la fonction publi-que a ainsi été augmenté de 0,5 % le 1er juillet et le sera à nouveau de 0,3 % le 1er octobre prochain, le calendrier et le niveau fi xés en 2008 demeurant ainsi inchangés malgré une infl a-tion proche de 0 % à l’année 2009.

Il sera, en outre, revalorisé de 0,5 % au 1er juillet 2010. Pour tenir compte de l’augmentation du Smic (1,3 % au 1er janvier 2009), le minimum de trai-tement est porté à cette même date à l’indice majoré (IM) 292 et des points d’indice majorés sont attribués en bas de grille des catégories C ;

PROTÉGER LE POUVOIR D’ACHAT

- le dispositif de garantie indivi-duelle du pouvoir d’achat (Gipa), qui a permis en 2008 de protéger le pouvoir d’achat de 250 000 agents et a représenté en moyenne une prime de 750 euros pour 130 000 agents de l’État, est reconduit en 2009 ;- la réforme des conditions d’utili-sation des comptes épargne-temps dans la fonction publique de l’État permettra, à partir de 2009, leur « monétisation » ;- enfi n, la rémunération au mérite

sera développée sous deux formes : d’une part, par la mise en œuvre de la prime de fonctions et de résultats qui se substitue aux régimes indem-nitaires actuels(2) ; d’autre part, avec la mise en place d’un intéressement collectif qui fera l’objet d’une négo-ciation qui débute dès juillet 2009(3) (voir également page suivante).

Le respect par le Gouvernement de l’ensemble de ces engagements conduit, dans un contexte marqué par une forte baisse de l’infl ation par rapport à 2008, à une progression de la rémunération moyenne des agents en fonction de 3 % en 2009, et à un gain du pouvoir d’achat du seul traitement indiciaire (sans pré-judice, par ailleurs, des évolutions des primes). Cette progression res-tera signifi cative en 2010.(1) Voir Service public n° 132 p. 4-5, n° 134 p. 4-5 et le texte des accords sur www.fonction-publique.gouv.fr, rubrique « Publications », « Points phare ».(2) Voir Service public n° 138 p. 17(3) Voir Service public n° 143 p. 16

Des aides aux agents sont également prévues pour les transports collectifs.

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ACTUALITÉS

5SERVICE PUBLIC N°144 JUILLET 2009

Garantir le pouvoir d’achat du traitement indiciaire :

- La Gipa en 2008 :Au 31 décembre 2008, le bilan de la campagne d’attribution générale de la garantie individuelle du pouvoir d’achat instaurée par le décret du 6 juin 2008 est le suivant :

• FPE : 99 411 bénéfi ciaires (hors militaires), soit 6 % des agents ; montant moyen de 754 euros par agent ;

• FPT : 74 000 bénéfi ciaires, soit 4,6 % des agents ; montant moyen de 378 euros par agent ;

• FPH : 41 182 bénéfi ciaires, soit 5,3 % des agents ; montant moyen de 645 euros par agent.

- La Gipa en 2009Un nouveau versement sera effectué en 2009 au bénéfi ce de tous les agents des trois fonctions publiques éligibles au dispositif.

- Le bénéfi ce de la Gipa sera étendu aux fonctionnaires relevant de statuts d’emplois du niveau de la catégorie B.

Renforcer l’attractivité des carrières et réorienter la politique indemnitaire :

- Revalorisation des grilles indiciaires :Catégorie C : (décrets du 22 août 2008 (FPE) et du 22 décembre 2008 (FPT), arrêté du 3 décembre 2008 (FPH) : le coût de la revalorisation de la grille de la catégorie C a été estimé à environ 50 millions d’euros pour la seule fonction publique de l’État, 40 millions d’euros pour la fonction publique hospitalière et 146 millions d’euros pour la fonction publique territoriale.

Catégorie B : le sommet de la nouvelle grille est porté dans un premier temps à l’IB (indice brut) 660 et, au terme de la période 2009-2011, à l’IB 675. Les indices des premiers échelons des premier et deuxième grades sont rehaussés aux IB 325 et 350. Le gain pour les agents est de 713 euros pour un début de carrière au 1er grade et 1 042 euros pour le second grade par rapport à la grille précédente. L’écart indiciaire avec la catégorie C est désormais de 1 097 euros. Les textes réglementaires nécessaires seront publiés avant la fi n 2009. (voir Service public n° 143 p. 14-15)

Catégorie A (et A+) : les négociations vont commencer dès juillet pour cette catégorie.

- Mise en place de la prime de fonctions et de résultats (PFR) :• Application aux attachés (57 % des corps dès 2009).• Extension à l’ensemble des administrateurs civils au 1er janvier

2010.• Extension aux emplois de direction de l’administration centrale

(chef de service, sous-directeur, et directeur adjoint …) au 1er janvier 2010.

• Extension aux secrétaires administratifs au rythme souhaité par les ministères.

• Extension de l’indemnité de performance des directeurs d’administration centrale aux secrétaires généraux des ministères (décret du 6 mars 2009).

• Étude de l’extension de la PFR à la fi lière technique et à la fi lière sociale.

LES PREMIERS BILANS DES ENGAGEMENTS

• Groupe de travail sur l’extension de la PFR dans les fonctions publiques territoriale et hospitalière.

- Mise en œuvre de l’intéressement collectif en 2010Le rapport sur l’intéressement collectif dans la fonction publique de Michel Diefenbacher a été remis au Gouvernement en mai 2009.Cinq thèmes sont proposés à la discussion pour un dispositif dans la fonction publique de l’État (les deux autres fonctions publiques viendront ensuite) :• le champ d’application de l’intéressement,• les objectifs et les critères,• les modalités de distribution,• le dialogue social,• la mise en œuvre et le suivi de l’accord.Un groupe de travail avec les organisations syndicales signataires se réunira pour approfondir ces différents thèmes de négociation.

Diversifi er les modes d’utilisation des comptes épargne-temps (CET) :

Les engagements étaient d’assouplir les règles d’utilisation du CET, d’indemniser la moitié du stock des heures accumulées au 31 décembre 2007 et de diversifi er les modes d’utilisation du CET (temps, indemnisation, épargne retraite).Ces engagements ont été mis en œuvre par les décrets du 3 novembre 2008 et du 30 décembre 2008. Un projet de texte en cours de publication organise le régime pérenne applicable d’ici fi n 2009.

Améliorer les politiques sociales :

- Accompagner la montée en charge de la protection sociale complémentaire (PSC) :La procédure de mise en place de la PSC est quasiment achevée dans la plupart des ministères.Pour la FPT, le dispositif légal a été précisé et défi ni par des mesures insérées dans le projet de loi sur la mobilité et les parcours professionnnels adopté par le Parlement.

- Action sociale liée au logement et au transport • Les nouvelles conditions d’attribution des prestations AIP

(aide à l’installation des personnes) et Prêt Mobilité fi xées par les circulaires du 9 juin 2008 sont entrées en vigueur à compter du 1er septembre 2008 ;

• l’arrêté du 26 août 2008 a revalorisé les indemnités kilométriques de 10.7 % ;

• transports collectifs : le décret du 20 novembre 2008 modifi e la réglementation afi n de permettre l’indemnisation de tous les types d’abonnements.

- Besoins liés à la restaurationUne étude sur l’adaptation de l’offre de restauration aux besoins de chaque agent a été lancée et se double d’une expérimentation dans certaines régions. Le bilan de cette expérimentation sera mené en liaison avec les administrations et les partenaires sociaux fi n 2009, permettant le lancement d’un schéma directeur en 2010.


ACTUALITÉSRÉFORME

Pour Service public, le directeur de l’Éna, Bernard Boucault, détaille et met

en perspective les principaux points de la réforme de l’école.

Une réforme pour professionnaliserle recrutement

Service public : La suppression du classement de sortie a focalisé les commentaires sur la réforme de l’Éna. Quelle signification donner à cette décision et quelle en est la portée ?

BERNARD BOUCAULT : Tout sys-tème a besoin d’être revisité à un moment donné, a fortiori quand il a soixante ans. Au regard de l’ob-jectif central de la professionnali-sation du recrutement des cadres supérieurs de la fonction publique, le classement de sortie présentait des inconvénients qui dépassent ses avantages. Il déresponsabilise les employeurs publics dans la mesure où ce sont les élèves qui choisissent leur corps, non plus systématique-ment leur poste. En effet, il faut rap-peler que le système connaît déjà un amendement depuis deux ans pour aboutir à une situation inter-médiaire, dont l’effectivité repose sur la mobilisation propre à chaque ministère : lorsque l’élève entre dans le corps des administrateurs civils, il se soumet à un entretien d’embau-che qui détermine son affectation précise.

La réforme va jusqu’au bout de l’évolution en donnant leur pleine responsabilité aux employeurs publics, à partir des souhaits de l’élève qui conserve la liberté de pos-tuler au métier pour lequel il pense posséder les meilleures aptitudes.

Rappelons que les récentes promotions de l’école se sont elles-mêmes régulièrement prononcées pour la suppression du classement, dans lequel elles ont perçu un risque que la compétition (l’obsession du rang de sortie ! ) l’emporte sur les besoins de formation.

Service public : Des interrogations se sont faites jour sur la pérennité des règles d’objectivité et d’impartialité qu’induit le classement. Quelles garanties sont apportées ?

ENA

ÉNA

La réforme de l’Éna a été présentée en Conseil des ministres le 25 mars 2009. Pour fournir aux futurs hauts fonctionnaires la meilleure formation, avec un souci d’ouverture sur la société, et professionnaliser leur recrutement, quatre axes de réforme ont donc été proposés :- une ouverture plus large à la diversité des talents

et à l’égalité des chances ;- le renforcement de l’alternance, point fort de la

formation ;- le recrutement sur la base d’un dossier d’aptitudes ;- le développement du rôle de l’Éna dans

l‘accompagnement et la formation des hauts fonctionnaires.

ACTUALITÉS


ACTUALITÉS

De ce point de vue, le disposi-tif proposé par le Gouvernement repose sur deux piliers. D’une part, le dossier d’aptitude, anonyme, rassemblera toutes les évaluations – notes, appréciations littérales, grilles de compétence –, à l’instar de ce qui se pratique pour les fonc-tionnaires en poste. La procédure de recrutement sera collégiale. D’autre part, la commission mise en place le 24 juin dernier, sous la présidence de Jean-Pierre Jouyet (voir encadré), jouera précisément ce rôle de garant. Les ministères devront publier des fi ches de poste détaillées ainsi que leurs critères de recrutement. À cette lumière, la commission examinera les éven-tuelles requêtes des élèves de même qu’elle s’assurera de l’affectation sur un poste de l’ensemble d’une promotion.

Service public : Les élèves seront-ils préparés à la modifi cation du paradigme de recrutement ?

La réforme prévoit de les faire bénéfi cier de trois bilans de compé-tence durant leur scolarité à l’Éna, le dernier quelques semaines avant leur sortie afi n de les préparer aux entretiens d’affectations. Il com-prendra deux entretiens avec deux consultants qui visent à ouvrir leur champ de perspectives par rapport à celles que les élèves auront dessi-nées spontanément.

Service public : La réforme modifi e-t-elle en profondeur la formation à l’Éna ?

Sur ce plan, elle s’inscrit en continuité avec l’importante réforme entrée en vigueur en 2006, dont les points saillants sont validés : la répartition en trois modules Europe, Territoires et Management qui suivent chacun la séquence préparation au stage, stage effectif, retour d’expérience. Le Gouvernement a souhaité aller jusqu’au bout de la logique. Pour appuyer la vocation d’école d’appli-cation, la part des enseignements académiques sera encore un peu plus réduite tandis que celle des stages devra représenter au moins 50 % du temps, ce qui n’est pas tout à fait le cas dans la scolarité actuelle où ils occupent en moyenne 13 mois sur 27. La durée totale de la forma-tion passera de 27 à 24 mois.

Je retiens deux modifi cations principales : d’une part, l’allonge-ment du stage d’entreprise jusqu’à une durée qui reste à fi xer mais qui se rapprochera probablement de celle des trois autres, soit quatre à cinq mois, de façon à le transformer en un temps de prise de responsabi-lités ; d’autre part, la fi n de cursus évolue : à l’option d’approfondisse-ment avant affectation librement choisie par les élèves, se substitue une formation en alternance qui interviendra entre l’affectation et

la titularisation. Elle consistera en un travail directement en rapport avec le futur poste, sur un thème d’application coproduit par l’Éna et l’employeur, selon un esprit de « junior administration ».

Par ailleurs, l’importance de la formation continue est confortée. Au stage de management préalable à la nomination à un poste de direc-tion ; s’ajouteront désormais des formations aux cadres, issus ou non de l’Éna, qui auront été identifi és comme « hauts potentiels ».

Service public : L’ouverture des concours à la diversité est-elle confi rmée ?

Oui. Elle s’accentue par la créa-tion de la classe préparatoire inté-grée que nous ouvrons dans nos locaux parisiens, à destination de quinze élèves de milieux modestes. Nous avons d’ores et déjà sollicité préfectures, rectorats, universités pour sélectionner les dossiers de très bons étudiants boursiers.

D’autre part, nous poursui-vons les actions avec les centres de préparation conventionnés en vue d’attirer vers eux les lycéens de milieux modestes qui présentent le potentiel pour postuler à l’Éna. Une fois intégrés à ces centres, les IEP* principalement, il s’agit de faire tomber le réfl exe d’auto-exclusion qui freinerait leur intention de préparer le concours. Quant au concours lui-même, la réforme n’en modifi e pas les modalités.

Service public : Quand la réforme entrera-t-elle en vigueur ?

Le Gouvernement prévoit de l’appliquer à la promotion qui sera recrutée en septembre pro-chain et qui entrera à l’école le 1er janvier 2010. Son volet relatif aux affectations de sortie entrera donc en vigueur début 2012.

PROPOS RECUEILLIS PAR CR

*IEP : Institut d’études politiques

LA COMMISSION DE PROFESSIONNALISATION DE L’ÉNAPrésidée par Jean-Pierre Jouyet, vice-présidée par le DGAFP Paul Peny et par Bernard Boucault, comptant cinq membres (hauts fonctionnaires, dirigeants du secteur privé, experts et conseils en recrutement de cadres), cette commission, installée le 24 juin dernier, va défi nir les nouvelles modalités de sortie, qui se traduiront juridiquement dans un décret et dans le règlement intérieur de l’école. Elle va veiller à la régularité, à la qualité et à l’équité de la procédure de sortie. En particulier, elle devra s’assurer que les employeurs défi nissent et respectent des critères objectifs de recrutement pour assurer l’adéquation profi l / poste. Elle jouera un rôle tout au long de la procédure, y compris le cas échéant en termes de médiation.


ACTUALITÉS

Jean-Paul Delevoye :« Défendre l’accès au droit »Après la remise de son rapport annuel(1), le Médiateur de la République répond aux questions

de Service public.

Service public : Vous soulignez, dans votre rapport, les dysfonctionnements administratifs qui entraînent, pour les usagers comme pour les agents, les plaintes et réclamations que vous êtes amené à traiter. D’après vous, quelles en sont les principales causes ?

JEAN-PAUL DELEVOYE : Je voudrais d’abord rappeler qu’à l’échelon européen, du fait des droits fondamentaux, comme en France avec la charte Marianne, chaque citoyen a droit à « une bonne administra-tion », c’est-à-dire à un bon accueil dans les administrations, une sécurité juridique des décisions, une lisibilité des recours, un traitement des réclamations… Si ce n’est pas toujours le cas, je tiens à préciser tout de suite qu’il convient d’éviter le procès, trop facile, des agents eux-mêmes. Ce qu’il faut regarder, c’est le fonctionnement du système administratif dans son ensemble et son management. Quand le législateur sort des textes, il doit les accompagner par de la formation, de la pédagogie, des actions de RH.

Le premier problème que nous ren-controns, c’est d’abord et avant tout celui de l’information. Des quelque 65 500 dossiers que nous recevons, la moitié sont des demandes d’information, et le pour-centage est le même pour le Pôle Santé et Sécurité des Soins que j’ai créé en jan-vier 2009 ! On se rend compte que dans les différents systèmes administratifs, les dis-parités sont grandes en termes d’accueil, d’écoute, d’orientation. Lorsque des efforts sont faits, et ils le sont souvent, le nombre de dossier diminue : c’est le cas par exemple de

l’accueil dans les administrations fi scales, qui s’est considérablement amélioré. En revanche, dans certains organismes sociaux où l’accueil est particulièrement important, le fait de renvoyer cet accueil à des artifices techniques comme des plateformes téléphoniques impersonnelles représente, pour des gens souvent en souf-france, une diffi culté de parcours supplé-mentaire et un certain manque de respect.

L’organisation de l’accueil dans les administrations reste trop souvent consi-dérée comme une fonction mineure alors que l’accueil, fondamental pour

l’apaisement social, l’est aussi pour assurer l’indispensable : l’accès à la bonne informa-tion, au bon moment et au bon endroit.

Service public : Vous évoquez aussi un problème de « culture », de pesanteur des comportements…

Il y a, au sein de la fonction publique, une très grande richesse qui n’est pas tou-jours utilisée car elle est enrayée par des traditions qui pénalisent la prise de res-ponsabilités, la prise de risque. C’est cela qu’il faut parvenir à faire évoluer pour remettre véritablement l’usager là où il doit être, au cœur du dispositif.

Service public : Vous mettez en garde, dans votre rapport, sur la nécessité de « ne pas sous-estimer le bouleversement » que va entraîner localement la réorganisation de l’administration territoriale de l’État et d’informer largement pour ne pas perturber le public. Comment peut-on s’y prendre ?

Le point essentiel, c’est que ce ne sont pas les réformes, conçues pour offrir un service de meilleure qualité, qui sont en cause mais que, comme dans toute réforme, il faut être très vigilant sur leur conduite. Ce qui a permis le succès de la fusion entre les impôts et le Trésor public, c’est qu’il y a eu une maturation, un accom-pagnement. Lorsqu’un chantier n’est pas assez bien conduit, il devient anxiogène et fragilisant. On en revient toujours à la nécessité d’une bonne GRH qui, d’ailleurs, est en plein développement dans la fonc-tion publique.

ENTRETIEN

DR

ACTUALITÉS


ACTUALITÉS

Service public : Avez-vous l’impression d’être entendu, aussi bien par les politiques que par les administrations ?

Certainement ! Lorsque l’on interpelle un décideur politique sur ce qui est juste ou injuste – ce qui est mon rôle – il a natu-rellement envie de réparer l’injustice. Et je n’oublie pas les commissions parlemen-taires avec lesquelles nous travaillons. Du côté des administrations, je suis tout autant entendu, d’autant plus que 30 % de nos propositions de réforme émanent d’elles ! Les administrations ont trouvé, au sein de l’institution du Médiateur, un lieu d’échange et de dialogue où l’on peut faire bouger les choses effi cacement. C’est très utile aussi en ce qui concerne les agents eux-mêmes. Nous avons œuvré à une meilleure information des droits à la retraite et les contentieux sur ce sujet ont beaucoup chuté.

Service public : Concernant, justement, ces agents de la fonction publique, quels sont vos chantiers en cours ?

Nous appuyons tout ce qui concerne

les dossiers d’invalidité, qui sont en train d’augmenter. Il y a aussi celui des indem-nités de chômage de certains contractuels de la fonction publique territoriale, la pré-carité des vacataires de l’Éducation… Il faut un débat sur ces sujets. La fonction publique se doit d’être exemplaire.

Service public : Vous avez beaucoup travaillé sur un dossier qui vous tient à cœur, celui des prisons. Où en êtes-vous ?

Le dossier qui me tient à cœur, c’est celui de l’accès au droit, y compris pour le détenu qui perd sa liberté mais pas ses droits. Ce dossier avance bien puisqu’en 2010, c’est 100 % de la population carcé-rale qui aura accès au Médiateur de la République, par des permanences de mes délégués en prison.

Je suis d’ailleurs impressionné par la révolution culturelle dans laquelle l’ad-ministration pénitentiaire, qui mérite bien autre chose que le regard « sécuri-taire » que la société porte sur elle, s’est engagée en entreprenant de passer de rapports de forces hérités du XIXe siècle

à une problématique de la réinsertion. C’est un véritable défi, comme d’ailleurs pour tous les agents, magistrats, méde-cins, enseignants… qui travaillent sur l’humain. Ce sont eux qui nous feront passer d’une culture de la faute à une culture de l’erreur qui ouvre le droit, après une sanction, à reconstruire sa vie.

Service public : En 2010, le Médiateur de la République sera remplacé par un Défenseur des droits…

Oui, et son rôle sera inscrit dans la Constitution. Il restera ensuite à préciser son mode de saisie, son périmètre, ses pouvoirs pour un meilleur équilibre entre les citoyens et les services, qu’ils soient d’ailleurs publics ou privés, dans un souci de réciprocité et d’équité. C’est un très beau projet.

PROPOS RECUEILLIS PAR CFB

(1) Rapport accessible sur www.mediateur-republique.fr Voir Service public n° 142 p. 14

L’ORGANISATION DE L’ACCUEIL DANS LES ADMINISTRATIONS RESTE TROP SOUVENT CONSIDÉRÉE COMME UNE FONCTION MINEURE ALORS QUE L’ACCUEIL, FONDAMENTAL POUR L’APAISEMENT SOCIAL, L’EST AUSSI POUR ASSURER L’INDISPENSABLE : L’ACCÈS À LA BONNE INFORMATION, AU BON MOMENT ET AU BON ENDROIT.Jean-Paul Delevoye, Médiateur de la RépubliqueFR

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ACTUALITÉSRESSOURCES HUMAINES

Quels dirigeants publicspour demain ?Organisées pour la huitième année consécutive, les Rencontres internationales de l’IGPDE*

ont livré, en mai dernier, l’occasion de fructueuses comparaisons entre pays sur un thème crucial :

le recrutement et la gestion des futurs dirigeants publics.

Avec des représentants des Pays-bas, de l’Italie, du Royaume-Uni, de Belgique, d’Irlande, du Canada,

d’Australie, de Suède et, bien entendu, des administrations françaises, les huitièmes Rencontres internationales de la gestion publique, organisées par l’IGPDE en par-tenariat avec l’OCDE et la DGAFP, ont débattu cette année des missions et des responsabilités de leurs cadres dirigeants, pilotes des réformes menées à des degrés divers dans tous les pays. Comment les recruter, les former, les gérer, les accom-pagner dans leur carrière ? Comment ren-forcer la présence des femmes en leur sein, assurer qu’ils représentent la diversité des populations ? Comment les différents pays abordent-ils la délicate question des rap-ports entre les tops managers et les respon-sables politiques ? « Même si tout n’est pas transférable, les expériences des autres sont irremplaçables », a indiqué en ouverture des rencontres le secrétaire d’État, André Santini, en rappelant que diverses mesu-res sont en cours de mise en œuvre ou à l’étude pour l’encadrement supérieur dans le cas de la France (fusion de corps, suppression du classement de sortie à l’Éna…)

Les divers exemples font naturelle-ment apparaître des divergences (indé-pendance « politique » traditionnelle des civils servants britanniques contrastant

avec le spoil system américain, diver-sité des statuts…) mais aussi de réelles convergences. La nécessité des réformes fait l’unanimité même si elles ont ten-dance actuellement, expérience aidant, à s’éloigner du seul modèle du New public management (NPM) mis en pratique dans les années 1990, en particulier dans les pays anglo-saxons : plusieurs témoigna-ges ont prôné une meilleure coordination des services lorsque les missions ont été

largement décentralisées ou externalisées. « Avec le NPM, les décentralisations diverses, on a multiplié les acteurs d’une production que, maintenant, il faut fédérer », estime Marco Pezzini, directeur adjoint à l’OCDE. Le Suédois, Knut Rexed, ancien directeur de l’Agence suédoise pour la gestion publi-que, a rappelé les « injonctions contradictoi-res » auxquelles sont soumis les dirigeants publics (entre commandes politiques et contraintes de l’exécution), et conclu que,

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quelle que soit l’ouverture du recrutement (aux candidats issus du privé pour des missions ponctuelles, par exemple), il est indispensable de « préserver l’intégrité de la fonction publique et de protéger par la loi l’ad-ministration contre des interventions politiques inacceptables ».

GESTION DES TALENTS

Plusieurs initiatives ont suscité beau-coup d’intérêt, comme le recrutement des senior civil servants au sein du ministère bri-tannique chargé du Travail et des Retraites, le système de perfectionnement des cadres publics néerlandais ou encore la « gestion des talents » des cadres supérieurs cana-diens. En 2005, en effet, le secrétariat du Conseil du Trésor canadien (fédéral) a mis en œuvre un profi l de compétences clés en leadership qui décrit les « capacités et caracté-ristiques » que doivent posséder les cadres, réparties en quatre grands axes : valeurs et éthique, réfl exion stratégique, engage-ment et excellence en gestion. Des entre-tiens entre le cadre et son gestionnaires permettent de repérer ces « talents » dans le vivier de futurs dirigeants et, bien entendu, des formations sont prévues. « Le dispositif, explique Jocelyne Cormier(1), est d’autant plus important que notre fonction publique change rapidement et que nous devons nous adapter au défi démographique – 50 % des agents auront changé d’ici à 2015 – et mieux encore, assurer la parité et le refl et de la diversité de notre société. » La fonction publique fédérale canadienne compte 260 000 agents, dont 6000 « top diri-geants » et, parmi eux, 41 % de femmes.

L’un des « plus » des rencontres inter-nationales de l’IGPDE est les « grands témoins » qui, à chaque table ronde, appor-tent éclairage et perspectives. Frédérique Pallez, chercheuse à l’École des Mines de Paris, a commenté la « convergence que l’on note sur les profi ls et compétences recherchés pour les cadres supérieurs », en soulignant qu’on leur demandait d’être « des surhom-mes, voire des chimères diffi ciles à dénicher » lors du recrutement initial. « Cela suppose de disposer de solides structures et outils de gestion pour professionnaliser et personnaliser la GRH, de créer des cultures communes, de connaître les

individus du vivier mais aussi de les faire évoluer en permanence. Sans oublier, a-t-elle conclu, que ces indispensables structures ont un coût, trop souvent négligé, et qui n’est pas seulement une affaire de ratio ("tant de gestionnaires pour tant d’agents") : au Canada, c’est une équipe de sept à huit personnes qui assure le programme "talents" ».

Paul Peny, directeur général de l’admi-nistration et de la fonction publique, est venu conclure les journées en se félicitant de « l’intérêt toujours renouvelé des comparai-sons et des retours d’expérience avec l’étranger ». Dans un cadre d’indispensables réformes, en particulier avec la crise, « les pays redécouvrent l’importance du rôle de la puis-sance publique, de son effi cacité et de celle de ses dirigeants ». Il n’y a, bien entendu, pour la gestion de ces derniers, « pas de modèle idéal », et la démarche française est celle d’un « pragmatisme volontariste », en « cherchant les convergences avec l’étranger mais aussi avec ce qui se fait dans le secteur privé, sans nier les différences ». Il a souligné

l’importance des valeurs et de l’éthique dans le leadership – le "carburant" des diri-geants n’est pas seulement de nature moné-taire. C’est aussi et surtout le sens du service public » – et listé les grandes orientations des actions actuellement entreprises pour moderniser leur gestion, le recrutement (avec par exemple l’introduction de clas-ses préparatoires intégrées(2), le décloison-nement pour fl uidifi er les parcours avec les fusions de corps…), la construction de capacités et de compétences (renforce-ment de la formation « prise de poste »…), l’évaluation de la performance et enfi n, le subtil équilibre à trouver sur les modes de travail entre l’administration et le poli-tique. « Le cadre dirigeant est, lui aussi, un acteur de la stratégie », a-t-il rappelé.

CFB

* IGPDE : Institut de la gestion publique et du développement économique(1) Directrice générale, secteur du leadership et de la gestion des talents, bureau du dirigeant principal des ressources humaines, secrétariat du Conseil du Trésor canadien.(2) Voir Service public n° 141 p. 23

IL EST INDISPENSABLE DE PRÉSERVER L’INTÉGRITÉ DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE PROTÉGER PAR LA LOI L’ADMINISTRATION CONTRE DES INTERVENTIONS POLITIQUES INACCEPTABLES.

Knut Rexed, ancien directeur de l’Agence suédoise pour la gestion publique

De gauche à droite, Knut Rexed, Rose Marie von Lerberghe, Jocelyne Cormier et Patrice Duran

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Entrer dans le monde du silenceLa base aérienne 115 d’Orange a initié un programme de formation à double entrée pour

faire dialoguer, dans un contexte professionnel, deux populations différentes : les entendants

et les sourds. Avec, à la clé, une meilleure intégration et des stages de développement des

compétences adaptés. Une démarche récompensée par un Grand prix du management public 2009.

«À la boulangerie du centre com-mercial, il y a un boulanger sourd. » « Ah oui, je le connais,

il est tellement bavard que je ne m’arrête pas quand je le vois ! » Les quatre fem-mes assises dans une des salles de formation de la base aérienne 115 d’Orange rient ensemble de la répartie de Marie-Jo, 38 ans, comp-table, sourde de naissance et qui s’exprime en langue des signes.

Il y a peu de temps encore, cette conversation signée avec les mains n’aurait pas été possible. Dans les allées boisées et les couloirs des bâtiments du site militaire qui s’étend sur des dizaines d’hectares, personne n’engageait la discus-sion avec Marie-Jo, seule salariée atteinte de surdité dans l’établis-sement. Pourtant, elle travaille ici depuis seize ans. « Pendant dix ans,

j’ai été isolée », dit-elle. Puis ses trois collègues de la division fi nances ont commencé à apprendre la langue des signes français, grâce à un pro-gramme initié par Dany Audouin, la responsable de formation de la base, qui constitue l’un des plus gros employeurs du Vaucluse. « En rencontrant Marie-Jo, pour parler de la formation en informatique qu’elle venait de suivre, je me suis rendue compte qu’elle ne se sentait pas intégrée. Personne ne lui parlait », se rappelle Dany Audouin. « Comme je ne dis rien, on m’oublie. Quand, par exemple, un nouveau texte réglementaire était publié, mes collègues ne me transmettaient pas l’information », raconte Marie-Jo.

Pour améliorer l’intégration de cette salariée, il fallait faire entrer les entendants dans son monde du silence. Dany Audouin s’est tournée vers le Cygne, une association basée dans le nord du département voisin des Bouches-du-Rhône, à Mallemort, et sa formatrice, Martine, sourde à 80 %. L’association propose une for-mation en quatre niveaux, de trente heures chacun. Au premier niveau, le stagiaire découvre l’alphabet, apprend à utiliser l’expression du visage et maîtrise un vocabulaire de base. Au quatrième niveau, il est en mesure de narrer des histoires, comme s’il les disait oralement.

Trois agents de la base d’Orange en compagnie de Dany Audoin (à droite)

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COMMUNICATIONET COMPRÉHENSION

Le premier stage a eu lieu en 2002. Depuis, une cinquantaine de personnes « entendantes », dont quarante de la base elle-même, ont déjà suivi l’un des quatre modules. Chaque année, la base aérienne d’Orange met en place un budget de 6 000 à 9 000 euros environ pour fi nancer ces formations. La demande est en constante progression, sur la base, mais aussi à l’extérieur. « Nous avons ouvert ces formations à des stagiai-res provenant des autres bases aériennes du sud de la France, d’établissements de la fonction publique et de quelques entreprises privées », explique Dany Audouin, qui a elle-même appris la langue des signes.

« Les personnels civils et militaire sont ponctuellement ou quotidiennement mis en contact avec des malentendants ou des sourds, dans leur milieu profes-sionnel, familial et social. Leur démarche va dans le sens de la communication et de la compréhension », décrypte la responsable de formation. Ludovic, pompier sur la base et dans le civil, a été volontaire pour apprendre à communiquer avec les sourds. « Reconnaître la surdité chez un acci-denté évite de prendre de mauvaises décisions, comme par exemple attacher la personne parce qu’on prend ses ten-tatives d’expression pour de l’agitation due au choc de l’accident. C’est arrivé à un collègue. Et imaginez demander à un accidenté sourd : serrez-moi la main si vous m’entendez ! » Il a appréhendé le premier stage avec timidité car « la

langue des signes demande de s’ouvrir, de donner de sa personnalité. Ce qui compte, c’est la gestuelle et l’expression du visage. » Il espère maintenant vali-der son niveau III, qui sanctionne un approfondissement du vocabu-laire et une capacité à signer des phrases entières.

Jocelyne aussi a dû s’y repren-dre à deux fois pour valider son niveau III. C’est par son guichet de la Poste que passe tout le courrier de la base, à quelques pas de l’en-trée du site. « Dans les entreprises, on s’occupe beaucoup des handicapés moteurs et des personnes aveugles. Mais on ne fait jamais rien pour les sourds, on passe à côté d’eux et on ne les voit pas. J’avais envie d’apprendre la lan-gue des signes depuis très longtemps. Aussi, je n’ai pas hésité. » Aujourd’hui, quand Jocelyne croise deux person-nes qui signent, elle les voit et leur demande toujours si elle peut les « écouter ». « Pour apprendre, dit-elle, car on perd si on ne pratique pas. »

DÉVELOPPEMENT PERSONNEL POUR LES SOURDS

Patricia n’a pas perdu une miette de l’échange. Elle est secrétaire de l’antenne Air Mobilité, qui s’occupe de la reconversion des militaires de la base. Régulièrement, pendant la discussion, elle signe pour Marie-Jo pendant que les autres parlent. « J’ai fait l’approche du niveau IV mais je ne l’ai pas encore validé », dit-elle comme pour justifi er son aisance. Sa moti-vation : « Découvrir un autre monde

qui m’a toujours intéressée. Être capable de dire bonjour et d’échanger quelques mots, c’est voir la personne et la reconnaî-tre. Nous en avons tous besoin. »

Du côté des sourds et malenten-dants, l’aide à leur intégration dans les établissements passe aussi par le développement de leurs compé-tences. Parallèlement aux stages en langue des signes à l’intention de leurs collègues, Dany Audoin a donc cherché à mettre à leur disposition les mêmes formations de dévelop-pement personnel que celles dont bénéfi cient les entendants. Onze sourds en ont bénéfi cié : Marie-Jo, de la base d’Orange, mais aussi cinq sourds de la base aérienne de Bordeaux et cinq autres venus du secteur privé. « La personne sourde a de grosses diffi cultés à accéder aux infor-mations dispensées dans ces formations faites pour des entendants, d’une part à cause de son handicap – il faut un interprète – et d’autre part du fait d’une interprétation différente des situations. Elle n’a pas le même ressenti. »À sa demande, Le Cygne a monté une formation adéquate qui accueille des participants de différentes entreprises, publiques et privées. Marie-Jo a déjà suivi une formation à la gestion du stress et une autre à la gestion des confl its. Pour 2010, elle s’est inscrite à un module de tech-niques de l’entretien. « J’ai appris à dire "non", à demander, à faire répéter, à m’affi rmer. » Patricia conclut de la voix et des mains : « Maintenant, tu dis : "je veux" ».

MPV

COMME JE NE DIS RIEN, ON M’OUBLIE. QUAND PAR EXEMPLE UN NOUVEAU TEXTE RÉGLEMENTAIRE ÉTAIT PUBLIÉ, MES COLLÈGUES NE ME TRANSMETTAIENT PAS L’INFORMATION.Marie-Jo, 38 ans, comptable de la base aérienne 115 d’Orange, sourde.

LE CHIFFRE

Chaque année, la

base aérienne d’Orange met

en place un budget de

6 000à 9 000euros environ pour fi nancer

des formations à la langue des

signes.

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ACTUALITÉSEN BREF

LA LOI « MOBILITÉ ET PARCOURS PROFESSIONNELS » ADOPTÉE

Adoptée à l’Assemblée nationale le 7 juillet dernier, puis par la Commission mixte paritaire le 8 juillet, la

loi relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la fonction publique va permettre d’assouplir considérablement les freins qui bloquent actuellement la mobilité des agents, dans le cadre des réorganisations en cours comme de manière pérenne, consacrant ainsi un véritable « droit à la mobilité ». Des freins que les agents eux-mêmes avaient eu l’occasion d’exprimer lors d’un débat avec le ministre, le 18 janvier 2008, à l’Ira de Metz, lors de la quatrième des conférences régionales qui se sont

tenues tout au long de l’année 2008 dans le cadre du débat national sur les valeurs, les missions et les métiers de la fonction publique. Telle infi rmière, par exemple, avait souligné ses diffi cultés à passer de l’hôpital à

l’Éducation nationale ; tel policier municipal ne pouvait être détaché dans la police nationale…(1)

Désormais, la loi facilite les passerelles entre fonctions publi-ques mais aussi entre l’administration, les établissements publics et le secteur privé. Le projet initial, présenté dans les pages de Service public (n° 135, p. 4 et 5) a été largement conservé et précisé, avec trois innovations intéressantes : - la possibilité d’accéder directement, par concours, au deuxième grade d’un corps, pour les corps de catégorie A et B, une possibilité qui n’existait jusque-là que pour les corps de catégorie C (article 10 bis du projet) ;- la généralisation de la substitution de la notation par l’en-tretien professionnel pour apprécier la valeur professionnelle des fonctionnaires de l’État (article 20) ;- une modernisation du fonctionnement de la commission de déontologie sur les départs d’agents publics vers le secteur privé (article 8, quater et quinquiès).Service public reviendra prochainement sur les principales dispositions de cette loi.

(1) Voir Service public n° 133, p. 6


Le 8 juillet dernier, ont été remis à l’Assemblée nationale les Victoires

de la modernisation 2009, à l’issue des Rencontres de la modernisation de l’État et des acteurs publics auxquelles participaient le MBCPFPRE, et plus particulièrement la DGME et la DGAFP.

• Victoires de l’innovation :- Fonction publique de l’État : l’armée de terre pour le système « Concerto ».

- Fonction publique territoriale : le conseil régional des Pays de la Loire pour « Une rallonge pour la relance ».

- Fonction publique hospitalière : l’hôpi-tal d’Annecy pour « Un établissement numérique ».

• Victoires de l’organisation :- Fonction publique d’État : le ministère de la Relance pour son logiciel de suivi de la relance, « Viziaprog ».

- Fonction publique territoriale : le conseil général du Loir-et-Cher pour « Rapprocher ordonnateur et comptable ».

- Fonction publique hospitalière : le centre hospitalier sud-francilien pour « L’hôpital vert ».

• Victoires du service :- Fonction publique d’État : l’Amue* pour le progiciel des universités.

- Fonction publique territoriale : le conseil régional de Lorraine pour sa plateforme « e.lorraine ».

- Fonction publique hospitalière : le GIP* Réseau qualité sanitaire à Limoges pour « Promouvoir la qualité des soins ».

• Victoires de la simplifi cation :- Fonction publique d’État : le ministère de l’Intérieur pour « Porter plainte en ligne ».

- Fonction publique territoriale : la mairie de Chassieu pour son guichet unique « Éducation ».

- Fonction publique hospitalière : Le CHU de Villefranche-sur-Saône pour sa mater-nité multimédia.

• Prix spéciaux « réforme de l’État » de la DGME (Direction générale de la moder-nisation de l’État) :- Fonction publique d’État : le ministère de la Justice pour la visioconférence ;

- Fonction publique territoriale : le conseil général des Alpes-Maritimes pour la valise de télémédecine ;

- Fonction publique hospitalière : le GIP* Réseau des acheteurs hospitaliers d’Île-de-France (Resah-IDF) pour le regroupement des achats des hôpitaux.

• Prix spécial RH-MonsterClub des DRH qui réunit des directeurs des ressources humaines du public et du privé.

• Prix de la performance publique du think tank Sciences-Po/AccentureDécerné aux étudiants de master ayant travaillé sur :- l’offre de service aux patients lors de la sortie de l’hôpital Saint-Antoine ;

- l’offre de service aux familles de la ville de Paris.

• Grand prix des lecteurs d’Acteurs publicsLa Direction générale de la gendarmerie nationale pour son processus de collecte des bonnes pratiques venues du terrain.

*Amue : Agence de mutualisation des universités et des établissements. GIP : Groupement d’intérêt public.

VICTOIRES DE LA MODERNISATION, LES LAURÉATS

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+ d’infos : www.acteurspublics.com


Organisées chaque année, les conférences de gestion prévisionnelle des ressources humaines constituent l’une des formes du dialogue opérationnel entre les ministères et la DGAFP. Au menu 2009 : déploiement dans chaque administration de la feuille de route liée à l’« agenda social » de la fonction publique pour 2009, examen des réformes en cours et partage d’expériences et de bonnes pratiques.

LES CONFÉRENCES GPRH, PARTAGERLA STRATÉGIE ET LES EXPÉRIENCES

SOMMAIRE16 Les conférences de GPRH 2009, partager la stratégie

et les expériences pour mieux moderniser la GRH

19 Santé et Sports : une nouvelle DRH

21 « Transformation RH » à l’intérieur :une méthode au service de la mobilité

23 Aux Affaires étrangères, une GRH tournéevers la proximité et l’information

Dossier

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Au MEEDDM*, reconversion de certaines catégories et création de métiers nouveaux font partie du vaste plan d’action RH.


DOSSIER CONFÉRENCES GPRH

Les conférences de GPRH 2009,partager la stratégie et les expériencespour mieux moderniser la GRHModerniser la gestion des ressources humaines de la fonction publique de l’État passe

par un dialogue opérationnel entre les ministères et la DGAFP, et par un véritable

fonctionnement « en réseau ». Parmi les multiples formes que prend ce dialogue, les conférences

annuelles de gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) permettent d’examiner les

schémas stratégiques des ministères et de disposer d’un retour d’expérience sur les bonnes pratiques.

Depuis 2006, d’abord à titre expérimental pour certains ministères puis désormais

pour tous, des conférences de ges-tion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) réunissent, cha-que année, la DGAFP et chacun de ses partenaires ministériels. Organisé tout au long du prin-temps 2009, le tout dernier cycle des conférences de GPRH a abordé les grandes orientations défi nies lors de la circulaire de préparation des conférences du 12 décembre 2008. Les conférences devaient, ainsi, en particulier :- examiner la traduction que les décisions des CMPP* ont connue dans les budgets pluriannuels de personnel sur la période 2009-2011, en s’appuyant sur les schémas stra-tégiques de GPRH élaborés par les ministères ;- se traduire par la prise d’engage-ments réciproques sur les chan-tiers de modernisation en cours dans la fonction publique ;- assurer enfi n, à l’instar des années précédentes, l’identifi cation des meilleures pratiques de gestion.

Sur la base des documents transmis par les ministères (schéma stratégique présentant les

orientations de leur politique pré-visionnelle de GRH, informations sur leurs actions…), les conféren-ces, ministère par ministère, ont permis d’examiner :- l’organisation et les outils de chacun (y compris les évolutions en cours et prévues en fonction des CMPP* et de la réorganisa-tion de l’administration territo-riale de l’État : déconcentration

managériale, personnes ressources, dispositifs de dialogue social, outils de GRH, systèmes d’information, répertoires « métiers »…) ;- la gestion prévisionnelle des effec-tifs à l’horizon 2011 ;- les grandes lignes des politiques de ressources humaines pour :

• satisfaire les besoins en com-pétences des services (recruter, former, mobiliser les cadres),

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• personnaliser la gestion des agents (évaluer, prévoir l’ap-proche métiers, promouvoir et accompagner les mobilités, main-tenir les seniors dans l’emploi, rémunérer les responsabilités et la performance, gérer le temps de travail) ;• assurer la responsabilité sociale de l’État employeur (travailleurs handicapés, jeunes défavorisés, conditions de travail, action sociale...)

Lors de ce dialogue, les minis-tères trouvent l’occasion d’expri-mer leurs diffi cultés, leurs enjeux, leurs attentes. Ces remontées, ces échanges et ces réfl exions sont, pour la DGAFP, l’occasion d’ajus-ter, de proposer et d’étudier des solutions en commun avec ses par-tenaires. À l’issue des conférences, ces échanges sont formalisés par des engagements réciproques qui assurent, d’une année sur l’autre, un suivi des avancées.Prenons, à titre indicatif, quelques exemples de problématiques et de « bonnes pratiques ».

Sur la mobilité, les ministères – en particulier les plus concernés par les réorganisations – ont eu plu-sieurs initiatives intéressantes.La Justice, du fait de la réforme de la carte judiciaire impliquant la mobilité de 335 magistrats, de 170 juges de proximités, de 788 fonctionnaires de tribunaux d’ins-tance et de greffes détachés et de 430 fonctionnaires de tribunaux de grande instance, un accompa-gnement RH de proximité a été mis en œuvre, « basé sur des entre-tiens individuels avec les agents concer-nés », et un guide méthodologique du plan d’accompagnement des

personnels a été élaboré. Dans ce même ministère, la nouvelle carte des directions régionales de la pro-tection judiciaire de la jeunesse (de quinze directions régionales à neuf directions interrégionales) a entraîné la mise en place d’une cellule nationale d’accompagne-ment qui a reçu individuellement les 119 agents concernés par une mobilité. Cent onze ont déjà pu être reclassés.

Au MEEDDM*, qui a créé en janvier 2009 (avec l’Agriculture) 47 directions départementales de l’Équipement et de l’Agriculture (DDEA) et amorcé une première vague de création de neuf directions régionales de l’environnement, de l’aménagement et du logement (Dréal), une analyse fi ne de l’iden-tification des métiers en sur et sous-effectifs a été effectuée pour envisager la reconversion de cer-taines catégories (agents jusque-là

chargés de l’ingéniérie publique concurrentielle, par exemple) et la création d’emplois nouveaux : renforcement de missions préexis-tantes là où résident des enjeux importants en termes de sécurité (surveillance des ouvrages hydrau-liques, prévention des risques technologiques, dépollution des sols), de développement durable et d’économies d’énergie (diagnostic et entretien des bâtiments publics, promotion d’écoquartiers), préser-vation des ressources (gestion de l’eau, biodiversité). Une fonction de directeur des ressources humai-nes a été créée au sein des Dréal ; un vaste plan d’action RH est mis en œuvre, incluant un assouplisse-ment des règles de mobilité.

À la Défense, où il est prévu de supprimer quelque 54 000 postes sur la durée de la prochaine loi de programmation militaire 2009-2014, qui concernent à 75 %



les personnels militaires et à 25 % les personnels civils, avec un rythme de déf lation annuel moyen estimé à 8 400, les ini-tiatives d’accompagnement RH sont très diversif iées : primes à la mobilité, formations, cel-lules de reconversion… Pour les personnels civils, une mis-sion ad hoc a été créée, début 2009, pour assurer conseil de carrière et construction de parcours professionnels, accompagnement de parcours professionnels et gestion pré-visionnelle des emplois et des compétences (voir les détails sur http: / /www.defense.gouv.fr /modernisation).

En termes de déconcentra-tion de la gestion des ressources humaines, pour assurer un accom-pagnement au plus près du ter-rain, les ministères Travail/Santé rappellent que la déconcentration de la RH a déjà été largement effectuée les années précédentes sous l’impact de la Lolf* (concours locaux en B et C, recrutement local de contractuels…) ; les directeurs régionaux ont acquis la respon-sabilité de la répartition des res-sources en emplois et en crédits du BOP (budget opérationnel de programme) entre les services de la région. Reste à compléter cette marge d’autonomie signifi cative des services déconcentrés par la mise en place de CAP* locales, non encore effectuée en raison « d’effectifs insuffi sants », précise les ministères concernés.

L’Éducation nationale, où l’on œuvre à rationaliser l’action ministérielle, le schéma stratégi-que souligne l’importance de cette déconcentration de la gestion des

ressources humaines, pilotée par un acteur central, la Direction générale des ressources humaines (DGRH), responsable de la gestion prévisionnelle des recrutements et de la gestion des carrières des personnels de l’Éducation natio-nale et de l’Enseignement supé-rieur et de la Recherche. Cette déconcentration a, en particulier, été mise en œuvre dans la gestion des personnels d’encadrement et dans celle des enseignants, puis-que c’est bien « au niveau de l’aca-démie et de l’établissement scolaire que peut s’incarner concrètement une poli-tique de GRH », indique le schéma. Par exemple, la compétence de participer au processus de pro-motion des enseignants ou à leur recrutement sur postes à profi l, a été désormais confi ée aux chefs d’établissements.

Sur l’évolution des disposi-tifs de dialogue social, le minis-tère de la Justice, par exemple, a entrepris de « remettre à plat le dispositif d’attribution des moyens aux organisations syndicales, en substituant au mécanisme de la dotation un système de subvention reposant sur une convention trien-nale » qui sera mise en œuvre, à la suite d’une concertation avec les organisations syndicales, au 1er janvier 2010. En 2009, vont par ailleurs être créés des CHSS* communs aux établissements pénitentiaires pour mineurs et aux services éducatifs en éta-blissements pénitentiaires pour mineurs tandis que la pratique de la concertation s’intensifie « avec la tenue régulière d’instances paritaires ou de réunions de travail ou d’information » : 273 réunions avec les organisations syndicales

en 2008, contre 20 en 2002.Concernant , enf in , la

construc tion de systèmes d’in-formation dématérialisés, de nombreux exemples de « bonnes pratiques » pourraient être cités : le programme SiRHen de l’Éducation nationale, par exemple, structuré par paliers entre 2008 et 2013 pour, progressivement, faire migrer l’en-semble des bases de gestion, cloison-nées par catégories de personnel et par lieu d’affectation, vers un sys-tème d’information globalisé où, à terme, « chaque utilisateur se verra attribuer l’information qui le concerne par droit d’accès sécurisé, à partir d’une source unique complète, précise et fi able. » Quant au ministère de l’Agriculture et de la Pêche, le projet Agorha lui permet de « de se positionner comme ministère pilote en vue d’un raccorde-ment au futur système informatisé de paie en 2012 ».

Ce rapide tour d’horizon ne donne, bien entendu, qu’une idée parcellaire du très riche ensemble des actions et des engagements présentés par les ministères, de la réfl exion sur les métiers à celle sur la formation, le temps de travail, le recrutement… Il ne signifi e naturel-lement pas non plus que “tout va bien” et se met en place en parfait accord avec les services concernés ou les partenaires sociaux. Mais c’est une illustration de la vitalité des mouvement en cours dans les administrations.

CFB

* CMPP : Conseil de modernisation des politiques publiques.MEEDDM : ministère de l’Écologie, de l’Énergie, du Développement durable et de la Mer.Lolf : Loi organique relative aux lois de fi nance.CAP : Commission administrative paritaireCHSS : Comité d’hygiène, de santé et de sécurité au travail.

SANTÉ ET SPORTS : UNE NOUVELLE DRHLe ministère de la Santé et des Sports a préparé, cette année, la conférence de GPRH dans

un contexte de profonde réorganisation qui doit aboutir à la création d’une nouvelle DRH.

L’exercice a donc été particulièrement utile, permettant aux équipes issues des ministères sociaux

et de la jeunesse et des sports de se forger une vision commune.

C’est une réorganisation d’ampleur que le ministère de la Santé et des Sports est

en train de mettre en œuvre. Au niveau de l’administration cen-trale, les deux directions de moyens que sont la Direction de l’adminis-tration générale, du personnel et du budget (DAGPB) pour les minis-tères sociaux (secteurs santé et solidarité) et la Direction des res-sources humaines, de l’administra-tion et de la coordination générale (DRHACG) pour le ministère chargé de la Jeunesse et des Sports doivent fusionner.

À l’échelon territorial, le réseau des Drass (directions régionales des affaires sanitaires et sociales) est appelé à disparaître au profi t de Directions régionales de la jeu-nesse et des sports et de la cohésion sociale (DRJSCS) et des Agences régionales de santé (ARS).

À l’échelon départemental, les préfets doivent mettre en place des directions départementales de la cohésion sociale et de la protection des populations ou faire le choix, dans les départements de plus de 400 000 habitants, de deux direc-tions distinctes. DI

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DOSSIERCONFÉRENCES GPRH

La fusion de la DAGPB et de la DRHACG aboutira à la naissance de deux nouvelles directions de métiers : la Direction des ressour-ces humaines et la Direction des affaires financières, juridiques et des services. La conférence de GPRH a donc été préparée dans une configuration « périmètre fusionné » santé et jeunesse et sports. « Cela représentait un défi, parce que c’était l’occasion de faire très vite travailler ensemble des équipes qui, jusqu’à présent, étaient tout à fait indépendantes les unes des autres », souligne Michèle Kirry, arrivée au ministère en janvier dernier comme directrice de l’administra-tion générale, du personnel et du budget, avant de devenir directrice des ressources humaines.

APPROCHE INTÉGRÉE

Trois sous-directions ont voca-tion à traiter les sujets de gestion des ressources humaines : la sous-direction de la gestion des person-nels ; la sous-direction du droit du personnel et des relations sociales ; la sous-direction des emplois et des compétences. Le travail de synthèse des deux périmètres ministériels a

été mené par la future sous-direc-trice des emplois et des compéten-ces, Danièle Champion. Avec une consigne précise : ne pas juxtaposer les deux périmètres mais privilégier une approche « intégrée » en faisant prévaloir les meilleures pratiques de chaque secteur. « Cela a été un exer-cice extrêmement utile, qui nous a obligés à réfl échir de manière globale, à avoir une vision prospective et à nous fi xer des caps. Cela nous a permis de découvrir un fi l rouge de culture RH présent dans cha-cun de nos chantiers – du recrutement à la formation en passant par l’accompa-gnement de carrière – menés jusque-là de façon autonome. Nous avons produit un document très important faisant un état des lieux des pratiques, des points forts et des points faibles, et qui permet de mesurer l’étendue des chantiers pour les années à venir », observe Michèle Kirry. Un travail mené en mode pro-jet, avec de nombreux allers-retours pour que les sous-directeurs et les adjoints de sous-directeurs consul-tés se retrouvent dans la production fi nale.

Si elle a mené l’exercice cette année dans des circonstances exceptionnelles, Michèle Kirry est familière de ces conférences de GPRH. Auparavant sous-directrice

des personnels au ministère de l’Intérieur, elle les a préparées dès 2006 puisque ce ministère faisait partie des volontaires pour inau-gurer ces conférences dont elle estime, d’ailleurs, qu’elles ont contribué à l’émergence d’une « appétence pour une GRH plus quali-tative ». Accompagner les carrières, bâtir des parcours professionnels, construire des référentiels métiers : autant de nouvelles missions qui apportent un « regain de motivation » aux équipes RH même s’il ne faut pas sous-estimer la charge que représente la gestion statutaire, qui reste le cœur de métier des DRH.

S’il existe des marges de pro-grès dans l’exercice de la confé-rence de GPRH, ce serait, pour Michèle Kirry, de le compléter par « un échange plus stratégique avec la DGAFP » : « Il manque une prise de hauteur sur le sujet des RH de demain dans la fonction publique qui permette, à chaque ministère, de se situer par rapport à une stratégie d’ensemble. La DGAFP a impulsé un chantier de grande importance et, en retour, les ministères attendent beaucoup d’elle ! »

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CELA REPRÉSENTAIT UN DÉFI, PARCE QUE C’ÉTAIT L’OCCASION DE FAIRE TRÈS VITE TRAVAILLER ENSEMBLE DES ÉQUIPES QUI, JUSQU’À PRÉSENT, ÉTAIENT TOUT À FAIT INDÉPENDANTES LES UNES DES AUTRES.Michèle Kirry, directrice des ressources humaines du ministère de la Santé et des Sports

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« TRANSFORMATION RH » À L’INTÉRIEUR : UNE MÉTHODE AU SERVICE DE LA MOBILITÉ

Dans le cadre de la RGPP*, plus de 1 560 agents admi-nistratifs du MIOMCT*

devront être réorientés vers d’autres fonctions. Les emplois

Le plan de transformation « Ressources humaines », mis en œuvre depuis 2008 par le ministère

de l’Intérieur, doit permettre de reclasser un certain nombre d’agents mais aussi de construire

des parcours de carrière pour tous, y compris à l’interministériel.

concernés par la réforme sont notamment les emplois en préfecture (délivrance de titres, contrôle de légalité) et certains emplois administratifs dans

l’administration centrale. Mais plutôt que de se borner à ce reclas-sement, la direction des ressour-ces humaines du ministère a réalisé un exercice de Gpeec* plus ambitieux.

Au terme d’une enquête sur les effectifs et les fl ux de départs en retraite menée en 2008, une cartographie des effectifs a été établie, tenant compte non seule-ment du domaine fonctionnel, de la catégorie statutaire mais aussi des compétences pour chaque emploi-type. L’intégration du réfé-rentiel « compétences » a permis d’identifier des passerelles de mobilité vers d’autres emplois. « C’est la véritable plus-value de l’exer-cice par rapport aux autres exercices Gpeec que nous faisions auparavant, explique Bernard Schmeltz, DRH du MIOMCT*. Si l’on se contente de comparer les emplois en sureffectifs avec les emplois pour lesquels nous avons des besoins uniquement en termes statutaires, cela n’apporte pas grand chose. En revanche, lorsqu’on compare les emplois en termes de contenu et de compétences, cela nous permet d’orienter de façon préférentielle

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les agents vers des métiers et des mis-sions dont le contenu en compétences est le plus proche de celles qu’ils détien-nent aujourd’hui. » Pour faciliter ces réorientations professionnelles, des formations sont prévues.

IDENTIFIERLES DÉBOUCHÉS

Ce plan de « Transformation RH » intègre près de 60 000 agents : personnels administratifs du réseau territorial (les préfectures), les personnels administratifs de la police nationale, les agents de l’administration centrale et une partie du personnel de soutien de la gendarmerie nationale dans le cadre de l’intégration de la gendarmerie nationale dans le ministère de l’Intérieur. Comme le plan concerne majoritairement les services déconcentrés, il a été demandé à chaque département de faire sa propre cartographie. L’objectif étant moins de s’atta-cher aux résultats – ils doivent être en effet réévalués chaque année puisque les effectifs bou-gent – que de s’approprier la méthodologie. Exemple de débou-ché identifi é : celui d’assistante

EN REVANCHE, LORSQU’ON COMPARE LES EMPLOIS EN TERMES DE CONTENU ET DE COMPÉTENCES, CELA NOUS PERMET D’ORIENTER DE FAÇON PRÉFÉRENTIELLE LES AGENTS VERS DES MÉTIERS ET DES MISSIONS DONT LE CONTENU EN COMPÉTENCES EST LE PLUS PROCHE DE CELLES QU’ILS DÉTIENNENT AUJOURD’HUI.Bernard Schmeltz, DRH du ministère de l’Intérieur, de l’Outre-Mer et des Collectivités territoriales (MIOMCT)

de direction dans la gendarmerie nationale. En effet, la gendarme-rie aura des besoins importants dans cette fonction car elle opère actuellement une substitution de personnels civils aux personnels militaires dans les fonctions de soutien.

Au-delà des objectifs propres au ministère de l’Intérieur, la démarche « Transformation RH » rencontre les besoins équivalents des autres ministères. Aussi, cor-respond-elle à une expérimen-tation menée simultanément avec deux autres ministères, la Défense et l’Agriculture, dans deux bassins régionaux, ceux du Nord-Pas-de-Calais et de Picardie. Chaque ministère identifi e ses sureffectifs et ses besoins de recrutement et les informations sont croisées. « Cet exercice enrichit considérablement le modèle. On passe d’une réorientation à l’intérieur d’un ministère à une vision interminis-térielle beaucoup plus intéressante, avec un potentiel de débouchés plus nombreux », constate Bernard Schmeltz. L’expérimentation a en effet permis d’identifi er plu-sieurs centaines de mobilités pos-sibles. « Transformation RH » est

donc destiné à être pérennisé et à constituer une base de mobilité interministérielle. Il rend possi-ble la construction de parcours avec une mobilité fonctionnelle plutôt que géographique, très contraignante pour beaucoup d’agents. « Nous avons tout intérêt à élargir les débouchés localement car chacun y trouve son compte, observe Bernard Schmeltz. Les agents décou-vrent des opportunités auxquelles ils n’auraient pas pensé et, du côté des recruteurs, cela permet d’élargir le vivier de recrutements. » La démar-che ainsi engagée s’appuie tout naturellement sur un autre dis-positif, passer de l’expérimenta-tion dans les mêmes régions à sa généralisation, celui des platefor-mes ministérielles d’appui à la GRH, outils-clés pour la gestion prévisionnelle et la diversité des parcours au niveau régional (voir Service public, n° 141, encart).

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*RGPP : Révision générale des politiques publiques.MIOMCT : ministère de l’Intérieur, de l’Outre-Mer et des Collectivités territoriales.Gpeec : Gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences.

AUX AFFAIRES ÉTRANGÈRES, UNE GRH TOURNÉE VERS LA PROXIMITÉ ET L’INFORMATIONLe ministère des Affaires étrangères et européennes (MAEE) a mis en place une série de

dispositifs pour accompagner la mobilité et les reclassements. La DRH s’est professionnalisée

et mise sur la communication pour mettre en œuvre les réformes.

Le MAEE* poursuit actuellement une réforme en profondeur qui impli-que, entre autres, une reconfi gura-

tion des ambassades et, pour l’administration centrale, une réorganisation (création de la Direction générale de la mondialisation, du développement et des partenariats). En période de réduction d’effectifs, la GRH devient stratégique. L’accompagnement

de la carrière des agents, leur affectation au plus près de leurs compétences et des besoins du ministère est au cœur des mis-sions de la direction des ressources humai-nes (DRH). Celle-ci poursuit, depuis quatre ans, un important effort de professionna-lisation, d’abord dans ses outils, avec la réforme de l’entretien professionnel et son articulation avec le répertoire Nomade (nomenclature affaires étrangères des emplois, adaptation « maison » du Rime*). « C’est la base de notre gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences, indique Guillaume Detoc, adjoint au chef du bureau des politiques statutaires et de ges-tion des ressources humaines à la DRH du MAEE*. Grâce à ces outils, nous pouvons en par-ticulier faire un retour sur les compétences déte-nues et les compétences que nous allons perdre à cause des prochains départs en retraite. »

L’apport de Nomade est particulière-ment important dans la gestion de la mobi-lité. Celle-ci est inscrite « dans les gènes » du ministère puisque les agents sont tenus de changer de poste tous les trois à quatre ans. Un an avant, ils « mettent leur poste à la transparence », c’est-à-dire qu’ils publient leur poste et ses caractéristiques sur l’in-tranet (Diplonet, rubrique Diplo RH). Ces informations sont désormais normées par rapport à la fi che de poste Nomade, ce qui n’était pas le cas auparavant. « L’agent



Ambassade de France à Moscou

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LE MAEE* EN CHIFFRES6 000 agents titulaires et CDI,3 000 CDD,5 600 agents de droit local,732 militaires en budget Défense,Soit 16 000 équivalent temps plein (ETP),2e réseau mondial d’ambassades après les États-Unis.

candidat à ce poste fait maintenant un choix en connaissance de cause. Il connaît la nature du travail, l’environnement, les compétences atten-dues. C’est une vraie transparence de l’informa-tion », estime Guillaume Detoc.

La DRH poursuit aussi une démarche de professionnalisation à travers la forma-tion de nouveaux gestionnaires RH – une trentaine par an – , labellisée par l’École de la RH (voir Service public n° 141 p. 4). La formation concerne aussi les cadres hors DRH : ils ont droit, chaque année, à une demi-journée de formation sur l’entretien professionnel.

Autre point fort de la DRH : sa politique de communication et d’information. Une lettre d’information électronique, Messages de la DRH, est adressée régulièrement à environ un millier de cadres du ministère en France et à l’étranger, en leur qualité « d’échelon RH de proximité ». Cette lettre leur permet d’être tenus informés des réfor-mes en cours ainsi que des dispositifs RH à mettre en œuvre (entretien profession-nel, notamment). La DRH a aussi créé un bureau d’accueil qui répond à l’ensemble des questions RH des agents.

L’organigramme de la DRH est en ligne sur l’intranet, avec les coordonnées et les compétences de chacun de ses membres. Ils peuvent être appelés sans problème pour répondre aux questions des agents. Enfi n, la DRH organise deux types de réunions : les « mardis de la DRH » et les « rencontres de la DRH ». Chaque mois, les « mardis de la DRH », destinés aux agents de la DRH, font le point sur une problé-matique RH en cours (fusion des corps de catégorie C, retraites, primes…). Les « rencontres de la DRH », qui se tiennent

en alternance sur chacun des sites de l’ad-ministration centrale à Paris et à Nantes, s’adressent à l’ensemble des agents. Les réformes qui les touchent, sont passées au peigne fi n et la DRH leur fait part de son action et répond à leurs questions. Comme le souligne Guillaume Detoc, « nous jouons la transparence et c’est rassurant pour les agents. »

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*MAEE : ministère des Affaires étrangères et européennes.Rime : Répertoire interministériel des métiers de l’État.

Concernés notamment par la réduction des effectifs en cours, les agents travaillant dans les ambassades. Ici, Alain Ferré, du consulat de Bouaké en Côte-d’Ivoire



NOUS JOUONS LA TRANSPARENCEET C’EST RASSURANT POUR LES AGENTS.Guillaume Detoc, adjoint au chef du bureau des politiques statutaires et de gestion des ressources humaines à la DRH du MAEE

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CELLULES AD HOCLa reconfi guration des ambassades et la réorganisation de l’administration centrale du MAEE* ont entraîné la mise en place au sein du ministère de plusieurs autres dispositifs : une cellule de reclassement, à l’attention des agents contractuels arrivant en fi n de contrat ; une Délégation à la valorisation des carrières à l’extérieur (Delvac), nouvel outil créé fi n 2008, pour recueillir à l’intention des agents des offres d’institutions et d’entreprises privées tournées vers l’international. Le MAEE* est également signataire de la convention-cadre mobilité passée entre les administrations françaises et dix entreprises, le 13 janvier 2009, qui permet des échanges entre agents des administrations et salariés du privé. Le MAEE* a également mis en œuvre un dispositif de fi n d’activité des cadres supérieurs (DFA) et une indemnité de départ volontaire (IDV). Une prime de restructuration a également été versée aux cent trente agents dont les services ont été transférés à l’extérieur de Paris.

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En PerspectiveMÉTIERS

Contrôleurs de la DGFiP, un corps intermédiaire aux multiples facettesUn an après sa création, la DGFiP* réunit en une seule direction les agents chargés d’établir

l’impôt et de contrôler les déclarations fi scales et ceux qui sont chargés de recouvrer, contrôler

et exécuter les dépenses publiques. Portrait des contrôleurs, encadrants intermédiaires

qui peuvent exercer des métiers diversifi és.

Placée sous le signe de l’équilibre, la DGFiP** se veut respectueuse des valeurs et des cultures propres aux

directions fi nancières qu’elle a fusionnées, la DGI* et la DGCP*. « Je souhaite qu’à l’intérieur de ce nouvel ensemble, on crée deux fi lières profes-sionnelles qui représentent de façon très concrète et pratique la réalité et la spécifi cité des deux métiers que nous réunissons », soulignait Éric Woerth, ministre du Budget, des Comptes publics et de la Fonction publique fi n 2007. Un an après la mise en place de la DGFiP*,

l’administration centrale s’organise autour de trois pôles : la « gestion fi scale », qui com-prend les métiers de l’ex-DGI plus le recou-vrement des impôts des particuliers ; la « gestion publique », qui comprend les métiers de l’ex-DGCP sans le recouvrement de l’impôt des particuliers ; un dernier pôle, qui fusionne les fonctions support des anciennes directions. En ce qui concerne les agents de catégorie B, la DGFiP* compte aujourd’hui un nombre presque équivalent de contrôleurs dans les deux fi lières (24 000

ex-contrôleurs des impôts et 20 200 ex-contrôleurs du Trésor). Ils exercent soit des métiers « traditionnels » propres à cha-cune de ces fi lières, soit un métier support dans un service informatique, de ressources humaines ou de communication.

DES EXPERTS EN FISCALITÉ

À l’issue de leur formation, les contrô-leurs des impôts sont de véritables techni-ciens de la fi scalité, qui joueront un rôle fondamental pour la gestion de l’impôt et la surveillance du système déclaratif. Ceux qui choisissent la fi lière « personnelle » acquièrent une expertise en matière d’im-pôts des particuliers (impôt sur le revenu, fi scalité du patrimoine, impôts locaux des personnes, taxes d’habitation et foncière). Ceux qui s’orientent vers la fi lière « profes-sionnelle » se spécialisent en comptabilité commerciale, fi scalité d’entreprises (TVA, impôt sur les sociétés, taxe profession-nelle, etc.), gestion et recouvrement des impôts professionnels. Dans les centres des impôts, les contrôleurs gèrent un secteur

TÉMOIGNAGE

Gilles Belin,

adjoint au chef du service juridique des collectivités locales à la Trésorerie générale de Loire-Atlantique

Après une maîtrise d’histoire, Gilles Belin réussit le concours de contrôleur du Trésor en 1980. Pendant vingt ans, il exerce dans un service des ressources humaines. En 2002, il est muté au service des collectivités locales d’une trésorerie générale et devient adjoint du chef du service en 2006. « Jusqu’à la mi-mars, j’effectue avec l’ensemble des collègues du service la vérifi cation des comptes de gestion des collectivités du département. Un contrat de performance nous fi xe des objectifs déterminant le pourcentage de comptes à viser avant le 15 mars afi n de permettre aux communes de voter leur budget primitif et d’engager au plus tôt leurs travaux. J’exerce également un rôle de conseil auprès des comptables du Trésor dans leurs relations avec la Chambre régionale des comptes (CRC) : en cas de jugement de débet à leur encontre, je les aide à établir leurs dossiers de demandes de décharge de responsabilité ou de remise gracieuse. En relation avec le greffe de la CRC, je dois aussi rechercher et envoyer les pièces administratives manquantes pour l’apurement des comptes, tenir un fi chier qui recense toutes les créations et dissolutions de collectivités (syndicats mixtes, association foncière, etc.) dans le département. Je suis aussi en relation avec les services de la préfecture qui nous demandent notre avis sur l’aspect réglementaire de certains marchés publics. J’assiste enfi n à des réunions avec des élus pour l’attribution de certaines subventions à des collectivités locales. C’est cet aspect relationnel avec des intervenants extérieurs au réseau qui donne un caractère valorisant à mes fonctions au sein du secteur public local en pleine évolution. »


MÉTIERSEN PERSPECTIVE

d’assiette : sur une zone géographique donnée, ils participent à l’établissement des impôts des particuliers, contrôlent les déclarations, traitent les réclamations contentieuses ou les demandes gracieuses des contribuables. Ils encadrent alors une équipe de quatre à dix agents administra-tifs des impôts et organisent le travail au sein de la cellule. Leur expertise en fi sca-lité directe des particuliers leur permet de répondre aux questions de l’usager et d’apporter un soutien technique à leur

UN CONCOURS ATTRACTIFEn théorie, un baccalauréat suffi t pour s’inscrire au concours de contrôleur. Mais en réalité, les candidats ont très souvent un diplôme de niveau supérieur en droit, économie, mathématiques ou histoire. Dans la promotion 2008, seuls un cinquième n’ont qu’un baccalauréat et la moitié des contrôleurs des impôts ont un bac + 3 ou 4. « L’administration a revu le contenu des concours, il est adapté aux candidats qui sont titulaires du niveau de diplôme requis », explique Francine Baptiste-Modigliani, directrice divisionnaire des impôts chargée des études, du recrutement et de la formation à la DGFiP. Les épreuves orales ont également été modifi ées, avec la mise en place d’un entretien professionnel destiné à apprécier les motivations et les aptitudes pour exercer des fonctions au sein de la DGFiP pour les candidats externes et, pour les candidats internes, pour exercer des fonctions au niveau supérieur. Le concours est accessible par concours externe ou par la voie interne. Il y a aussi beaucoup de « faux externes », des agents qui travaillent déjà dans l’administration, mais qui passent le concours en externe car ils ont le niveau de diplôme requis. Une fois admis, les contrôleurs suivent un an de formation rémunérée dont quatre à sept mois de stages pratiques selon la spécialisation choisie.

équipe. « On attend d’un contrôleur qu’il soit expert dans son domaine mais aussi, comme nous sommes une administration de services, qu’il sache bien communiquer avec les usagers et au sein de son équipe », souligne Pierre Durillon, responsable des études à l’École nationale des impôts à Clermont-Ferrand. Dans les services des impôts aux entrepri-ses (SIE), sous l’autorité d’un inspecteur, les contrôleurs participent à la gestion fi scale et au recouvrement des impôts des entreprises industrielles et commerciales

Marie-Pierre Aupiais,Contrôleur IAD au centre des impôtsdes Mureaux

Après avoir travaillé au centre des impôts en tant qu’agent, Marie-Pierre Aupiais réussit le concours de contrôleur par la voie interne. Elle s’oriente vers la fi lière personnelle « parce que ces impôts (sur le revenu, taxe d’habitation, taxe foncière….) me parlaient plus ». Contrôleur en IAD (inspection d’assiette et de documentation), elle occupe un poste en liaison directe avec le responsable de centre, où elle est chargée de relayer un certain nombre d’informations auprès des contrôleurs de secteur d’assiette et de leur apporter un soutien technique. Elle devient ensuite contrôleur d’un secteur d’assiette, à la tête d’une équipe de huit personnes. Elle participe aux missions de la cellule : saisie des données permettant d’établir les impositions sur le revenu, contrôle sur pièce des dossiers, traitement du contentieux (réclamations et demandes gracieuses des contribuables qui rencontrent des diffi cultés de paiement). « Être contrôleur demande une grande disponibilité vis-à-vis de ses agents et des contribuables que l’on est amené à rencontrer. Mais ce qui rend aussi intéressant ce métier, c’est que chaque année, de nouvelles dispositions relatives à la loi de fi nances nous obligent à nous remettre en cause ! »

TÉMOIGNAGE

et des professions libérales. « Ils peuvent également travailler dans des pôles de contrôle et d’expertise chargés des questions complexes qui ne peuvent être traitées en SIE ou également dans des services de recherche. Enfi n, dans les centres des impôts fonciers, ils participent à la tenue à jour du plan cadastral, l’évaluation des locaux qui servira de base au calcul des impôts locaux perçus au profi t des collectivités territoriales et dans les conservations des hypothèques, enregis-trent et délivrent des informations juridiques sur les immeubles. »

Les futurs contrôleurs, ici à l’ENT de Lyon

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LYON

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EN PERSPECTIVEEN PERSPECTIVE

COMPTABLES DE L’ÉTAT

À l’autre bout de la chaîne, les contrôleurs de la fi lière « gestion publi-que » peuvent participer au contrôle et au paiement de la dépense de l’État et à la tenue de sa comptabilité, au niveau central ou déconcentré. Ils peuvent aussi travailler dans le secteur local, pour l’en-caissement des recettes, le paiement des dépenses et la tenue des comptes des col-lectivités locales et des établissements publics locaux. Ils travaillent dans des postes comptables, centralisateurs (tréso-reries générales et, désormais, directions départementales des fi nances publiques) ou non centralisateurs (trésoreries). « Les contrôleurs du Trésor possèdent une techni-cité en matière juridique et de comptabilité, résume Sandrine Alix, responsable des études à l’École nationale du Trésor public de Lyon. Certains ont une fonction d’adjoint au chef de service d’une cellule : ils encadrent une équipe d’agents avec lesquels ils doivent savoir bien communiquer. » Pendant leur formation, ils acquièrent des compé-tences dans les différents métiers qu’offre le réseau, le recouvrement des recettes publiques fi scales d’État (impôts des par-ticuliers, amendes, produits divers), le paiement des dépenses de l’État (salai-res des agents, marchés publics, etc.), le

TÉMOIGNAGE

Lionel Scaramuzza,contrôleur principal des impôts au service des impôts des entreprises à Mantes-la-Jolie

Après son baccalauréat, Lionel Scaramuzza est admis au concours de contrôleur des impôts. Il est affecté pendant trois ans au centre des impôts fonciers d’Évreux où il encadre une équipe de cinq agents, avec lesquels il est chargé d’établir sur

un secteur géographique donné les valeurs locatives qui servent à calculer la taxe d’habitation et la taxe foncière, de gérer les déclarations de propriétés bâties (appartements, locaux commerciaux, etc.) et les questions contentieuses. En 1996, il est muté au centre des impôts de Mantes-la-Jolie, dans un service d’inspection de fi scalité professionnelle. Sous la responsabilité d’un inspecteur, il a pour mission de renseigner les entreprises sur toutes les questions qu’elles peuvent se poser en termes d’impôts professionnels, de gérer les dépôts de déclaration professionnelle et de contrôler les dossiers des entreprises pour détecter les incohérences. Depuis la modifi cation des inspections de fi scalité professionnelle, il exerce dans un service des impôts aux entreprises (SIE), où il s’occupe de la gestion des déclarations et du recouvrement des impôts (TVA, impôts sur les sociétés, taxe sur les salaires, etc.). « Ce qui me plaît, résume-t-il, c’est la diversité des tâches, qui permet de ne pas tomber dans la monotonie, et le rapport avec les entreprises, quelle que soit leur importance. »

Marie-Claire Pirault,adjointe au chef de la cellule comptable du service Produits divers à la Trésorerie générale de Loire-Atlantique

Titulaire d’un baccalauréat, Marie-Claire Pirault réussit le concours d’agent administratif, puis devient contrôleur par la voie interne. Elle est d’abord affectée au recouvrement et au contentieux des impôts des particuliers dans une trésorerie de la région parisienne. « Lorsque les gens n’avaient pas payé leurs impôts spontanément, nous devions effectuer des recherches pour retrouver leurs traces, explique-t-elle. Nous examinions aussi les réclamations des particuliers, pour savoir s’il fallait ou non leur accorder des délais de paiement et s’ils respectaient les échéanciers. Nous contactions également parfois des contrôleurs des impôts lorsqu’on soulevait des erreurs qui avaient pu survenir au moment de l’établissement de l’impôt. » Elle est ensuite mutée au secteur collectivités locales à la Trésorerie générale de Loire-Atlantique, où elle apprend la gestion des dépenses et recettes des petites collectivités. Depuis 2001, elle travaille au service Produits divers où elle s’occupe des recouvrements autres que ceux des impôts, notamment tous les trop-perçus des salaires des différents ministères et autres ordonnateurs de la région Pays-de-la Loire.

TÉMOIGNAGE

recouvrement des recettes publiques non fi scales des collectivités locales (cantines scolaires, crèches, loyers HLM, redevances d’eau, etc). Outre ces métiers, les contrô-leurs peuvent être amenés à travailler dans le domaine du secteur public local, en liaison avec les élus et les décideurs locaux : ils participent à la gestion comp-table et fi nancière des collectivités loca-les et au conseil budgétaire, fi nancier et fi scal auprès des élus. Enfi n, ils peuvent être chargés de l’encaissement des impôts des particuliers : en contact avec les usa-gers, ils les assistent et les conseillent dans leurs démarches. Ils peuvent aussi traiter de questions relatives au domaine de l’État (telles que les redevances doma-niales). Ils seront donc huit, dans les trois prochaines années, à rejoindre les contrôleurs des impôts dans les services des impôts aux particuliers (SIP), guichets uniques qui permettront de traiter dans un même lieu toutes les questions fi scales des contribuables, qu’il s’agisse du calcul ou du recouvrement de l’impôt.Étape suivante de la réforme : l’unifi cation des statuts et des règles de gestion des contrôleurs des deux fi lières…

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* DGFiP : Direction générale des fi nances publiquesDGI : Direction générale des impôtsDGCP : Direction générale de la comptabilité publique

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PORTRAITS

L’Inao se moderniseLe champagne, les lentilles vertes du Puy, le piment d’Espelette… sont des produits sous

signes d’identifi cation de la qualité et de l’origine garantis par l’État. L’Institut national de

l’origine et de la qualité (Inao) est chargé de les reconnaître, de les protéger et de les contrôler.

Sur de nombreuses amphores romaines est inscrite la provenance des vins qu’elles contenaient. Le

commandant Cousteau a d’ailleurs offert deux de ces vases à l’Inao. « Connaître l’ori-gine des produits est une démarche très ancienne, observe Marion Zalay, directrice de l’Inao. Dès l’Antiquité, les hommes ont su reconnaître la qualité associée à un lieu de fabrication. » En France, c’est en 1905 que sont créées les premières AOC*. Le soin de délimiter les zones revient d’abord à une administra-tion, puis aux tribunaux. À la suite de ces deux échecs et d’une crise viticole, une loi institue, en 1935, le Comité national des vins et eaux-de-vie. Ce précurseur de l’Inao existe toujours, il est l’une de ses instances délibératives. Le modèle était trouvé et l’Inao, alors Institut national des appella-tions d’origine, est porté sur les fonts bap-tismaux en 1947. Son périmètre s’étend ensuite aux produits laitiers et agroalimen-taires puis aux indications géographiques protégées (IGP), un signe communautaire un peu différent(1) des appellations d’ori-gine contrôlée.

UN DISPOSITIF RÉFORMÉ

S’inscrivant à la fois dans un contexte européen et dans une économie mondiale de plus en plus concurrentielle, la loi d’orientation agricole du 5 janvier 2006

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EN PERSPECTIVEEN PERSPECTIVE

engage une profonde réforme du dispositif des signes d’identifi cation de la qualité et de l’origine (SIQO). Elle a trois objectifs : la sim-plifi cation, la lisibilité et la crédibilité du dispositif. En janvier 2007, l’Inao fusionne avec la Commission nationale des labels et des certifi cations, qui avait en charge le Label rouge, la spécialité traditionnelle garantie, l’agriculture biologique (AB) et le certifi cat de conformité des produits (CCP). L’Inao devient l’Institut national de l’ori-gine et de la qualité, chargé de l’ensemble des signes garantis par l’État.

Dans une économie mondialisée, les signes de qualité permettent une segmen-tation et une différenciation des produits. « Ce sont des vecteurs de création de richesses qui représentent des enjeux économiques, cultu-rels, territoriaux et sociaux majeurs, explique Marion Zalay. Le champagne, la Rigotte de Condrieu (fromage au lait de chèvre qui a obtenu une AOC* en janvier 2009) ou le piment d’Espe-lette font partie du patrimoine français. Ils n’ap-partiennent à personne en particulier, pas même aux producteurs mais à tous les Français. » Un investisseur étranger peut acheter une marque de champagne mais il ne peut ni délocaliser la production, ni changer le procédé de fabrication.

ENGAGEMENT CONJOINT

L’Inao comprend un conseil perma-nent, des comités nationaux thématiques (vins, Label rouge, IGP…) et un conseil des agréments et contrôles. Ces instan-ces associent des professionnels (agricul-teurs, transformateurs, conditionneurs, distributeurs), des consommateurs, des experts et des représentants de l’admi-nistration (ministère de l’Agriculture, DGCCRF*, douanes). Le système des signes d’identifi cation de la qualité et de l’ori-gine s’appuie en effet sur l’engagement conjoint de l’État et des professionnels.

Ceux-ci prennent l’initiative de la démar-che, soit individuellement dans le cas de l’agriculture biologique, soit collective-ment dans les autres cas. Ils proposent un cahier des charges qui est soumis à l’instance délibérative concernée (le Comité national des vins et eaux-de-vie par exemple). Si elle le juge recevable, elle nomme une commission d’enquête qui se rend sur le terrain. Après avoir rencontré les promoteurs du projet et ses éventuels

opposants, elle rédige un rapport qui est ensuite soumis au comité national. Si le projet de décret recueille un vote favora-ble du comité national, il est transmis aux ministres de l’Agriculture et des Finances qui l’acceptent ou le rejettent, sans toutefois pouvoir le modifi er.

L’Inao a aussi pour mission de suivre l’évolution de ces signes et de les protéger, en France et dans le monde. En concertation avec les organismes représentant les pro-ducteurs, il est ainsi intervenu en Argentine contre l’usurpation du nom « pruneaux d’Agen » pour des produits argentins, et au Québec pour défendre l’appellation « noix de Grenoble ». Il s’oppose aussi aux détour-nements de noms, empêchant par exemple qu’un parfum soit nommé « Champagne ». L’Institut est également chargé de protéger les aires d’appellation d’origine. Il donne son avis sur les projets d’aménagement et d’urbanisme et sur les autorisations d’ins-tallations classées.

Autres missions : l’information, la promotion de ces concepts en France et à l’étranger et la coopération internationale. Après avoir participé à la reconnaissance de l’huile d’argan au Maroc, l’Inao travaille actuellement sur un café en Indonésie et un riz au Cambodge. Il va parfois plus loin, aidant un pays à construire son propre système, par exemple au Laos, au Mexique, au Cambodge ou en Roumanie.

CARTE D’IDENTITÉL’Inao est un établissement public administratif sous tutelle du ministère de l’Agriculture et de la Pêche.Il emploie 260 agents, dont 70 % affectés dans les services territoriaux.Son budget 2009 s’élève à 20 millions d’euros, dont 75 % proviennent de dotations de l’État et 25 % de contributions des professionnels.

DÈS L’ANTIQUITÉ,LES HOMMES ONT SU RECONNAÎTRE LA QUALITÉ ASSOCIÉE À UN LIEU DE FABRICATION.Marion Zalay, directrice de l’Inao

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EN PERSPECTIVEPORTRAITS

CONTRÔLE PAR DES TIERS

La réforme du dispositif a entraîné une modifi cation de la mission de contrôle de l’Inao. Afi n de s’aligner sur les standards internationaux en matière de contrôle, ces derniers ne sont plus assurés par l’Institut mais par des organismes tiers et indépen-dants, ayant fait l’objet d’une accrédita-tion. La réforme du dispositif des SIQO a dû être menée en dix-huit mois au cours desquels l’Institut a notamment dû agréer les organismes de contrôle, réexaminer pour les simplifi er tous les cahiers des charges, élaborer des plans de contrôle et former ses agents au contrôle de deuxième niveau. « Cette réforme du dispositif a rendu nécessaire une modernisation de l’Institut, à un moment charnière de son histoire », explique Marion Zalay. Après une concertation avec les agents et les organisations syndica-les qui a duré près d’un an, une nouvelle organisation a été mise en place en janvier 2009. L’organigramme central est passé de neuf à sept services, dont un dédié à la modernisation. Les services territoriaux sont désormais organisés en huit unités territoriales, regroupant chacune plu-sieurs sites. « Ce fonctionnement en équipes

élargies favorisera les parcours individuels per-mettant le passage d’agents de catégorie B en catégorie A », souligne le secrétaire général, Philippe Pons. Un comité stratégique de modernisation a par ailleurs été mis en

place pour examiner les procédures et le fonctionnement de l’Institut.

Parallèlement, l’Inao cherche à valo-riser ses compétences, en collaborant avec l’Apie*, une structure créée en 2007 pour valoriser notamment les brevets, les licences, les marques, les bases de données, les images ou les savoirs-faire publics. Une réfl exion sur une gamme de produits touristiques et pédagogiques est en cours. L’Institut va également être reconnu comme organisme de formation et proposer, dès l’automne 2009, des sta-ges d’analyse sensorielle, de dégustation de vins, d’huiles d’olive ou de fromages. Ces formations seront destinées à la fois au grand public et à des secteurs profes-sionnels comme la grande distribution, les écoles hôtelières…

SK

(1) Pour l’AOC*, toutes les opérations doivent être effectuées dans l’aire de référence. Pour l’IGP, certaines opérations, par exemple de transformation, peuvent avoir lieu en dehors de l’aire.*AOC : Appellation d’origine contrôlée.DGCCRF : Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes.Apie : Agence du patrimoine immatériel de l’État.

En France, environ 200 000 agriculteurs et plus de 13 000 entreprises agroalimentaires sont impliqués dans la politique des SIQO. Ceux-ci garantissent :- une qualité liée à l’origine : l’appellation

d’origine contrôlée (AOC) et son équivalent européen l’appellation d’origine protégée (AOP), l’indication géographique protégée (IGP) ;

- une qualité liée à la tradition : la spécialité traditionnelle garantie (STG) ;

- une qualité supérieure liée à un mode de production : le Label rouge ;

- une qualité liée à un mode de production

respectueux de l’environnement et du bien-être animal : l’agriculture biologique (AB).

Tous ces signes, à l’exception du Label rouge, sont des signes européens, qui obéissent à des réglementations communautaires. L’appellation d’origine protégée (AOP) est l’équivalent européen de l’AOC.

Quelques exemples : - Quelques exemples d’AOC : le Comté,

les lentilles vertes du Puy, le piment d’Espelette, l’huile d’olive de Provence…

- Quelques exemples d’IGP : le pruneau d’Agen, le jambon de Bayonne, le riz de Camargue…Quelques exemples de STG : la mozzarella (Italie), le jambon Serrano (Espagne), la vieille Gueuze lambic (bière belge)…

- Quelques exemples de Label rouge : des poulardes jaunes, des œufs de poules élevées en plein air, des coquilles Saint-Jacques, du saumon fumé…

Les vins AOC représentent 12 milliards d’euros de chiffre d’affaires, les eaux-de-vie 2 milliards, les IGP 1milliard.

LES SIGNES DE LA QUALITÉ ET DE L’ORIGINE (SIQO)


EN PERSPECTIVEEN PERSPECTIVEAILLEURS

Les chantiers de réformede la fonction publique algérienneDepuis 2005, les fonctions publiques algérienne et française ont noué un partenariat étroit

de coopération. Un nouvel accord pour 2009-2011 vient d’être signé à l’occasion d’une visite

d’Éric Woerth en Algérie.

Séminaires bilatéraux, rencontres de travail, accueil de stagiaires… Depuis 2005(1), lorsque s’est nouée la coopé-

ration entre les deux fonctions publiques algérienne et française, les travaux se sont approfondis entre les deux pays. Ils viennent de prendre une orientation renforcée avec l’important accord de coopération signé le 20 juin dernier, à l’occasion d’une visite du ministre Éric Woerth au secrétaire général du gouvernement algérien Ahmed Noui, initiateur de cette coopération, par les deux

directeurs généraux, Paul Peny, directeur général de l’administration et de la fonction publique française, et Djamal Kharchi, direc-teur général de la fonction publique algé-rienne, pour la période 2009-2011.

Ce programme de coopération, affi né lors des récents échanges, portera, sous forme d’ateliers de partage, de cycles de formation et de perfectionnement au pro-fi t des cadres de la Direction générale de la fonction publique algérienne (DGFP), sur les thèmes suivants :

LES GRANDS CHIFFRESOn compte au total 1,603 million d’agents publics(1), soit 17,5% de la population active occupée, avec 83,3% de fonctionnaires recrutés par concours, répartis en quelque 278 corps, et 16,7% de contractuels, chargés de tâches d’entretien, de maintenance et de service(2). Les effectifs de la fonction publique algérienne sont jeunes, avec 59,6% d’agents au-dessous de quarante ans.(1) Chiffres 2007(2) Un système rénové de contractualisation a mis fi n, en particulier, à l’existence de vacataires.

- réforme des concours et examens professionnels,- audit de la GRH, dans la perspective de la mise en place dans la fonction publi-que algérienne d’un corps d’inspecteurs pour auditer la GRH des ministères, en lien avec la démarche sur la « performance de la fonction RH », lancée par la France lors de la présidence française de l’Union européenne,- corps d’administration générale et fonc-tions d’encadrement, - simplifi cation des régimes indemnitaires,- identifi cation des emplois et des métiers dans la fonction publique.

Fonction publique de carrière « uni-que » (elle ne distingue pas l’État de la « territoriale » ou de « l’hospitalière »), la fonction publique algérienne a bénéfi cié en 1966 d’un premier statut général (d’abord non distingué du régime général appliqué à l’ensemble des salariés), abrogé et rem-placé en 2006 par un nouveau « statut géné-ral de la fonction publique »(2). Toujours en 2006, la tutelle de la DGFP a été transférée au secrétariat général du gouvernement de la présidence de la République. La mise en œuvre du nouveau statut constitue l’un des importants chantiers de réforme qui sont actuellement en cours, avec la créa-tion de statuts particuliers et la réfl exion sur la refonte indemnitaire pour attirer, entre autres, des cadres qualifi és. Avec une moyenne d’âge jeune (voir encadré), la fonction publique algérienne ne compte en effet que quelque 20 % de cadres.

(1) Et concrétisée à partir de novembre 2006 (voir Service public n° 125 p. 31).(2) Sont exclus de son champ d’application les magistrats, les personnels du Parlement et de la défense nationale.

EMM

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L CO

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La ville d’Alger

AU SOMMAIRE DES REVUESLe futur du service public

Comme en écho à L’Éna hors les murs (ci-dessous), la revue Problèmes

économiques de la Documentation française propose un dossier sur « Le service public de demain » : impact de la RGPP (révision générale des politiques publiques), reconfi gurations… L’ensemble pointe clairement les atouts et les problèmes à surmonter pour aller vers « une administration de résultats ».

Problèmes économiques, m

La Documentation française, n° 2967, mars 2009,4.70 euros, 01 40 15 70 00

Quelle politique salariale pour les collectivités locales ?

Comment motiver les agents, reconnaître leurs compétences ?

Cela passe d’abord par la mise en œuvre d’une politique salariale ad hoc, fonction des marges de manœuvre disponibles et du management en général. Sur ce sujet d’importance, le CNFPT (Centre national de la fonction publique territoriale) et l’Inet (Institut national des études territoriales), en liaison avec les Énact (Écoles nationales d’application des cadres territoriaux) ont monté des groupes de travail composés de DRH et organisent des rencontres. Une initiative à suivre, présentée dans Territoriales, le magazine du CNFPT.

Territoriales, m n° 199, mai 2009, p. 7, www.cnfpt.fr,rubrique « Éditions »

La réformedans tous ses états

L e dernier numéro de L’Éna hors les murs, magazine des anciens élèves

de l’Éna, donne la parole à plusieurs grands experts pour un point d’actualité sur la réforme de la fonction publique. Les liens avec l’Europe, la place des contrats… sont examinés, mais aussi, sous la plume du directeur général de l’administration et de la fonction publique, Paul Peny, l’avancement en temps réel des réformes en cours.

L’Éna hors les murs, m dossier, n° 391, mai 2009, 5 euros, 01 45 44 49 50

Concilier formationet vie familiale

Moins souvent abordée que la conciliation entre l’activité

professionnelle et la vie familiale, la conciliation entre la formation et cette même vie familiale est un défi pour les femmes aux journées déjà bien remplies. Le Céreq fait un tour d’horizon des contraintes auxquelles elles doivent faire face, avec ce constat : pour se former, les femmes réorganisent leur vie personnelledeux fois plus souvent que les hommes.

Bref, m n° 262, mars 2009, Céreq, www.cereq.fr

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À LIRE


EN PERSPECTIVEMÉTIERS

EN PERSPECTIVELES PUBLICATIONS

BONNES FEUILLESL’égalité d’accès : comment ?

Les premiers textes visant à faciliter l’intégration professionnelle des

handicapés remontent au premier après-guerre. En 1919, comme en 1924, il s’agissait de lutter contre l’éviction des mutilés de guerre. Plus tard, la loi Gazier de 1957 et les lois du 30 juin 1975, du 20 juillet 1987 et surtout du 11 février 2005 ont construit un dispositif tendant à assurer « le plein accès à tout pour tous ». Malgré ces efforts, la Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité (Halde) a pu établir, dans son rapport 2007, que le handicap reste la deuxième cause de discrimination, après l’origine ethnique. Le taux de chômage des personnes handicapées demeure ainsi le double de celui des personnes valides, un taux qui s’explique en partie par leur plus faible formation. L’ouvrage que Soraya Kompany a consacré à l’accessibilité des lieux de travail est donc particulièrement utile. Elle aborde la question sous le triple angle des textes internationaux, communautaires et nationaux régissant le droit au travail des handicapés, des dispositifs d’incitation pour les employeurs, publics ou privés, et des dispositions concrètes permettant d’assurer un égal accès, avec un développement sur les questions de sécurité. Cette étude complète et précise donne tous les outils permettant de lutter contre une discrimination qui a la vie dure.

L’accessibilité des lieux de travail, m Soraya Kompany, Éditions du Puits Fleuri, 318 p, 29 euros.

Avis aux lecteursLes ouvrages présentés dans ces pages le sont à titre indicatif.

Ils ne peuvent en aucun cas être délivrés par le ministère ou par

ses prestataires. Merci aux lecteurs de les commander auprès

de l’éditeur ou d’un libraire, seuls habilités à les vendre.

Évaluation participative :un cas d’école

L ’évaluation des politiques publiques est souvent conçue comme une

démarche a posteriori permettant de mesurer des résultats. Martine Henriot, responsable du service des consultants internes de la municipalité de Grenoble, propose d’étudier la démarche d’évaluation d’une politique en train de se construire. Son étude porte sur un cas concret d’évaluation participative. Dépassant le questionnement initial sur l’enjeu majeur de ce choix participatif (logique de conformisation ou logique d’émancipation), elle met en lumière sa dimension pédagogique. L’auteur alterne les analyses théoriques et la précision monographique pour traiter cet exemple à la fois comme acte de management, comme processus politique et comme processus éducatif. C’est dire l’intérêt de cet ouvrage dense, qui ouvre de nombreuses perspectives.

L’évaluation participative de l’action publique, étude d’une m

démarche qualité dans une collectivité locale, Martine Henriot, Éditions L’Harmattan, 285 p, 27, 50 euros.

Gérer le local

P remier investisseur public, les collectivités territoriales gèrent

des masses fi nancières en expansion constante, du fait des transferts de compétences opérés par l’État selon des modalités de plus en plus complexes, du fait de la multiplication des cadres territoriaux de coopération. L’ouvrage de Fabrice Robert propose un point très précis et très clair sur le cadre juridique, étoffé de chiffres récents permettant de prendre la mesure des évolutions en cours. Ce guide pratique s’ouvre par une intéressante préface due à Alain Lambert, ancien ministre délégué au budget et à la réforme budgétaire, qui souligne l’importance du « couple territoire-population » et de sa diversité dans toute réfl exion sur la réforme de cette matière complexe.

m Les fi nances locales, Fabrice Robert, La Documentation française, 189 p, 14,50 euros.

L’Europe sous son meilleur jour

À l’égard de l’Union européenne, les opinions publiques des États membres

oscillent entre passion et indifférence, rancœurs irrationnelles et espoirs irraisonnés. Le principal mérite des rapports de la Fondation Robert Schuman, et particulièrement de son édition 2009, est de nourrir une approche documentée et cartésienne de « l’état de l’Union ». Cette démarche s’avère d’autant plus utile que les « 27 » traversent une zone de turbulences due à la conjugaison d’une crise économique sans précédent et du diffi cile passage d’un seuil historique. Car, ainsi que le note Jean-Dominique Giuliani, président de la Fondation Robert Schuman, « conformément aux objectifs avoués par les pères fondateurs, la construction communautairea atteint le seuil de l’union politique. Elle hésite, trébuche, s’interroge. »Les nombreux et prestigieux contributeurs à ce rapport insistent volontiers sur les réussites récentes et sur les atouts de l’Union face aux défi s actuels. Mais l’ouvrage est suffi samment précis, riche et sourcé pour que les lecteurs puissent, sur chacun des thèmes traités, nuancer des analyses qui ne pèchent jamais par pessimisme. Le panorama très complet que propose ce rapport 2009 s’avère donc aussi utile que stimulant.

L’état de l’Union 2009, rapport Schuman sur l’Europe, m

sous la direction de Thierry Chopin et Michel Foucher,Éditions Lignes de Repères, 267 p, 19 euros.


EN PERSPECTIVE L E S T E X T E S D E C E T T E R U B R I Q U E SYNDICAT

Prime de fonction et de résultats,un système injuste déjà périmé !

La crise continue à faire des ravages et les personnels de la fonction publique sont touchés comme l’ensemble des salariés, des précaires, des retraités, des chômeurs de ce pays. Le gouvernement continue, pour sa part, à tenir le même cap comme politique pour la fonction publique. Suppressions de postes, réforme de l’administration terri-toriale de l’État, politique individualisée du pouvoir d’achat…

S’inscrivant dans les mobilisations interprofessionnelles, les personnels de la fonction publique sont mobilisés très forte-ment. L’inquiétude grandit sur le devenir de leurs missions, de leur sort personnel, des services publics.

Les Français démontrent réguliè-rement leur attachement aux services publics et constatent tout autant réguliè-rement que les conditions d’accueil (proxi-mité, attente..) se dégradent d’années en années.

Malgré le chômage qui croît, le gouver-nement continue à accélérer sa politique de suppressions de postes : plus de 30 000 en 2009, 35 000 en 2010 uniquement dans la fonction publique d’État.

Les économies budgétaires servent de prétexte à ces suppressions pendant que des chèques de gros montants sont restitués à quelques privilégiés au nom du bouclier fi scal.

Pendant ce temps, les services publics

se dégradent ainsi que les conditions de travail des personnels.

Sous couvert de rendre les services publics plus proches des citoyens, le gou-vernement, en lançant la « Réorganisation départementale de l’État », a trouvé le moyen de réduire la voilure des services publics. Le discours du Premier ministre à l’Assemblée nationale, en juillet 2008, est clair : « La RADE (RéATE) n’a qu’un seul but… moins de service, moins d’État, moins de personnels. »Moins de directions régionales, moins de directions départementales, une gestion des « ressources humaines » et des moyens de fonctionnement mutualisée, donc avec des personnels fl exibles (géographique-ment changeables et interchangeables au gré des besoins ponctuels et locaux), voilà déjà, les conséquences concrètes sur le terrain.

Aujourd’hui, en présentant « son projet de loi sur la mobilité », l’administration propose, soit-disant, de développer les mobilités entre les trois fonctions publi-ques et entre les diverses administrations. Mais, dans le contexte de destruction de la fonction publique que nous connaissons tous, ces mesures s’effectueront en mobi-lités subies pour la grande majorité des personnels. Les propositions contenues dans ce projet de loi sont inacceptables : mise en disponibilité d’offi ce d’un agent

(donc sans traitement) en cas de suppres-sion de son poste et de reconversion non réussie, recours à l’intérim, cumul d’em-plois à temps non complet…

Depuis 2000, les personnels ont subi une baisse de leur pouvoir d’achat de plus de 9 %. Et en plus de l’obole que représente la Gipa (versée à seulement 17 % d’agents, pour solde de tout compte, au titre de 2003 à 2007), ils devront, en cette année 2009, s’estimer heureux puisqu’ils « bénéfi cie-ront » d’une augmentation de la valeur du point d’indice supérieure à celle de l’infl ation !

En instaurant un système de « concur-rence » entre les fonctionnaires, en faisant de « l’entretien d’évaluation » un élément-clé de leur rémunération, en individua-lisant le montant des primes selon le « mérite » et la « performance » de chacun, l’administration gèrera ses services et ses

Jean-Michel Nathanson, porte-parole de l’Union syndicale

solidaires

SOLI

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N ’ E N G A G E N T Q U E L E S O R G A N I S AT I O N S S Y N D I C A L E S Q U I L E S O N T P R É S E N T É S

agents comme le fait toute entreprise privée.

Au cours de la dernière décennie, plu-sieurs pays développés ont mis en place une rémunération variant en fonction de la performance individuelle des agents. Dans certains cas, cette RLP (rémunération à la performance) n’a concerné que l’encadre-ment supérieur, dans d’autres, l’ensemble des agents publics. Généralement, la part de la rémunération liée à la performance individuelle est de l’ordre de 10 % pour les personnels non-cadres, de 20 % maximum pour les cadres. Empruntées à la sphère privée, ces nouvelles formes de rémuné-ration ont généralement fait partie d’un ensemble de mesures touchant à la gestion des ressources humaines comme les entre-tiens annuels obligatoires, le management par indicateurs, la fi xation d’objectifs et l’évaluation, toutes choses déjà connues dans notre milieu professionnel.

Les promoteurs de la RLP (comme ceux de la PFR sans doute) ont vu dans leur trou-vaille un facteur important de motivation pour les agents. Or, les études et enquê-tes démontrent que les effets directs de la rémunération à la performance sur la motivation individuelle sont particulière-ment faibles, notamment si on les compare à ceux induits par les possibilités de pro-motion ou les opportunités de carrière.Par ailleurs, de nombreux chercheurs ont mis en évidence que les sources de moti-vation des agents publics obéissent à des ressorts bien particuliers qui ne font pas appel à l’aspect pécuniaire.

On peut citer, sans être exhaustif, le sentiment d’appartenance à une équipe soudée, l’instauration d’un climat social favorable, la variété et le contenu des tâches, l’autonomie dans l’emploi, la pos-sibilité de contribuer au bien commun, comme autant d’éléments de motivation des agents publics.

L’expérience des pays qui ont adopté la RLP montre que sa mise en œuvre est très complexe et délicate, qu’elle requiert des préalables incontournables et, notam-ment, il faut d’abord que préexiste un

solide système de gestion à la performance des organisations publiques. En France, cela s’appelle la Lolf !

Il faut aussi que les modes d’évalua-tion ainsi que le résultat de ces dernières soient acceptés par tous. Enfi n, ce système demande du temps de travail, notamment pour l’encadrement supérieur qui doit le mettre en place, mais il exige surtout de la transparence et de la confi ance entre les managers et leurs équipes. Toutes ces données devraient freiner les ardeurs réfor-matrices de nos responsables politico-admi-nistratifs ! Ces derniers devraient réfl échir avant d’avancer sur le chemin qui pourrait les conduire vers la RLP d’autant, comme nous l’avons dit ci-dessus, que de nombreu-ses études montrent que les perspectives de carrière et de promotion, comme l’in-térêt du travail exercé, s’avèrent être des facteurs de motivation essentiels pour les agents publics, loin devant l’incitation constituée par la rémunération.

Partout où il a été institué, ce type de rémunération lié à la performance individuelle a été critiqué par les person-nels et leurs organisations syndicales. Au Royaume-Uni, un des premiers pays à avoir mis en place la prime à la performance en 1988, une enquête réalisée annuellement par un cabinet d’expertise privé a mon-tré que seuls 18 % des cadres estimaient qu’elle aidait à accroître leur performance et moins de 25 % qu’elle contribuait à leur attachement aux objectifs collectifs.

Vice essentiel du système : un système de quotas prédétermine le volume des agents très performants, normalement performants et insuffi sants, ce qui conduit à ce que certains soient récompensés et les autres sanctionnés quel que soit le niveau de leurs résultats. Par ailleurs, l’opinion majoritaire des agents est que les cadres ne sont pas suffi samment formés aux techni-ques d’évaluation ; quant aux évaluateurs, ils estiment que les sommes en jeu sont insuffi santes pour motiver !

En Australie, 61 % des agents estimaient en 2005 que la mise en œuvre du système de prime au mérite n’était pas équitable

et 50 % pensaient que la prime ne repré-sentait pas de manière juste les différences de performance entre les personnes. Les principales critiques portaient aussi sur l’aspect subjectif ainsi que sur l’atteinte à l’esprit d’équipe.

Face aux réticences et aux critiques, et faisant le constat que les dispositifs de RLP pouvaient induire des comporte-ments individualistes parfois nocifs pour l’esprit du service public, de nombreux pays ont introduit progressivement des modes de rémunération au mérite plus collectifs.

Sur le sujet, une enquête de l’OCDE conclut en estimant que « l’avenir se situe probablement dans un système relativement complexe de rémunération, même si les consé-quences sur la variabilité des traitements entre les ministères peuvent devenir un frein à la mobilité et à une gestion active des employés publics. » Cette dernière affi rmation démontre bien les liens étroits qui unissent les trois dis-positifs présentés séparément que sont la PFR, la mobilité et l’entretien annuel obligatoire. En effet, la PFR, au-delà de son caractère modulable, est censée rem-placer toutes les primes, facilitant ainsi la mobilité entre les trois versants de la fonction publique. Selon les promoteurs du système, chaque fonctionnaire dispo-sera bien d’un socle commun statutaire et d’une prime unique qui pourra varier selon le poste occupé.

Les résultats individuels de chaque agent seront évalués au regard de l’accom-plissement d’objectifs préalablement fi xés. L’entretien professionnel annuel et obliga-toire constitue, quant à lui, l’outil indis-pensable à la mesure de la performance, à la fi xation des objectifs et à la mesure de leur réalisation, à la détermination des besoins de requalifi cation et de mobilité fonctionnelle et géographique. Il participe donc totalement du développement de la PFR, et donc de la mobilité.

JEAN-MICHEL NATHANSON,PORTE-PAROLE DE L’UNION SYNDICALE SOLIDAIRES

ISUPPLÉMENT

ISUPPLÉMENT

JUILLET 2009

Accessible sur le site www.biep.fr, la Bourse interministérielle de l’emploi public ouverte en juin 2008 vient compléter le dispositif d’ensemble destiné à encourager la mobilité et la diversifi cation des parcours professionnels au sein des administrations. Ce site propose des postes vacants dans les services de l’État (ministères et leurs établissements publics, juridictions, autres structures…).La BIEP est ouverte à l’ensemble des agents des fonctions publiques de l’État, territoriale et hospitalière, ainsi qu’aux personnes handicapées qui postulent pour un recrutement par contrat donnant vocation à titularisation. Certains postes sont également ouverts à des personnes souhaitant travailler sous contrat.

Créée en juin 2008, la BIEP est un instrument permettant de concrétiser le droit à la mobilité dans la fonction publique.

Bourse interministériellede l’emploi public (BIEP) : mode d’emploi

SUPPLÉMENT AU N° 144

SERVICE PUBLIC

SUPPLÉMENT

IIIISUPPLÉMENT

JUILLET 2009

La BIEP propose des fonctionnalités permettant de mieux répondre aux attentes des agents, notam-ment un moteur de recherche permettant des recherches multicritères affi nées par métiers (et non pas seulement selon une approche statutaire), catégories, ministères, régions et/ou départements (voir tableau ci-dessous).

Les internautes peuvent également s’abonner à la BIEP afi n de bénéfi cier d’alertes (mél ou fl ux RSS), générées automatiquement. Ainsi, lorsque de

nouvelles annonces sont mises en ligne par les recru-teurs (ministères et leurs établissements publics), celles qui répondent à leurs critères sont automa-tiquement transmises aux candidats qui se sont abonnés. La création d’un compte-candidat permet également de postuler en ligne à une offre, de retrou-ver les offres sélectionnées et enregistrées dans son « panier » afi n d’y répondre quand il le souhaite et de retrouver l’historique de ses recherches. À partir de septembre 2009, la BIEP proposera également des offres de stages à destination des étudiants.

www.biep.gouv.fr

Des fonctionnalités diversifi ées

IIISUPPLÉMENT

JUILLET 2009

6 000 annonces publiéesv

1,7 million de visitesv

LA BIEP EN CHIFFRES*

450 services recruteurs inscritsv

20 000 candidats abonnésv

* Depuis le lancement en juin 2008

Des espaces thématiques sont également créés proposant des informations spécialisées et dédiées :

à l’emploi en régions, avec des liens vers les bourses régionales d’emplois de l’État et les sites v

emplois institutionnels des fonctions publiques territoriale et hospitalière ;

à l’international, avec des liens vers les sites emplois du ministère des Affaires étrangères, de v

l’Union européenne ou des services de la coopération ;

au handicap, avec de l’information sur l’emploi des personnels handicapés dans la fonction v

publique et les adresses électroniques des correspondants handicap ministériels ;

à l’encadrement supérieur, avec de l’information sur l’actualité, la formation, le réseau v

encadrement supérieur ;

à l’accès à la fonction publique, proposant notamment de l’information sur les concours, les v

calendriers des concours, mais aussi les recrutements sans concours ou le PACTE ;

au recrutement dans la fonction par la voie du contrat. v

SUPPLÉMENT

IV

JUILLET 2009

www.biep.gouv.fr

À quoi sert la Bourse interministériellede l’emploi public ?

Elle permet de mieux répondre aux v

besoins en compétences des services de l’État.

Elle permet aux agents de diversifi er leur v

parcours professionnel.

Elle permet d’élargir l’espace de mobilité v

des agents grâce au périmètre intermi-nistériel de la base d’annonces.

Elle propose des offres de stage à desti-v

nation des étudiants.

À qui s’adresse la Bourse interministérielle de l’emploi public ?

Les annonceurs sont : tous les services de v

l’État, les administrations centrales, les services déconcentrés, les établissements publics, les universités, les juridictions…

Les offres d’emploi concernent les fonc-v

tionnaires de l’État, les fonctionnaires territoriaux et hospitaliers remplissant les conditions statutaires pour occuper ces emplois, les personnes handicapées postulant pour un recrutement contrac-tuel donnant lieu à titularisation, ainsi que, pour certaines offres, les candidats à un poste d’agent contractuel de droit public.

Les étudiants à la recherche d’un stage v

dans un service de l’État.

AUSSI DES BOURSES RÉGIONALESDéjà expérimentées dans certaines régions (Lorraine, Champagne-Ardennes, Nord-Pas-de-Calais), les bourses régionales de l’emploi public vont être étendues à toutes les régions. Elles se déploieront au fur et à mesure de l’installation des plates-formes régionales d’appui interministériel à la GRH et formeront un réseau complé-mentaire avec la BIEP à l’échelon national.

ACTUALITÉS. Quels dirigeants publics ... - Fonction publique...Tél. : 01 42 75 88 23 • Fax : 01...

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