ContexteLa logistique hospitalière est une composante importante pour les établissements de santé, puisque plus de 36 % (1) des dépenses totales du budget d’opération d’un établissement de santé sont associés aux activités de logistique. Tant en Amérique du Nord qu’en Europe, la tendance est au décloisonnement des fonctions logistiques. Il faut aller au-delà de la chaîne d’approvisionnement et regarder l’ensemble des activités et des flux associés : transport des biens, des matières et des personnes, flux financiers et d’information. Certains établissements au Québec ont déjà fait le saut en créant une direction logistique, comme le Centre universitaire de santé McGill (CUSM) et, récemment, l’Hôpital du Sacré-Cœur de

Montréal, afin de mieux gérer ces activités.

CIM au coeur du changementCIM a réalisé en février 2011, en collaboration avec l’Hôpital Charles LeMoyne et avec le soutien financier du MSSS, une étude visant à définir la fonction logistique dans un établissement de santé québécois. L’étude a permis de cibler, dans un premier temps, les trois principales fonctions de la logistique, soit : la logistique d’approvisionnement, la logistique de distribution et la logistique du transport des personnes et des biens. Cette étude a permis d’établir, pour les différentes catégories d’établissements (taille et mission), l’organisation d’une structure logistique optimale adaptée à son contexte et apte à accomplir pleinement son rôle de soutien dans les établissements.

(1) Excluant les activités de production (buanderie, service alimentaire, centre de stérilisation, etc.)

Composantes associées à la logistique hospitalière

Des défis importantsLa croissance des activités associées à la logistique pose des défis supplémentaires aux gestionnaires devant satisfaire des demandes d’optimisation de l’utilisation de leurs ressources, par exemple :

• l’augmentation progressive du volume de transactions causée par une croissance de la demande en fournitures spécialisées, l’achat d’équipements et les projets de construction se traduit souvent par une augmentation de la charge de travail touchant toutes les composantes de la logistique hospitalière;

• la croissance des demandes de transport de patients, compte tenu du nombre d’examens et/ou de traitements spécialisés requis, crée une pression sur les flux de transport de personnes et l’utilisation des ascenseurs;

• la prise en charge et l’augmentation des flux inversés, soit la gestion des retours et du traitement des produits récupérés, comme les déchets généraux et biomédicaux, le recyclage et la lingerie souillée;

• la prévention des infections et la réglementation, nous obligeant également à minimiser les croisements propres et souillés, ce qui impose certaines façons de faire à tous les flux associés.

La logistique hospitalière: Un maillon important de la performance des établissements de santé

La logistique hospitalière: Un maillon important

de la performance des établissements de santé

Une approche logistique LeanL’approche Lean est adaptée au contexte et à l’environnement de l’établissement. Elle permet entre autres :

• d’établir une vision cohérente de la logistique;

• d’identifier des cibles d’amélioration;

• de mobiliser l’organisation pour atteindre les cibles;

• de structurer la démarche et la réalisation des projets d’amélioration;

• d’assurer la formation et le coaching des ressources et le développement des compétences;

• d’accompagner les organisations dans la mise en œuvre des recommandations et les soutenir pendant la période de transition par la prise en charge de travaux :

• la négociation et mise sous contrat,

• le support au déploiement de systèmes d’approvisionnement,

• la conception de tableaux de bord logistiques,

• l’analyse de performance, simulation et modélisation de processus,

• l’organisation des réseaux de distribution et du transport des biens et des personnes. sens du plan stratégique;

Des bénéfices concretsForte de son expertise dans des mandats stratégiques en logistique et de par l’expérience de ses conseillers, CIM a élaboré une approche axée sur les résultats permettant de cibler des bénéfices concrets, tels que :

• diminution du coût des biens et des services acquis;

• réduction du temps requis à la distribution et au réapprovisionnement des unités de soins;

• diminution des efforts requis par les gestionnaires et le personnel professionnel à assurer leur approvisionnement en biens et en services;

• diminution des coûts de transport;

• amélioration du service à la clientèle.

Un plan directeur logistiqueDans un contexte de rareté des ressources, l’optimisation de la performance d’un établissement de santé est réalisable par une analyse des activités associées à la logistique hospitalière. Il est recommandé que cette approche s’effectue dans le cadre d’un plan directeur logistique. (2)

(2) Voir notre fiche Plan directeur logistique

Personne-ressourceJEAN-FRANÇOIS CLOUTIER, CPA, CA

Vice-president, associéPerformance financière et logistique

jfcloutier@cim-conseil.qc.ca

Notre expertise Notre équipe, composée d’ingénieurs, de gestionnaires, d’informaticiens et de cliniciens certifiés Lean Six Sigma, possède une vaste expérience opérationnelle et stratégique en gestion de projet, en analyse de coûts et bénéfices, en révision de processus cliniques et clinico-administratifs, etc.

Ses membres ont œuvré au sein d’établissements de différentes envergures (MSSS, CSSS, hôpitaux régionaux et centres universitaires, centres d’hébergement et de réadaptation), ce qui leur donne une connaissance fine des enjeux relatifs aux missions et à la taille des établissements.

Forte de ce bagage d’expériences et de connaissances, notre équipe intègre les enjeux organisationnels, technologiques et politiques dans tous les mandats qui lui sont confiés et assure une approche concertée de tous les enjeux opérationnels dans un contexte de continuité de prestation de soins et de services de santé.