Accélérer l’innovation !

INNOVATION DIGEST #1

The power of simplicity « Ce qui est simple est fort »

2 « Accélérer l’innovation ! » - Copyright Solucom - septembre 2014

Accélérer l’innovation

Pour structurer l’innovation et mobiliser des savoir-faire et des ressources jusque-là inexploités, les grands groupes sont nombreux à mettre en place des démarches d’innovation. Processus, gouvernance, système de management des idées (SMI), prototypage, idéation… autant de concepts qui vous sont déjà familiers ? Ces phases du processus d’innovation peuvent être accélérées, voire mutualisées. Apprenez à maîtriser de nouveaux outils pour accélérer votre démarche d’innovation et fluidifier le passage à chaque étape du processus !

Les ateliers de créativité pour stimuler l’idéation !La boîte à idées placée à côté de l’imprimante prend la poussière : les grandes entreprises sont passées à

la vitesse supérieure et s’appuient désormais sur des méthodes structurées pour maximi-ser le recueil d’idées. Elles restent pour-tant confrontées à des freins importants en matière d’idéation : culture de l’innovation peu ancrée dans le fonctionnement de l’entre-prise, sponsoring managérial hésitant, idées détachées des besoins de l’entreprise, iner-tie pour sélectionner les idées. L’organisation d’ateliers de créativité peut stimuler et accélérer l’idéation et lever ces freins. 1. Pourquoi des ateliers de créativité ?Les ateliers de créativité permettent d’orienter les recherches et les résultats sur un besoin réel de l’entreprise ou de ses clients. Cela apporte une solution concrète à des problématiques métiers et permet d’assurer la continuité des idées, solu-tions et actions produites. Tout au long de la démarche, la Direction Métier pour qui la solution est conçue doit être impli-quée de manière itérative : participation à la conception du déroulé sur-mesure des ateliers, à leur animation, à la sélection des idées qui en émergent et à la défini-tion des concepts-clés finalement retenus.

2.Quels bénéfices ?Les ateliers de créativité permettent d’orien-ter la collecte des idées en fonction des pro-blématiques terrain, de s’engager sur des cycles courts entre le dépôt et la sélection des idées, et d’impliquer dès le début les sponsors légitimes des futures innovations. Un excellent moyen d’accélérer l’idéation !

3. Comment faire ?Ces ateliers peuvent être animés par diffé-rentes personnes : professionnels de l’ani-mation externes à l’entreprise, cellule interne dédiée ou encore un ou plusieurs collabora-teurs missionnés à temps partiel.

La démarche se déroule en plusieurs étapes :• Cadrer ces ateliers avec les animateurs et

les représentants de la Direction Métier afin de préciser le sujet et les objectifs de la demande. Ces informations permettent d’ajuster le calendrier, le nombre d’ate-liers et les productions attendues.

• Concevoir un atelier sur-mesure pour répondre au sujet cadré. Le format de chaque atelier doit être court – deux heures maximum – pour insuffler une dynamique. L’organisation de différents jeux de créativité permet d’imaginer collectivement des solutions. Pour plus d’efficacité, plusieurs séances peuvent être réalisées avec les différents acteurs concernés par la problématique (par exemple, des clients de profils différents).

• Retranscrire et dédoublonner les idées, phase cruciale pour tirer profit de toute la richesse des échanges.

• Sélectionner les idées : ici, il est essen-tiel de solliciter les référents métier ou des experts du sujet ainsi que le sponsor afin d’évaluer la pertinence des idées récoltées et de ne conserver que celles qui répondent à son besoin.

La matière produite lors des ateliers peut être valorisée de différentes manières selon les objec-tifs définis en amont. Par exemple, les idées rete-nues peuvent être réintégrées à une démarche classique de SMI. Elles peuvent également être formalisées sous forme de fiches concept qui serviront de notes de cadrage pour les chefs de projet qui développeront les innovations. 4. En pratiqueLa DSI d’une entreprise du secteur de l’énergie a conçu une démarche de ce type. En 3 mois seulement, la cellule dédiée a su répondre aux problématiques des métiers de l’entreprise : elle met en place un observatoire de veille sur le sujet confié, crée et anime des ateliers de créativité adaptés, identifie les idées les plus prometteuses et réalise des pré-études d’opportunité sur ces futurs services. Les Directions Métiers sont ainsi impliquées de la construction de la méthodologie des ateliers à la sélection des idées. Un point fort de la démarche, puisque cela garantit que les idées retenues seront rapidement prototypées.

L’entonnoir de l’innovation

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Hackathon, de l’idée au prototype... en un temps recordEt s’il existait une méthodo-logie encore plus rapide que

les ateliers de créativité, mêlant idéation et prototypage ? Découvrons le hackathon.

1. Pourquoi lancer un hackathon ?48h pour trouver une idée, constituer une équipe et développer un prototype qui sera pré-senté à un jury d’experts. C’est le principe des hackathons, nés il y a 15 ans outre-Atlantique.L’entreprise organisatrice définit un thème et invite des développeurs, des designers ou d’autres talents ciblés. Encadrées par des animateurs et des mentors, les équipes ont un délai restreint pour aboutir à un prototype qui répond à la problématique. Pour donner de la matière aux participants, l’entreprise donne souvent accès à des informations ou données internes.

2. Quels bénéfices ?Les hackathons apportent à l’entreprise des compétences dont elle ne dispose pas en interne : par exemple, la capacité à développer des applications mobiles. Il en ressort de nouvelles idées de projets, de nouveaux angles d’analyse et des prototypes d’applications ou de logiciels plus ou moins aboutis.

3. Comment faire ?S’il est bien mené, un hackathon permet d’ac-célérer à la fois l’idéation et le prototypage. Quelques étapes à respecter :• Définir le bon thème : il peut s’agir d’une

technologie, d’un usage, d’un langage de développement, de jeux de données…

• Communiquer et toucher la cible : il est nécessaire d’approcher les bonnes com-munautés pour assurer une participation suffisante.

• Animer l’événement : pour apporter du dynamisme et tenir les délais, des anima-teurs accompagnent les équipes par des

méthodes de créativité et de développe-ment agiles de projet.

Décider de ce qu’il va advenir des idées et prototypes présentés. Seront-ils réintégrés dans le processus d’innovation classique et gérés en interne ou développés avec l’équipe qui a travaillé dessus ? Que faire des proto-types non retenus ? L’analyse de leur origine (besoin client...) permettra à l’entreprise d’en-richir son radar d’exploration et de sujets à traiter et, peut-être, d’avoir de nouvelles idées.

4. En pratiqueDepuis 2012, SNCF Transilien organise réguliè-rement des hackathons. Le premier a fait écho à leur plateforme Open Innovation où plus de 2000 idées ont été postées. En 48h, les 10 équipes présentes lors de l’événement ont déve-loppé un prototype issu de jeux de données mis à disposition par le géant ferroviaire. Le gagnant, Tranquilien, est aujourd’hui une application mobile développée conjointement par la SNCF Transilien et l’équipe à l’origine de l’idée.

Les Labs, spécialistes du prototypage1. Pourquoi déployer un Lab ?Les hackathons répondent à un besoin ponctuel et

urgent de l’entreprise de concevoir des nou-veautés. Ils ne permettent ni de mesurer l’intérêt des innovations développées, ni de développer fréquemment des prototypes. Les Labs (laboratoires d’innovation) sont un outil très adapté pour satisfaire ces deux besoins. Ces espaces physiques ou numériques favo-risent l’expérimentation et l’observation des réactions des utilisateurs.

2. Quels bénéfices ?Ils mesurent l’intérêt des projets en cours de développement en soumettant produits et services innovants en cours de conception (idées, maquettes, prototypes et sites web en bêta) aux tests utilisateurs. Cette méthodolo-gie accompagne le porteur de l’idée dans la définition du périmètre et du contenu de son prototype, la sélection voire la mise à dispo

sition d’un environnement de test propice et l’analyse des résultats des tests.

3. Comment faire ?Pour devenir un véritable accélérateur de la phase de prototypage, le Lab doit donner accès à des ressources dédiées au dévelop-pement des prototypes et de leurs environ-nements de test : • Ressources humaines, comme des

experts en développement informatique ou en analyse.

• Ressources logistiques.

Dans le cas de l’innovation numérique, il peut s’agir d’ordinateurs, de smartphones et de tablettes utilisant différents environ-nements et systèmes d’exploitation et dotés des logiciels nécessaires (graphisme, déve-loppement, test multi terminaux…). Pour la modélisation de produits physiques, les Fab Labs sont équipés de machines-outils et d’outils assistés par ordinateur, de l’impri-mante 3D à la découpe laser.

4. En pratiqueL’Atelier SFR invite des technophiles à tes-ter en ligne les innovations et concepts de service de l’entreprise et de ses partenaires. SFR parie ainsi sur le test and learn : les avis des testeurs sur les innovations en cours sont remontés directement aux chefs de produits. Au-delà des statistiques, la plateforme est l’occasion d’être au contact du client pour un retour qualitatif rapide et approfondi.

L’entonnoir de l’innovation

Accélérer l’innovation

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Industrialisation : comment accélérer cette étape clé ?1. Pourquoi cette étape est-elle cruciale ?

L’un des passages les plus délicats du proces-sus d’innovation est l’industrialisation. Si cette phase n’est pas préparée soigneusement, les idées risquent de subir un freinage brutal voire d’être abandonnées. Pour éviter cet écueil, l’enjeu principal est de passer de la phase de test à celle de projet avec les bonnes per-sonnes. Deux parties prenantes vont jouer le rôle de déclencheurs sur le projet : • Les valideurs, issus du management,

décident si le projet doit être lancé. Le soutien du management est indispen-sable pour apporter agilité et itération à l’industrialisation du projet.

• Les porteurs opérationnels seront en charge de développer le projet et de gérer ses coûts, ses délais et son contenu. Ils doivent pouvoir se l’approprier.

2. Comment l’accélérer ?Dans cette optique, les valideurs doivent être impliqués dès le lancement de la démarche d’innovation. S’ils se sentent investis, ils assumeront le rôle de sponsor et permettront d’accélérer le déploiement de l’innovation. Les porteurs opérationnels doivent également être intégrés le plus tôt possible, ce qui implique de les nommer en amont.

En outre, différents éléments peuvent être pré-parés pour accélérer la phase d’industrialisation. Avant de l’initier, il est indispensable de réaliser un retour d’expérience (REX) sur la phase de Proof of concept. Cela permet de sécuriser le

projet et d’augmenter son taux de réussite.Le REX peut être accompagné d’un dossier (étude de faisabilité, cas d’usage…) pour justifier l’industrialisation du projet, valider la solution choisie ou sélectionner des partenaires.

Il est important d’appréhender l’environne-ment organisationnel existant dans l’entre-prise pour déterminer le mode de fonction-nement à adopter. • Dans certains cas, la conservation d’un

mode projet agile caractéristique de l’in-novation sera la voie la plus rapide vers le déploiement de masse.

• Dans d’autres, la réintégration aux pro-cessus classiques de gestion de projet de l’entreprise garantira un lancement réussi. En effet, c’est parfois la condition sine qua non pour accéder aux ressources humaines et financières de l’organisation.

Parier sur le Lean Startup pour développer de nouveaux business models d’innovation !

1. Pourquoi adopter le Lean Startup ?Le challenge des entreprises pour assu-rer leur survie et leur croissance : trouver de nouveaux business models. Le Lean Startup est une source d’inspiration pour ces entreprises en quête d’efficience. Sa philosophie est simple : une entreprise doit tester la valeur d’une innovation pour son futur utilisateur avant d’investir. Cette démarche valorise tout ce qui permet d’ap-prendre sur les attentes des consomma-teurs ou utilisateurs.

2. Comment faire ?L’entreprise doit d’abord choisir la struc-ture dans laquelle elle souhaite intégrer les principes du Lean Start-up. Cela peut prendre la forme d’une cellule dédiée : cette start-up interne fonctionnera de

façon agile et autonome pour développer et tester les business models des innovations.

Les valideurs issus du management et les porteurs opérationnels du projet d’innovation peuvent directement intégrer cette philoso-phie aux processus de décisions.

Toutes les parties prenantes doivent s’en inspirer pour déployer les nouveautés. On se concentre sur ce qui marche avant de développer le reste. Plutôt que de rédiger un business plan compliqué, leurs hypothèses sont réparties dans un business model can-vas : ce diagramme indique comment l’en-treprise crée de la valeur pour elle-même et ses clients.

Le succès d’une telle démarche dépend de la capacité à mobiliser correctement les outils et méthodes de Lean Start-up, à gérer effica-cement le changement et à favoriser une vraie culture entrepreneuriale en interne.

3. Quels bénéfices ?L’entreprise peut tester tous les aspects rela-tifs à sa vision du business, à son marché et ses clients... et adapter en temps réel son business model ! Ce pragmatisme séduit beaucoup de grands groupes qui tentent de rationaliser leur fonctionnement tout en amé-liorant leur performance. En encourageant et systématisant un environnement entre-preneurial, ils libèrent la créativité et l’esprit d’innovation.

4. En pratiqueGDF SUEZ parie sur sa start-up interne Leanove pour booster ses innovations digi-tales. Cette entité agile réunit des ressources complémentaires pour comprendre les besoins client et délivrer de nouveaux ser-vices digitaux : compétences en maquettage, expertise métier et ressources logistiques et techniques pour réaliser des tests sur le ter-rain. Ces atouts permettent de prototyper rapidement de nouveaux services utilisant les technologies numériques.

Il est possible d’accélérer plusieurs des phases du processus d’innovation, une à une ou plusieurs à la fois. Bonnes pratiques ou véritables méthodologies, la clé reste de bien adapter chaque accélérateur à l’entreprise et aux objectifs de la démarche d’innovation pour assurer une valeur ajoutée maximale.

Focus rédigé par Marine Aubin et Alexandra Le Borgne, consultantes au sein de la practice Business transformation, Energie, Transport, Telcos.