Accord de coopération CESE-CdR · Web view(3)Les deux Comités se sont engagés à parvenir à une...

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Comité économique et social européen

ACCORD DE COOPÉRATION ADMINISTRATIVE

ENTRE

LE COMITÉ ÉCONOMIQUE ET SOCIAL EUROPÉEN

ET

LE COMITÉ DES RÉGIONS

Juillet 2015

ACCORD DE COOPÉRATION ADMINISTRATIVE ENTRE LES DEUX COMITÉS

Section 1 Objectif de l'accord

Article 1 – Besoin et rationalité d'une coopération administrative

(1) Compte tenu des évolutions institutionnelles passées, dans l'intérêt des finances publiques comme dans leur intérêt propre, et comme un bon exemple de coopération interinstitutionnelle, les Comités conviennent, par cet accord, de redéfinir les bases d'une étroite coopération administrative qui doit être équitable, moderne et adaptée à leurs besoins respectifs. À travers cette coopération, les Comités recherchent une efficacité et une efficience de leurs administrations, qui bénéficieront aussi à leur impact politique respectif.

(2) Les Comités reconnaissent mutuellement leur rôle institutionnel et leur identité politique distincts. Sur base de leur autonomie institutionnelle, qui se manifeste par l'établissement autonome et indépendant de leurs propres priorités, les Comités s'engagent à mener une coopération administrative dont l'étendue fait l'objet du présent accord.

(3) La coopération politique n'est pas couverte par le présent accord.

Article 2 – Principes de coopération

Les Comités conviennent de s'engager dans une coopération administrative caractérisée par:

un service d'excellente qualité aux membres et aux administrations des deux Comités; un service équilibré fondé sur l'égalité institutionnelle; le respect de l'identité et de l'autonomie de chacune des deux institutions, de leurs besoins

et priorités respectifs; la poursuite de la modernisation de la gestion des services conjoints; une mise en œuvre de cet accord qui préserve la qualité des conditions de travail; la transparence du fonctionnement et la responsabilisation des services sur la base d'un

modèle de bonne gouvernance; l'assurance d'un traitement équitable des fonctionnaires et agents employés dans les

services organisés conjointement aux termes du présent accord; un engagement à coordonner les travaux, qui permettra notamment une plus grande

stabilité de la charge de travail des services conjoints, ainsi qu'un engagement à maîtriser davantage la demande dans ce domaine;

un engagement en faveur d'une coopération, d'une solidarité et d'une communication coordonnée des deux administrations dans leurs relations avec l'extérieur engageant les services conjoints, notamment en ce qui concerne les rapports avec l'autorité budgétaire et les instances de contrôle;

un engagement en faveur d'un multilinguisme efficace sur le plan des ressources, à travers le maintien et le renforcement des mesures de rationalisation liées à la demande de

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traductions et à l'utilisation des ressources des services linguistiques1, tout en conservant des normes de qualité élevées et en mettant en œuvre l'accord de coopération avec le Parlement européen;

la stabilité à long terme du présent accord.

Section 2 Objet de la coopération administrative

Article 3 – Types de coopération

Il y a deux types de coopération administrative: une coopération réalisée par la mise en commun de certaines ressources, notamment

humaines, appelées «services conjoints» des deux Comités, et une coopération dans certains domaines où les services concernés sont autonomes.

Article 4 – Les services conjoints

(1) Sont organisés comme services conjoints les services suivants2: la traduction l'imprimerie3/diffusion, à l'exception de la fonction prépresse le service IT + télécommunications l'unité «programmation / gestion financière et contractuelle», la sécurité le service des infrastructures, EMAS (Système de management environnemental et

d'audit) et la restauration

(2) Les dispositions concernant la gouvernance, les ressources et le fonctionnement de ces services font l'objet des sections 3 à 7 du présent accord.

(3) Les Comités conviennent d'organiser des audits de ces services suivant un plan qui en définit les priorités.

Article 5 – Coopération dans d'autres domaines administratifs

(1) Pour les domaines autres que ceux mentionnés à l'article 4, les principes de la coopération et de la solidarité mutuelle, tels qu'énoncés aux articles 1 et 2 ci-dessus, sont directement d'application. Une coopération très étroite entre les administrations des deux Comités s'exercera en particulier dans les domaines suivants: l'utilisation des salles équipées de cabines d'interprétation, tout en respectant le principe

d'un usage prioritaire pour chaque Comité, tel que convenu entre les secrétaires généraux, qui comprend notamment le renforcement mutuel de l'équipe de techniciens et d'huissiers

1 Pour de plus amples informations, voir l'annexe 4.2 La dénomination des services cités dans la section 2 du présent accord repose sur l'organigramme des services conjoints en

vigueur au moment de la conclusion de l'accord, et ne préjuge en rien le futur organigramme qui résultera du présent accord.3 Concernant l'impression offset, voir la feuille de route figurant à l'annexe 8.

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de l'autre Comité au cours des réunions du Bureau, des sessions plénières et éventuellement d'autres manifestations importantes (annexe 7a);

l'utilisation des autres salles de réunion (annexe 7a); une coopération étroite et cohérente en matière d'entretien et de gestion technique de

toutes les salles de réunion, définie dans un protocole d'accord signé entre les secrétaires généraux des deux institutions dans les six mois suivant la prise d'effet du présent accord (annexe 7a);

la planification prospective obligatoire des réunions statutaires (sessions plénières, Bureaux, sections/commissions/groupes de travail): établissement, d'un commun accord, d'un calendrier annuel au cours de l'année n-1 (annexe 7b);

la coordination entre les fonctions de liaison des services IT et infrastructures (annexes 7c et 7d);

le fonctionnement des bibliothèques (annexe 7e); les services médicaux (annexe 7f); les services de prépresse (annexe 7g); le transport des marchandises et du personnel, notamment pour les services conjoints, y

compris le prêt de véhicules et/ou de chauffeurs si nécessaire (voir également l'annexe 7h);

les points de contact pour la traduction, dans chacun des Comités (annexe 7i).

(2) Les dispositions détaillées de ces formes de coopération sont fixées dans le cadre de dispositions techniques par service concerné (annexe 7)4. En cas de divergences relatives aux priorités entre les services concernés, le comité de coopération, et en dernier lieu, la réunion des secrétaires généraux (voir article 7.2 infra), sont les instances d'arbitrage.

Section 3 Gouvernance des services conjoints

Article 6 – Mission et organisation

(1) Les services conjoints sont conçus comme prestataires de services pour les deux Comités, en application des principes énoncés à l'article 2, et sont notamment tenus de rendre ce service en toute égalité aux deux Comités. La déclaration de mission des services conjoints est jointe au présent accord (annexe 1).

(2) Les services conjoints tels qu'énumérés à l'article 4 sont organisés en deux directions5: une direction de la traduction, comprenant l'ensemble des unités de traduction et l'unité de gestion de la traduction; et une direction de la logistique, comprenant les unités IT, infrastructures, imprimerie/diffusion ainsi que l'unité de programmation/gestion financière et contractuelle. Chacun des Comités dispose d'un des deux postes de directeur. Chaque directeur est assisté

4 Dispositions techniques de coopération spécifique pour les services et fonctions suivants: la planification du calendrier des réunions; l'utilisation des salles du JDE situées au 5e étage (priorité CdR), au 6e étage (priorité CESE), de la salle 70 et des autres salles équipées de cabines (comme par exemple au VMA, etc.); la coopération entre les services médicaux; la coopération sur les questions qui concernent les bibliothèques; la coopération en matière de distribution du courrier; la coopération entre les services de prépresse; et la coopération relative à la programmation des traductions.

5 Idem note 2, mutatis mutandis.

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d'un directeur adjoint, fonctionnaire de l’autre Comité. L'affectation des deux postes de directeur entre les deux Comités se fait conformément à un accord entre secrétaires généraux.

(3) Les services conjoints ne sont pas en eux-mêmes un organe institutionnel et n'ont pas la fonction d'AIPN. Sous l'autorité hiérarchique des deux secrétaires généraux, la responsabilité de la gestion administrative des services conjoints incombe aux deux directeurs, chacun pour sa direction, aidés en cela par les directeurs adjoints et les chefs d'unité. Les directeurs de la logistique et de la traduction sont considérés – du point de vue de l'organigramme – sur un pied d’égalité avec les autres directeurs des deux Comités, et sont tous deux pleinement intégrés dans les structures de direction des deux Comités. Tout comme les autres directeurs des Comités, ils peuvent être appelés à représenter les deux Comités au sein d'instances interinstitutionnelles.

Section 4 Gouvernance de la coopération

Article 7 – Organes de gouvernance des services conjoints

(1) La gouvernance des services conjoints repose sur le principe d'égalité entre institutions.

(2) Les trois niveaux de gouvernance sont définis comme suit:

(2.1) Le comité de coopération coordonne, au niveau administratif, les prestations de services effectuées par les services conjoints pour le compte d'autres services des deux Comités.

Le comité de coopération est composé, sur une base d'égalité, des deux directeurs des services conjoints, des directeurs des ressources et, selon le sujet à traiter, d'autres directeurs de chacun des deux Comités.

Il se réunit tous les deux mois.

Ses missions principales sont les suivantes permettre une large coordination entre les «prestataires de services» et les «client», et

coordonner la coopération au niveau administratif et entre chefs d'unité des services propres et des services conjoints des deux Comités,

définir les priorités des travaux des services conjoints, et, dans un souci d'efficacité, convenir de la programmation sur base d'une demande coordonnée des deux Comités, et contribuer aux programme de travail respectifs des services conjoints,

superviser la bonne exécution du programme de travail des services conjoints (y compris par des mesures visant, le cas échéant, à rectifier tout écart par rapport aux objectifs),

élaborer chaque année, à l’attention des secrétaires généraux et du groupe de monitorage politique (GMP), un rapport évaluant le fonctionnement des services conjoints.

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(2.2) Les secrétaires généraux sont chargés des questions stratégiques concernant le fonctionnement des services conjoints.

Ils se réunissent régulièrement, au minimum tous les trois mois. Les directeurs respectifs assistent à ces réunions en cas de nécessité.

Il incombe notamment aux secrétaires généraux de: déterminer le tableau des effectifs des services conjoints, élaborer le budget des services conjoints, préparer les réunions du GMP, et adopter le programme de travail annuel des services conjoints.

Toute prévision de décision affectant le tableau des effectifs et/ou la répartition du budget au sein des services conjoints est communiquée à l'avance, par écrit, au secrétaire général de l'autre Comité.

(2.3) Le groupe de monitorage politique (GMP) est chargé de la supervision politique de la coopération administrative.

Il se compose de six membres, issus de chacun des deux Comités, nommés suivant leurs règles respectives. Il se réunit en règle générale deux fois par an et en cas de besoin, et a pour mission

la supervision régulière et proactive de la coopération administrative entre les deux Comités, telle que définie par le présent accord.

À cette fin, les secrétaires généraux soumettent au GMP des rapports périodiques sur l'état des lieux en matière de coopération. Ses membres sont consultés sur l'avant-projet de budget des services conjoints et sur le programme de travail annuel de ceux-ci.

(3) Par principe, la coordination doit s'exercer au niveau le plus bas possible. Uniquement en cas de divergences insurmontables, le niveau supérieur de gouvernance est saisi. Dans un tel cas, le niveau supérieur compétent prend une décision dans un délai maximal de dix jours ouvrables et, en dernière instance, la décision est prise par les deux Bureaux après consultation du groupe de monitorage politique.

Article 8 – Coopération entre services propres et entre services propres et services conjoints

Concernant la coordination et la liaison entre certains services propres et les services conjoints des Comités, tels que définis à l'article 5 supra, les fonctionnaires chargés de la coordination et de l'information soumettent les priorités de leur Comité respectif aux chefs d'unité des services conjoints concernés, et assurent leur coordination avec les priorités de l'autre Comité. Une coopération au niveau du travail est fortement encouragée pour d'autres services que ceux mentionnés ci-dessus, afin de faciliter le bon fonctionnement des services

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concernés et de contribuer à la compréhension mutuelle de leurs besoins et contraintes respectifs.

Section 5 Politique des ressources humaines

Article 9 – Principes

(1) Les Comités, conformément au Statut des fonctionnaires et au Régime applicable aux autres agents de l'Union européenne, ainsi qu'aux procédures de dialogue social, conviennent de mener une politique du personnel équitable. À cette fin, ils s'informent mutuellement, avant toute prise de décision, des dispositions générales d'exécution et des autres décisions internes et règles en vigueur, ainsi que des mesures proposées, dans le but de recueillir des commentaires éventuels et de rechercher un consensus maximal, sans pour autant être tenus à une obligation de résultat identique.

(2) Les fonctionnaires et autres agents des deux Comités travaillant au sein des services conjoints sont au service des deux Comités et de leurs membres, sans distinction relative à l'institution d'origine de chacun d'entre eux. Pour cette raison, dans un objectif à la fois d'efficacité et de conditions motivantes et équitables pour le personnel, les méthodes et conditions de travail dans les services conjoints font l'objet de consultations entre les instances appropriées et les représentants du personnel, selon les modalités prévues par le Statut.

(3) Les comités du personnel des deux Comités sont consultés, pour ce qui concerne les services conjoints, sur l'avant-projet de budget et sur le projet de programme de travail, avant que ceux-ci soient présentés au groupe de monitorage politique.

Article 10 – Gestion du personnel dans les services conjoints

(1) L’assignation de fonctionnaires ou agents d’un Comité à des tâches au sein des Services conjoints ne pourra en aucun cas aboutir à des conditions de discrimination entre ceux-ci et les fonctionnaires et agents travaillant dans les services propres de ce même Comité.

(2) Pour ce qui est des fonctionnaires et agents employés au sein des services conjoints, les fonctions d'AIPN restent du ressort de l'institution d'appartenance, sauf pour des fonctions liées à la gestion courante du service, telles que les attributions de tâches, les congés et les missions.

(3) En règle générale, pour les notations de l'ensemble du personnel des services conjoints de tous grades et catégories, à l'exception des directeurs, directeurs adjoints et chefs d'unité, le notateur est le chef d'unité concerné. Dans les cas où le chef d'unité n'appartient pas au même Comité que le noté, le chef d'unité prépare et vise un projet de rapport, qui est à valider soit par le directeur, soit par le directeur adjoint de la même direction, appartenant au même Comité que le noté. Le notateur d'appel est alors celui prévu par les dispositions du Comité auquel appartient le noté.

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(4) Concernant les chefs d'unité et les directeurs adjoints, les mêmes principes que sous (3) s'appliquent pour leur notation, le notateur étant dans ce cas le directeur de la direction dont ils font partie. Au cas où le directeur n'appartient pas au même Comité que le noté, le directeur prépare et vise un projet de rapport, qui est à valider par le secrétaire général appartenant au même Comité que le noté. Le notateur d'appel est alors celui prévu par les dispositions du Comité auquel appartient le noté.

(5) Les directeurs sont notés par le secrétaire général qui appartient au même Comité que le noté. Le notateur d'appel est alors celui prévu par les dispositions du Comité auquel appartient le noté.

(6) Dans un esprit de reconnaissance de la fonction des services conjoints en tant que prestataires de services auprès des deux Comités, le secrétaire général de l'autre Comité que celui d'appartenance est consulté, avant que le rapport de notation d'un chef d'unité, d'un directeur adjoint ou d'un directeur des services conjoints ne soit adopté par l'AIPN compétente. Le secrétaire général consulté dispose d'un délai de trois jours ouvrables pour sa réponse.

Article 11 – Mise à disposition de personnel auprès des services conjoints

(1) Les deux Comités, agissant en la personne des deux secrétaires généraux, établissent d'un commun accord les postes, issus de leurs tableaux des effectifs respectifs, qu’ils mettent à la disposition des services conjoints. De même, ils conviennent de la répartition des postes d'encadrement. L'organigramme structurel initial et le tableau des effectifs poste par poste des services conjoints sont annexés au présent accord (annexes 2 et 3).

(2) Le Comité qui est l'Autorité investie du pouvoir de nomination (AIPN) pour un poste de directeur ou de directeur adjoint invite l'autre Comité à participer aux travaux du jury de pré-sélection des candidats. Ce jury décidera sur sa proposition par consensus. Chacun des Comités nomme en sa qualité d'AIPN le directeur ou le directeur adjoint aux postes lui appartenant, suivant les règles en vigueur.

(3) Les Comités recherchent activement une parité au sein du personnel de soutien et de direction des services conjoints. Il est convenu que les postes de chef d'unité vacants dans les services conjoints fassent l’objet d’une publication au niveau interinstitutionnel avec l'accord des secrétaires généraux. Le Comité qui agit en tant qu'autorité investie du pouvoir de nomination pour un poste de chef d'unité invite l'autre Comité à participer aux travaux du jury de sélection des candidats.

(4) Les Comités conviennent de s'efforcer d'atteindre à long terme une répartition plus équilibrée des postes au sein des différentes unités des services conjoints, afin que celle-ci reflète davantage la répartition moyenne des postes dans l'ensemble des services conjoints. Dans ce but, ils s'accordent pour coordonner leurs demandes en ressources humaines à l'autorité budgétaire.

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Article 12 – Mobilité et redéploiement

(1) Les Comités soulignent l'importance de la mobilité des fonctionnaires et agents, à la fois dans l'intérêt des individus et dans celui du service, y compris entre institutions, notamment dans le cadre des dispositions relatives à la rotation et à la mobilité des postes sensibles. Ils conviennent de publier, en règle générale, toute vacance (concernant à la fois les services conjoints et les services propres) au niveau interinstitutionnel, de s'informer mutuellement de l'évolution en matière de postes, d’encourager le changement de fonction et de tâches (y compris pour les administrateurs linguistes), et de convenir des instruments de promotion de la mobilité, si possible de concert, dans le plein respect des dispositions statutaires. Un échange d'information régulier à ce propos aura lieu lors des réunions du comité de coopération.

(2) Garantir la continuité des services tout en respectant intégralement les dispositions du Statut et en tenant compte des implications plus larges en matière de ressources humaines est le principe fondamental qui doit guider tout redéploiement de postes ultérieur. Conformément aux principes de coopération fixés à l'article 2 et aux conditions d'affectation du personnel aux services conjoints définies à l'article 11, les Comités recherchent activement une parité au sein du personnel de soutien et de direction des services conjoints.

(3) À partir d'un suivi annuel de la charge de travail et des niveaux de productivité dans les services conjoints, comparée à des analyses interinstitutionnelles, des décisions pourront être prises si nécessaire par les secrétaires généraux en matière d'ajustements de la quantité de personnel au sein des services conjoints, d'un commun accord et conformément à l'article 7, paragraphe 2.2. Des adaptations mineures6 à ces décisions peuvent être décidées par le directeur des ressources humaines après concertation avec son homologue au sein de l'autre Comité ainsi qu'avec le directeur et le directeur adjoint compétents au sein des services conjoints.

(4) Compte tenu des résultats les plus récents des analyses comparatives interinstitutionnelles concernant la traduction et du budget d'externalisation mis à la disposition des deux Comités, le niveau approprié de personnel pour les unités de traduction au sein de l'actuelle structure organisationnelle est estimé à 8 AD pour les unités non-pivot et à 16 AD pour les unités pivot; pour les unités qui présentent une charge de travail structurellement plus élevée (soit actuellement les unités ES, IT, NL et PL), l'objectif à atteindre sera de 10 AD. Les objectifs concernant les postes AST sont les suivants: 4 pour les unités pivot, 3 pour les autres unités. D'autres adaptations pourront résulter de la fusion des unités linguistiques, en fonction du résultat du projet pilote mené dans le cadre du multilinguisme efficace dans l'utilisation des ressources7.

(5) Outre la définition des objectifs de taille des unités de traduction, le redéploiement des postes s'effectuera comme suit:

6 Dans une limite n'excédant pas 3 postes par Comité et par an.7 L'effet de la fusion des unités linguistiques sera fixé après l'évaluation du projet pilote.

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(5.1) L'exercice de redéploiement s'effectuera progressivement sur une période de trois ans8. 50 % du nombre total de redéploiements auront lieu au cours de la première année; 30 % au cours de la deuxième année, et 20 % au cours de la troisième année9.

(5.2) Les postes seront redéployés vers les services propres du Comité qui les avait mis à disposition de la direction de la traduction, et conformément à la proportion correspondante de personnel de chaque Comité dans les services conjoints.

(5.3) Les redéploiements qui n'auront pas été effectués au cours d'une année ou plus le seront au cours de l'année suivante.

(6) La situation du personnel de la direction de la logistique sera envisagée à la lumière des décisions politiques concernant la continuité ou l'absence de continuité des services ainsi que de l'analyse comparative annuelle. D'éventuels gains d'efficacité seront redéployés vers les services propres du Comité, qui les a mis à disposition de la direction de la logistique, et conformément à la proportion correspondante de personnel de chaque Comité dans les services conjoints.

8 Sans préjudice du présent accord, le CdR note qu'en 2015, il a utilisé les gains d'efficacité résultant des nouveaux objectifs de nombre de postes afin de permettre les transferts vers le SRPE et de libérer les postes nécessaires à la réduction de 1 % du personnel en 2016.

9 Après déduction de la réduction de 1 % du personnel en 2017, un total de 46 postes devrait être effectivement redéployé de manière à parvenir aux objectifs chiffrés fixés au paragraphe 2 (qui seront mis à jour au 1er janvier 2016). Ces 46 postes seront répartis sur les trois années comme suit:

50 % 30 % 20 %1ère

année 2e année 3e année23 14 9

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Section 6 Budget, gestion financière et audit

Article 13 – Budget des Services conjoints

(1) Les Comités décident de la structure du budget et des ressources budgétaires des services conjoints. Les budgets des Comités prévoient les ressources nécessaires au bon fonctionnement de tous leurs services, en particulier des services conjoints.

(2) Les modalités concernant la préparation et l'exécution du budget des services conjoints figurent à l'annexe 5.

Article 14 – Audits des services conjoints

Les auditeurs internes des deux Comités se consultent pour la planification, la programmation et l'exécution des audits concernant les services conjoints. Les modalités concernant la coopération des services d'audit interne sont reprises à l'annexe 6 du présent accord.

Section 7 Immeubles

Article 15 – Gestion des bâtiments communs

(1) Les deux Comités sont copropriétaires ou colocataires de l'ensemble des bâtiments10 qu'ils gèrent en étroite coopération.

(2) L'utilisation des espaces repose sur un accord commun entre secrétaires généraux.

(3) Les deux Comités se sont engagés à parvenir à une égale répartition (50/50) des espaces au sein du bâtiment JDE, tant du point de vue quantitatif que qualitatif, six mois avant l'expiration du présent accord de coopération.

Section 8 Révision et résiliation de l'accord

Article 16 – Clause de révision et d'évaluation

(1) Toute proposition de modification du présent accord sera examinée conjointement par les deux autorités. Toute décision en ce sens sera prise, le cas échéant, dans un délai de trois mois à compter de la date de notification de la proposition de modification.

(2) Une évaluation du fonctionnement du présent accord aura lieu avant l'expiration de la moitié de sa durée.

10 Au moment de la signature de l'accord, il s'agit des bâtiments JDE, BVS, REM, B68, TRE et VMA.

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(3) Le groupe de monitorage politique tel qu'instauré par l'article 7, paragraphe 2, du présent accord peut réviser les annexes faisant partie intégrante de celui-ci, sur proposition commune des deux secrétaires généraux.

Article 17 – Clause de résiliation

(1) Les deux Comités pourront, d'un commun accord et à tout moment, résilier cet accord de coopération.

(2) Après expiration de la moitié de la durée du présent accord, chaque Comité pourra, par sa seule volonté, le résilier moyennant un préavis de six mois manifesté par une notification écrite et dûment motivée, adressée à l'autre partie.

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Section 9 Durée de l'accord

Article 18 – Durée de l'accord

(1) Le présent accord est conclu avec effet au 1er janvier 2016.

(2) Il pourra être prorogé d'un commun accord entre les deux institutions.

(Le présent accord est établi à l'origine en anglais).

Fait à Bruxelles,

Pour le Bureau

du Comité européen des régions,

Pour le Bureau

du Comité économique et social européen,

Le Président, Le Président,

M. Markku MARKKULA M. Henri MALOSSE

Le Secrétaire général, Le Secrétaire général,

M. Jiří Buriánek M. Luis Planas

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Annexes:

(1) Déclaration de mission des services conjoints(2) Organigramme structurel des services conjoints au moment de l'entrée en vigueur de l'accord(3) Effectifs poste par poste mis à disposition des services conjoints au 01/01/2016 (4) Le multilinguisme efficace sur le plan des ressources(5) Structure des budgets conjoints et modalités pratiques pour la coopération dans les domaines

budgétaire et financier(6) Modalités de coopération entre les services d'audit interne.(7) Dispositions techniques de coopération (8) Feuilles de route

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Annexe 1

DÉCLARATION DE MISSION DES SERVICES CONJOINTS

Les services conjoints sont conçus comme prestataires de services spécialisés à l’intention des deux Comités. Les services conjoints constituent une structure administrative composée de deux directions et pourvue en personnel par chacun des deux Comités. Les fonctionnaires et autres agents des deux Comités travaillent ensemble au service des deux Comités et de leurs membres, sans distinction relative à l’institution d’origine de chacun d’entre eux. Animés par une culture de service, les services conjoints entendent constituer un service public européen modèle et représentent un exemple de coopération interinstitutionnelle réussie.

La mission des services conjoints est d’agir en tant que prestataire de services à l’égard des deux Comités, pour la prestation des services spécifiques énoncés dans l’accord de coopération entre les deux Comités.

Ces services sont fournis aux Comités sur la base des principes suivants:

1. les services conjoints rendent des services de la plus haute qualité aux deux Comités, à leurs membres et à leurs administrations;

2. ces services sont fournis à chaque Comité de façon juste et équilibrée, et de manière à garantir l’égalité institutionnelle des Comités;

3. en tant que prestataires de services, les services conjoints sont attentifs aux besoins des deux Comités et sont prêts à s’adapter et à développer leur rendement, leur gouvernance et leurs systèmes de fonctionnement suivant l’évolution des besoins et du développement des deux Comités;

4. les services conjoints assurent une efficacité optimale dans l’utilisation de leurs ressources humaines et budgétaires, en conformité avec le règlement financier, le Statut, l’accord de coopération et toutes les autres règles applicables en vigueur.

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Annexe 2

ORGANIGRAMME STRUCTUREL DES SERVICES CONJOINTSAU 1ER JANVIER 2016

(CF. § 6 (2) DE L’ACCORD)

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Annexe 311

L’organigramme détaillé des services conjoints en vigueur au 1er janvier 2016 sera ajouté.

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11 La dénomination des services cités dans la section 2 du présent accord est basée sur l’organigramme des services conjoints en vigueur au moment de la conclusion de l'accord, et ne préjuge en rien le futur organigramme qui résultera du présent accord.

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Annexe 4

Le multilinguisme efficace sur le plan des ressources

Le CdR et le CESE confirment qu’ils s’engagent à approfondir et à développer en trois phases (voir ci-dessous) la politique de multilinguisme efficace sur le plan des ressources et à faire évoluer les effectifs sur la base de critères objectifs, tels que l’évolution de la charge de travail et de la productivité par rapport aux normes interinstitutionnelles, tout en maintenant des niveaux de qualité appropriés.

Les trois phases susmentionnées sont les suivantes:

Phase 1: Maintien et renforcement des mesures de rationalisation des travaux de traduction

Tout en respectant les besoins réels en matière de traduction découlant de l’évolution des activités et des priorités des deux institutions, le CdR et le CESE s’engagent à mettre en œuvre de manière efficace les mesures existantes et à venir concernant la rationalisation des travaux de traduction basée sur des ajustements de la charge de travail, y compris une réduction des taux de révision, en combinant efficacement différentes méthodes de travail, à savoir les traductions internes, une plus grande répartition du travail entre les deux institutions, y compris la mise en œuvre de l’accord de coopération avec le Parlement européen, et une augmentation de la productivité et de l’externalisation.

Phase 2: Alignement progressif sur les bonnes pratiques interinstitutionnelles en matière d’externalisation

Le CdR et le CESE conviennent d’aligner progressivement les règles relatives à l’externalisation sur les bonnes pratiques employées par des institutions similaires, sous réserve de la disponibilité budgétaire. En se fondant sur le budget disponible en 2015, ils visent à atteindre progressivement un objectif indicatif de 20 % d’externalisation.

Phase 3: Projet-pilote visant à évaluer la faisabilité et les avantages de l’instauration d’une gestion commune de certaines unités de traduction

Le CdR et le CESE conviennent d’examiner la faisabilité et les avantages potentiels de la mise en place d’une gestion commune de certaines unités de traduction, en se basant sur le projet-pilote à lancer en 2015. En fonction de l’évaluation de ce projet-pilote, 18 mois après la date de lancement, le CdR et le CESE prendront une décision sur la gestion commune de certaines unités de traduction. Une telle restructuration serait mise en œuvre progressivement.

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Annexe 5

STRUCTURE DES BUDGETS CONJOINTS ET MODALITÉSPRATIQUES DE COOPÉRATION

DANS LES DOMAINES BUDGÉTAIRE ET FINANCIER

1. Structure du budget

1.1 Dans un souci de transparence en matière d’utilisation des crédits correspondants, une distinction est faite entre crédits propres (besoins propres des Comités) et crédits conjoints (besoins communs des Comités). Cette distinction devrait se faire, par ligne budgétaire, dans le commentaire portant sur la demande budgétaire, par ailleurs unique, liée aux projets de budget respectifs soumis à l’autorité budgétaire pour examen.

1.2 Un tableau identifiant les dépenses faisant partie des crédits propres et des crédits conjoints respectivement est annexé au présent accord (annexe 4.1). Cependant, ce tableau peut être modifié par les deux ordonnateurs délégués d’un commun accord.

2. Préparation du budget géré par les services conjoints

2.1 Le directeur et le directeur adjoint de chaque direction des services conjoints sont chargés de canaliser les besoins de leur Comité respectif et doivent, après avoir consulté les ordonnateurs subdélégués compétents dans leur direction respective, établir une planification opérationnelle commune, révisable et pluriannuelle et soumettre le projet de budget correspondant, conformément aux procédures internes des Comités. Cette planification opérationnelle définit, pour chaque type de dépense/projet, (en particulier, mais sans s’y limiter, pour les technologies de l’information, les infrastructures et les biens) la source de financement (ligne budgétaire, crédits conjoints/crédits propres), l’ensemble des coûts et des résultats prévus par projet, les indicateurs de performance et les échéances. La planification opérationnelle constitue la base de la mise en œuvre du budget.

2.2 La contribution aux crédits conjoints, par ligne budgétaire, inscrite à charge de chaque Comité est calculée en multipliant le montant de la demande budgétaire globale des crédits conjoints de cette ligne budgétaire par une clef de répartition par Comité. La clef de répartition est établie annuellement et est égale à la proportion respective du nombre des effectifs de chaque Comité selon les tableaux des effectifs respectifs adoptés par l’autorité budgétaire le 1er janvier de l’exercice budgétaire précédent. Elle est identique pour toutes les lignes budgétaires. Sa valeur peut être fixée autrement par les deux ordonnateurs délégués d’un commun accord, par exemple en cas de modification substantielle des paramètres servant de base au calcul de la clef de répartition. La clef est exprimée en pourcentage et arrondie à la deuxième décimale.

2.3 Avant de soumettre les propositions aux deux secrétaires généraux, un comité tripartite constitué du directeur des finances du CdR, du directeur des finances du CESE et des directeurs des services conjoints se réunissent en temps voulu afin de permettre l’examen de

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toutes les demandes budgétaires et de la planification opérationnelle détaillée, qui est révisable et pluriannuelle, incluant les crédits propres et les crédits conjoints, que les directeurs et directeurs adjoints des services conjoints effectuent sur la base d’un modèle à approuver conjointement.

2.4 Après l’adoption du budget et avant le 1er janvier de l’exercice en question, les ordonnateurs délégués, après s’être mis d’accord, arrêtent la contribution de leur Comité aux crédits conjoints, en appliquant la même clef de répartition que celle utilisée pour les demandes budgétaires correspondantes. La valeur de la clef de répartition peut être fixée autrement par les deux ordonnateurs délégués d’un commun accord, par exemple en cas de modification substantielle des paramètres servant de base au calcul de la clef de répartition.

3. Mise en œuvre du budget géré par les services conjoints

Désignation des agents initiateurs

3.1 Les agents initiateurs peuvent être nommés pour des crédits des deux Comités.

Accès à ABAC

3.2 Un accès consultatif aux crédits conjoints des deux Comités inscrits dans le système ABAC sera accordé à chaque ordonnateur subdélégué pour leurs lignes budgétaires respectives, à chaque unité budgétaire et à chaque auditeur interne.

Procédure d’exécution, d’établissement de rapports et d’apurement

3.3 Pour chaque ligne budgétaire, l’ordonnateur subdélégué de chaque Comité exécute le budget sur la base de la planification opérationnelle détaillée, qui est révisable et pluriannuelle, tel qu’indiqué au point 2.1 ci-dessus.

Les dépenses à imputer sur les crédits conjoints sont réparties entre les budgets des deux Comités de manière à se rapprocher de la proportion des dépenses de chaque Comité déterminée par la clé de répartition, et ce par ligne budgétaire, sur plusieurs engagements budgétaires et sur un exercice. Toutefois, les ordonnateurs délégués peuvent préalablement convenir par écrit d’appliquer une autre clef de répartition, par exemple au cas où la contribution respective de chaque Comité aux crédits conjoints différerait considérablement de la clef de répartition, comme le prévoit le point 2.4.

Tout écart important (par exemple, un écart d’au moins 15 % des crédits par ligne budgétaire ou un montant absolu d’au moins 100 000 EUR, ou tout autre montant inférieur) par rapport à la planification opérationnelle détaillée (qui est révisable et pluriannuelle), comme le prévoit le point 2.1 ci-dessus, doit être signalé au préalable aux directions des finances des deux Comités.

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3.4 Pour chaque paiement effectué dans le cadre des crédits conjoints, la note de débit est jointe en tant qu’annexe dans le système ABAC. Un fichier complet est disponible pour les ordonnateurs subdélégués compétents.

En juillet de l’année n et à la fin de l’année n, ainsi que sur demande, les directeurs et directeurs adjoints des services conjoints fournissent un rapport détaillé, établi sur la base d’un modèle convenu d’un commun accord, au directeur des finances de chaque Comité sur de la mise en œuvre du plan opérationnel, y compris une synthèse détaillée des dépenses pour les crédits conjoints et les crédits propres et un suivi de la clef de répartition pour les crédits conjoints de chaque poste budgétaire. Si nécessaire, la réunion tripartite mentionnée au point 2.3 ci-dessus est convoquée afin d’optimiser l’exécution du budget. En fonction de leur accord mutuel, les deux ordonnateurs délégués peuvent décider de procéder à l’établissement croisé de notes de débit au cas où la clef de répartition pour l’ensemble des crédits conjoints ne pourrait être respectée. Le rapport final de l’année n est présenté par les directeurs et directeurs adjoints des services conjoints dans le cadre du rapport d’activité annuel de chaque Comité.

3.5 Pour toutes dépenses conjointes qui dépassent les disponibilités budgétaires du Comité prenant en charge lesdites dépenses (Comité liquidateur), ce Comité doit disposer de crédits suffisants avant l’engagement juridique envisagé, afin de permettre la prise en charge de la totalité des dépenses. À cette fin, le Comité liquidateur adresse une note de débit à l’autre Comité pour sa quote-part, avant l’engagement des dépenses, et l’autre Comité met les crédits nécessaires à la disposition du Comité liquidateur. Cette procédure ex ante est mise en œuvre sur la base d’un accord sur l’utilisation des crédits et l’établissement de notes de débit selon les modalités suivantes (Comité A = Comité liquidateur):

- Comité A&B: accord sur l’utilisation des crédits, qui seront mis à disposition du Comité A;

- Comité B: engagement budgétaire des crédits (pièce justificative: accord sur l’utilisation de crédits);

- Comité A: ordre de recouvrement + note de débit à l’attention du Comité B;- Comité B: ordre de paiement;- Comité A: imputation des crédits mis à disposition par le Comité B, en tant que

recettes affectées;- Comité A: séquence «normale» (pour la totalité du marché), c’est-à-dire engagement

budgétaire, bon de commande, etc.

Dans la mesure du possible, les deux Comités répartissent la charge de travail, liée à l’exécution des accords d’émission de notes de débits entre Comités, de manière égale entre les deux Comités.

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Désignation des vérificateurs

3.6 Les vérificateurs peuvent être nommés pour des crédits des deux Comités. Ils seront intégrés dans la cellule de vérification du service propre de chaque Comité. Pour une ligne budgétaire donnée, la cellule de vérification d’un Comité, avec le Comité «chef de file», tel que précisé dans le tableau en annexe (annexe 5.1), vérifie tous les dossiers, en alternant tous les deux ans avec le Comité qui n’est pas «chef de file». Durant les deux premières années suivant l’entrée en vigueur du présent accord, la cellule de vérification du Comité qui n'est pas désigné comme «chef de file» à l’annexe 5.1 vérifie tous les dossiers pour une ligne budgétaire donnée. À titre exceptionnel, l’ordonnateur subdélégué est également libre de recourir aussi aux services de la cellule de vérification de son Comité si, conformément aux règles établies ci-dessus, la vérification relève de la compétence de la cellule de vérification de l’autre Comité.

Virements de crédits

3.7 Tous les virements concernant des crédits conjoints et entraînant une modification de la contribution globale convenue de chaque Comité font l’objet d’un accord commun écrit préalablement établi entre les ordonnateurs délégués.

Tous les virements liés aux crédits conjoints sont associés au directeur et au directeur adjoint de la direction compétente des services conjoints et sont communiqués aux directeurs des finances des deux Comités.

Les deux Comités coordonnent entre eux toutes les demandes de virements relatives aux crédits conjoints communiquées ou soumises à l’autorité budgétaire et font en sorte qu’ils soient abordés aux mêmes réunions du Conseil et du Parlement européen.

Procédures de passation de marchés

3.8 La procédure de passation de marchés pour les contrats-cadres de la compétence des services conjoints est gérée par l’ordonnateur subdélégué «chef de file» d’un Comité, généralement le chef de l’unité compétente, qui s’assure que l’ordonnateur subdélégué de l’autre Comité y est associé de manière appropriée. L’ordonnateur subdélégué du Comité «chef de file» signe l’engagement juridique, après avoir été mandaté par écrit par l’ordonnateur subdélégué de l’autre Comité. Toute décision ayant une répercussion sur le cadre contractuel relatif à un contrat-cadre (par exemple, l’établissement d’un avenant, une décision de prolongation ou de résiliation), est prise conformément à la procédure d’établissement du contrat-cadre. La valeur du contrat pour des dépenses conjointes, permettant de déterminer la procédure de passation de marchés publics à appliquer, correspond au montant combiné pour les deux Comités.

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Inventaire

3.9 Chaque Comité établit son propre inventaire sur base de ses achats. Un bien à inventorier est inscrit dans l’inventaire du Comité qui l’achète. La sortie de l’inventaire d’un bien incombe au Comité l’ayant inscrit dans son inventaire.

Lorsque des actifs à inventorier achetés au moyen de crédits conjoints sont commandés en quantité permettant leur ventilation sur les budgets des deux Comités selon une proportion qui s’approche de la clef de répartition, chaque Comité établit, sur son propre budget, une commande pour sa partie. Lorsque cela n’est pas possible, la commande est faite sur le budget de l’un des Comités en veillant à maintenir un équilibre au niveau des achats d’actifs. Le directeur et le directeur adjoint de chacune des directions des services conjoints veillent au maintien de l’équilibre entre les Comités, selon la clef de répartition, telle que définie au point 2.4, de la valeur des actifs à inventorier, imputés sur les crédits conjoints de chaque ligne budgétaire de leur compétence. Cependant, les ordonnateurs délégués des deux Comités peuvent conclure un accord préalable écrit concernant l’application d’une clef de répartition différente, par exemple si les contributions respectives de chacun des Comités présentent d’importantes différences par rapport à la clef de répartition définie au point 2.4.

Environnement de contrôle

3.10 Chaque ordonnateur veille à ce que soient suivies toutes les règles du Comité dont le budget est exécuté, notamment les règles relatives à la vérification ex ante et à la passation de marchés dans le cadre des normes de contrôle interne. Les deux Comités coopèrent dans le domaine du contrôle interne afin d’appliquer les bonnes pratiques en matière d’évaluation des risques et de proportionnalité, définies dans le règlement financier, et s’efforcent d’harmoniser leurs normes et leurs procédures. Les deux Comités visent également à harmoniser, selon les bonnes pratiques existantes au sein de l’Union, leurs procédures et leurs formulaires concernant les opérations budgétaires, telles que les engagements budgétaires, les ordres de paiement, les ordres de recouvrement, les virements de crédits, les reports des crédits, les prévisions de créances, le fichier signalétique, les inventaires etc. Les deux Comités se consultent s’ils ont l’intention d’adopter, de modifier ou d’annuler toute décision relative aux opérations susmentionnées et ayant une incidence sur les services conjoints.

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* *

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Annexe 5.1

DÉFINITION DES CRÉDITS PROPRES (1) ET CONJOINTS (2) ET DU COMITÉ «CHEF DE FILE» (A=CESE; B=CdR)(1)

Ligne chef Intitulé Dépensesconcernées

1420 A&B Prestations d’appoint Traduction

1 Autres dépenses2 Dépenses pour projets interinstitutionnels communs

2000 A&B Loyers 1 Salles de réunion pour les besoins propres du Comité (PE, hors-siège, etc.)

2 Immeubles du siège des Comités2001 B Redevances

emphytéotiques1 (p.m.)2 Immeubles du siège des Comités

2003 B Acquisition de biens immobiliers

1 (p.m.)2 Immeubles du siège des Comités

2005 B Construction d’immeubles


2007 B Aménagement des locaux

1 Aménagements pour les besoins propres du Comité2 Autres dépenses

2008 B Autres dépenses afférentes aux immeubles


2009 B Crédit provisionnel investissements immobiliers


2022 B Nettoyage et entretien


2024 B Consommations énergétiques


2026 A Sécurité et surveillance


2028 B Assurances 1 Dépenses pour les besoins propres du Comité2 Dépenses d’intérêt commun aux Comités

2100 A Équipements informatiques et logiciels

1 Dépenses pour les besoins propres du Comité2 Dépenses d’intérêt commun aux Comités

2102 A Prestations informatiques externes

1 Dépenses pour les besoins propres du Comité2 Dépenses d’intérêt commun aux Comités

2103 A Télécommunications 1 Dépenses pour les besoins propres du Comité (cofinancement membres, personnel etc.)

2 Autres dépenses212 B Mobilier 1 Mobilier pour les besoins propres du Comité

2 Autres dépenses

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214 A&B Matériel et installations techniques

1 Dépenses pour les besoins propres du Comité (y compris location d’installations techniques pour les réunions hors siège)

2 Dépenses d’intérêt commun aux Comités (y compris équipements prépresse et installations techniques salles de réunions)

230 A&B Papeterie, fournitures de bureau, consommables

1 (p.m.)2 Dépenses d’intérêt commun aux Comités

236 A Affranchissement, frais de port

1 Dépenses pour les besoins propres du Comité2 (p.m.)

238 B Autres dépenses de fonctionnement administratif

1 Dépenses pour les besoins propres du Comité (y compris tenues de service/vêtements de travail (AIPN); déménagements sessions plénières au PE)

2 Dépenses d’intérêt commun aux Comités (y compris déménagements autres que sessions plénières au PE)

2622 A&B Documentation et bibliothèque

1 Autres dépenses2 Dépenses d’intérêt commun aux Comités (y compris

dictionnaires pour les traducteurs)

(1) A&B = si les crédits sont gérés dans les services conjoints, le chef de file est le Comité dont dépend le chef de l’unité gestionnaire; si les crédits sont gérés dans les services propres, le Comité chef de file sera déterminé d’un commun accord au cas par cas.

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Annexe 6

MODALITÉS DE COOPÉRATION ENTRE LES SERVICES D’AUDIT INTERNE

(1) Les auditeurs internes des deux Comités se consultent entre eux pour la planification, la programmation et l’exécution des audits concernant les services conjoints. Avant la consultation de son programme de travail annuel avec son secrétaire général, chaque auditeur interne remet à l’auditeur de l’autre Comité une copie du projet de programme d’audit des services conjoints. Chaque auditeur interne veille à ce que son homologue soit informé du programme de travail définitif et de toute modification prévue concernant les services conjoints.

(2) Les auditeurs internes exercent leur fonction dans le respect des normes internationales pertinentes. En appliquant la procédure de validation, l’auditeur interne de chaque Comité soumet tout avant-projet d’audit relatif aux services conjoints au service audité.

(3) Les auditeurs s’informent mutuellement sur le déroulement des audits menés dans les services conjoints. En temps utile et avant l’approbation de tout rapport final d’audit concernant les services conjoints, l’auditeur en charge consulte l’auditeur de l’autre Comité sur son projet de rapport. Dès que le rapport est finalisé, l’auditeur en remet une copie au secrétaire général et à l’auditeur interne de l’autre Comité.

(4) Les plans d’action résultant d’audits des services conjoints sont à convenir entre les secrétaires généraux.

(5) De même, les deux auditeurs internes échangent des informations sur toutes les autres procédures d’audit et de contrôle concernant les services conjoints.

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Annexe 7

DISPOSITIONS TECHNIQUES DE COOPÉRATIONLa présente annexe porte sur les dispositions techniques pour la coopération visées à l’article 5, paragraphe 2, du présent accord de coopération dans les domaines suivants:

a. Gestion des salles de réunionb. Planification du calendrierc. Infrastructuresd. IT et télécommunicationse. Fonctionnement des bibliothèquesf. Services médicaux g. Prépresseh. Réception et distribution du courrieri. Traduction

Les clauses horizontales ci-après s’appliquent à toutes les dispositions techniques.

Clause concernant la mise à disposition de personnelLa coopération entre les Comités telle qu’établie par ces dispositions techniques inclut, dans la mesure des dispositions y afférentes, la mise à disposition de personnel d’un Comité vers l’autre. Le personnel en question agit pour cette mission sous l’autorité hiérarchique des fonctionnaires du Comité d’accueil.

Dispositions relatives au règlement des litigesSi, en ce qui concerne la mise en œuvre pratique de la coopération visée à l’annexe 7, au niveau des responsables, des chefs d’unités ou des directeurs concernés, se présentent des divergences ou conflits de priorités ou semblables, le premier niveau de conciliation à adresser est le comité de coopération. En l’absence d’une solution à ce niveau, une décision sera prise conformément à la procédure définie dans l’article 7, paragraphe 3.

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Annexe 7a)

Dispositions techniques de coopération: gestion des salles de réunion

Le CdR et le CESE partagent en copropriété ou colocation plusieurs bâtiments disposant de salles de réunion de plusieurs types.

Le CESE et le CdR coopèrent en vue d’une utilisation optimale des salles de réunion. Afin de garantir l’activité politique continue des deux institutions, certaines de ces salles ont un utilisateur préférentiel qui a, tout ou long de l’année, la primauté de leur utilisation.

Le CESE et le CdR coopèrent pour l’entretien et la gestion technique des salles de réunion.

1. Gestion de l’attribution des salles et des espaces

Le CdR et le CESE sont autonomes pour définir leurs procédures internes de gestion de l’attribution des salles et des espaces dont ils sont l’utilisateur préférentiel.

Indépendamment des procédures internes de chaque Comité, les administrations du CdR et du CESE désignent un point de contact unique avec l’autre Comité pour toute matière qui concerne la gestion de l’attribution des salles et des espaces.

Les points de contact du CdR et du CESE se tiendront informés des procédures internes de leur Comité et des modalités pratiques concernant la gestion de l’attribution des salles et des espaces dont ils sont l’utilisateur préférentiel.

Pour créer un cadre optimisé à la réalité pratique de la vie administrative et politique du CdR et du CESE, les points de contact sont également responsables d’élaborer les procédures communes entre les deux Comités.

Les points de contact du CdR et du CESE se chargent de la mise en œuvre des principes énoncés ci-après, des mesures ad hoc, de l’établissement de rapports et du contrôle réciproque de l’application des principes.

1.1 Les différentes typologies des salles et des espaces

Le présent accord porte sur la gestion de l’attribution des salles et des espaces définis ci-dessous, qui se situent dans tous les bâtiments, présents et futurs, dont le CdR et le CESE sont copropriétaires ou colocataires12.

12 Au moment de la conclusion de l’accord il s’agit des bâtiments Jacques Delors, van Maerlant, Rue de Trèves 74, Bertha von Suttner, Rue du Remorqueur, Belliard 68.

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Dans les six mois suivant l’entrée en vigueur du présent accord, les points de contact du CdR et du CESE établiront une liste exhaustive des salles et espaces.

Les points de contact du CdR et du CESE sont responsables de la mise à jour de cette liste qui inclut toute information concernant l’utilisateur préférentiel de la salle ou de l’espace. Pour tous les bâtiments, la liste distingue les différents types de salles et d’espaces sur la base de la typologie suivante:

1. salles de réunion avec cabines d’interprétation: salles de réunion équipées de cabines d’interprétation permanentes;

2. salle de réunion sans cabines d’interprétation: toutes les salles non équipées de cabines d’interprétation destinées à des réunions et des cours;

3. espaces d’accueil: des espaces à caractère représentatif, destinés à accueillir des tiers, comme (de façon non exhaustive) les atria, les halls d’entrée, les salles de pas perdus devant les salles de réunion avec des cabines d’interprétation, le restaurant, les bars, les salons et le restaurant d’accueil de VIP.

1.2 L’utilisateur préférentiel: garantir le fonctionnement politique et administratif

Toute salle ou tout espace précité, indépendamment de la typologie, est catégorisé en fonction de son utilisateur préférentiel:

1. les salles et espaces à usage préférentiel par le CdR: il s’agit de tout l’espace du cinquième étage du bâtiment Jacques Delors, des espaces des membres ainsi que des salles de réunion sans cabines d’interprétation désignées;

2. les salles et espaces à usage préférentiel par le CESE: il s’agit de tout l’espace du sixième étage du bâtiment Jacques Delors, des espaces des membres ainsi que les salles de réunion sans cabines d’interprétation désignées;

3. les salles et espaces à usage égal par le CdR et le CESE; il s’agit de toute salle de réunion avec ou sans cabines d’interprétation ainsi que des espaces d’accueil et d’activités sociales, non alloués à un utilisateur préférentiel ci-dessus.

La désignation d’un utilisateur préférentiel garantit qu’à tout moment, le CdR et le CESE disposent d’un nombre de salles et d’espaces pour tenir une réunion et organiser des rencontres, indispensables à leur fonctionnement politique et administratif, tout en tenant compte du nombre limité de ces salles et espaces.

Pour toute salle et tout espace à usage égal par le CdR et le CESE, les deux points de contact veilleront à ce que l’occupation de ces salles et espaces se fasse selon des procédures adéquates qui devront être mises en place.

À la suite d’une demande explicite, l’utilisateur préférentiel d’une salle peut autoriser l’autre Comité à utiliser une des salles qui lui sont préférentielles. En règle générale:

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1. le Comité demandeur reçoit une réponse dans les trois jours ouvrables après sa requête;2. ces demandes d’attribution concernent des réservations qui ne dépassent pas les deux

mois à partir de la date de la requête. Les demandes peuvent être introduites plus de deux mois à l’avance lorsqu’elles concernent une activité principale du Comité concerné qui doit être planifiée à l’avance.

Au cas où la réponse serait négative, le Comité demandeur peut demander une réunion de conciliation entre les deux points de contact qui, sous la présidence des deux chefs d’unité, visera à déterminer dans les plus brefs délais si, en fonction de la priorité politique des réunions respectives, une salle ne pourrait pas être mise à disposition.

Si cette première conciliation ne donnait pas satisfaction à un des Comités, il peut être fait appel par voie de conciliation au niveau des directeurs respectifs. En l’absence d’une solution à ce niveau, une décision sera prise conformément à la procédure définie dans l’article 7, paragraphe 3.

1.3 Les sessions plénières: une exception standardisée aux règles générales

Au moment de la conclusion du présent accord, sur base annuelle, 15 sessions plénières sont tenues par les deux Comités dont cinq pour le CdR et neuf pour le CESE. Les principes énoncés ci-après s’appliquent mutatis mutandis.

Pour encadrer les sessions plénières et les réunions de Bureau qui les précèdent, le Comité qui est en session plénière tient un grand nombre de réunions avant et après ces évènements. En règle générale il s’agit de toute la journée du mardi, du mercredi et du jeudi.

Durant ces trois jours entiers, le Comité qui tient sa session plénière et sa réunion de Bureau devient l’utilisateur préférentiel des salles avec cabines d’interprétation ainsi que des espaces d’accueil aux cinquième, sixième et septième étages au bâtiment Jacques Delors.

Pour garantir une activité politique continue à l’autre Comité, celui-ci devient l’utilisateur préférentiel des salles de réunion avec cabines d’interprétation dans les autres bâtiments.

2. Gestion technique des salles de conférence et de réunion

Indépendamment des procédures internes de chaque Comité, les administrations du CESE et du CdR désignent un point de contact unique («interface opérationnelle») avec l’autre Comité pour toutes les questions relatives à l’entretien et à la gestion technique des salles de conférence et de réunion.Chaque Comité est le principal responsable de l’entretien et de la bonne gestion technique des salles de conférence et de réunion dont il est un utilisateur préférentiel tel que défini au point 1.2 de l’annexe 7a).

Les points de contact du CESE et du CdR se tiennent informés des procédures internes de leur Comité et des modalités pratiques concernant la gestion technique des salles de conférence et de réunion.

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Les points de contact du CESE et du CdR sont responsables de la mise en œuvre des principes énumérés ci-après.

2.1 Gestion du matériel

Les dispositions pour la gestion et l’entretien du matériel concernent tout matériel qui a été acquis par les comités avant le 1er janvier 2008. En ce qui concerne le matériel acheté après le 1er janvier 2008, les interfaces opérationnelles coordonnent les besoins de chaque Comité.

a) Matériel fixe non inventorié

Il s’agit notamment du matériel fixe des salles de conférence du JDE, de l’OPS-Room, du studio de visioconférence JDE, des espaces communs sonorisés, d’une partie des écrans D-Zine tels qu’identifiés dans le dossier As-Built Belliard. La gestion de ce matériel est assurée par les deux interfaces opérationnelles de manière coordonnée.

b) Matériel fixe inventorié

La jouissance est accordée au Comité dans l’espace duquel le matériel est installé. La jouissance ainsi que tout changement d’affectation du matériel pour les espaces communs devra être déterminée d’un commun accord par les interfaces opérationnelles.

2.2 Entretien et maintenance

a) Matériel fixe non inventorié

Toute intervention sur ce matériel est menée dans le cadre d’une coopération saine entre les deux interfaces opérationnelles. Les interventions qui requièrent le recours au contrat d’entretien de ce type de matériel seront demandées par le Comité qui assure la couverture des dépenses au moment de la demande d’intervention. La répartition financière finale (y compris l’émission éventuelle d’avoirs) entre les deux Comités se calculera selon le taux d’utilisation global ex-ante des salles équipées de cabines d’interprétation fixes. Ce coefficient est défini sur base annuelle pour la période du 1 er janvier au 31 décembre de l’année écoulée.

b) Matériel fixe inventorié

L’entretien incombe au Comité auprès duquel le matériel a été inventorié et quelle que soit la localisation de ce matériel.

2.3 Gestion de l’OPS-Room

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La gestion se fait par rotation entre le CESE et le CdR, à convenir par l’interface opérationnelle avec une programmation harmonisée précise.

La compensation des heures de travail entre les deux Comités sera calculée selon le taux d’utilisation global ex-ante, à définir annuellement, de toutes les salles de conférence du 1 er janvier au 31 décembre de l’année écoulée.

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Annexe 7b)

Dispositions techniques de coopération: planification

1. Le calendrier

Le CdR et le CESE sont autonomes pour la programmation du calendrier de leurs réunions.

Toutefois, étant donné que la préparation, la traduction et la production des documents de réunion peuvent provoquer des surcharges systématiques pour le travail des services concernés, les administrations des deux Comités s’engagent à une information réciproque en vue d’assurer une coordination pour l’établissement des calendriers des sessions plénières et des réunions de sections/commissions qui sont les réunions qui habituellement produisent des quantités importantes de documents.

2. L’avant-projet de calendrier: la coordination de la charge de travail par les administrations du CdR et du CESE

Au moment où le Parlement européen arrête son calendrier dans le courant du deuxième trimestre de chaque année, les services compétents des deux Comités, chargés d’établir le calendrier, se contactent pour coordonner les avant-projets de calendriers respectifs.

Cette coordination par les administrations du CdR et du CESE pour établir les avant-projets de calendrier se fait en amont des décisions politiques relatives aux deux calendriers.

La coordination des avant-projets se fait sur base des besoins propres de chaque Comité, tout en tenant compte d’une série de paramètres internes et externes tels que les contraintes imposées par le niveau politique propre comme le renouvellement du mandat et les sessions constitutives, l’adoption du budget, etc., les calendriers politiques des autres institutions, la disponibilité des salles pour les sessions plénières, la surcharge éventuelle de la chaîne de production et les congés.

Cette coopération permet de proposer un cadre optimisé pour la réalisation des priorités politiques des deux Comités, tout en tenant compte des capacités de la chaîne de production des services concernés ainsi que de la rareté des ressources interinstitutionnelles telles que des salles adéquates et de l’interprétation.

Pour établir l’avant-projet de ce calendrier conjoint, en règle générale, les administrations des deux Comités s’engagent à éviter la tenue simultanée des sessions plénières. L’organisation de réunions de sections/commissions qui coïncident avec les jours de sessions plénières et les grands évènements de l’autre Comité n’est possible que dans des cas exceptionnels.

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En cas de problèmes, une réunion de conciliation sera organisée entre les deux points de contact qui, sous la présidence des deux chefs d’unité, visera à déterminer dans les plus brefs délais si, en fonction de la priorité politique de chaque Comité, une solution ne pourrait pas être trouvée.

Si cette première conciliation ne donnait pas satisfaction à un des Comités, il peut être fait appel par voie de conciliation au niveau des directeurs respectifs. Si une solution n’est pas trouvée à ce niveau, une décision sera prise conformément à la procédure définie dans l’article 7, paragraphe 3.

3. Le calendrier définitif: la décision des organes politiques

Les avant-projets de calendrier, élaborés par les administrations des deux Comités, sont proposés aux Bureaux de chaque Comité, qui statuent de façon autonome pour arrêter le calendrier annuel définitif du CdR et du CESE.

Les Bureaux de chaque Comité statuent, en règle générale, sur le calendrier définitif de leur institution lors de leurs réunions respectives à la fin du premier semestre de chaque année.

4. Mise en œuvre

Ces calendriers définitifs, arrêtés par le niveau politique des deux Comités, sont transmis pour exécution et suivi aux services conjoints (tout comme aux services propres concernés), qui les intègrent dans leur planification annuelle.

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Annexe 7c)

Dispositions techniques de coopération: infrastructures

Chaque Comité désigne une «personne de liaison» ou un point de contact unique pour tous les domaines d’activité de l’unité Infrastructure. L’unité Infrastructure jouera le rôle de service interne subvenant aux besoins spécifiques et conjoints de chaque Comité.

La fonction de personne de liaison est intégrée dans les services propres de chaque Comité. Elle peut être exercée à temps plein ou à temps partiel, et il peut y avoir différentes personnes de contacts pour les différents domaines d’activité.

Ces personnes ont pour principale responsabilité de contribuer à la définition des priorités et à leur coordination avec les priorités de l’autre Comité, comme prévu dans l’accord de coopération. Ainsi, elles contribuent à une affectation transparente des ressources, y compris budgétaires.

Les personnes de liaison et le chef de l’unité Infrastructures se réunissent régulièrement, et chaque fois que cela est nécessaire. Des réunions bilatérales entre une personne de liaison et le chef de l’unité Infrastructures se tiennent chaque fois que nécessaire. Le chef de l’unité Infrastructures tient les personnes de liaison pleinement informées des activités de l’unité et de toutes les demandes qui pourraient être présentées de manière bilatérale.

1. Politique immobilière et entretien des bâtiments

L’unité Infrastructures, sous la responsabilité de son directeur, élabore la politique immobilière en concertation avec les personnes de liaison, sur la base des contributions des services propres des deux Comités. Elle a pour tâche de proposer, de sa propre initiative, des solutions possibles à tout problème lié aux bâtiments ou à l’utilisation de l’espace. Le directeur présente une proposition en matière de politique immobilière, élaborée en coopération avec les personnes de liaison de l’unité Infrastructures, au comité de coopération pour avis et aux secrétaires généraux pour approbation. Le cas échéant, les secrétaires généraux transmettent la proposition au groupe de monitorage politique et aux Bureaux.

En cas d’achat de nouveaux bâtiments, une task-force spécifique sera établie sous la houlette de l’unité Infrastructures, et rassemblera des représentants des différents services concernés (par exemple, services Budget et finances, services juridiques, personnes de liaison). Cette task-force sera chargée de l’exploration, des négociations et de la mise en œuvre des mesures approuvées par le niveau décisionnel approprié.

Les secrétaires généraux décident de la représentation de leur Comité respectif au sein des organes interinstitutionnels. Ces représentants, qu’ils soient issus des services propres ou des services conjoints, tiennent les services propres et conjoints pleinement informés des contacts interinstitutionnels.

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La gestion opérationnelle quotidienne des questions d’infrastructure relève de la responsabilité de l’unité Infrastructures. Les personnes de liaison sont informées mensuellement de la suite réservée aux demandes adressées par les membres et le personnel au helpdesk «Facilities» de l’unité Infrastructures.

2. Gestion de l’espace

Les secrétaires généraux décident de l’affectation de l’espace aux services propres de chaque Comité, aux services conjoints, et pour une utilisation commune (espace commun), sur la base de propositions soumises par le service Infrastructures et les personnes de liaison.

Toute proposition de modification de l’utilisation de l’espace commun sera soumise pour décision au comité de coopération, et, si nécessaire, aux secrétaires généraux.

Le processus d’affectation et d’utilisation de l’espace au sein de chaque Comité est lancé et coordonné par les personnes de liaison, et ses aspects pratiques sont mis en œuvre par l’unité Infrastructures, qui fournit aux personnes de liaison toutes les informations nécessaires ainsi qu’une analyse des solutions appropriées en prenant en considération les besoins exprimés par la personne de liaison. L’unité Infrastructures respecte, y compris en ce qui concerne les espaces nouvellement disponibles, toute clef de répartition fixée par une décision distincte. L’unité Infrastructures ne reçoit les demandes de déménagement et de transformation que par l’intermédiaire des personnes de liaison de chaque Comité.

3. Projets spécifiques et communs

Les personnes de liaison coordonnent les besoins et contribuent à la fixation des priorités de leur Comité (services propres et services conjoints). Pour les projets importants, les besoins sont classés, selon un accord mutuel, comme étant spécifiques à un Comité ou communs aux deux Comités.

L’unité Infrastructures utilise le résultat de ce processus pour préparer, en concertation avec les personnes de liaison, le plan de travail et le budget annuels devant être examinés par le comité de coopération. Le plan de travail pour l’année n est disponible fin novembre de l’année n-1. Le plan de travail équilibre les demandes et les ressources disponibles pour sa mise en œuvre. Une certaine flexibilité est prévue pour pouvoir prendre en considération les demandes qui se présenteraient en cours d’année. Les demandes supplémentaires importantes qui modifient le plan de travail convenu seront examinées par le comité de coopération, et, si nécessaire, feront l’objet d’une décision des secrétaires généraux.

Une conception commune du hall d’entrée du JDE, qui préservera l’identité de chaque Comité, sera créée conformément à la feuille de route définie à l’annexe 8.

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4. Gestion de crise et continuité des opérations13

La gestion de crise et la continuité des opérations sont assurées par chacun des Comités pour les sinistres propres à un Comité, dans le contexte du cadre interinstitutionnel de gestion de la continuité des opérations, par leurs responsables respectifs, en suivant les conditions définies dans ce cadre et les mesures pertinentes de mise en œuvre.

Au sein de chaque Comité, une approche cohérente est mise en place afin de coordonner les questions liées à la sécurité, aux niveaux d’alerte, à la gestion de crise et à la continuité des opérations. Les deux Comités échangent leurs plans de continuité des opérations.

Les plans de continuité des opérations dans des domaines communs essentiels tels que la gestion des bâtiments ou l’informatique, et leur mise en œuvre relève de la responsabilité du directeur de la logistique, de manière à ce que les deux Comités soient préparés aux situations liées aux sites et à ce qu’ils y réagissent de manière cohérente.

Dans ce contexte, si nécessaire, une structure conjointe de gestion de crise et de continuité des opérations peut être activée. Participent à cette structure les secrétaires généraux, les services de communication, le service de sécurité et tout autre service touché par la crise ou dont l’intervention est nécessaire pour y remédier.

5. Fournitures de bureau

Les fournitures de bureau sont gérées par l’unité Infrastructures à la demande du GFB (gestionnaire des fournitures bureaux) de chaque Comité.

Chaque trimestre, l’unité Infrastructures informe les personnes de liaison de son évaluation régulière de la consommation. Un bilan sera réalisé après un an.

6. Mobilier

Le mobilier standard pour le personnel sera géré par l’unité Infrastructures. L’unité Infrastructures, avec les personnes de liaison, élabore une proposition concernant le mobilier de bureau standard.

Les demandes de mobilier non standard sont coordonnées par les personnes de liaison.

13 Conformément à l’article 4, la gestion de la sécurité est assurée de manière conjointe par le service Sécurité de la direction de la logistique. Cela inclut la gestion conjointe des niveaux d’alerte en coordination avec les autres institutions.

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7. Assurances

L’unité Infrastructures gère les assurances liées aux bâtiments et à l’équipement, et en informe les personnes de liaison.

8. Tenues de service

Comme le service Conférences et les services Intérieurs sont intégrés dans les Comités respectifs, les contrats pour l’achat des tenues de service sont également transférés dans les services propres des Comités.

9. Évènements

Chaque Comité désignera un point de contact unique pour coordonner l’organisation d’évènements importants ou d’évènements organisés dans des espaces communs ou de manière simultanée aux cinquième et sixième étages du JDE. Les points de contact se coordonnent avant de faire suivre les demandes d’organisation d’évènements, à l’aide du formulaire de demande standard, à l’unité Infrastructures. Les points de contact se tiennent également informés de tout évènement qui pourrait donner lieu à un risque de sécurité accru pour les membres des Comités, le personnel ou l’infrastructure.

L’unité Infrastructures fournit les services de soutien nécessaires pour chaque évènement (électricité, ameublement, etc.). S’il est impossible de fournir les services requis en raison de contraintes techniques, de temps, ou budgétaires, l’unité Infrastructures contacte immédiatement le gestionnaire d’évènements et informe les points de contact. En l’absence d’une solution à ce niveau, une décision sera prise conformément à la procédure définie dans l’article 7, paragraphe 3.

10. Budget et finances

Chaque ordonnateur est responsable de la mise en œuvre de sa partie du budget. L’unité Infrastructures consulte les personnes de liaison pendant la préparation du budget.

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* *

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Annexe 7d)

Dispositions techniques de coopération: IT et télécommunications

Afin que chaque Comité puisse orienter et maîtriser ses besoins au niveau de l’IT:

- chaque Comité a créé un organe chargé de structurer les interactions stratégiques avec la communauté des utilisateurs, le comité de pilotage TIC (CESE) et le conseil de stratégie IT (CdR);

- chaque Comité a créé une série d’organes chargés de structurer les interactions opérationnelles avec la communauté des utilisateurs et les représentants de ses macro-processus, les groupes de domaine des processus (CESE) et les groupes de domaine (CdR).

Chaque Comité désigne une personne chargée de la coordination et de la liaison au niveau de l’IT. Il peut s’agir d’une fonction à temps plein ou à temps partiel. Ces personnes ont pour responsabilité de contribuer à la définition des priorités, comme prévu dans l’accord de coopération. À leur manière, elles contribuent à une affectation transparente des ressources IT, y compris budgétaires.

Afin que la personne chargée de la coordination et de la liaison IT soit en mesure d’apporter cette aide:

- elle doit faire preuve d’une compréhension approfondie des processus de fonctionnement de son Comité;

- elle peut être chargée de coordonner les organes opérationnels et stratégiques susmentionnés;- elle peut aussi être chargée de coordonner ses groupe d’utilisateurs membres du Comité ou de

veiller à les informer ou les consulter d’une autre manière;- elle participe aux groupes d’utilisateurs des grands projets ou y est représentée.

Avec l’aide des personnes chargées de la coordination et de la liaison IT, les organes de gouvernance susmentionnés regroupent les besoins et les priorités de leur Comité (services propres et services conjoints). A l’issue d’une conciliation mutuelle, ces besoins sont classés comme étant spécifiques à un Comité ou communs aux deux Comités. Le processus priorisation concerne principalement les priorités liées aux systèmes d’information et tout autre système ou équipement qui ont une incidence directe sur l’utilisateur final. Dans cet esprit, les personnes chargées de la coordination et de la liaison IT contribuent à l’évaluation des processus pouvant être automatisés. La décision de développer une application propre ou adopter une application développée par une autre institution doit être prise au niveau stratégique.

L’unité IT utilise le résultat de ce processus pour préparer un plan directeur IT de trois ans et le plan de travail IT annuel. Ces plans équilibrent les demandes et les ressources disponibles pour les mettre en œuvre. Une certaine flexibilité est prévue pour pouvoir prendre en considération les obstacles ou des nouvelles demandes qui se présenteraient en cours d’année.

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Le projet de plan directeur IT de trois ans et le plan de travail IT annuel pour l’année n sont disponibles fin novembre de l’année n-1. Ils sont ensuite soumis à l’organe stratégique de chaque Comité pour discussion et aux secrétaires généraux pour approbation conjointe.

Les personnes chargées de la coordination et de la liaison IT contribuent à la recherche d’un consensus autour des décisions et, si possible, à la facilitation de la mise en œuvre des projets IT dans le cadre du processus décisionnel.

Les personnes chargées de la coordination et de la liaison IT et le chef de l’unité IT se réunissent régulièrement et chaque fois que cela est nécessaire. Des réunions bilatérales entre les personnes chargées de la coordination et de la liaison IT et le chef de l’unité IT se tiennent chaque fois que nécessaire. Le chef de l’unité IT tient les personnes chargées de la coordination et de la liaison IT de toutes les demandes qui pourraient être présentées de manière bilatérale (par exemple, les demandes importantes transitant par le Helpdesk IT).

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* *

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Annexe 7e)

Dispositions techniques de coopération: fonctionnement des bibliothèques

1. La coopération entre la bibliothèque de chaque Comité couvrira:

les demandes d’information à l’EPRS qui seront formulées séparément, mais dans un format identique et de manière transparente (les demandes et les résultats seront publiés dans un dossier commun sur l’intranet de chaque Comité) afin d’éviter les doublons au niveau des demandes;

le logiciel destiné à la gestion des fonds (système de gestion de la bibliothèque) ainsi qu’un «système d’exploration des ressources» dans le cadre d’un appel d’offres qui seront lancés par la Commission européenne et remplaceront le logiciel ALEPH en 2017;

la gestion des journaux pour l’espace journaux et périodiques et les plateformes électroniques correspondantes;

une réorganisation de l’espace commun avec la création d’une salle de lecture publique (CESE), un centre multimédia (CdR) et l’étude d’une éventuelle salle vidéo commune14.

2. Mesures de mise en œuvre:

chaque Comité fournira aux membres du personnel concernés l’expertise nécessaire pour garantir la gestion technique des ressources électroniques comme le «catalogage des fonds» et la gestion des outils, avec l’appui nécessaire;

les deux Comités veilleront à la bonne gestion financière de toutes les activités communes, y compris les travaux préparatoires et le suivi des offres d’appel et des contrats et s’accordent chaque année sur les ressources financières qu’ils mettront à la disposition de la bibliothèque;

les deux Comités se réuniront au niveau du chef d’unité au moins six fois par an pour suivre la mise en œuvre des présentes dispositions techniques et pour discuter et approuver toute modification au niveau des ressources humaines et financières ayant une incidence sur la mise en œuvre de ces dispositions. Ils échangeront également des informations sur leurs fonds et sur les évolutions futures afin d’éviter les doublons.

3. Période de transition:

l’espace commun sera réaménagé sur la base d’un projet conjoint approuvé par les deux Comités;

l’accès à la salle de lecture continuera à dépendre de la coopération entre les deux Comités sous forme d’une alternance jusqu’à la redistribution effective de l’espace conformément à la présente disposition;

14 Voir l’annexe 8 pour la feuille de route portant sur cette réorganisation

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la base de données et le logiciel ALEPH seront gérés conjointement jusqu’à leur remplacement, prévu en 2017.

*

* *

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Annexe 7f)

Dispositions techniques de coopération: services médicaux

Le renforcement de la coopération entre les services médicaux des deux Comités poursuit les objectifs suivants:

introduire une politique socio-médicale globale pour les deux Comités à même de servir les intérêts spécifiques et communs des deux Comités. Cet objectif est primordial dans la mesure où de nombreux membres du personnel travaillent dans les services conjoints;

favoriser une approche intégrée pour les questions de santé et bien-être en y associant toutes les parties prenantes concernées;

satisfaire aux exigences juridiques (y compris celles de l’État d’accueil) en matière de prévention psychosociale et de bien-être sur le lieu de travail;

utiliser de manière rationnelle les ressources financières et humaines de chaque Comité; renforcer le partage des informations ainsi que la coopération et les synergies interservices afin de

fournir le meilleur service possible aux membres et au personnel; promouvoir et préserver l’image des Comités en tant qu’organes qui s’efforce de rechercher des

synergies et de professionnaliser leur administration dans tous les domaines.

La structure collaborative sera conçue de la façon suivante15:

Les deux services médicaux et sociaux resteront deux structures administratives distinctes. Ils n’en collaboreront pas moins de façon étroite et

établiront un programme de travail commun annuel définissant les actions et mesures communes et séparées;

établiront un planning commun pour la présence du personnel et les systèmes de rotation ainsi que les accords de confirmation et une procédure d’urgence commune;

partageront le matériel médical dans tous les domaines possibles (par exemple, l’achat et le partage coordonnés de matériel médical et de médicaments, la numérisation conjointe/parallèle de dossiers);

organiseront conjointement les événements lorsque cela est possible; généreront des synergies opérationnelles (par exemple, la gestion conjointe des rendez-vous, la

communication commune au personnel, le partage du personnel extérieur si nécessaire); partageront les informations de façon structurée (réunions régulières et structurées en présence

des parties prenantes concernées); partageront et alterneront la collaboration avec d’autres institutions et participeront aux organes

conjoints.

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* *

15 La coopération renforcée entre les services médicaux est détaillée dans un accord séparé entre les secrétaires généraux.

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Annexe 7 g)

Dispositions techniques de coopération: prépresse

1. Introduction L’intégration des activités de prépresse dans les travaux de publication grand public des deux Comités a apporté une valeur ajoutée aux deux administrations, ce qui permet d’offrir un meilleur service. 2. Soutien technique, maintenance et fourniture de matériel prépresse L’unité IT des services conjoints est responsable de la fourniture et de la maintenance des logiciels et du matériel que le CESE et le CdR peuvent demander pour les postes de graphiste et l’infrastructure informatique associée, comme le réseau, le stockage de données et les périphériques.

Dans ce contexte, les tâches seront réparties de la façon suivante:

- Unité IT conjointe:Le service IT sera responsable des questions techniques comme l’installation des logiciels et des mises à jour, les sauvegardes de sécurité conformément à la politique de stockage des données de l’unité, le respect de la législation relative à l’octroi des licences de logiciels, la protection des données contre les attaques internes et externes, le bon fonctionnement de tous les systèmes de TIC (technologies d’information et de communication) y compris les antivirus, la prestation de services d’impression et de messagerie électronique et la gestion des situations de crise (comme le dépannage rapide de manière ponctuelle). En outre, le service IT gère les lignes budgétaires appropriées pour garantir le paiement des frais de licence et de maintenance et, en cas de besoin, fournir des équipements supplémentaires, mener à bien les procédures financières nécessaires et formuler des spécifications techniques appropriées.

Étant donné le volume de travail élevé au studio, le service IT doit garantir un fonctionnement optimal tout au long de l’année. En cas de problème ayant une incidence sur ses activités, le service IT doit être en mesure d’apporter une solution adéquate dans un délai très court, quelle que soit l’ampleur du problème. Le service IT doit être en mesure de solliciter l’aide de sources externes disposant des connaissances spécifiques adéquates.

- Services prépresse du CESE et du CdR:Les deux équipes évalueront et recommanderont les technologies et les produits à utiliser, résoudront les problèmes liés aux équipements ou aux services, définiront une politique concernant les procédures liées aux systèmes de gestion des actifs numériques, se tiendront au courant des technologies émergentes liées à la production, développeront des procédures garantissant la cohérence et la rationalisation du travail, veilleront à ce que les TIC soient conformes aux besoins des personnes et des projets, assureront le partage des nouvelles technologies et d’idées pour poursuivre le

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développement de l’équipe prépresse, notamment en vue d’exprimer les besoins spécifiques exprimés dans les futurs appels d’offre.

- ÉquipementTout le matériel et les logiciels achetés par l’unité IT des services conjoints continueront d’être détenus et gérés par cette unité. Les deux services prépresse peuvent y accéder de manière égale.

2.3 Unité conjointe Imprimerie/Diffusion

L’unité conjointe Imprimerie/Diffusion sera chargée de garantir la production efficace et dans les délais et d’assurer le suivi de tous les travaux de publication avec les services propres des deux institutions, et de livrer les produits finis de manière efficace. La fonction CtP (computer to plate), y compris son environnement logiciel immédiat (paquets Heidelberg Prinect) continuera d’être assumée par cette unité. L’unité conjointe Imprimerie/Diffusion doit rester le principal consultant et interlocuteur des services propres des deux institutions tout au long de ce processus.

2.4 Coopération

Au cas où des périodes de pointe surviendraient, les équipes prépresse respectives des deux institutions, sous la responsabilité directe des chefs d’unités respectifs et sous la supervision des directeurs respectifs, s’engagent à s’entraider et à mettre tout en œuvre pour faire face aux situations de crise afin d’assurer la continuité, l’efficacité, et de manière générale, à fournir des services de haute qualité.

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Annexe 7h)

Dispositions techniques de coopération: réception et distribution du courrier

1. Principes de coopération

Premier principe: priorité au comité d’appartenanceChaque service/équipe travaillera en priorité pour son comité d’appartenance.

Deuxième principe: engagement à une coopération maximaleChaque service s’engage à travailler dans un esprit de coopération, selon les principes prévus aux articles 2 et 5 du présent accord de coopération et à apporter un soutien maximal au service/à l’équipe de l’autre Comité.

Troisième principe: compensationToute ressource (humaine ou technique) mise à disposition par un Comité à l’autre doit faire l’objet d’une comptabilisation précise, y compris les heures supplémentaires et les repos de santé; cela peut nécessiter l’émission de notes de débit.

2. Coopération des services de réception

Chaque réception est composée de membres désignés par son Comité.

Les services de réception coopèrent conformément aux principes définis au paragraphe 1 et échangent les informations pertinentes pour leurs missions.

3. Coopération pour la distribution du courrier

3.1 Salle de tri

Le tri se fait par Comité avec arrivée de deux courriers distincts. La salle de tri dispose de l’équipement nécessaire pour procéder au tri distinct.

3.2 Distribution du courrier

Le courrier est distribué par les services responsables de la distribution du courrier et par Comité. En outre, le personnel chargé de la distribution du courrier opère dans les étages des services conjoints et distribue le courrier selon un système de rotation convenu au niveau du service, selon le principe de juste compensation.

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Il conviendra de veiller à la création de synergies opérationnelles et à l’instauration d’une coopération active entre les équipes.

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Annexe 7i)

Dispositions techniques de coopération: traduction

Ces dispositions techniques de coopération concernent la programmation de la traduction et la gestion de la charge de travail au sein de chaque Comité ainsi que la liaison avec l’autre Comité et la direction de la traduction, notamment par l’établissement d’un code de conduite harmonisé et la présence d’un point de contact dans chaque Comité.

Les deux Comités s’engagent à coopérer pleinement avec leurs points de contact respectifs et avec la direction de la traduction en vue de l’échange transparent de données et d’informations, comme les statistiques sur les demandes de traduction, à l’aide d’un accès réciproque (en consultation) aux demandes (type de document, nombre de pages, délai) de l’autre Comité, sans toutefois avoir accès aux documents à proprement parler, et d’un accès au logiciel de flux de travail des Comités, y compris aux modules statistiques et aux indicateurs de capacité.

1. Code de conduite

Le nouveau code de conduite pour les demandes de traduction, harmonisé entre les deux Comités et la direction de la traduction, mis à jour dans les six mois suivant l’entrée en vigueur de cet accord, doit servir à contribuer à une gestion du multilinguisme en rationalisant les demandes de traduction pour améliorer la gestion de la charge de travail de la direction de la traduction. Ce code de conduite sera adopté par les secrétaires généraux, après consultation du comité de coopération.

Le code de conduite vise, entre autres, à:

- établir une catégorisation des documents avec un ordre de priorité et/ou d’urgence et selon le niveau de traitement autorisé;

- définir une typologie des documents prévoyant un contrôle de la qualité correspondant à leur destination finale;

- fixer un plafond de demandes urgentes (% du nombre total de demandes);- concilier le traitement entre les demandes prioritaires et les demandes urgentes;- fixer des délais par catégorie et type de document, conformément aux décisions et aux

politiques de chaque institution;- définir le régime linguistique par type de document;- établir les procédures de négociation et décisionnelles pour des délais et/ou des régimes

linguistiques exceptionnels ou ad hoc;- cogérer l’espace de gestion des documents («Document Manager»).

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2. Points de contact

Les deux Comités mettent en place chacun un point de contact qui agira comme un filtre et sera chargé de gérer la programmation des traductions dans leur propre Comité, outre la fonction de coordination et de planification au sein de la direction de la traduction. Les points de contact exercent également une fonction de liaison entre les Comités et les services conjoints et assurent la transparence des informations entre les Comités.

En coopération avec la direction de la traduction, les points de contact ont les missions suivantes:

2.1 Agir en amont de l’unité de gestion de la traduction et des unités linguistiques de la direction de la traduction pour:

- contribuer à l’établissement du calendrier annuel des réunions des Comités;- évaluer les besoins et la demande de traduction des Comités;- collaborer avec lesdits services, notamment au moyen de recommandations, de

suggestions, de statistiques et d’études;- faire des propositions de bonnes pratiques, etc.

2.2 Assurer la gestion anticipative de la demande en traduction, propre à chaque Comité, pour:

- analyser la demande de manière cohérente;- harmoniser les pratiques au sein de chaque Comité en vue d’une rationalisation des

procédures internes;- veiller à une meilleure utilisation des ressources.

2.3 Contrôler les demandes de traduction afin d’autoriser, de modifier ou de refuser les demandes de traduction non prioritaires en cas de problèmes en application de la stratégie de traduction et sur la base d’une analyse poussée des besoins réels; cela comprend, entre autres:

- l’adoption des bonnes pratiques;- l’élaboration de propositions pour rationaliser les régimes linguistiques pour les

différentes catégories de documents produits par chaque Comité et, de façon générale, pour utiliser au mieux les ressources linguistiques;

- l’élaboration d’études sur le processus de la demande de traduction (dérogation, urgences, nombre de versions, etc.) basées sur des statistiques (comme les rapports Business Objects) accessibles à chaque Comité;

- la résolution de problèmes relatifs aux demandes de traduction.

La direction de la traduction fera régulièrement un compte rendu aux points de contact et leur fournira les informations et statistiques nécessaires pour évaluer les actions qu’elle a entreprises.

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2.4 Échanger des informations avec la direction de la traduction et avec le service de programmation de la traduction de l’autre Comité en vue:

- d’équilibrer la charge de travail entre les deux Comités en fonction de leurs calendriers respectifs;

- d’optimiser le flux de travail (délais, pics de travail, plages réservées aux documents prioritaires et urgents, etc.).

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Annexe 8

FEUILLES DE ROUTE

1. Impression offset

La feuille de route suivante a été adoptée pour l’impression offset:

les deux Comités définiront en toute autonomie leurs politiques de publication et d’impression (CdR: septembre 2015, CESE: début 2016);

six mois après l’entrée en vigueur du nouvel accord de coopération, une évaluation conjointe sera effectuée afin d’analyser les conséquences de ces politiques sur la viabilité économique du département d’impression offset des services conjoints;

si cette évaluation conjointe révèle que l’impression offset interne n’est pas économiquement viable, une phase de suppression progressive sera lancée puis cette pratique sera éliminée de manière globale en tenant compte, entre autres, des conséquences sociales;

les investissements dans la maintenance et le remplacement des machines d’impression offset ne doit pas donner lieu à d’autres engagements à long terme. Tout investissement supérieur à 35 000 EUR doit être approuvé par les deux secrétaires généraux.

2. Hall d’entrée

Un hall d’entrée commun dans le bâtiment Jacques Delors, qui préservera l’identité de chaque Comité, sera prévu selon la feuille de route suivante:

un appel d’offres pour une étude architecturale sera lancé d’ici fin octobre 2015; le résultat de cette étude sera présenté avant fin mars 2016; la décision finale concernant l’aménagement du hall d’entrée sera prise après consultation du

GMP durant le premier semestre 2016.Les deux Comités soulignent que les problèmes de sécurité doivent faire l’objet d’une attention particulière, notamment la question de la sécurité pour les grands groupes de visiteurs.

3. Transformation des bibliothèques

La feuille de route suivante a été adoptée pour leur réorganisation:

une première proposition pour la transformation des deux bibliothèques qui partagent l’espace JDE 1 a été soumise au GMP le 7 mai 2015;

analyse des conséquences organisationnelles et financières du concept coordonné et élaboration d’un calendrier: fin septembre 2015;

automne 2015: préparation d’un projet de budget concernant les activités des bibliothèques pour 2017;

2016 et 2017: déploiement progressif du concept coordonné.

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