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LE CONSTRUIT « PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE » ET SA MESURE

Master 2 MAC

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Plan de la séquence :

1/ Qu’est-ce la performance organisationnelle : pré-requis nécessaires pour une définition ;

2/ Quelques essais modélisation de la performance ;

3/ Les outils de mesure de la performance : exemple du Balanced Scorecard.

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1/ Qu’est-ce que la performance

• Notion fondamentale, omniprésente dans la recherche en gestion, et qui se trouve au coeur des mécanismes de contrôle.

• Notion polysémique : apparu au 15ème siècle en anglais avec le verbe to perform. Il signifie à la fois accomplissement d’un processus, d’une tâche avec les résultats qui en découlent et le succès que l’on peut leur attribuer (Pesqueux, 2004). Elle est ainsi état (une réalisation, un résultat) et action (perfoming).

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• De nombreux synonymes de la « performance organisationnelle » (Morin, 1989) : l’efficacité, l’efficience, la productivité, le rendement, la santé, la réussite, le succès et l’excellence organisationnelle en sont autant d’exemples.

• Selon Bourguignon (1995), le signifiant performance dans les champs de gestion s’articule autour des trois sens primaires suivants :

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1/ la performance est succès : elle n’existe pas en soi ; elle dépend des représentations des acteurs, des entreprises, de la réussite. De ce fait la performance peut être plus large que la productivité qui ne représentera que sa dimension économique ;

2/ la performance est résultat de l’action : dans ce sens, la performance ne renvoie pas à un jugement de valeur, contrairement à la performance succès. La définition de la mesure de la performance donnée par Bouquin (1986) « comme l’évaluation ex post des résultats obtenus » est entendue dans ce sens ;

3/ la performance est action : car elle est un processus (au sens performing en anglais) et consiste en la mise en actes d’une compétence qui n’est qu’une potentialité.

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Deux sens primaires à l’usage du mot performance dans les domaines de gestion :

La performance n’est pas un résultat qui apparaît à un moment dans le temps. La performance est le processus , comme l’action qui mène au succès. Ce dernier ne se mesure pas seulement a posteriorimais se construit au cous du processus de management qui définit et communique les résultats attendus, qui définit les activités à réaliser et qui contrôle l’information relative au résultat et les récompenses attachées.

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• Pour Bourguignon (1997), l’imprécision du mot performance convient bien aux configurations stratégiques modernes, marquées par la multidimensionnalité dans lesquelles assez souvent le succès dépasse largement la seule dimension économicofinancière traditionnelle, pour intégrer des dimensions qualitatives.

Elle définit la performance comme « la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène à résultat (action). La performance est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des références choisies (buts, cibles) ».

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• Bessire (1999) relève que si un nombre important des recherches insiste sur la relation valeurs et performance, cette définition de Bourguignon semble considérer les deux notions comme déconnectées.

• Pour Pesqueux (2004), « la performance organisationnelle est une notion (elle associe deux termes génériques) et demande à ce titre à être appuyée sur des concepts (projet d’ordre épistémologique) au regard d’objets (du domaine de l’observable) ». C’est un mot « attrape tout » qui appartient à la famille des mots polysémiques appelés parfois « mots-valises » ou « mots-éponges».

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• Pour Quinn et Rohrbaugh (1983), la performance serait un construit et non pas un concept . Ils définissent par concept une abstraction de faits observables, qui sont soit directement observables soit facilement mesurables. Ils relèvent, néanmoins, que certains concepts sont difficiles à rattacher aux phénomènes qu'ils sont censés représenter. L'abstraction qui les entoure est à un niveau élevé et leur signification ne peut, de ce fait, être facilement expliquée à partir d’événements particuliers. C’est ce genre d’abstractions, selon les auteurs, qui est parfois appelé construit, c’est-à-dire, une construction à l’aide de concepts moins abstraits pour représenter les phénomènes étudiés.

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• Morin et al. (1994) relèvent également que la « performance organisationnelle » est un construit car elle n’existe pas en elle-même. Il résulte de représentations ou de prises de positions par rapport à l’organisation. La « performance organisationnelle » serait donc un jugement porté par les personnes ou les groupes disposant de la légitimité pour le faire (constituants ou parties prenantes) sur les activités, les produits, les résultats organisationnels.

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La qualificatif organisationnel

• Qu’il s’agisse de la performance organisationnelle ou d’autres éléments comprenant le qualificatif « organisationnel » (l’apprentissage, l’intelligence, les buts etc.), ils ne relèvent ni de l’ordre de l’individu (l’intelligence humaine, par exemple), ni de l’ordre de l’artificiel (l’intelligence artificielle, par exemple) (Pesqueux, 2004).

• Une caractéristique sera qualifiée d’organisationnelle si elle rend compte de la totalité de l’organisation. La performance du personnel, la réputation de l’entreprise ou encore sa productivité sont des exemples de ce qui peut être considéré comme organisationnel car ils peuvent décrire toute l’organisation sur au moins l’une de ces facettes.

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• A l’autre extrémité, tout ce qui est censé rendre compte d’un ou plusieurs aspects relatifs à un individu donné relève du niveau individuel, quelque soit sa fonction et son positionnement dans la hiérarchie de l’organisation.

• L’importance du discours : l’évocation de la performance correspond à des représentations qui permettent d’en parler, représentations qui amèneront à des actions qui vont suivre le sens contenu dans la manière d’en parler.

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• C’est le modèle qui est le premier niveau des représentations et qui a pour finalité de donner du contenu au concept et de délimiter l’objet. Il joue, tel qu’il est accepté d’une manière classique, le rôle de réducteur et de simplificateur de la réalité.

• D’autres questions sont à poser au préalable dès lors qu’on s’intéresse à la réalité : Nous intéressons-nous à la réalité en tant que construit fondé sur des éléments objectifs ? Ou bien nous intéressons-nous à la réalité en tant que représentation ? C’est-à-dire à la réalité perçue. Pour répondre à ces questions, il faut également poser la question de la place de l’observateur dans le dispositif observé.

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Le recours à la modélisation

• Le contenu du modèle fait appel à deux autres notions qui sont l’image et la métaphore. En effet, le discours qui véhicule les représentations est rendu créatif par l’intermédiaire de l’image et la métaphore.

• Quatre finalités à cet usage sont développées par Bourguignon (1997) :

• La volonté d’embellir les discours et de manifester l’éloquence de son créateur ( utilisation rhétorique de l’opposition entre anciens et nouveaux qui résulte des phénomènes de mode ) ;

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• Une fonction idéologique : le caractère idéologique de la métaphore réside en sa capacité à s’adresser à la sensibilité et non à la raison du récepteur. Elle présente l’avantage de justifier le discours tenu aux salariés sur les efforts continus à fournir dans l’intérêt collectif.

• La métaphore joue également le rôle de catalyseur du rassemblement. La métaphore permet de créer une intimité entre le locuteur et l’auditeur, facilitant le développement d’un sentiment d’appartenance à une même communauté.

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• Enfin, la métaphore a une fonction prépondérante dans la légitimation des pratiques de gestion. Le recours à des images positives telles que le succès et l’exaltation des efforts des acteurs dans les discours sur la performance relève d’un procédé de légitimation véhiculé par la séduction de l’opinion, notamment des salariés. Ce procédé de légitimation rendra les décisions acceptables en ayant recours à des formes de manipulation.

• Pour Arnaud Hatchuel (1998), on ne peut parler de modèle de gestion qu’en présence d’une « production d’un discours ou d’une idéologie à laquelle on doit faire référence pour expliquer une trajectoire […] et lorsque ce système d’explication est donné, il doit être compris comme un exemple à suivre ».

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Hatchuel énumère les 4 critères fondamentaux pour tout modèle de gestion :

• un modèle est une vision qui dépasse la dimension des techniques de gestion, car portée par une représentation universalisante de l’entreprise dans la société ;

• il doit dépasser les spécificités du secteur dans lequel il a été développé en se généralisant et en se diffusant ;

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• il exige la présence d’institutions qui permettent de le formuler et de le diffuser. Les universités, les écoles, les groupes de professionnels, ou encore les autorités publiques serviront de relais de diffusion et de capitalisation des modèles, et agiront dans le sens de la normalisation, de la formation et de la standardisation des outils, pratiques, vocabulaires, etc. ;

• enfin, le modèle fait appel à des concrétisations exemplaires qui démontrent la mise en oeuvre réussie des solutions qu’il préconise.

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Au final, la performance pose la question de son évaluation. Qu’elle soit évaluation économique et financière, évaluation des performances des salariés, évaluation des conséquences écologiques et sociétales, évaluation de projets et de programmes, la notion de « mesure des performances » renvoie inéluctablement au « suivi des résultats ».

Nous allons explorer un certain nombre de modèles qui cherchent à appréhender et à mesurer la performance dans sa globalité.

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2/ Essais de modélisations de la performance

• Le terme performance est utilisé presque toujours dans un contexte d’évaluation, de manière implicite (pilotage de la performance, management de la performance) ou explicite (évaluation de la performance) (Bessire, 1999).

• Les mesures financières sont prédominantes dans cette logique d’évaluation des performances. En effet, les sciences de gestion sont une émanation des sciences économiques pour lesquelles le concept qui importe le plus est celui de l'efficience, avec la productivité comme indicateur d’évaluation.

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• Mais la performance ne peut se décrire uniquement à partir d’une mesure comparative entre la valeur des entrées et celle des sorties. La liste des éléments qui peuvent raisonnablement être pris en compte se trouve ainsi sans limite précise.

• Ceci pose 2 problèmes majeurs (Lorino, 2001) :

1/ Si l’on retient la définition de la performance comme le simple ratio entre une mesure de la valeur produite et une mesure des ressources consommées, la question de l’horizon temporel de ces mesures sera posée. En effet, quel horizon de temps choisir ? L’existence de décalages dans le temps entre performances opérationnelles et impacts financiers, créera un problème si l’on choisit de contrôler les objectifs non financiers par des objectifs financiers synchrones.

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A l’inverse, si l’on tient compte de ces décalages en contrôlant les objectifs non financiers par des objectifs financiers postérieurs même sensiblement, le contrôle risque d’intervenir trop tard pour corriger les stratégies.

2/ Par ailleurs le ratio « valeur – coûts » n’a généralement de sens qu’à un niveau d’organisation assez global. Rapprocher la valeur et les coûts est de plus en plus délicat au fur et à mesure que l’on descend vers des unités opérationnelles de taille réduite. Ces unités consomment des ressources qui contribuent à la création de valeur. Mais leur contribution ne sera pas constatée ailleurs dans l’organisation, en combinaison avec d’autres apports. Le dilemme qui se pose ici est de savoir comment identifier les effets d’une performance opérationnelle donnée sur les résultats financiers quand on sait que les relations causales voient interagir des facteurs conjoints nombreux qui les rendent complexes.

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En s’intéressant à la performance organisationnelle, on s’intéresse certes à l’idée d’un lien allocation –récupération, à savoir qu’a t-on récupéré de ce que l’on a alloué ? Mais cela ne devrait pas faire occulter l’idée qu’une mobilisation a eu lieu pour accompagner les ressources allouées, pour atteindre les résultats constatés.

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24Figure 1 : Le modèle de Morin, Savoie et Beaudin (1 994) révisé par Savoie et Morin (2001)

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Les quatre dimensions ainsi identifiées dans ce modèle - sociale, économique, politique et systémique - représentent les priorités qui reviennent à chaque groupe de pression dans la performance organisationnelle :

• la valeur des ressources humaines renvoie à la valeur ajoutée apportée par le personnel au regard de sa motivation et de ses qualités;

• l'efficience économique synthétise le rapport entre les quantités produites et les ressources consommées;

• la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes exprime le regard porté sur l’organisation par les différents groupes externes;

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• la pérennité de l'organisation, dimension de survie reflète les potentialités de l'organisation en termes de stabilité et de croissance qui lui permettront de durer dans le temps. Dimension qui exprime la capacité de l’organisation à s’adapter à son environnement, elle est étroitement liée aux notions de rentabilité et de compétitivité à maintenir et à développer dans le temps.

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Le modèle de la performance d’Atkinson et al. (1997)

• Selon Atkinson, Waterhouse et Wells, une organisation suit à la fois des objectifs primaires et secondaires. L’atteinte de ces derniers est nécessaire pour réussir l’atteinte des objectifs primaires, et c’est à ce titre qu’ils doivent être suivis avec attention.

• Par ailleurs, toute organisation devra identifier correctement les parties prenantes qui affectent d’une manière où d’une autre sa rentabilité.

• Repose sur l’idée selon laquelle la performance organisationnelle est relative du fait de la diversité des points de vue et de son inscription dans le temps.

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Figure 2 : Le modèle de la performance d’Atkinson et al. (1997)

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La pyramide de la performance de Lynch et Cross

La pyramide de Lynch et Cross (1991) propose une intégration des indicateurs stratégiques et opérationnels. Pour ces auteurs, la stratégie d'affaires ne peut négliger les données opérationnelles, un lien évident doit exister entre les deux.

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Figure 3 : La pyramide de la performance de Lynch et Cross

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• Il s'agit d'une pyramide où l'on retrouve au sommet la vision corporative, reflétant la stratégie de l'entreprise. Lynch et Cross proposent de suivre la progression financière d'une entreprise d'après les objectifs de rentabilité, et sa progression stratégique selon les objectifs de croissance à long terme. Les indicateurs du marché rendent compte des critères satisfaction des clients et flexibilité, tandis que les indicateurs financiers rendent compte des critères productivité et flexibilité.

• La flexibilité de l'entreprise est l'élément central de la pyramide. Quant aux indicateurs opérationnels, représentés sous quatre critères (qualité, livraison, délai de transformation et coût), ils rendent compte de la satisfaction des clients, de la flexibilité, et de la productivité.

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La matrice des déterminants et des résultats de Fitzgerald et al. (1991)• La matrice des déterminants de Fitzgerald, Johnston,

Brignall, Silvestre et Voss (1991) comprend six critères de performance et propose que les critères performance financière et compétitivité soient le résultat d'actions prises antérieurement, reflétant le niveau de succès de la stratégie choisie. Les quatre autres critères, soit la qualité des services , la flexibilité , l'utilisation efficiente des ressources et l'innovation , sont considérés comme les déterminants du succès de l'entreprise.

• Le propos des auteurs rejoint les critiques faites à l'égard des indicateurs financiers comme seuls éléments de la performance organisationnelle. Ils précisent, par exemple, que des améliorations faites au niveau de la qualité des services ne se feront pas sentir à court terme, mais plutôt a plus long terme en raison d'une clientèle satisfaite.

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Figure 4 :La matrice des déterminants et des résultats de Fitzgerald et al. (1991)

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• D’autres auteurs se sont essayés à modéliser les représentations du construit performance organisationnelle. Mais tous ces modèles aboutissent à la même conclusion : la performance est un concept (ou un construit) difficile à appréhender à cause de ses dimensions multiples. Il s’avère qu’il est impossible de trouver un consensus.• Tout d’abord, parce que la performance relève d’un

domaine dont toutes les frontières ne sont pas connues. • Ensuite, parce que les différents domaines de

recherche s’intéressent à des processus et à des attributs différents amenant à la détermination de critères de performance très variés.

• Enfin, parce que les critères d'évaluation, même les meilleurs, sont déterminés subjectivement.

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3/ Les indicateurs et outils de contrôle dans les dispositifs de pilotage de la performance

Pour mener une réflexion sur les systèmes et outils de contrôle, l'approche doit avoir un angle interne à l’organisation. C’est ce qui pose la question des indicateurs, outils et systèmes de performance. En effet, les outils de gestion sont au centre des préoccupations de la recherche en sciences de gestion. Aucune organisation ne peut se passer d’évaluer sa performance, de mesurer ses coûts, sa productivité, sa rentabilité, la qualité de ses services. Pour faciliter les processus de prise de décision, que l'on peut regrouper sous les termes de prévoir, décider, contrôler, les dirigeants font appel à des outils plus ou moins adaptés aux choix de gestion.

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Il faut d’abord préciser ce que nous entendons par objets, règles, outils et dispositifs de gestion :

• Un objet de gestion est tout élément technique ou savoir-faire local et élémentaire dont la finalité est de simplifier et d’orienter les actions collectives et micro-sociales (Ex. : schémas, croquis, représentations graphiques, les interfaces d’outils informatiques, ou plus généralement les indicateurs). Un indicateur est « une information devant aider un acteur, individuel ou collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat » (lorino, 2001).

• Une règle de gestion correspondra aux discours et pratiques internes et externes destinés aux membres de l’organisation et porteurs d’un sens explicitement normatif (Ex. : Règles comptables, règles fiscales, règlements intérieurs, principes managériaux, conventions portées par les parties prenantes dominantes).

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• Un outil de gestion : ce concept a été inventé par Henri Fayol (1916) qui parlait d’outillage administratif : « un ensemble de documents qui renseignent le chef et lui permettent en toutes circonstances de prendre des décisions en connaissances de cause ». A cet effet, l'outil « aide les chefs à prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler » Fayol (1923). Il s’agit d’un ensemble d’objets de gestion intégrés de façon systématique et codifiés dans une logique fonctionnelle ou toute autre logique d’acteur, et respectant un certain nombre de règles de gestion.

• Enfin, un dispositif de gestion sera un ensemble d’éléments de design organisationnel porté par une intention stratégique, produit et géré par le centre ou le pivot d’un collectif organisé, et qui vise à intégrer les outils de façon cohérente et dans le respect de certaines règles de gestion.

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