6 E M E P A R T I E

Institut Universitaire de Technologie de Mantes en Yvelines Département G.M.P.

Partie 1 : le cycl Partie 2 : les con Partie 3-1 : la m Partie 3-2 : la m Partie 3-3 : la To Partie 3-4 : la m Partie 4 : choix Partie 5-1 : intro Partie 5-2 : trava Partie 5-3 : la sû Partie 6 : organ Partie 7 : la gest I.U.T. Mantes la Jolie.

Organisation et Méthodes de Maintenance.

Module F334b Maintenance

e de vie du produit – les coûts de maintenance

cepts de base de la maintenance

aintenance corrective

aintenance préventive

tale Productive Maintenance (TPM)

aintenance conditionnelle

d’une politique maintenance

duction à la sûreté de fonctionnement

ux dirigés

reté de fonctionnement – la fiabilité

isation et méthodes de maintenance dans le groupe Renault

ion de la maintenance par ordinateur (GMAO)

Département Génie Mécanique & Productique Gael Vallery

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Organisation de la maintenance dans le groupe Renault

1. INTRODUCTION : Un engagement fort des plus haut dirigeant de l’entreprise est nécessaire pour mener à bien une politique de maintenance ambitieuse. Cette politique doit reposer sur une organisation très structurée, connue et reconnue de tous. Les objectifs de chacun sont clairs, mesurés mensuellement par des indicateurs maintenance.

2. L’ENGAGEMENT DE LA DIRECTION :

« Les compétences représentent l’une des ressources essentielles de la politique maintenance de l’entreprise. Elle constituent le moteur de sa performance et de sa compétitivité. Elles doivent donc être considérées comme un capital et toute action engagée pour les développer comme un investissement » Louis SCHWEITZER 3. LA POLITIQUE MAINTENANCE / LES 3 OBJECTIFS :

• L’amélioration de la performance des moyens • L’amélioration du coût de la fonction • L’amélioration des performances des hommes

La politique maintenance s’appuie sur :

Une organisation type

Des cibles de coûts

Des outils maintenance (SPR)

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4. La politique maintenance repose sur les axes suivants :

Une organisation type : un coordinateur maintenance usine par site, Un partage des activités maintenance entre fabrication et professionnels (Niv1 et 2), Un développement du professionnalisme des techniciens, Un développement de l’ingénierie de maintenance, des fiabilistes, et des experts ateliers, Une gestion des compétences en continue, Des outils méthodologiques validés, standards, utilisés : TPM (Total Productive Maintenance), MBR

(Major Breakdown Report), QCS (Quality Control Story), auto évaluation, Des systèmes d’information de la maintenance fédéraux pour une gestion efficace, Une anticipation de la Fiabilité, Maintenabilité, Disponibilité en projet, Une intégration des performances prévisionnelles dans les contrats d’industrialisation, Une intégration de la politique maintenance dans les projets à l’international, Un appui aux usine en vie série pour assurer leurs objectifs de performance, Un politique du carry-over et un pilotage des activités de désinvestissement, Des cibles d’effectifs et de coûts matière/marchés définies pour chaque site et chaque métier, Une politique de sous-traitance, Une animation des acteurs (clubs maintenance métiers, pilotes techniques…), Une capitalisation, transversalité, standardisation

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Org

anis

atio

n m

aint

enan

ce

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Le cœur du métier du professionnel de maintenance de La cible de compétence du professionnel : Le niveau 3 d’intervention AFNOR représente le cœur du métier du professionnel. Ce niveau 3 d’intervention s’enrichit tout au long du parcours professionnel, du P3 au 285. Si le niveau 3 représente la grande majorité des interventions, il n’exclut pas le recours à l’expertise de niveau 4 pour les démarches de fiabilité et d’anticipation, et pour la maîtrise des méthodes, outils systèmes d’information

Fréquence De la panne

T

3

Fabrication

Expert

Niveaux

Niveaux 1&2

ProfessionnelMaintenance

80%

Atelier / Processus3 à 5 min.Atelier / Processus

Durée de la Panne / complexité

Machine / UE

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Le

prof

essi

onna

lism

e

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Les outils de la maintenance

Le SPR

TPM – Maintenance autonome (Niv 1 & 2)

Gestion des savoir-faire les matrices

Fiche d’Opération Standard Maintenance

École Dextérité Technique

Analyse des arrêts longs Major Breakdown report (MBR)

Processus Fiabilisation Quality control story (QCS)

Maintenance préventive Optimisation – PMP générique

Auto - évaluation Les standards maintenance

PerformancesIndustrielles Rendements Coûts / VEH

Les systèmes d’infos

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Les outils méthodologiques

Fréquence des arrêts

20%80%< 20 / 30 mn

< 1 mn < 2/3mn

Durée des arrêts > 30 mn

MBR

Pareto Arbre de défaillance

QCStory

5 Pourquoi

TPM

MRHD : Pannes courtes, répétitives

MRHD : Modélisation et RaisonnementTPM : Total Productive Maintenance QCS : Quality circle Story MBR : Major Breakdown Report

: Pannes moyennes

: Pannes longues, incidents majeurs

Hypothético-Déductif

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conclusion

- « Diagnostiquer avec efficacité

Matrice de besoins

méthode »

Matrice de besoins

- « Diagnostiquer avec efficacité

méthode »

Gestion des Savoir-Faire Matrice de besoins

- « Diagnostiquer avec efficacité et

méthode »

s

eff

Ma e besoin

- « Diagnostiquer avec icac

- « Diagnostiquer avec efficacité emét o

trice d

itéméthode »

Matrice de besoins

h de »

MBR Analyse temps passé

- « erreur de

diagnostic » - « Temps de diagnostic trop

long »

MBRMRHD

Module de formation standard

« Traiter une défaillance »

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5. Méthodologie de diagnostic MRHD :

Cette méthode appelée « Modélisation et Raisonnement Hypothético – Déductive (MRHD) doit permettre de :

• Renforcer le professionnalisme • Améliorer la performance des moyens • Capitaliser les expériences et enrichir les dossiers techniques • Utiliser les standards • Optimiser les coûts de maintenance

QUELQUES DEFINITIONS

- Au préalable, il faut distinguer la phase de diagnostic de la phase de dépannage ou réparation. Le diagnostic étant au sens large toute la « démarche » d’analyse qui permet d’identifier la cause de la défaillance et qui aboutit à « l’émission du diagnostic ». La fin du diagnostic permet l’action de dépannage ou de réparation définitive.

Diagnostic (démarche de) : Suite d’actions permettant d’identifier la cause d’une défaillance d’un système par des faits (symptômes, antécédents) à l’aide d’hypothèses d’anormalités vérifiées par des tests. Diagnostic (émission du) : Action permettant de déterminer la cause d’un dysfonctionnement Dépannage : Action de remise en état de fonctionnement définitif, provisoire ou palliatif. (le dépannage définitif est de fait une réparation) Réparation : Action contribuant à la remise en état définitif après défaillance. LES CRITERES D’UN BON DIAGNOSTIC

- On a trouvé la cause du dysfonctionnement, permettant de redémarrer dans les

conditions nominales, par un raisonnement logique. - On a trouvé la cause première (racine) du dysfonctionnement, permettant de

diminuer la probabilité de réapparition de la même panne, par un raisonnement logique.

- L'échange de pièces a été fait à bon escient

- Le temps a été optimisé.

- On a utilisé les outils adaptés et nécessaires.

Remarque : On pourrait utiliser les mêmes critères pour le diagnostic d’un

médecin!

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LES DIFFICULTES DE DIAGNOSTIC SUR LES MOYENS - La fiabilité croissante des équipements induit une diminution des défaillances, donc de l’expérience et de l’historique associé.

- Les encours techniques étant dimensionnés au juste nécessaire, une défaillance supérieure à quelques minutes se traduit par une perte de production nécessitant des diagnostics plus rapides et pertinents

- La complexité croissante des techniques fait qu’il est de moins en moins possible de dépanner par habitude ou de manière intuitive. Il faut souvent raisonner par fonctions avec la notion de « boîtes noires »

- Paradoxalement, on demande de construire un raisonnement pour être plus efficace, mais d’être plus rapide dans l’intervention. Dans la règle des 80/20, Si 80% des interventions sont résolues "par réflexe" , 20% doivent être résolues par réflexion.

O

Pour toutes ces raisons, il apparaît de plus en plus nécessaire d’adopter des démarchesstructurées.

PRESENTATION DE LA METHODE

rigine et définitions

- L’analyse se fait par une démarche logique (basée sur le Raisonnement). - Elle est fondée sur le concept « faits/hypothèses/tests » - C’est une méthode Déductive (à partir d’effets constatés, on cherche la cause en posant des Hypothèses). - L’approche est de type « bon fonctionnement », l’outil utilisé étant la Modélisation partielle. - On ne traite que les fonctions défaillantes ou les fonctions par lesquelles apparaîssent les défaillances. Cette méthode est donc appelée : MODELISATION ET RAISONNEMENT HYPOTHETICO-DEDUCTIF

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Feuille standard MRHD

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REFERENCE: Délai d'apprentissage Feuille d'Opération StandardNom du process (PROCEDURE DIAGNOSTIC)(Nom de l'opération) N 1 2 3 4 5Equipement de sécurité Temps total min Rédacteur initial Date de modificationVêtements des étapes Vérifié Expert techniqueConsignes de sécurité par Chef atelierOutils utilisés Qualifications A

Pré-requis Chef d'uet BPièces utilisées (Ref.) Habilitations Nuit

SD Matinsd Soir

Pilote: Acteurs: Date: Hd: Hf:FAITS Nouveaux Initiaux HYPOTHESES TESTS DUREE OBSERVATIONS

Symptômes : 1 Esti.(Selon configuration)

RéelRésul.prévu : Fait par : Résul.réel :

2 Esti.

DESCRIPTION.Réel

Résul.prévu : Fait par : Résul.réel :

3

Décomposition fonctionnelleRésul.prévu : Fait par : Résul.réel :

4 Esti.

RéelRésul.prévu : Fait par : Résul.réel :

5 Esti.

RéelRésul.prévu : Fait par : Résul.réel :

Descriptif de la réparation et de la remise en service :

1

2

3976 8

4

5

10

• Zone 1 :Compléter en indiquant le nom de la ligne, la machine, définir le pilote chargé de superviser la réparation et les différents acteurs,renseigner la date et l’heure de début de dépannage.

• Zone 2 : cocher l’état des faits (nouveaux ou initiaux). Les faits initiaux constituent les faits connus au début de la panne. Les faits nouveaux résultent des hypothèses testées (vérifiées ou non )

• Zone 3 : décrire dans cette zone les symptômes physiques de la machine ou de l’équipement, les

observations de l’environnement et des autres moyens, les indicateurs logiques, interviewer les opérateurs (contexte de la panne, le produit, le mode de marche…)

• Zone 4 : décrire les antécédents. Répondre aux questions suivantes :

⇒ A-t-on fait récemment des interventions sur le moyen ?

− Curatif après préventif, dépannage récent, modification, travaux spécifiques, etc...

⇒ Les conditions d’utilisation ont-elles changé ? − Produits nouveaux, changement de cadence, nouveau processus, etc...

⇒ Vient-on de changer de contexte ? − Changement de produit, mode de marche, consommables, etc...

⇒ A-t-on effectué une action exceptionnelle ? − Forçage cycle, cycle en manuel, etc...

⇒ A-t-on eu un fonctionnement hors norme ? − Choc, blocage, surcharge, etc...

⇒ Quelque chose d’inhabituel dans l’environnement.? − Orage, froid, chaleur, nettoyage, etc...

⇒ A-t-on eu un changement de fournisseur ou client ? ⇒ A-t-on eu changement de conducteur de l’installation ? ⇒ A-t-on eu une anomalie mineure avant le dysfonctionnement ? ⇒ A-t-on une connaissance de la fiabilité des messages de dysfonctionnement affichés ?

• Zone 5 : localiser les fonctions et sous-fonctions à diagnostiquer à partir des documents machine.

- EQUIPEME

Fonctionnement connu

LOCALISER LA FONCTION

DEFAILLANTE

FAITS INITIAUX ou nouveaux Fonction localisée

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Principe :

- incriminer, à partir des faits une fonction - analyser celle-ci par les entrées, sorties et ressources externes - si la fonction est défaillante, développer au niveau inférieur jusqu’à arriver à une fonction

élémentaire ;

• Zone 6 : émettre des hypothèses. Une hypothèse permet à partir de faits connus ou supposés et d’une localisation, de définir les causes d’une défaillance. Sauf exception, une hypothèse est liée à un test. Choisir une hypothèse, c’est choisir de la traiter Exemple d’hypothèses :

• pas d’alimentation (élec, air, …) : ressource externe • une condition de sécurité n’est pas satisfaite : ressource externe • l’info relative à la sortie de la fonction n’est pas détectée : limite de fin de fonction • l’info relative à l’entrée de la fonction n’est pas détectée : limite de début de fonction (image) • la commande de l’action est absente : sépare le « piloter » du « transformer » • l’actionneur ne fonctionne pas : sépare le « transformer » du « réaliser »

• Zone 7 : TEST : action de confirmer ou d’infirmer une ou plusieurs hypothèses. Un test a pour but de vérifier une ou plusieurs hypothèses par observation de l’état du moyen dans un contexte et une configuration donnée. Un test peut également être une mesure de grandeurs physiques. Le coût d’un test est lié à : Son temps d’exécution Un échange de matériel Un démontage important nécessaire Un appareil complexe à mettre en œuvre Renseigner la case durée estimée du test. • Zone 8 : Hiérarchiser les tests Les principaux objectifs à atteindre dans la recherche de diagnostic étant de dépanner le plus rapidement possible et à moindre coût, il est intéressant de se poser la question : « par quoi va-t-on commencer? » Ce choix doit forcément être basé sur certains critères qui sont variables selon l’entreprise et son activité. Critères de hiérarchisation :Un test est puissant si son efficacité touche :

• Son temps de mise en oeuvre, • La sûreté du résultat, • Sa facilité de mise en oeuvre, • Sa faculté d’innocenter le maximum d’hypothèses et/ou de valider au moins une hypothèse, • Sa faculté à émettre un diagnostic (test déterministe).

Un test est coûteux s’il nécessite : • Un temps long de mise en œuvre • Un échange de composants. • L’intervention d’un tiers.

Règle général : Le moins coûteux des plus puissants dans un environnement

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• Zone 9 : exécuter des tests • Un test doit-être si possible à sécurité positive (présence tension au lieu d’absence tension). • S’assurer du bon fonctionnement des appareils de mesure utilisés lors des tests.

• Si besoin, effectuer les tests avec des enregistreurs (cas de difficulté de diagnostic, traçabilité).

• Avec les moyens adéquats, exécuter les tests nécessaires pour affirmer ou éliminer les hypothèses.

Les tests conditionnels et décomposables seront réalisés dans leur totalité suivant les affirmations ou les négations.

• Tous les résultats de test doivent être écrits. Les enregistrements, qui ont servi à valider une

hypothèse, devront être documentés et conservés. • S’assurer lors de l’exécution d’un test que le dysfonctionnement est toujours présent (cf. pannes

intermittentes). • Un test peut se faire sur un état logique ou sur une valeur analogique dont les valeurs limites doivent

être prises en compte. Dès que le résultat est inclus dans le domaine de validité, le test est considéré bon.

• Tous les tests identifiés doivent être exécutés selon leur hiérarchisation jusqu’à ce que l’on réussisse à

valider une seule hypothèse et innocenter toutes les autres (temporairement ou définitivement)

• Renseigner la durée réel du test

• Zone 10 : décrire la réparation

Il permet de faire repartir le moyen à sa cadence nomimale avec toutes ses fonctions. Malgré tout, un verrouillage peut être nécessaire pour assurer la qualité à 100%. Cet état peut être issu de plusieurs cas :

* Le temps de réparation est compatible avec les impératifs de production. * Il n’y a pas de solution de dépannage palliatif. * Le diagnostic s’est déroulé hors production.

Ces opérations sont réalisées en respectant les règles de sécurité selon les modes opératoires et/ou les fiches d’instructions. Après intervention, un contrôle du moyen doit être réalisé pour être certain qu’il continue de répondre aux critères de qualité.

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Exemple de feuille MRHD complétée

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La méthode MBR

La méthode MBR a été développé par Nissan et mis en application dans le groupe Renault. MBR signifie Major Breakdown Report ou rapport d’arrêt long ou incident majeur. Le document MBR permet de réduire ou d ‘éradiquer les pannes.

1. Les objectifs de la méthode MBR :

Synthétiser le déroulement de l’intervention

Identifier les lacunes dans le déroulement de la partie « à chaud » et y apporter les solutions correctives (moyens, outils, connaissance)

Rechercher la cause racine ou cause première de la défaillance et éradiquer complètement le dysfonctionnement en mettant en œuvre un plan d’action

Capitaliser Elle se concrétisera sur le document graphique MBR

2. les caractéristiques du document MBR :

Document de travail et de synthèse

Document standard du SPR

Il est obligatoire pour tous les incident majeurs

Il permet de structurer le raisonnement de chaque opérationnel de maintenance

Il enrichit les dossiers techniques

Il sert de base de travail pour définir les plans d’actions

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Le document MBR

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zone 7-1 : Cette analyse doit permettre d’identifier les axes de progrès devant être amenés pour diminuer le temps d’arrêt de l’équipement. (La base de temps étant fonction du temps d’arrêt de l’équipement un zoom particulier sur une opération peut nécessiter un changement de base sur une tache particulière, indiquer ce changement de base). Un des axes majeurs d’amélioration concerne le diagnostic, une synthèse des difficultés de diagnostic doit permettre d’identifier un axes de progrès potentiel

zone 7-2 : faire la synthèse des difficultés de doagnostic zone 7-3 : Il s’agit d’identifier les difficultés les plus pénalisantes de l’intervention, y

compris celle hors diagnostic (approvisionnement, réparation, remise en service…) zone 7-4 : Sélectionner 3 familles de temps parmi les tâches de l’intervention du chapitre 7-3. A près

validation, indiquer les pilotes, délai et N° d’OT zone 8 : En utilisant l’outil 5 pourquoi directement sur ce support ou en s’aidant de la trame en

annexe, documenter les causes devant déboucher à une action d’éradication (réaliste financièrement) dans le chapitre 8-2.

Dans le chapitre 8-2 la première action doit être l’action de verrouillage mise en œuvre pour éviter sa réapparition avant que les actions d’éradication soit effectives. En utilisant l’outil 5 pourquoi directement sur ce support ou en s’aidant de la trame en annexe, documenter les causes devant déboucher à une action d’éradication (réaliste financièrement) dans le chapitre 8-2. Dans le chapitre 8-2 la première action doit être l’action de verrouillage mise en œuvre pour éviter sa réapparition avant que les actions d’éradication soit effectives Zone 9 : mettre en place un plan d’action et d’éradication

Ces actions portent sur :

Les actions de verrouillage et d’éradication sur les équipements de l’UET ou ateliers similaires La modification du plan de maintenance préventive (contenu, fréquence…)

Pour rappel : si une action de verrouillage concerne le resserrement de la fréquence de contrôle, il ne doit pas être rentré dans un PM (préférer la création d’un OT spécifique)

La création et la mise à jour de MOP/FOS procédure et/ou diagnostic La mise en place de formation dextérité ou de leçon ponctuelle La création ou la modification d’outils de tests pour améliorer le diagnostic L’inscription dans la base incidentologie pour modification produit/matériel

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Document MBR complété

ACTIONS DE PROGRES ( Réduction duré7-1.- Analyse des temps (pour identifier les gains de temp

Arrêt équipement.(réel)Arrêt ligne(réel)Délai réponse(réel)Délai réponse(cible)Diagnostic(réel)Diagnostic(cible)Appro PdeR(réel)Appro PdeR(cible)Réparation(réel)Réparation(cible)Redémarrage(réel)Redémarrage(cible)Autres(réel)Autres(cible)Arrêt équip.(cible)Arrêt ligne(cible)

7-2.- Synthèse des difficultés de diagnosticFaits Emission de

manque de connaissance du systeme, Diff icultés à émettreet l'interprétation des faits

Diff icultés rencontr

7-3.- Sélection du TOP 3 des pertes de temps les plus pén1) 2)tps de diagnostic recherche-analy

7-4.- Actions à réaliser pour diminuer la durée d'un arrêt Action correctrice

1) fiche mrhd complétée

2) leds antiparasite sur les ev

3)

8-1.- Recherche de la cause première de l'arrêt (5 pourqu1er Pourquoi pourquoi la table ne monte pas ?

2nd Pourquoi pourquoi n'a t'on pas la command

3ème Pourquoi pourquoi l'ev est débranchée ?

4ème Pourquoi pourquoi la vis est déssérrée ?

5ème Pourquoi

8-2.- Actions à réaliser pour éviter la réapparition de l'arrActions d'éradication de la ca

1) leds antiparasite sur les ev

2) vérif à rajouter dans le préventif

3)lectro-vannes

CAPITALISATION9.- Plan d'action de standardisation-capitalisation :

Extension à d'autres équipements similaires Oui

20

e, éradication cause racine de la défaillance, capitalisation)s possibles) Echelle : 1 carreau = __ 2

Ecartsen mn

18'

gain : 24 min

s hypothèses et tests associés Exécution et interprétation des tests des hypothèses non Diff icultés rencontrées à l'exécution des testsnon

ées à émettre les tests associés non Diff icultés rencontrées sur l'interprétation des testsnon

alisantes pour analyse et actions complémentaires :3)

se du programme automate

similaire :Gain Resp. Délai N°

Temps Prévu Réal. OT20' GATM

4' GATM

oi ?) : jusqu'à la cause racine sur laquelle une action est possible.

e montée table ?

êt (suppression cause racine): Resp. Délai N°use de l'arrêt Prévu Réal. OT

GATM

GATM

Remarques Resp. Prévu Réal. N° OT VALIDATION Non Fab: u

2/11

/04

-

OG

- S

ce 6

5931

L’état d’esprit KAIZEN

Chaque nouvel arrivant reçoit une carte récapitulant les 12 points fondamentaux de l’esprit KAIZEN.

1. Abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses 2. Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir comment faire 3. réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration 4. ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l’objectif dès maintenant 5. corriger l’erreur immédiatement, sur place 6. rendre le problème insupportable et trouver des idées dans la difficulté. 7. Chercher les causes fondamentales, utiliser l’arbre des causes et chercher ensuite la solution 8. prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule 9. essayer et ensuite valider 10. mesurer les progrès réalisés 11. savoir copier et améliorer 12. l’amélioration est infinie

Exemple de carte distribuée dans la société Renault

12 points fondamentaux

12 points fondamentaux

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