54727581 Gestion de La Produccion y Operaciones
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Naim Caba VillalobosOswaldo Chamorro AltahonaToms Jos Fontalvo Herrera
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V Tabla de contenido
Tabla de Contenido
Captulo 1Sistema de Planeacin yControl de la Producciny las Operaciones __________________________________________ 11.1 Qu es la Produccin y la Administracin de Operaciones? ______31.2 Historia Evolutiva de la Administracin de Operaciones__________51.3 Enfoque Sistmico de la Administracin de Operaciones. _______121.4 Tipos de Transformacin / Procedimientos.___________________141.5 Las decisiones en operaciones y tipos de decisiones___________161.6 Factores determinantes en diseo o diagnstico de un Sistema
Productivo Operativo__________________________________201.7 Funciones del Sistema Productivo Operativo. _______________231.8 El Ciclo Productivo-Operativo. _____________________________271.9 Organizacin de las Operaciones __________________________28
Captulo 2Desarrollo y Diseodel Producto____________________________302.1 Marco de Desarrollo_____________________________________312.2 El ciclo de vida de los productos. Importancia de las decisiones en
ciclo de vida de los productos. ____________________________332.3 Estrategias para la introduccin de nuevos productos___________362.4 El proceso de desarrollo de nuevos productos ________________382.5 Caractersticas Tcnicas del Producto_______________________432.6Anlisis del Valor_______________________________________ 462.7Anlisis econmico del producto___________________________522.7.1 Anlisis del Punto de Equilibrio lineal_________________________532.7.2 Problemas de aplicacin del Punto de Equilibrio________________552.7.3 Anlisis del Punto de Equilibrio de productos Mltiples.
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Tabla de contenido VIConcepto de equivalencia.____________________________________60
2.7.4. Ejercicios de aplicacin diagrama Beneficio/VolumenMultiproducto ________________________________________________65
2.7.5Anlisis econmico de un nuevo producto______________________662.7.6 Ejercicios de aplicacin anlisis econmico de un nuevoproducto______________________________________________________69
Captulo 3Planeacin y Diseode Procesos ___________________________723.1 Factores principales que afectan las decisiones de diseo de los
procesos._____________________________________________743.2 Tipos de diseos de procesos._____________________________783.3 Organizacin y tecnologa de procesos ______________________ 803.4 diseo de procesos en empresas de servicio. _________________82
Captulo 4Pronstico y estimacinde ventas __________________________864.1 Qu es pronosticar?____________________________________874.2 Horizontes de tiempo en los pronsticos _____________________ 874.3 Enfoques para pronosticar _______________________________884.4 Repaso de los mtodos cualitativos ________________________ 894.4.1. Jurado de opinin ejecutiva o consenso del comit ejecutivo _________89
4.4.2. Mtodo DELPHIS___________________________________________89
4.4.3. Estructura de la fuerza de ventas_______________________________90
4.4.4. Encuesta a los clientes ______________________________________914.5 Repaso de los mtodos cuantitativos _______________________ 92
4.5.1 Pasos para determinar un sistema de pronstico__________________92
4.5.2 Pronsticos de series de tiempo________________________________93
4.5.3 Descomposicin de una serie de tiempo _________________________93
4.5.4 Pronsticos de serie de Tiempo________________________________95
4.5.4.1 Promedio Simplista_____________________________________________95
4.5.4. 2 Promedios Mviles____________________________________________96
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VII Tabla de contenido4.5.4.3 Promedios mviles ponderados _________________________________97
4.5.4.4 Suavizacin Exponencial______________________________________100
4.5.5.5 Proyecciones con tendencia. ___________________________________1044.5.5 Mtodo de pronstico causal- anlisis de regresin ________________113
4.5.6 Ejercicios de repaso y pronsticos de estimacin de ventas _________116
Captulo 5Planeacin _____________________________________________1265.1 Significado de Planeacin _______________________________1275.2 Objetivos de la Planeacin_______________________________127
5.3 Jerarqua de la Planeacin_______________________________1275.3.1 Planeacin a corto plazo_______________________________1285.3.2 Planeacin a mediano plazo____________________________1285.3.3 Planeacin a largo plazo: ______________________________128
5.4 Planeacin Agregada __________________________________1295.4.1 Informacin necesaria_________________________________1315.4.2 Resultados de la Planeacin Agregada ___________________1315.4.3 Mtodos grficos o prueba y error _______________________ 1315.4.4 Estrategias bsicas y puras de la Planeacin Agregada ______1365.4.5 Mtodo de Transporte de Programacin Lineal _____________1475.4.6 Aplicacin de la planeacin Agregada. Ejercicios Propuestos __ 150
5.5 PMP- Programacin Maestra de Produccin_________________ 1585.5.1 Disgregacin ________________________________________ 1585.5.2 Objetivos del PMP____________________________________ 1595.5.3 Funciones del PMP ___________________________________ 1595.5.4 Lineamientos de la Programacin Maestra de Produccin ____ 1605.5.5 Horizontes del PMP___________________________________ 1605.5.6 Mtodo de Programacin Maestra _______________________ 1615.5.7 Aplicaciones del PMP _________________________________ 163
5.6 PRM-Planeacin de Requerimiento de Materiales ____________ 1665.6.1 Objetivos del PRM____________________________________ 1665.6.2 Terminologa ________________________________________ 1665.6.3 Entradas y salidas del PRM ___________________________ 168
5.6.5 Lgica del PRM______________________________________ 172
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Tabla de contenido VIII5.6.6 Aplicaciones del PRM. ________________________________ 178
5.7 Planeacin de Requerimiento de Capacidad_________________ 183
5.7.1 Anlisis de capacidad _________________________________ 1835.7.2 Definiciones y modelos matemticos ____________________ 1855.7.3 Diseo y capacidad del sistema ________________________ 1895.7.4 Entradas y Salidas del PRC ___________________________ 1945.7.5 Actividades de PRC: Cargas infinitas y finitas _____________ 1975.7.6 Un ejemplo de aplicacin del PRC y otros ejercicios de aplicacin
para cargas infinitas y finitas __________________________ 198
Captulo 6Programacin y Controlde las Actividadesde Produccin _____ 2016.1 Prioridad y Control de la Capacidad________________________ 2026.2 Objetivos del CAP y Datos Requeridos _____________________ 2056.3 Estrategias y Lineamientos de Programacin ________________ 2076.4 Programacin hacia adelante vs Programacin hacia atrs. ____ 2106.5 Cartas y Grficas de Programacin ________________________ 211
6.6 Reglas de Decisin de Prioridad __________________________ 2126.6.1 Reglas de prioridad: n trabajos, un centro de trabajo _________ 2126.6.2 Regla de Johnson, n Trabajos, dos centros de trabajo_______ 2166.6.3 Regla de Johnson: n Trabajos, tres centros de trabajo_______ 2186.6.4 Regla prioridad Dinmica: la razn crtica (RC). _____________ 2196.6.5 Herramienta de propsito general aplicada a la
Programacin El Mtodo de Asignacin ________________ 221
6.7. Aplicacin para la programacin y control de las actividades
de produccin ______________________________________ 225
Bibliografa ______________________________________________ 231
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Prlogo IX
Prlogo
Este libro tiene como propsito preparar a los estudiantes a enfrentar
con xito los desafos que exigen el manejo de las operaciones en
empresas manufactureras y de servicios, capacitndolos a conducir y
administrar actividades de diseo, planificacin y control.
El texto est dirigido a los niveles medio y superiores para los programasde Administracin de Empresas, Ingeniera Industrial y profesiones
afines.
Abarca tres importantes temas como son la planificacin de la
produccin, la programacin y el control. Los seis captulos de que
consta el libro, se pueden estudiar en un semestre, suponiendo que se
satisfacen los requisitos mnimos.
Cada captulo del libro cuenta con ejemplos ilustrativos y plantea
problemas que el estudiante debe estar en capacidad de resolver
utilizando la exposicin terica, para que as valore los conceptos
expresados y vea su aplicacin inmediata.
En este libro se hace uso del anlisis cuantitativo y cualitativo;
cuantitativo, porque muchas de sus herramientas y tcnicas disponible
son cuantitativas y deben considerarse as; y cualitativo, porque los
administradores eficaces toman los resultado de los anlisis cuantitativos
como punto de partida para la toma de decisiones y no como un
sustituto.
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Captulo 1
Sistema de Planeacin y
Control de la Produccin
y las Operaciones
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2 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las OperacionesEl trmino Administracin de Operaciones est relacionado directamente
con la produccin de bienes y servicios.
En la mayor parte de los casos el origen o razn de ser de cualquier bien
o servicio surge por las necesidades del hombre. Para producir esos
bienes o prestar los servicios se requiere de una inversin de capital para
adquirir los insumos, maquinarias, tecnologa y la parte ms importante
que es el talento humano. De esta manera se conforman las empresas,
dentro de la sociedad comunitaria, para satisfacer las necesidades.
Teniendo en cuenta lo expresado anteriormente podemos establecer
cuatro objetivos bsicos de la Administracin de Operaciones:
1. Servir y satisfacer las necesidades del cliente (externo)
2. Dar bienestar a los empleados(cliente interno)
3. Producir rendimiento a los inversionistas de la empresa4. Cumplir su responsabilidad ante la comunidad.
Numerosos enfoques han sido desarrollados para explicar la funcin de
los administradores de operaciones. Los tres ms predominantes son:
1. Enfoque funcional es el enfoque tradicional o clsico y est
fundamentado en que los administradores planean, organizan,
dirigen y controlan las actividades de una organizacin.
2. Enfoque conductista que est fundamentado en las
relaciones humanas, da importancia a las relaciones
interpersonales y del comportamiento de la organizacin. Bajo
este esquema o enfoque, los administradores trabajan a
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Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 3travs de otras personas para dirigir las actividades de una
organizacin.
3. Enfoque de toma de decisiones, conocido tambin conoenfoque desistemas,est fundamentado en el uso de datos y
tcnicas cuantitativas para la adopcin de decisiones que
faciliten el logro de los objetivos. Los administradores de
operaciones son principalmente tomadores de decisiones
dentro de un sistema de produccin o de operacin.
Muchos tratadistas de la materia sostienen que la Administracin de
Operaciones requiere Misin y Estrategia. Para lo cual la misin de una
organizacin se define como su propsito, aquello que contribuir a la
sociedad. Este propsito es la razn de ser de las organizaciones, esa
es, su misin. Una misin se debe establecer a la luz de amenazas y
oportunidades en el entorno, y en las fuerzas y debilidades al interior de
la organizacin. La misin es el concepto sobre el que la empresasobrevive y establece la razn de existencia de la organizacin. El
desarrollo de una buena estrategia es complejo, pero es sencilla si la
misin ha sido bien definida.
1.1 Qu es la Producc in y la Administ racin de Operaciones?
El Concepto de Produccin:
La produccin consiste en una secuencia de operaciones que
transforman los materiales haciendo que pasen de una forma dada a otra
que se desea obtener.
Tambin se entiende por produccin la adicin de valor a un bien o
servicio, por efectos de una transformacin. Producir es extraer,
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4 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operacionesmodificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer las
necesidades.
Pueden citarse como ejemplos de produccin: la explotacin de un pozopetrolero, el ensamble de un automvil, etc.
El Concepto de Administracin de Operaciones:
Muchas y variadas son las definiciones de la administracin de
operaciones; sin embargo, una forma sencilla de hacerlo es definirla
como el arte de combinar los recursos de una organizacin para elaborar
productos o prestar servicios. Considerando el concepto ampliamente, la
administracin de operaciones est relacionada con la produccin de
bienes y servicios. Diariamente tenemos contacto con una gama de
bienes y servicios, los cuales se producen bajo la supervisin de
administradores de operaciones.
A nivel superficial parece que las operaciones de servicios tienen pocoque ver con la manufactura, sin embargo, una caracterstica de estas
operaciones es que ambas se pueden considerar como procesos de
transformacin.
En la manufactura los insumos de materia prima, energa, mano de obra
y capital, se transforman en productos terminados. En las operaciones de
servicio los mismos insumos se transforman en productos de servicio.
El manejar los procesos de transformacin de manera eficiente y
efectiva es la tarea del gerente de operaciones.
Podemos decir, sin equivocarnos que:
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Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 5 Los administradores de operaciones son los responsables por la
produccin de bienes y servicios en las organizaciones.
Los administradores de operaciones toman decisiones en lafuncin de operaciones y los sistemas de transformacin que se
utilizan.
Con base en las anteriores premisas podemos definir que: "La
administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en
la funcin de operaciones."
1.2 Historia Evolutiva de la Administracin de Operaciones
Podramos afirmar que la Administracin de Operaciones ha existido
desde que el hombre ha producido sus bienes y servicios para satisfacer
sus necesidades. Aunque el origen de las operaciones puede buscarse
en las civilizaciones antiguas y primarias, la mayor parte de esta historia
evolutiva se refiere prcticamente a los ltimos 250 aos.
La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones ms
importantes o impulsos primordiales y no en trminos estrictamente
cronolgico. Con esta base, existen diversas reas importantes que han
contribuido al desarrollo evolutivo de la administracin de la produccin y
de las operaciones.
La Revolucin Industrial.
En el siglo XVIII en Inglaterra ocurri un desarrollo llamado Revolucin
Industrial. Este avance comprendi dos aspectos principales: la
sustitucin generalizada de la fuerza humana, animal e hidrulica por
mquinas; eso origina el segundo aspecto como fue el establecimiento
del sistema de fbrica. La mquina a vapor inventada por James Watt en
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6 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones1764, proporcion la potencia mecnica necesaria para las fbricas de
ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros hechos
paralelos como la concentracin de trabajadores en fbricas, crendosela necesidad de organizarlos en la forma mas lgica y adecuada para la
realizacin de cada tarea.
La Revolucin Industrial se difundi en Inglaterra y a otras naciones
europeas y a los Estados Unidos. Esta se aceler ms a finales del siglo
XVIII con el desarrollo del motor a gasolina y el elctrico. Fue as, como
al inicio de este siglo cuando se comenzaron a desarrollar con propiedad
los conceptos de produccin en masa, aunque su auge solo se dio hasta
la Primera Guerra Mundial, cuando la industria en Norteamrica se vio
sometida a las fuertes demandas de produccin. La era de la
mercadotecnia de masas dio nfasis a la automatizacin y la produccin
en grandes volmenes.
Divisin del trabajo
Con la publicacin en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones por
Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la Divisin del
trabajo, tambin conocida como la especializacin de las tareas, que
consisti bsicamente en la divisin de la elaboracin de los productos
en pequeas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a
travs de las lneas de produccin. Smith hizo notar que la
especializacin del trabajador incrementa la produccin en tres factores:
1) Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el tiempo perdido
debido al cambio de trabajo; 3) Invencin de mquinas y herramientas
de acuerdo a las necesidades y especializacin del hombre.
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Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 7Despus Charles Babbage extendi esas ideas en una fbrica de
alfileres. Hizo notar que las escalas de salarios deban establecerse en
funcin de la especializacin, de las habilidades necesarias para cadaoperacin, del grado de dificultad de ejecucin y de la escasez de mano
de obra (1832).
La Estandarizacin de partes intercambiables
Eli Whitney un inventor estadounidense en 1.790 desarroll el principio
de de partes intercambiables en la produccin de rifles para el gobierno
de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes
e incluso las municiones, se adaptaban de a cada mosquete individual.
En 1913 Henry Ford, combin las enseanzas Taylor con los conceptos
de Especializacin del trabajo y partes intercambiables para disear la
primera lnea de montaje mvil: as la productividad directa del trabajo
aument vertiginosamente logrndose tasas de produccin no obtenidas
con anterioridad. La idea de partes intercambiales es hoy muy comn ennuestros das y casi no detallamos su importancia.
Administracin cientfica
Un pequeo grupo de ingenieros, hombres de negocio, asesores,
educadores e investigadores desarrollaron los mtodos y pensamientos
llamados como la administracin cientfica.
En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los mtodos
de trabajo y sus puntos de vista acerca de los papeles y la
responsabilidad de trabajadores y administradores revolucionaron la
Administracin de Operaciones. Muchas de sus ideas y tcnicas todava
se ponen en prctica.
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8 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las OperacionesEsta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para
trabajar utilizando el siguiente enfoque cientfico: 1) observacin de los
mtodos de trabajo actuales; 2) desarrollo de un mtodo mejorado atravs de la medicin y el anlisis cientfico; 3) capacitacin de los
trabajadores en el nuevo mtodo; 4) retroalimentacin constante y
administracin del proceso de trabajo. Las teoras y tcnicas empleadas
por Taylor las refinaron Frank y Lilian Gilbreth durante la primera dcada
del pasado siglo. Este mtodo ha recibido ataques de los sindicatos,
trabajadores y acadmicos. Sin embargo estos principios, ideas y
tcnicas todava se ponen en prctica si se considera la interaccin entre
los ambientes de trabajo social y tcnico.
Movimiento de las relaciones humanas.
A pesar de los esfuerzos continuos de cientficos y administradores para
mejorar su capacidad de disear productos y cargos, las diferencias
entre las teoras y la produccin real del trabajo permanecan muydistantes. En la dcada de los aos veinte y treinta Elton Mayo y F.J.
Roethlisberger llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la
Western Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que los
factores sicolgicos eran tan importantes para determinar el ritmo de
desempeo del trabajo como el diseo cientfico del cargo, donde se
realizaron los estudios de Howthorne. En estos estudios se indic que la
motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y
tcnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Con
esto se moder la escuela de la administracin cientfica. La escuela del
pensamiento de las relaciones humanas tambin ha enriquecido al
trabajo, considerado como el mtodo que tiene un gran potencial para
"humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la
productividad.
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Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 9 Desarrollo de los modelos de toma de decisiones:
Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologas, productos ymercados. Ante el aumento del tamao y la complejidad de las fbricas
fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma de
decisiones. As naci un nuevo campo, la Investigacin de Operaciones
en la que se utilizan los modelos de toma de decisiones para representar
un sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de
decisiones se expresa en trminos de medidas del desempeo,
limitantes y variables de decisin. Su propsito es encontrar los valores
ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan
mejorar el desempeo del sistema dentro de las restricciones aplicables.
Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la
gerencia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote
econmico para la administracin de inventarios, desarrollado en 1915
por Ford W. Harris. En 1931, Walter Shewhart desarroll el modelo dedecisin cuantitativa para utilizarse en los trabajos de control estadstico
de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la programacin lineal,
instrumento de administracin para asignar recursos. Uno de estos de
modelos de Dantzig, fue el mtodo Simplex.
Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a
establecer un nuevo campo, la ergonoma o ingeniera de factores
humanos, la cual destaca la necesidad de disear equipos que
concuerden con las necesidades y la capacidad del usuario.
Impacto del Computador
La dcada de los aos cincuenta fue testigo del desarrollo del
computador (ya Babbage lo haba descrito por primera vez cien aos
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10 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operacionesantes) y fue el comienzo de la era tecnolgica en la informacin. Poco
despus de la invencin del computador digital, Shockley descubri el
transistor, lo que permiti procesar datos e informacin con menorescostos.
El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuy al
desarrollo de instrumentos y tcnicas como la Planeacin de
Requerimiento de Materiales (MRP) y el Mtodo de la Ruta Critica
(CPM). El uso de las computadoras cambi dramticamente el campo
de la administracin de operaciones desde que entraron a las empresas
en la dcada de los cincuenta. La mayora de las operaciones en
manufactura emplean computadoras para la administracin de
inventarios, programacin de produccin, control de calidad,
manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y otras
aplicaciones.
La era de produccin flexible
Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente competitivo,
social y econmico de Japn y otros pases europeos despus de la
Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la produccin
en serie. En su lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que
implicaba utilizar equipos de varios trabajadores calificados y provistos
de herramientas automticas flexibles para fabricar pequeos
volmenes de gran variedad de productos.
El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba
una calidad y precios razonables.
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Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 11En respuesta al xito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos
alejaron su enfoque de la produccin en serie.
La tcnica de utilizar equipos impulsados por Software permite que los
procesos de produccin sean ms flexibles comparados con los pocas
anteriores.
Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingeniera
de procesos, la cual est basada en el replanteo y cambio de modo
radical la manera de organizar los procesos de negocios, y conduce a
lograr mejoramientos sustanciales en la productividad. Cuando se aplica
la reingeniera de procesos, los procesos de negocios se disean desde
el principio, se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no
agregan valor, cada trabajador desempea una gran cantidad de tareas
y las reas funcionales trabajan ms unidas entre s.
Otro desarrollo significativo en la Administracin de la Produccin y las
Operaciones es la creciente importancia del sector servicio. De hecho
las empresas tambin desarrollan herramientas y conceptos especficos
para el sector de servicios.
El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de
transformacin de las empresas, tanto del sector servicio como el de
manufactura. Hoy tenemos los llamados SIM Sistemas Inteligentes de
Manufactura, que pueden emplearse de manera de rutinaria para
recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es una
combinacin de tecnologas de informacin, sistemas de
datos/informacin distribuidos estadsticamente y personas que toman
decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proceso de
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12 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operacionestransformacin dentro de los lmites predeterminados; cuando se
sobrepasan dichos limites, interviene el elemento humano en la toma de
decisiones.
La Administracin de la Produccin y las Operaciones se ha
transformado y contina hacindolo. Convirtindose la produccin y las
operaciones en una de las reas ms interesantes de una empresa.
1.3 Enfoque Sistmico de la Administracin de Operaciones.
La manufactura puede ser considerada mediante el enfoque sistmico tal
como se puede observar en la Figura 1-1. En las entradas se tienen
recursos tales como materiales, energa, mquinas, instalaciones,
capital, conocimiento e informacin y por supuesto el hombre que
representa la mano de obra. As mismo las salidas del sistema son un
conjunto de bienes fsicos y servicios.
Figura 1-1
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Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 13Como entrada al sistema se encuentran los recursos (insumos) que a
travs del proceso de transformacin y la tecnologa se convierten enbienes y/o servicios. Si se cambia la tecnologa se altera la manera como
se utiliza un insumo con relacin a otro y tambin pueden cambiar, los
productos resultantes.
La figura muestra tambin la funcin de control que se utiliza para
retroalimentar y controlar la tecnologa e insumos del proceso.
Los sistemas de transformacin se encuentran en interaccin constante
con su medio ambiente. Existen dos tipos de ambiente que se deben
considerar. Primero, las dems funciones empresariales y la direccin,
que se encuentran dentro de la empresa pero fuera de las operaciones,
podran cambiar las polticas, recursos, pronsticos, suposiciones,
objetivos o limitantes. Como resultado, el sistema de transformacin
debe adaptarse para que se ajuste al nuevo ambiente interno. Segundo,el ambiente fuera de la empresa podra cambiar en trminos de
condiciones legales, polticas, sociales o econmicas, ocasionando as el
cambio correspondiente en los insumos, productos o sistemas de
transformacin de las operaciones. El cambio constante en el ambiente
de las operaciones parece ser la regla ms que la excepcin.
La Administracin de operaciones implica un monitoreo continuo del
sistema y su medio ambiente. El papel del gerente de operaciones es la
supervisin constante del sistema de transformacin y su medio
ambiente para poder planear, controlar y mejorar el sistema.
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14 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones1.4 Tipos de Transformacin / Procedimientos.
Dado l nmero y la diversidad de los procedimientos industriales y de
servicio, slo pueden establecerse clasificaciones generales. Dichas
clasificaciones pueden hacerse segn el grado de intervencin del
agente humano, la continuidad del proceso de produccin o la naturaleza
del procedimiento.
En la clasificacin segn el grado de intervencin del elemento humano
se pueden observar tres categoras de procedimientos:
a) Manual:las operaciones son totalmente ejecutadas manualmente por
personas.
b) Mecnica o semiautomtica: las operaciones son compartidas y
desarrolladas entre personas y mquinas.
c) Automtica: la participacin del elemento humano se limita a lasupervisin, el empleo de las mquinas de control numrico - CN es
un ejemplo de procedimiento automtico. Estas mquinas son
controladas por computadoras.
En la clasificacin segn la continuidad del proceso de produccinse
distinguen tres categoras de procedimientos:
a) Continua: el proceso no se interrumpe a lo largo del ao; si dan
interrupciones, estas sern por reparaciones o para mantenimiento
mayor. Ejemplo: refinacin de petrleo, fbricas de fundiciones y
aleaciones, tratamientos de aguas en acueductos, etc.
b) En serie: el procedimiento se utiliza para la produccin en masa a
intervalos de tiempo irregulares. Ejemplo: fabricacin de productos
alimenticios, de automviles, de electrodomsticos, etc.
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Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 15c) Intermitente:el procedimiento se utiliza para cantidades limitadas e
intervalos de tiempo regulares. Ejemplo: produccin por pedido en
talleres, industria de la aeronutica, industria de la construccin, etc.En la clasificacin segn la naturaleza del procedimiento se
distinguen dos grandes categoras: industriales y de servicio.
Procedimientos Industriales:
a) Integracin:se trata de integrar o mezclar varios componentes para
la obtencin de un producto nuevo. Ejemplo: cocinar mezclando los
ingredientes, mezclar cemento y obtener concreto, ensamble de
automviles, etc.
b) Desintegracin: En este caso se trata de fraccionar el insumo en
varios productos. Ejemplo: refinacin de petrleo, tratamiento y
filtracin y tratamiento de aguas, corte y aserrado de un tronco de
rbol, etc.
c) Modificacin:Se distinguen dos tipos de modificacin: en el primeroningn cambio evidente se percibe en el objeto, pero ciertas
operaciones si modifican algn detalle de l, como se da en la
reparacin del motor de un automvil; en el otro tipo, la modificacin
se traduce en un cambio en la forma que no altera la naturaleza del
objeto.
Procedimientos de servicio: el nmero y la diversidad de los
procedimientos de servicio son infinitos y se caracterizan primordialmente
porque no pueden ser inventariados, ya que estos procedimientos varan
segn la necesidad, el tipo de organizacin, sus objetivos y la misma
formacin de los administradores. Por ejemplo, el tratamiento de un
enfermo vara segn la enfermedad; los procedimientos contables varan
segn el tipo de organizacin y los informes deseados. Sin embargo, se
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16 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operacionespueden agrupar en tres categoras: procedimientos de integracin, de
modificacin y de anlisis y sntesis.
1.5 Las decisiones en operaciones y tipos de decisiones
Como la Administracin de operaciones se relaciona con la toma de
decisiones para los sistemas de transformacin y la funcin de
operaciones, es necesaria una estructura que establezca categoras y
defina las decisiones en operaciones. Podran darse varias, pero la
estructura primaria ms utilizada es de tipo funcional para agrupar lasdecisiones. Con esta estructura se agrupan en conjunto las reas con
responsabilidades de decisin similares, tales como las relacionadas con
las instalaciones o los inventarios.
La estructura de decisiones se conforma de manera bastante similar a la
asignacin de responsabilidades gerenciales dentro de una organizacin
de operaciones. Se puede proponer una estructura terica con reas de
toma de decisiones, respecto a las operaciones que sea capaz de
clasificarlas de acuerdo con su funcin o su propsito. En la estructura
propuesta, las operaciones tienen la responsabilidad de cinco
importantes reas de decisin: proceso, capacidad, inventario, fuerza de
trabajo y calidad. Estas reas de decisiones se encuentran en la mayora
de las operaciones, si es que no en todas.
Estas decisiones en general muestran el ordenamiento en el tiempo que
se dan y son coherentes a los lineamientos del negocio dados en las
polticas corporativas. As mismo algunas se dan y otras no dependiendo
del cumplimiento o no de la misin visin.
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Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 17Decisiones a largo plazo:
Se debe decidir sobre qu nuevos productos se desarrollarn por cuanto
su investigacin exige grandes esfuerzos y recursos. De un excelente
plan de penetracin de mercados se desprendern los planes del rea de
I&D. Las decisiones de esta categora definen el proceso fsico o
instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. Las
decisiones se relacionan la definicin el tipo de equipo y tecnologa, el
flujo del proceso, la distribucin de planta as como todos los dems
aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Por eso resulta
necesario que el proceso fsico se disee con relacin a la posicin
estratgica de largo plazo de la empresa.
De otro lado, las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro
de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en elmomento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de
las instalaciones fsicas que se construyen.
Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se
debe ordenar, qu tanto pedir y cuando solicitarlo. Los sistemas de
control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su
compra a travs de los inventarios de materias primas, de productos en
proceso y de productos terminados. Estas decisiones se dan a largo
plazo siempre y cuando se tenga asegurada una demanda y
dependiendo de que tan perecederos sean los productos. En este caso,
los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde
colocar los materiales y administrar el flujo de materiales dentro de la
empresa.
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18 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las OperacionesLa administracin de gente es el rea de decisin ms importante en
operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el
producto o proporciona el servicio. Las decisiones sobre fuerza detrabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin,
supervisin y compensacin. Estas decisiones las toma el gerente de
lnea en operaciones, con frecuencia con la asistencia de la oficina de
personal o de talento humano. Administrar la fuerza de trabajo de
manera productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de
operaciones hoy en da. Estas decisiones se dan para largo plazo
siempre y cuando la empresa maneje una estrategia de estabilidad del
elemento humano preservando los principios de especializacin y
productividad conducentes a la calidad de sus productos.
La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de
los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante
responsabilidad de las operaciones que requiere el apoyo total de laorganizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la
calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las
operaciones: se deben establecer estndares, disear equipos, capacitar
gente e inspeccionar el proceso y finalmente el producto o servicio para
obtener un resultado de calidad.
Decisiones a mediano plazo
En lo que respecta a la manufactura y la parte operativa, esta rea debe
fijar sus planes de inversin en cuanto a la capacidad productiva y sus
lineamientos a seguir tanto en cantidad y calidad de su fuerza laboral;
estos planes al igual que los generados para compras globales deben
cumplir los requerimientos econmicos dados por las finanzas de la
empresa.
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31
Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 19Adems se analizan bajo tcnicas matemticas que permitan los
equilibrios entre esfuerzos y dinero de inversin en activos como lo sonlos inventarios. Estos planes de mediano plazo, tambin tendrn en
cuenta los niveles de servicio a los clientes para entregar calidad y
oportunidad a los menores costos posibles. De esto se concluye la
interaccin que debe existir entre produccin/operaciones y las reas
restantes del sistema empresarial.
A nivel de la produccin y las operaciones se darn decisiones a
mediano plazo en la determinacin de procesos que tengan una
respuesta hacia demandas a mediano plazo (de un ao a dos aos), de
igual manera, se pueden derivar decisiones de capacidad en este rango
de tiempo, as por ejemplo, se podra ampliar la capacidad a mediano
plazo arrendando equipos, aumentando turnos de trabajo, utilizando
personal adicional, o subcontratando productos a la competencia.
En lo que respecta a las decisiones de inventario a mediano plazo, se
podra subcontratar bodegas temporales, utilizar diversas fuentes de
abastecimiento, eso si, atendiendo permanente y adecuadamente el flujo
de produccin.
Las decisiones de fuerza laboral a mediano plazo dependern en cierta
forma de las decisiones de capacidad que se tomen.
As mismo, las decisiones de capacidad a mediano plazo estn inmersas
en cualquier decisin antes tomada.
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20 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las OperacionesDecisiones a corto plazo.
Ms que actividades de planeacin se deben asumir como tareas deprogramacin; es decir, de naturaleza ms especfica y con mayor nivel
de conocimiento (certidumbre); generalmente son peridicas y sus
decisiones suelen soportarse por sistemas de apoyo.
Para la produccin y las operaciones es importante elegir las actividades
y ajustar los niveles de capacidad temporal a fin de satisfacer los
requerimientos de los perodos productivos. En algunas oportunidades se
corrigen las fechas comprometidas para los paros planeados de las
instalaciones tales como los paros por mantenimiento preventivo y en
otras se nivelan los turnos de acuerdo a la capacidad requerida.
Tambin se analizan los programas de entrega de materiales por parte
de los proveedores a fin de ajustar a las necesidades de produccin, eneste momento nuevamente se deben respetar los convenios y acuerdos
dados en los planes a mediano plazo.
Todas estas decisiones se basan en distintas tcnicas y dependiendo del
grado de certidumbre y temporalidad de las mismas, tan solo a fin de
mencionar algunas de ellas y las metodologas en que la gerencia se
puede apoyar.
1.6 Factores determinantes en diseo o diagnstico de un SistemaProductivo Operativo
En el diseo o diagnstico de un sistema productivo - operativo de una
organizacin se deben tener en cuenta tres aspectos bsicos.
1. El tipo de actividad econmica
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Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 212. El tamao de la empresa
3. El tipo de produccin
Tipo de actividad econmica:
Es conveniente ubicar la empresa en cuestin en el sector de la
economa a que pertenece y a la vez en su respectivo subsector o ramo
de especializacin, esto con el fin de tomar el mejor modelo para tomar lo
mejor de l.
Los tres sectores econmicos en los cuales ubicar la empresa son:
Primario: cuyas empresas desarrollan actividades o tienen relacin
directa con la explotacin de los recursos naturales: agricultura,
minera, ganadera, etc.
Secundario: empresas que desarrollan actividades que utilizan
recursos provenientes del sector primario, empresas manufactureras e
industriales y sus distintos ramos.Terciario: empresas que desarrollan actividades que generan
servicios: tales como la educacin, el transporte, las comunicaciones,
la recreacin, la banca, hoteles entre otros.
Tamao de la empresa:
Es conveniente conocer la magnitud o tamao de la empresa a disear o
diagnosticar, el cual est orientado al tamao en nmero de integrantes u
operadores en el rea productiva o de servicio.
Una gua para clasificar en tamao las empresas podra adoptarse la
clasificacin segn se da en la Ley MIPYME 901 del 2.004
Microempresa hasta 10 empleados, 500 S.M.L.V. en activos totales.
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22 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones Pequea Empresa de 11 hasta 50 empleados, 501 a 5.000 S.M.L.V.
en activos totales.
Mediana Empresa de 51 hasta 200 empleados, 5.001 a 30.000S.M.L.V en activos totales.
Gran Empresa ms de 200 empleados, ms de 30.000 S.M.L.V. en
activos totales.
El tipo de produccin:
El tipo de produccin es otro aspecto bsico en el diseo o diagnstico
de un sistema productivo - operativo. Los diferentes tipos de produccin
se pueden dividir en dos:
Produccin por Stock ( contina o en serie)
Produccin por pedido (intermitente)
En la produccin por stock nos basamos en un pronstico de ventas:
Cementos Caribe, Cerveza guila, Monmeros, Industrias Plsticas del
Caribe, Industrias Yidi, Coca Cola, Postobn, Procaps, etc.
Mientras que en la produccin por pedidos no tenemos pronstico de
ventas: Corecta Ltda., Rectificadora Barraquilla, Imagen Digital,
Diselecsa Ltda., Maquinara Superbrix S.A. entre otras.
Tambin hay empresas que tienen ambos tipos de produccin: como
Carvajal, Harvi Decoraciones.
Lo ms determinante entre el tipo de produccin es el conocimiento de la
demanda y el tamao de la orden de produccin.
A continuacin se relacionan algunas diferencias entre los dos tipos
bsicos de produccin.
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Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 23Tabla 1-1
Produccin por stock Produccin por pedido
1. Alto volumen de demanda 1. Bajo volumen de demanda2. Alta inversin en maquinaria yequipos en relacin al uso.
2. Baja inversin en maquinaria yequipos en relacin al uso.
3. Alta tasa de produccin 3. Tasa de produccin baja
4. Altos inventarios de materias primasy productos terminados.
4. Inventarios de materias primas yproductos terminados bajos o noexisten.
5. Artculos de volumen fsicopequeo.
5. Gran volumen fsico en su mayora.
6. El costo unitario de produccin esbajo.
6. Costo unitario de produccin alto.
7. Precio unitario de venta bajo. 7. Precio unitario de venta alto.8. Mano de obra especializada por tipo
de operario.8. Mano de obra corriente, pero verstil.
9. Procesos estandarizados. 9. No es posible la estandarizacin.10. Distribucin en planta por producto. 10. Distribucin en planta por proceso.
11. Se basa en pronsticos de venta11. No es posible hacer pronsticos en
unidades.12. Paradas largas en produccin. 12. No existen paradas.13. Equipo de manejo de materiales
poco verstiles.13. Equipo de manejo verstil,
multiproductores.
1.7 Funciones del Sistema Productivo Operativo.
Las funciones se pueden temporizar creando as un orden dado por:
Funciones de planeacin: comprende a su vez las funciones para
determinar
El Pronstico - Estimacin de ventas: consiste en estimar las ventas
futuras del producto o servicio. Para realizar esta funcin se tiene
herramientas cuantitativas: como datos histricos de la empresa o la
competencia y cualitativas como los estudios de mercados, mtodo
DELFOS y fuerza de ventas entre otros.
El Desarrollo y diseo del producto: esta funcin vara desde la
investigacin que busca nuevos productos bsicos, mejoramiento o
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36
24 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones
innovacin de productos existentes hasta el desarrollo de
subproductos y la utilizacin econmica de desperdicios.
En efecto, esta funcin es muy clara pues desarrolla ideas para la
creacin de nuevos productos o para hacer modificaciones o mejoras
a los ya existentes.
Aspectos a tener en cuenta:
Mercado del producto. Gustos y preferencias del consumidor
Calidad: normas relacionadas con el producto
Ciclo de vida el producto
Caractersticas tcnicas
Inversin bsica y rendimientos del producto
La Planeacin de la produccin: en esta funcin se mide la cantidad
de recursos necesarios para cumplir con los acuerdos pactados en la
fase de planeacin estratgica de la empresa (un tiempo no inferior a
un ao) y debe ser consistente con la misin y la visin. Incluye
tambin la determinacin de los niveles de capacidad de las
instalaciones productivas, el dimensionamiento de la fuerza de
trabajo y las cantidades gruesas (brutas) de los materiales ms
importantes. Todo esto avala el hecho de porqu no es conveniente
hacer planes en perodos ms cortos. Ajustar y negociar compras
globales de materiales o adquirir nuevas instalaciones no son
decisiones de la noche a la maana
Ahora bien, aunque anteriormente se trabajaban horizontes de
tiempos mayores de 12 meses (entre 3 a 5 aos) en la funcin de
planeacin, las condiciones cada vez ms restrictivas del mercado
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37
Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 25imposibilitan tener un grado de certidumbre acerca del
comportamiento y requerimientos para el sistema productivo -
operativo.
La finalidad es responder a las preguntas: Qu, Cundo y Cunto, se
solicitan los bienes y servicios y los recursos para su
elaboracin/prestacin.
La Programacin:se considera esta funcin ntimamente ligada a la
planeacin, pero desde luego se ejecuta posteriormente.
Simplemente se puede definir como un plan ms ajustado y a ms
corto trmino en el tiempo; normalmente, sta puede ir desde los
meses hasta las horas, dependiendo de la naturaleza de la
produccin.
Esta funcin especfica ms los requerimientos de recursos porquetambin son ms certeros las necesidades del mercado; suele
responder adems al qu, el cunto y el cundo, aspectos como
quin, dnde y cmo; que explicitan las tareas de produccin.
Estas tareas tambin incluyen otras como fijacin de mantenimiento
de instalaciones, horas extras o turnos adicionales; llegadas de
rdenes de compra de material o fabricacin de partes y piezas
requeridas en los ensambles; tareas de control de existencias, de
calidad de recepcin de mercancas o en lnea.
Control: es una funcin que permite verificar si lo planeado con lo
ejecutado es consistente y corregir los desfases presentados si no lo
son. Hoy en da los sistemas de control son en lnea; donde tan
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26 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones
pronto se tiene la salida, se corrige la entrada. Las actividades de
control incluyen las de verificacin de rutas de produccin en donde
se involucra la cantidad planeada de materiales as como los tiemposde ejecucin de las operaciones. Con esto se analizan dificultades
con los proveedores, mantenimiento de los equipos, obsolescencia y
deterioro de los recursos. Es importante resaltar que el control
correctivo y de crecimiento organizacional es mucho ms benfico
que el control represivo de bsqueda de culpables.
Ms an en la medida en que se d la retroalimentacin en los
procesos productivos - operativos el control se vuelve ms eficiente y
se refleja en los resultados finales, evitando el tiempo perdido.
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Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 271.8 El Ciclo Productivo-Operativo.
CONTROL DECALIDAD
Producto
Inspeccionad
o
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28 Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones1.9 Organizacin de las Operaciones
Figura 1-2
La organizacin de las operaciones es un sistema compuesto de
elementos y relaciones. La Figura 1-2 muestra la representacin genrica
del sistema EMPRESA donde sus elementos se enmarcan en uno de los
cuatro grandes bloques que la constituyen: finanzas, mercadeo y ventas,
manufactura o administracin.
La denominacin es puramente causal y tan slo sirve para dar una idea
bsica de la conformacin moderna de las organizaciones. De una
manera especial se resalta el rea de las operaciones o manufacturas
con sus correspondientes subdivisiones.
Actualmente recae en las operaciones (manufactura) la responsabilidad
por todos los recursos que intervienen en la elaboracin y/o prestacin
del servicio. Por esto debe responder no slo por la parte tcnica, sino
por la consecucin de materiales y el apropiado estado de los medios
productivos.
ORGANIZACIN SISTEMA EMPRESA
Y LAS OPERACIONES
FINANZAS MERCADEO Y
VENTAS
Mantenimiento Tcnica Produccin Materiales Control calidad
OPERACIONES
MANUFACTURA
ADMINISTRACiN INVESTIGACIN
& DESARROLLO
GERENTE
GENERAL
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Sistema de Planeacin y Control de la Produccin y las Operaciones 29Aunque puede parecer bastante sospechoso el hecho de presentar en
un diagrama el control de la calidad dentro del rea de manufactura, por
el momento baste que el control primario de la calidad es responsabilidaddel colaborador directo de la produccin.
Otro hecho de resaltar es el recuadro que aparece en la segunda lnea
con el recuadro sombreado denominado Investigacin & Desarrollo;
gracias a este departamento se permite la supervivencia de la
organizacin. Con los trabajos de esta rea se consigue no solo atender
a las expectativas cada vez ms estrictas de un cliente tambin cada da
ms exigente si no que permite ser un puntual de permanencia en el
mercado local y externo.
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Captulo 2
Desarrollo y Diseo
del Producto
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Desarrollo y Diseo del Producto 312.1 Marco de Desarrol lo
El desarrollo y diseo de un producto estn relacionados con las fases
preliminares de la planificacin de la produccin.
Cuando se proyecta un nuevo producto, el diseador debe tener en
cuenta los recursos que para fabricarlo se disponen en la planta o unidad
de servicio o que la empresa tenga que adquirir, modificar o sustituir
(maquinaria y equipos) existentes o subcontratar a otros oferentes. Por
tanto, es obvio que el desarrollo y diseo del producto es el factor
principal en el desarrollo y crecimiento de una planta industrial o unidad
de servicio y de sus dependencias por ende de toda la organizacin.
Aspectos a tener en cuenta:
Poltica de la empresa:Qu es una poltica de productos de una empresa? Y cmo afecta el
diseo del producto? Podemos decir que no existe una poltica nica.
Se pueden relacionar algunas polticas de diseo empleadas en algunos
casos:
Una cadena de almacenes pretende ofrecer productos al pblico a un
precio mnimo, para cualquier calidad. La empresa basa su poltica en
el supuesto que el tipo de bienes que ofrece no vaya a durar mucho
tiempo y que, si son suficientemente baratos es posible que el
volumen de ventas sea tan grande de forma que incluso un beneficio
unitario muy reducido supondr ganancias sustanciales.
En algunos casos la necesidad de seguridad es tan grande que los
costos son tan slo de importancia secundaria.
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32 Desarrollo y Diseo del Producto En otros casos el prestigio juega un papel muy importante.
Por otra parte, otras empresas persiguen un gran volumen de
produccin de un producto ms barato para competir con modelos
ms caros, adoptando algunas de sus conocidas y ventajosas
caractersticas e innovaciones.
No obstante, la mayora de las empresas declaran que su objetivo es
obtener un equilibrio satisfactorio entre una excelente calidad y un
precio razonable.
Algunos van ms lejos y se empean en mejorar este equilibrio,
mejorando la calidad y dejando el precio inalterado, o mejorando los
mtodos de produccin y ofreciendo la misma calidad a un precio
inferior.
De todas formas las decisiones sobre el producto afectan cada una de
las reas de toma de decisiones de operaciones.
La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia
empresarial. El diseo del producto es un pre-requisito de la produccin,
al igual que el pronstico de su volumen. El diseo de nuevos productos
es crucial para la supervivencia de las empresas. Aunque existen
algunas empresas que experimentan muy poco cambio en sus
productos, la mayora de las compaas deben revisarlos en forma
constante.
La funcin de operaciones es el receptor de la introduccin de nuevos
productos. Al mismo tiempo, estos productos se ven limitados por las
operaciones existentes y la tecnologa.
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Desarrollo y Diseo del Producto 33
2.2 El ciclo de vida de los productos. Importancia de lasdecisiones en ciclo de vida de los productos.
Figura 2-1
El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido
ampliamente por Theodore Levitt en su libro Marketing Imagination. La
teora sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno
va a monitorizar ventas de la mayora de los productos sigue una curva
consistente en nacimiento, crecimiento, estabilizacin o madurez,
declinacin y desaparicin. Pero tambin es cierto que en la vida de un
producto influyen varios factores: los gustos de los consumidores, sus
hbitos y necesidades, que evolucionan con el tiempo, los desarrollos
tecnolgicos, que revolucionan los procedimientos y los mtodos de
produccin, la creacin de productos sustitutivos, la proteccin al medioambiente, etc. As, cada producto tiene una vida propia, cuyo ciclo es
comparable al del ser humano.
Desde el punto de vista del objetivo de planificar y desarrollar el
producto, cada empresa debe analizar y situar las diferentes fases del
ciclo de vida de sus productos. Segn su poltica, la empresa podr
examinar las implicaciones de sus decisiones en las fases subsecuentes
ESTABILIZACINNACIMIENTO CRECIMIENTO DECLINACIN DESAPARICIN
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
DEMANDA
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34 Desarrollo y Diseo del Productode la vida del producto. De esta forma, el conjunto de decisiones debe
instaurarse como una continuidad lgica y dentro de un proceso
coherente.
A continuacin veremos las grandes fases de la vida de un producto y las
decisiones inherentes a cada una de ellas.
a) Nacimiento. en primera instancia la idea del producto se analiza en
funcin de la gama de productos existentes, las necesidades del
consumidor, el alcance del mercado, su contribucin a las utilidades,
etc. En segunda instancia, la idea se concreta en un prototipo que se
somete a las crticas de los diferentes responsables de la empresa.
Se hacen modificaciones a este prototipo a fin de tener en cuenta las
exigencias de los consumidores, las restricciones tcnicas de la
produccin, las restricciones financieras de la empresa, las
restricciones jurdicas, ecolgicas y de seguridad. Al mismo tiempoque se elaboran los planes y presupuestos del producto deben
hacerse planes particulares para la produccin ( cantidad por fabricar,
demoras de fabricacin, concepcin de herramientas y equipos,
control de calidad, inventario de productos terminados, etc.), el
aprovisionamiento (especificaciones y cantidades del material por
comprar, demoras del aprovisionamiento, eleccin de proveedores),
la mercadotecnia (elaboracin de redes de distribucin, preparacin
de campaa de lanzamiento).
b) Crecimiento. en esta etapa se realiza el producto, y debe medirse la
reaccin de los consumidores haciendo uso de tcnicas de la
investigacin comercial. Esta encuesta proporciona informacin que
permite mejorar el producto. Dicho mejoramiento puede visualizarse
de tres formas:
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Desarrollo y Diseo del Producto 35Simplificacin del producto:tiene como finalidad reducir el nmero de
componentes o ciertas caractersticas del producto que sean
consideradas como intiles, lo cual tendr como consecuencia unareduccin en nmero o la complejidad de los procedimientos de
produccin. Tambin puede visualizarse la simplificacin al nivel de
una gama de productos, eliminando aquellos cuya contribucin a la
rentabilidad de la empresa sea insuficiente.
Integracin:o sea la diversificacin de las actividades de la empresa.
La integracin puede hacerse al nivel de un producto (integracin
vertical) o al nivel de una gama de productos (integracin horizontal).
Una empresa procede a la integracin vertical cuando decide fabricar
ciertos componentes que antes compraba. La integracin horizontal
es la adicin de un nuevo modelo o de un producto a la gama
existente.
Miniaturizacin: tiene como finalidad reducir el peso o el volumen de
un producto. Esta reduccin no significa una disminucin de la
calidad o de las funciones realizadas por el producto, sino ms bien,
al contrario, la conservacin de las mismas ventajas con un mnimo
de costos, peso y espacio.
c) Estabilizacin: la demanda del producto ha alcanzado su mximo
apogeo, al mismo tiempo que se trata de mantener el nivel de la
demanda a travs de la publicidad y la promocin, se piensa en un
producto de reemplazo previniendo el perodo de declinacin. En esta
fase debe explotarse el producto al mximo.
d) Declinacin: en esta fase se trata de reducir gradualmente la
produccin hasta el cese completo. Debe evitarse en este caso hacer
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48
36 Desarrollo y Diseo del Producto
gastos para mantener el nivel de la demanda. Lo importante es
vender el inventario y planificar la continuidad del servicio despus de
la venta.e) Desaparicin: el producto ya no est disponible en el almacn. Sin
embargo, ciertos componentes pueden formar parte de un nuevo
producto. En algunos casos, debe asegurarse la disponibilidad de las
piezas de reemplazo.
La introduccin del nuevo producto en el mercado puede hacerse a la
mitad o al final del perodo de declinacin del producto antiguo. Pero
deben tenerse en cuenta las consecuencias de esta introduccin
sobre el agotamiento del inventario del antiguo producto.
2.3 Estrategias para la introduccin de nuevos productos
Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de
introduccin de nuevos productos: se le puede considerar como un
impulso de mercado, un impulso de la tecnologa o uno de naturaleza
nterfuncional.
1. Enfoque de Impuso del mercado.De acuerdo con este enfoque, " se
debe fabricar lo que puede vender": en este caso los nuevosproductos quedan determinados por el mercado dando muy poca
consideracin a la tecnologa existente y a los procesos de
operaciones. Las necesidades del cliente son la base primordial (o
nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede
determinar el tipo de nuevos productos que se necesiten a travs de
la investigacin de mercado o la retroalimentacin de los
consumidores. Despus se producen estos productos.
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Desarrollo y Diseo del Producto 372. Enfoque de Impulso de la tecnologa. Este enfoque sugiere que " se
debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, losnuevos productos deben derivarse de la tecnologa de produccin,
con poca consideracin del mercado. La tarea de mercadotecnia es
la de crear un mercado y "vender" los productos que se fabrican. Este
enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa y la
simplicidad en los cambios de operaciones. A travs de un enfoque
agresivo en investigacin y desarrollo, y en operaciones, se crean
productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el
mercado.
3. Enfoque Interfuncional.Con este enfoque, la introduccin de nuevos
productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la
cooperacin entre mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otras
funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni
el impulso de mercado ni el de la tecnologa, sino que queda
determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado
debe ser los productos que satisfacen las necesidades del
consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en
la tecnologa.
El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores
resultados. El enfoque tambin resulta ms difcil de implementar
debido a las rivalidades y fricciones nterfuncionales. En muchas
situaciones se utilizan mecanismos organizacionales especiales
como diseos de matriz o fuerzas de apoyo con el objeto de integrar
distintos elementos de la organizacin.
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38 Desarrollo y Diseo del Producto2.4 El proceso de desarrollo de nuevos productos
Figura 2-2 Desarrollo y diseo del producto
CONSUMIDORES GENERACINDE IDEAS
TECNOLOGA DEINVESTIGACINY DESARROLLO
SELECC IN
DEL PRODUCTO
DISEOPRELIMINAR
DEL PRODUCTO
CONSTRUCCINDEL PROTOTIPO
PRUEBAS
DISEODEFINITIVO DEL
PRODUCTO
DISEODEFINITIVO
DEL PROCESO
DISEOPRELIMINAR
DEL PROCESO
PRODUCCIN DELNUEVO PRODUCTO
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Desarrollo y Diseo del Producto 39Cualquiera que fuese el enfoque organizacional que se utilice para el
desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen para el
desarrollo de nuevos productos son as siempre los mismos. La Figura 2-2 muestra un modelo idealizado del proceso de desarrollo de nuevos
productos que consta de seis pasos.
1. Generacin de ideas.Como se indic en el numeral 2.3, las ideas se
pueden generar a partir del mercado o a partir de la tecnologa. Las
ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. La
identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces
al desarrollo de nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas
necesidades.
Por otro lado las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa
disponible o nueva. Ejemplo: La tecnologa del nylon, los plsticos,
semiconductores, circuitos integrados, etc. La explotacin de latecnologa es una fuente muy rica de idea para nuevos productos.
Entre las tcnicas de generacin de ideas tenemos:
Relacin de atributos: esta tcnica requiere enumerar los
principales atributos de un producto existente y despus de
modificar cada uno de ellos en la bsqueda de un producto
mejorado.
Relaciones forzadas: aqu varios objetos se consideran en
relacin con el resto.
Estudio morfolgico: con este anlisis se busca identificar las
dimensiones estructurales de un problema y el examen de las
relaciones entre ellos, la esperanza radica en encontrar
alguna combinacin novedosa.
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40 Desarrollo y Diseo del Producto
Identificacin de necesidades y problemas: las anteriores
tcnicas creativas no requieren del consumidor para generar
ideas. Los consumidores reciben una lista de problemas ydicen cuales de ellos acuden a su mente cuando se
mencionan dichos problemas.
Tormenta de ideas: El problema debe ser especfico, el grupo
comn para esta tcnica, consiste de seis a diez personas
estimulando la creatividad del grupo por medio de la tormenta
de ideas. Las ideas comienzan a fluir, una idea sigue a la otra
y en una hora es probable grabar cien o ms ideas.
2. Seleccin del producto. No todas las ideas nuevas deben
desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para
nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: 1) el
potencial de mercado, 2) la factibilidad financiera y 3) la
compatibilidad con las operaciones. Antes de colocar las ideas delnuevo producto en el diseo preliminar, se debe someter a los
anlisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas.
El propsito de este anlisis es identificar cules son las mejores
ideas y no llegar a una decisin definitiva de comercializacin y
produccin de resultado. Despus del desarrollo inicial se pueden
hacer anlisis ms extensos a travs de pruebas de mercado y
operaciones piloto antes de tomar la decisin final de introducir el
producto.
Se desarrollan varios mtodos para ayudar en el anlisis del
producto. Uno es el mtodo que utiliza una lista de mercado e
involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor de
peso especfico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo
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5/27/2018 54727581 Gestion de La Produccion y Operaciones
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Desarrollo y Diseo del Producto 41con una escala y se calcula una calificacin total ponderada. Si la
calificacin total queda por encima de cierto nivel mnimo, la idea del
nuevo producto se selecciona para su desarrollo posterior. En formaalterna, puede utilizarse el mtodo para calificar productos en orden
de prioridad para su seleccin.
Entre algunas de las muchas caractersticas que se pueden evaluar
estn: el precio de venta, la calidad del producto, el volumen de
ventas, operaciones de compatibles, ventajas competitivas, el riesgo
tcnico, la concordancia con la estrategia de la empresa. Los niveles
de calificacin pueden ser desde malo, regular, bueno, muy bueno y
excelente. Se asignan pesos relativos a cada una de las
caractersticas en porcentaje o en forma numrica y los niveles se
califican en escalas de 1 a 5 de 1 a 10 como se antoje.
La idea de un nuevo producto tambin puede someterse a un anlisisfinanciero tpico mediante el clculo de un rendimiento aproximado
sobre la inversin. Para esto, es necesario estimar el flujo de efectivo
de la inversin, los ingresos y costos de ventas del producto en el
futuro. Se pueden calcular las tasas internas de rendimiento y los
valores actuales a partir de los flujos que generen cada una de las
ideas para el producto en desarrollo.
3. Diseo preliminar del producto. Esta etapa del proceso de diseo del
producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea
del nuevo producto. Cuando se aprueba el diseo preliminar se
construye un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas
adicionales y anlisis. El diseo preliminar toma en cuenta una serie
de compensaciones entre costos, calidad y rendimiento del producto.
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42 Desarrollo y Diseo del Producto
El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo
en el mercado y que pueda producir operaciones.
Como resultado de la seleccin del producto, solamente se define suesqueleto. El diseo preliminar del producto especifica por completo
el producto.
4. Construccin del prototipo. La construccin del prototipo puede tener
varias formas diferentes. Primero se pueden fabricar a mano varios
prototipos que se parezcan al producto final. Por otro lado, en los
servicios un prototipo podra ser un slo punto en donde se pueda
probar el concepto de servicio en su uso real.
5. Pruebas. Las pruebas en los prototipos buscan verificar el
desempeo tcnico y comercial. Una manera de apreciar el
desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para
apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. El propsitode una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la
aceptacin que tiene el producto entre los consumidores.
Tambin se prueba el desempeo tcnico en los prototipos. Los
cambios de ingeniera que se inician como resultado de las pruebas
en los prototipos se incorporan entonces al paquete de diseo final.
6. Diseo definitivo.Durante la fase del diseo definitivo, se desarrollan
dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las
pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el
diseo definitivo. La atencin se enfoca entonces en la terminacin
de las especificaciones de diseo para poder proceder a la
produccin.
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5/27/2018 54727581 Gestion de La Produccion y Operaciones
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Desarrollo y Diseo del Producto 43Sin embargo, la investigacin y desarrollo no slo debe desarrollar
especificaciones de diseo para operaciones. Debe desarrollarse unpaquete de informacin para asegurar la factibilidad de producir el
producto. Debe contener detalles relacionados con la tecnologa de
proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del
rendimiento del producto y otras.
2.5 Caractersticas Tcnicas del Producto
Debemos definir claramente las siguientes caractersticas:
1. Funcionalidad. Exploradas las posibilidades del mercado, el alcance
funcional del producto tiene que analizarse a conciencia y definir con
propiedad. La mera definicin del objetivo rara vez nos explica el
alcance funcional. Una lavadora, por ejemplo tiene la finalidad delavar la ropa, sin embargo, esta no nos dice cmo ha de efectuarse el
lavado, si la mquina puede calentar el agua antes del lavado, y el
enjuague y secado o ambos, los realiza la mquina, como y cul
sera la proporcin entre el funcionamiento manual y automtico. Es
evidente que un anlisis funcional de este tipo afectar el diseo de la
mquina, su complejidad, presentacin y precio.
Algunas veces se destacan los aspectos funcionales, dejando para el
cliente el empleo que quiera hacer de ellos. Una plancha de vapor es
un ejemplo de ello. Su funcin adicional de humedecer la ropa, antes
o durante el planchado, segn se quiera va incorporada a la plancha,
cuya misin principal es planchar la ropa. El cliente puede decidir si
quiere aprovechar y cuando hacerlo, esta caracterstica del producto.
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44 Desarrollo y Diseo del Producto
Existe la tendencia a ofrecer una adaptabilidad funcional en el
producto, aumentando la gama de aplicaciones y en ocasiones
combinando varios aparatos en uno. Una batidora permite acoplarmltiples piezas para distintos usos.
La adaptabilidad de la maquinaria producida con gran frecuencia
puede reportar sustanciales ahorros de espacio y gasto de capital y
convertirse en uno de los principales factores de una poltica de
diseo.
2. Operatividad. Una vez determinado el factor funcional, hay que
considerar el factor operativo. El producto no slo debe servir
adecuadamente, sino que tambin debe ser de fcil manejo y de
funcionamiento sencillo. A veces tambin debe ser adaptable a varias
condiciones operativas, y muy a menudo est sujeto al variable grado
de habilidad de los operarios potenciales.
3. Durabilidad y seguridad. Estos dos factores estn muy relacionados
con la seleccin de materiales y el tipo de mano de obra, del diseo
del producto y del anlisis econmico de su costo. La calidad no
siempre es una caracterstica fcil de definir, pero la duracin y la
seguridad son dos factores que determinan la calidad, y deben ser
cuidadosamente estudiados por el diseador.
La durabilidad se define principalmente por la vida activa, o duracin
del producto en las condiciones de trabajo dadas, pero al determinar
la durabilidad a menudo se tiene en cuenta la medida en que el
producto puede permanecer inactivo o almacenado. La durabilidad
no tiene que asociarse forzosamente a una seleccin de buenos
materiales. La duracin de una cerilla o del motor de un cohete puede
ser muy corta, lo cual no significa que los materiales empleados sean
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Desarrollo y Diseo del Producto 45de mala calidad. Se debe asociar un criterio adicional, el de la
seguridad, o la capacidad del producto para funcionar cuando se
requiere que realice su cometido.
Otro aspecto de la durabilidad es el mantenimiento y las
reparaciones. La cantidad de reparaciones y de revisiones
preventivas que requieran algunos productos est muy relacionada
con la calidad y la poltica de diseo.
4. Esttica.En qu forma afecta la presentacin de un producto a su
diseo?
En la mayora de los casos en que el alcance funcional, durabilidad y
seguridad estn ya definidos, la esttica se aplica principalmente para
dar la forma final en torno de la estructura bsica. Con mucha
frecuencia, esta configuracin puede ser luna gama muy limitada y elresultado se denomina a veces forma funcional.
La opinin es muchas veces que la forma funcional est
necesariamente separada de la esttica, especialmente en
estructuras de ingeniera y equipos pesados.
La forma funcional es una idea bsica entre los diseadores.
En algunos casos, crear una forma puede tener repercusiones
financieras, por ejemplo, cuando hay que utilizar o aadir materiales
especiales a los bsicamente necesarios desde del punto de vista
funcional, o cuando se requieren procesos adicionales. Tales casos
precisan un concienzudo anlisis de costos del factor esttico.
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46 Desarrollo y Diseo del Producto
En los casos extremos la esttica es el factor decisivo del diseo y lo
domina por completo. Esto es esencialmente cierto en bienes deconsumo, como automviles, electrodomsticos, o artculos de moda.
El alcance funcional, aunque este ms o menos definido y aceptado,
puede ampliarse para acentuar la novedad del modelo. Pero la idea
del nuevo diseo nace del concepto de su forma, y a partir del cual
dicha idea evoluciona y crece. Las consideraciones tcnicas debern
tenerse en cuenta en la fase posterior.
Cuando el estilismo es el factor dominante en el diseo del producto,
a menudo se aprovecha como un medio para generar demanda.
Los cambios de la moda y los gustos, evolucionan las formas, y la
introduccin de ideas nuevas envejecen rpidamente los diseos
anteriores.
2.6 Anlisis del Valor
Existe la necesidad de mejorar constantemente la produccin y los
servicios que se producen para seguir siendo competitivos. La innovacin
es una necesidad bsica de todo lo que se hace. El anlisis del valor o
ingeniera del valor proporciona una manera conveniente de organizar la
innovacin, enfocada a mejorar el valor los productos y de los servicios.
El anlisis del valor se puede definir como la aplicacin sistemtica de un
conjunto de tcnicas que identifican funciones necesarias, establecen
valores para las mismas y desarrollan alternativas para desempearlas,
al mnino costo posible.
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Desarrollo y Diseo del Producto 47Su objetivo es poner a disposicin de los ejecutivos o dirigentes de la
empresa, instrumentos para la utilizacin correcta de los recursos.
El anlisis del valor se lleva a cabo estudiando cada recurso que es
necesario para la produccin de bienes y servicios y utilizando un mtodo
para identificar y remover los costos innecesarios que ocurran en los
procesos de elaboracin de productos o en la realizacin de un servicio.
El anlisis del valor se origin durante la segunda guerra mundial gracias
a la aplicacin de conceptos desarrollados por Lawrence D. Miles
(ingeniero del departamento de compras de General Electric en ese
entonces). Miles adems de lograr la reduccin de costos, obtuvo
mejoras tanto en calidad como en el desempeo de los productos
analizados.
Para lograr estos avances, Miles considera que es fundamental tener la
informacin econmica completa y la buena comunicacin entre losdepartamentos.
Los conceptos desarrollados por Miles se originaron de la pregunta
Cmo hacer para encontrar materiales ms baratos que presenten la
misma funcin que los actualmente utilizados?
El observ que al mismo tiempo que reduca los costos, se mantenan o
mejoraban las funciones desempeadas por los productos analizados,
resultando un mayor valor.
Al comienzo del desarrollo de la metodologa Miles saca dos
conclusiones importantes:
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48 Desarrollo y Diseo del Producto1. El uso de patrones convencionales limita la imaginacin restringiendo
el campo de la observacin relativo a objetos existentes.
2. La concentracin en los requisitos funcionales permita mayor libertadmental.
Si quisiramos aplicar esta metodologa a por ejemplo un lapicero, para
racionalizar su consideracin, debemos conocer que es lo que hay en
cada componente y/o proceso de ste.
Sabemos que un bolgrafo se compone de: tapa, punta, tinta, cuerpo y
capuchn. Debemos resaltar que los problemas no estn en los
componentes, sino en la satisfaccin de las necesidades.
Y los costos mayores tampoco se encuentran en las funciones
principales sino en las secundarias, lo que agregamos al producto para
satisfacer las necesidades del cliente.
Hay que preguntarse el porqu existe cada costo y si no se sabe, habr
que empezar por identificar la funcin principal del producto, sistema o
servicios y luego, la funcin secundaria. Ejemplo: la tapa de bolgrafo si
se identifican una o ms funciones innecesarias, entonces podemos
eliminar la tapa. Es importante identificar las funciones principales y
secundarias, para poder cuestionarnos sobre la existencia de cada tem.
Existe una diferencia entre costo y valor. El costo es un trmino absoluto
que se expresa en pesos y que mide los recursos que se utilizan para
elaborar un producto o prestar un servicio. El costo incluye la mano de
obra, los materiales y los costos indirectos. El valor, de otra parte, es la
percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto y
servicio con su costo: la utilidad incluye la calidad, confiabilidad y
rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo
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Desarrollo y Diseo del Producto 49que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por
tanto, el valor de un producto se puede mejorar incrementando su
utilidad. Esto se hace mediante la eliminacin de funciones innecesariaso costosas que no contribuyen al valor.
El anlisis del valor sirve para lo que son actividades o tareas
interrelacionadas (proceso de produccin, serie de mquinas, prestacin
de servicio, etc.) Cada actividad tiene una razn de ser, de estar
presente. Y as como se descompone un producto, se detalla un proceso,
para apreciar la forma de mejorarlo. Dos cosas se han de tener en
cuenta:
1. Se necesita implementar slo donde es necesario (por ejemplo,
mejorar un sector donde existe cuello de botella).
2. La mayora de los costos que impactan en la rentabilidad son
consecuencia de las funciones secundarias y no de las principales.
Metodologa del Anlisis del Valor:
Describir las funciones
Evaluar las funciones
Desarrollare alternativas
Identificar el porqu de la existencia de las caractersticas de un
producto, sistema o servicio, har ms fcil encontrar alternativas de:
reduccin de costos o mejora de la calidad.
Si hiciramos una completa identificacin de las funciones que esos
componentes ejecutan estaremos conociendo en detalle el objeto del
anlisis.
Para facilitar la identificacin de las funciones, las dividimos en dos:
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50 Desarrollo y Diseo del Producto1. La funcin principal: es la principal finalidad del producto porque
existe el producto.
2. Funcin secundaria: aquella funcin que auxilia el desempeo tcnicode la funcin principal o es un resultante de un concepto especfico o
es una funcin que mejora la venta del producto.
Plan de Trabajo del Anlisis del Valor
La metodologa para la implementacin de un proyecto de anlisis del
valor tiene las siguientes fases:
Preparatoria: es la fase inicial, donde se debe elegir el objeto (producto o
proceso) donde lo vamos a aplicar, donde queremos mejorar.
Los objetos deben ser especficos (ejemplo, mejorar los costos, mejorar
la calidad, etc.) y claros (Ejemplo, se necesita reducir costos en x % y los
rechazos en x %).
Se debe conformar un equipo de trabajo ya que una tarea, por ejemplo el
diseo de un producto, no es exclusiva de un departamento sino tambin
de otros sectores de la empresa.
Planeamiento de las actividades: El equipo de trabajo debe procurar
armonizar las actividades mediante una adecuada planificacin de las
mismas.
Informativa: intenta lograr por parte del equipo de trabajo el conocimiento
de la situacin actual; de toda la informacin posible del producto,
proceso, sistema y/o servicio a ser analizado; obtener todos los costos
necesarios.
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Desarrollo y Diseo del Producto 51En esta fase tambin se lleva a cabo la descripcin y clasificacin de las
funciones.
Anlisis: la finalidad es examinar la situacin actual del objeto para
enunciar el problema del anlisis del valor.
Se debe relacionar la funcin principal de cada componente con el costo
que le corresponda.
Hay que determinar las funciones crticas. La funcin crtica es aquella
que, despus de haber relacionado funcin y costo, tenga mayor
relevancia en trminos de porcentaje en relacin al costo total.
Creatividad: procura obtener el mayor numero de ideas posibles para
lograr realizar las funciones del producto, servicio o sistema con el menor
costo posible, pero preservando u desempeo, calidad, esttica, etc.
Esta fase se divide en dos partes:
1. Obtener ideas (es comn utilizar la tcnica brainstorming o
brainwriting)
2. Seleccionar y agrupar ideas.
Juicio: trata de viabilizar la tcnica y econmicamente las ideas
generadas en la fase de creatividad; siempre teniendo en consideracin
la atencin d