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Philippe SAUVEPLANE, Président Ordre des Experts-Comptables

Steve AMAT, Vice-Président CRCC Montpellier

Présentation et animation du Forum

Philippe LAMOUROUX, Vice-Président Ordre des Experts-Comptables

Merci à nos partenaires. Ils vous attendent pour échanger avec vous.

Les temps forts

14h-14h45 La responsabilité des Présidents et administrateurs.

Brigitte CLAVAGNIER et Jean-Pierre FERNANDEZ

Pause 30 mn - Collation

15h15-16h

Pourquoi envisager un rapprochement ; 10 bonnes raisons. Marc CLOUVEL et Sébastien POMMIER

16h-17h

Avenir des associations : les bonnes raisons d’être optimiste. Cocktail

Et toute l’après-midi :

Nos partenaires vous accueillent

ET Permanences gratuites (experts-comptables et commissaires aux comptes)

La responsabilité des Présidents et administrateurs

Les animateurs Brigitte CLAVAGNIER

Avocat au Barreau de Lyon ; Directeur scientifique de Juris Associations (Dalloz) ; Membre du Haut Conseil à la Vie Associative bclavagnier@alcyaconseil.com

Jean-Pierre FERNANDEZ Expert-comptable jp.fernandez@jp-fernandez.com

La responsabilité : le corolaire du pouvoir

• Le Président d’une association est un dirigeant statutaire et non un dirigeant légal comme dans le cadre d’une société

• Il tire ses pouvoirs des statuts de l’association et des délégations de pouvoirs consenties par le conseil d’administration et l’assemblée générale

• Néanmoins, tendance de la jurisprudence à lui reconnaître les pouvoirs d’un gérant ou Président de société, l’habilitant à prendre les mesures urgentes (Cass. 3/05/2006)

• Mais parce qu’il représente l’association vis-à-vis des tiers, les pouvoirs publics considèrent qu’il est le garant de la bonne application des lois et règlements

• A ce titre, il est considéré, notamment, comme l’employeur au regard de la législation sociale, dans le cadre de la responsabilité pénale

Responsabilité civile

Une faute : tout fait quelconque qui cause un dommage à autrui But : indemniser la victime d'un dommage Responsabilité contractuelle : Inexécution ou mauvaise exécution du contrat Responsabilité délictuelle : Obligation de réparer les dommages causés à autrui Paiement de dommages-intérêts Assurance possible

Responsabilité pénale

En cas d’infraction pénale uniquement, … mais elles sont nombreuses But : 1 / Défendre la société, sanctionner l'auteur d'une infraction pénale : Amendes, Emprisonnement, Privations de droit Assurance Impossible 2 / Indemniser la victime : Dommages-intérêts Assurance possible

Distinguer responsabilité civile et responsabilité pénale

En matière de responsabilité civile

• La responsabilité civile des dirigeants statutaires

• A l’égard des tiers : Responsabilité de principe de l’association, en application du droit des mandats

• Le mandant (l’association personne morale) est engagé par les décisions de ses mandataires (administrateurs ou délégataires de pouvoirs, par exemple, les directeurs et cadres), tant que ceux-ci agissent dans les limites de son objet social du mandat

• A l’égard de l’association elle-même

• Une responsabilité contractuelle en cas de faute de gestion

• Une responsabilité appréciée moins sévèrement lorsque le dirigeant est bénévole que lorsqu’il est rémunéré

La responsabilité civile des dirigeants statutaires vis-à-vis des membres, des usagers et des tiers

• La responsabilité de principe de l’association, personne morale

• Tant que les dirigeants agissent dans la limite que leur confère les statuts ou les délibérations des instances statutaires ainsi que les délégations de pouvoirs : c’est l’association personne morale qui est responsable des fautes commises par ses dirigeants

• En principe, les membres et administrateurs ne sont pas personnellement responsables des engagements souscrits et des dettes de l’association

=> Importance de statuts, règlement intérieur, délégations de pouvoirs clairs et régulièrement actualisés

Les conditions d’une délégation de pouvoirs ou de signature • Les délégations de pouvoirs (par exemple du président au directeur ou permanent

salarié)

• La personne investie d’une délégation de pouvoir peut agir dans le champ de sa délégation sans avoir besoin d’une autre autorisation

• Ses actes et décisions engagent l’association personne morale

• Le Président ne peut pas déléguer plus de pouvoirs qu’il n’en a

• Déléguer un pouvoir, ce n’est pas l’abandonner. Cela implique un contrôle et, pour le délégataire, l’obligation de rendre compte.

• Laisser s’instaurer une direction de fait, est une faute de gestion. Mais interférer en permanence annule de fait la délégation.

• Le délégant peut interdire au délégataire de faire un acte entrant dans sa délégation : cela décharge le délégataire de sa responsabilité vis-à-vis de cet acte

• Les subdélégations sont possibles sauf si elles sont interdites

Les conditions d’une délégation de pouvoirs ou de signature

• Les délégations de signature

• Signature pour ordre du déléguant. Cela ne donne pas le pouvoir de décider et d’agir. Le délégant demeure responsable vis-à-vis de l’association et des tiers

• Une subdélégation est en principe interdite sauf si elle a été autorisée

Une responsabilité personnelle exceptionnelle des dirigeants de l’association vis-à-vis des membres, des usagers et des tiers

• De façon exceptionnelle : la responsabilité personnelle des administrateurs est engagée lorsque :

• Ils excèdent leurs pouvoirs statutaires, sauf si l’association décide de ratifier a postériori cet excès de pouvoir (attention aux situations de faits, aux silences valant acceptation tacite, …)

• Ils agissent en dehors de l’objet social de l’association

• Ils commettent une faute lourde non susceptible de se rattacher à l’exercice normal de leurs fonctions (par exemple : le fait de multiplier des recours en justice abusifs, d’émettre sciemment un chèque sans provision)

La responsabilité civile des administrateurs vis-à-vis de l’association

• Les administrateurs ont vis-à-vis de l’association une obligation de gestion prudente et diligente : une simple faute de gestion peut engager leur responsabilité mais les contentieux sont très rares

• La faute de gestion :

• Elle n’est pas définie par la loi

• Elle est appréciée par le juge

• Elle évolue avec la jurisprudence

• Ce peut-être une simple erreur, omission, imprudence, déclaration inexacte ou négligence

• Ne rien faire est une faute de gestion

• Ne pas informer les instances statutaires est une faute de gestion

• Laisser s’instaurer, de par sa carence, une direction de fait, est une faute de gestion

La faute de gestion

• Exemples

• Non respect des statuts et de l’objet social

• Non respect des obligations déclaratives pesant sur les associations loi 1901

• Non respect de la législation applicable aux activités de l’association (exemple : exercice sans agrément, autorisation, habilitation, d’une activité réglementée)

• Non respect des obligations pesant sur les associations subventionnées

• Non respect de la législation sociale et fiscale

• Non respect de la réglementation relative aux appels à la générosité publique

Un dirigeant de fait ?

• Cela vise les personnes qui, sans avoir été régulièrement désignées en qualité de dirigeant de droit, se distinguent par une activité positive et déterminante dans la direction et la gestion de la personne morale en toute souveraineté et indépendance

• Conséquences

• Remise en cause du régime fiscal de l’association

• Même responsabilité que les dirigeants statutaire

• Une analyse par faisceaux d’indices

• Signature des contrats engageants durablement l'association

• Embauche des salariés et gestion du personnel en dehors de toute directive

• Attributions financières sans limites ou contrôles

• Représentation de l'organisme vis à vis des tiers

• Détermination des orientations politiques

• Absence de contrôle réel des instances statutaires

• Les instances statutaires sont mises devant le fait accompli

• Carence des organes statutaires

• La responsabilité des dirigeants est appréciée moins sévèrement lorsqu’ils sont bénévoles que lorsqu’ils sont rémunérés

• Le fonctionnement collégial prévient les risques de mise en cause de la responsabilité personnelle des dirigeants

• Mais cela n’exclut pas la mise en cause de la responsabilité individuelle des administrateurs ayant voté en faveur d’une décision fautive

• En cas d’opposition, le faire acter au procès-verbal de réunion

En cas de dépôt de bilan de l’association

• En cas de cessation des paiements et d’insuffisance d’actif pour acquitter le passif de l’association, la responsabilité financière personnelle des administrateurs et des dirigeants de fait peut être recherchée :

• En cas de faute de gestion ayant contribué au passif de l'association

• En cas de dépôt de bilan tardif au-delà du délai de 45 jours

• En cas de poursuite d’une gestion déficitaire dans un intérêt personnel ou de gestion à des fins personnelles, de détournement d’actif, etc.

Prévention des risques

• L’assurance « Responsabilité civile des mandataires sociaux » couvre les conséquences financières d’une éventuelle condamnation des dirigeants d’association, pour faute de gestion

Responsabilité pénale de l’association et de ses dirigeants

• La responsabilité pénale des personnes morales a été généralisée à toutes les infractions depuis le 1er janvier 2006

• Les associations ont désormais un casier judiciaire

• Font l’objet de sanctions adaptées

MAIS

• Cette responsabilité n'exclut pas celle des personnes physiques, auteurs, co-auteurs ou complices des mêmes faits

Les infractions… • Les dirigeants d'association peuvent être condamnés pour des faits délictueux de droit

commun

• Abus de confiance, détournement de fonds publics, escroquerie à la charité publique, prise illégale d’intérêt si l’association exerce une mission de service public (attention, la notion pénale est plus large que la notion de droit public), Non révélation de crimes sur personnes vulnérables, violation du secret professionnel ou « missionnel » …)

• Pour des délits non intentionnels tels que les fautes ayant concouru à un dommage physique, (coups et blessures involontaires, …)

• Pour des infractions spécifiques au droit des associations ou à la réglementation applicable à ses activités

• Défaut de désignation d’un Commissaire aux comptes dans les cas imposés par la loi

• Défaut d’autorisation ou d’habilitation ou agrément pour des activités réglementées

• Infractions en matière fiscale et sociale

• De plus en plus, application du droit de la consommation (par exemple, dans le secteur médico-social)

La responsabilité pénale des personnes physiques

• Responsabilité pénale de l’auteur direct de l’infraction dans les délits intentionnels et non intentionnels

• Responsabilité de l’auteur indirect de l’infraction

• Dans les délits intentionnels

• Dans les délits non intentionnels

• Violation manifestement délibérée d’une obligation particulière de prudence ou de sécurité prévue par la loi

• Faute caractérisée exposant autrui à un risque d’une particulière gravité

Une délégation de pouvoir peut transférer la responsabilité pénale du président sur le délégataire.

• Le délégataire doit être un préposé de l’association et non un tiers

• La délégation doit être consentie à une personne disposant d’un pouvoir de commandement suffisant et des compétences techniques nécessaires

• Le délégataire doit disposer d’une certaine indépendance dans les domaines qui lui sont délégués

• La délégation doit être exclusive et non diluée entre plusieurs personnes. Elle doit être limitée et non générale et absolue. Mais il est possible de faire coexister plusieurs délégations de pouvoirs sur des champs différents

• La délégation de pouvoir doit être effective et non simplement formelle

• Elle doit être expresse, certaine et précise

• Le délégataire doit accepter cette délégation

Responsabilité pénale des personnes morales

• Pour les infractions commises par les dirigeants statutaires et les personnes investies d’une délégation de pouvoir. Interrogation pour les dirigeants de fait

• Limite la mise en cause de la responsabilité pénale des dirigeants sans l’exclure pour autant

• Dans de nombreuses décisions, cumul de la responsabilité pénale de la personne physique et de la personne morale

La parole est à vous

Questions / Réponses ?

Pause

Suite du programme 15h15-16h

Pourquoi envisager un rapprochement ; 10 bonnes raisons. Marc CLOUVEL et Sébastien POMMIER

16h-17h Avenir des associations : les bonnes raisons d’être optimiste.

Cocktail

Nos partenaires vous accueillent Permanences gratuites (experts-comptables, commissaires aux comptes)

Pourquoi envisager un rapprochement 10 bonnes raisons.

Les animateurs Marc CLOUVEL

Expert-comptable Marc CLOUVEL mclouvel@axiomedis.fr

Sébastien POMMIER Dirigeant de l’association « le clos du nid »

INTRODUCTION & OBJECTIFS

• Pourquoi ce thème ?

– Un contexte favorable aux rapprochements

– Un sujet d’actualité

• Cet atelier ne constitue pas un plaidoyer en faveur des opérations de

rapprochement, l’objectif est de faire le tour d’horizon des bonnes raisons qui amènent à envisager ces évolutions

• Le terme « rapprochement » doit-être envisagé dans sa définition la plus large pour appréhender les développements de cet atelier

• Appréhender les freins habituellement rencontrés

Pourquoi envisager un rapprochement ? 10 bonnes raisons …

Une ambition limitée à la réalisation d’économies d’échelle

• La capacité optimale des établissements est une source

d’économie

• La dimension de la personne morale ne produit pas les mêmes effets

‒ Pas/Peu d’impact sur les dépenses directes d’accompagnement

‒ Quelques économies réalisables sur les fonctions support MAIS également des coûts supplémentaires (Effets de seuil en matière sociale, coûts de coordination, professionnalisation …)

Pourquoi envisager un rapprochement ? 1 mauvaise raison …

Pour fédérer une proximité de valeurs

• Porter une parole commune pour être mieux entendu

• Etre à l’initiative de projets communs au service d’objectifs partagés

• Choisir avec qui l’on souhaite agir, plutôt que de subir

‒ Dans un contexte de forte incitation à coopérer et à mutualiser (lois, projet régional de santé et schémas départementaux …)

Pourquoi envisager un rapprochement ? 10 bonnes raisons …

Pour des raisons de gouvernance et de « dirigeance »

• Complexité / technicité de la gestion stratégique et quotidienne

‒ Aspects économiques et financiers : équilibres financiers, choix d’investissement, de financement …

‒ Aspects sociaux et gestion du personnel

‒ Aspects juridiques

‒ Aspects organisationnels

• Nécessité de développer des compétences nouvelles

• Difficulté de renouveler les administrateurs bénévoles

Pourquoi envisager un rapprochement ? 10 bonnes raisons …

Pour s’inscrire dans des logiques territoriales

• Proposer un accompagnement global de la personne dans un cadre territorial

‒ Nécessité de mieux répondre aux besoins sur les territoires

‒ Nécessité de diversifier les réponses

‒ Nécessité de prendre en compte la singularité et la globalité de la personne

• Valoriser les ressources locales

• Développer les GPEC territorialisée

Pourquoi envisager un rapprochement ? 10 bonnes raisons …

Pour des raisons économiques

• Contexte économique général dégradé

• Restriction des enveloppes / des financements

• Augmentation structurelle des emplois

‒ Hausse des charges externes en lien avec l’inflation

‒ Augmentation des coûts de structure liées à l’évolution des contraintes externes (normes de sécurité, de qualité ... )

‒ Augmentation des coûts de personnel ( qualification, ancienneté ... )

• Les limites du modèle économique et les difficultés d’atteindre un seuil de rentabilité / un point d’équilibre dans ce contexte

Pourquoi envisager un rapprochement ? 10 bonnes raisons …

Pour s’inscrire dans une logique de parcours de vie, de santé et de soins

• Eviter les ruptures

• Fonder institutionnellement et formaliser les :

‒ Complémentarités / Articulations / Coordinations / Coopérations

• Etre un maillon reconnu du parcours des personnes

Pourquoi envisager un rapprochement ? 10 bonnes raisons …

Pour des raisons de taille

• Taille insuffisante pour structurer et/ou obtenir l’autorisation administrative d’un siège

• Mono activité pouvant générer plus de risques financiers

• Atteindre une taille critique pour dégager des gains structurels :

‒ Pouvoir de négociation renforcé avec les fournisseurs / prestataires

‒ Développer et optimiser la gestion des fonctions support

‒ Mener des projets de développement en commun

Pourquoi envisager un rapprochement ? 10 bonnes raisons …

Pour accroitre la qualité de l’accompagnement

• Professionnalisation

• Adaptation aux normes

• Adaptation aux politiques publiques …

Pourquoi envisager un rapprochement ? 10 bonnes raisons …

Pour le développement des compétences

• Favoriser une politique volontariste en matière de formation

• S’appuyer sur des compétences nouvelles et complémentaires (transversalité)

• Développer une réelle approche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC)

• Permettre des opportunités de mobilité interne

‒ Sur une logique de territoire

‒ Pour une évolution du périmètre de compétences

• Pérenniser l’emploi

Pourquoi envisager un rapprochement ? 10 bonnes raisons …

Pour des raisons d’opportunité et de croissance .

• Développer de nouveaux services

• Pour faire face aux besoins en financement / en personnel

• Pour faire face à une concurrence accrue du secteur associatif

• Pour disposer des moyens suffisants et nécessaires pour répondre à des appels d’offre, à des appels à projet et aux exigences des autorités

Pourquoi envisager un rapprochement ? 10 bonnes raisons …

Pour partager un projet global commun, consolider son identité et son indépendance .

• Se donner les moyens, en s’unissant, de :

‒ Renforcer ses ambitions et son projet associatif

‒ Soutenir les objectifs poursuivis, adaptés au contexte actuel

‒ Consolider son identité

‒ Réaffirmer son indépendance

• En tenant compte des contraintes et des opportunités actuelles

• En s’appuyant sur les ressources du territoire

• En étant à l’initiative de l’émergence de nouveaux projets :

– Entre acteurs volontaires partageant les mêmes valeurs , et avec la volonté d’associer leurs compétences

Pourquoi envisager un rapprochement ? 10 bonnes raisons …

Les 10 bonnes raisons d’envisager un rapprochement en synthèse

Pour fédérer une proximité de valeurs

Pour des raisons de gouvernance et de « dirigeance »

Pour s’inscrire dans des logiques territoriales

Pour des raisons économiques

Pour s’inscrire dans une logique de parcours de vie, de santé et de soins

Pour des raisons de taille

Pour accroitre la qualité de l’accompagnement

Pour le développement des compétences

Pour des raisons d’opportunité et de croissance

Pour partager un projet global commun, consolider son identité et son indépendance

Mais aussi quelques risques ou obstacles

• Perte de vue du projet associatif :

‒ Perte de pouvoir/d’implication/de compréhension des dirigeants bénévoles

‒ Développement d’une approche technocratique

‒ Développement d’une approche strictement financière

• Tensions/Affrontements entre les dirigeants

• Difficultés à adopter une culture commune

• Résistances du personnel (objectives ou subjectives)

Pourquoi envisager un rapprochement ? 10 bonnes raisons …

Conclusion

• Le facteur « temps » est un élément à prendre en compte : les changements nécessitent du temps

• Compte tenu de ces bonnes raisons et sans négliger les freins et obstacles potentiels, faire l’exercice de cette réflexion nous semble être une démarche structurante et vertueuse dans une logique de pérennisation des associations au service de leurs adhérents / bénéficiaires

La parole est à vous

Questions / Réponses ?

Pause de 10 mn

Suite du programme

16h Avenir des associations : les bonnes raisons d’être optimiste.

Cocktail

LA PLENIERE Avenir des associations

Les bonnes raisons d’être optimiste Animée par Philippe LAMOUROUX

INTERVENANTS A LA PLENIERE Avenir des associations

Les bonnes raisons d’être optimiste

• Olivier HAMMEL, Président de la CRESS et de l’URIOPS LR • Michel MONTAGNE, Directeur du Mouvement associatif LRMP • Christine PUJOL-NOEL, Caisse des Dépôts et consignations • Brigitte CLAVAGNIER, avocate, Directrice scientifique de Juris associations et membre du Haut Conseil de

la Vie Associative (HCVA) • Sébastien POMMIER, Directeur général de l’association « Le Clos du Nid » • Jean-Pierre FERNANDEZ, expert-comptable et commissaire aux comptes • Marc CLOUVEL, expert-comptable et commissaire aux comptes

Conclusion

Philippe SAUVEPLANE, Président Ordre des Experts-Comptables

Steve AMAT, Vice-Président CRCC Montpellier