3 ème Rendez-Vous RM /RH

Jeudi 6 Novembre 2014

INTRODUCTION Gilbert Canaméras, Président de l’AMRAE Abdel Bencheikh, Président de la Commission Risques RH de l’AMRAE

Retour croisé d’expériences : vision du DG, du DRH, du Directeur des Risques sur la prise en compte des risques RH comme vecteur de développement de l’entreprise

Animation : Olivier Coppermann, SEITOSEI

Michel Dennery, Directeur des Management des Risques GDF/Suez

Régis Mulot, chef du service RH de l'Institut Laue Langevin, membre du bureau national de l’ ANDRH, président de la Commission QVT

Michel Monier, DGAdjoint de l’UNEDIC

TABLE RONDE

Présentation des travaux de la Commission Risques RH de l’AMRAE sur la cartographie des risques RH, les indicateurs et plans d’actions associés

Abdel Bencheikh, président de la Commission Risques RH de l’AMRAE , Directeur Conformité, Contrôles et Risques, NATIXIS ASSET MANAGEMENT

Philippe Silbermann, RRH ATOS

Nicolas Dufour, RM UMC

TABLE RONDE

Commission Risques RH

Premiers résultats de l’enquête sur les risques RH

A.Bencheikh, RM - Natixis AM N.Dufour, RM - UMC P.Silbermann, RH Atos

3ème RDV RM-RH

Paris, 6 novembre 2014

Commission Risques RH

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L’Amrae a toujours considéré le thème des risques RH comme majeur pour les entreprises. A telle enseigne:

•Une commission dédiée aux risques RH;

•Un ou plusieurs ateliers consacrés aux risques RH lors des Rencontres annuelles de l’Amrae;

•Des rendez-vous annuels spécifiques destinés aux risques RH: RDV RM-RH*;

•Des publications dans les cahiers techniques de L’Amrae.

*La Baule 2012 et Reims 2013 en partenariat avec l'ANDRH

Commission Risques RH Historique

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Marie Noelle ARRIGAULT – Directeur Benefits / Alcatel Lucent Abdel Bencheikh - Directeur Conformité et Risques / Natixis AM Jean-Christophe Corde - Directeur des Risques et Assurances Groupe / Safran Nicolas Dufour – Enseignant ESG Management School et Risk Manager / Mutelle UMC Nicolas Geiger – Risk Manager / ADECCO GROUPE FRANCE Jean-Marie Gobbi - Président / PSYA Angélique Grylionakis - Directeur Juridique et Risques Guy Jullien - Associé / GEREP Brieuc Lebail- Directeur des Risques / Plastic Omnium Christophe Le Bars - Chargé d'enseignement Master et MBA RH / Université Paris- Dauphine Anne Marguerie De Rotrou - Risk Manager / La Poste Anne Rolland Herlin - DRH / ABE CLEARING Philippe Silbermann - RRH / ATOS Helen Stack Petit - Responsable des Assurances / NEXANS Catherine Pissel – Risk Manager / VEOLIA PROPRETE Jean-Paul Thonier - Administrateur - Président du comité d'éthique et de gestion des risques / KORIAN Stanislas Wedrychowski - Responsable Assurances / Cristal Union

Commission Risques RH Les membres

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Appliquer aux risques RH, les méthodes éprouvées en risque opérationnel et articuler l’étude autour de 5 points :

1. Cartographie des risques RH; 2. Indicateurs de suivi; 3. Plans d’action; 4. Label/certification « Maitrise des risques RH »; 5. Leviers pour mieux négocier les contrats d’assurance de

personnes.

Confronter le cadre théorique avec la réalité du terrain:

entretiens d’échantillon représentatif d’entreprises de taille importante.

Publier un livre blanc sur les risques RH.

Commission Risques RH Feuille de route 2014

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• Avoir une vision objective et argumentée sur l’état d’avancement des entreprises de taille importante dans la maitrise des risques RH;

• Comprendre le lien entre leurs axes de développement et les enjeux RH;

• Identifier les risques RH qui pourraient remettre en cause ces axes de développement ainsi que les indicateurs et les plans d’actions associés;

• Appréhender l’intérêt perçu par les entreprises par rapport à la démarche et comprendre leurs motivations profondes.

Commission Risques RH Objectifs de l’étude

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Le panel de l’étude

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Le panel de l’étude Profils des interviewés

Etude qualitative lancée en juin 2014 Profils des personnes interviewées:

• Responsables Risk Management:

majoritairement des profils senior avec une expérience opérationnelle antérieure;

• Responsables RH;

• Autres: DG, Secrétaire Général.

Taux de réponse à l’étude: 68 % (30 entretiens réalisés sur 44 planifiés)

Remarque: cette étude se distingue de l’étude RM/RH menée en 2012 par l’ANDRH principalement auprès de DRH et davantage tournée sur les problématiques RPS concernant les ETI et PME, enquête par questionnaire.

PROFILS DES INTERVIEWES

12%

27%

61%

AUTRES

RH

RISQUE

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Le panel de l’étude description du panel

Description du panel • Une trentaine d’interviews

réalisées auprès de membres de l’Amrae principalement;

• Interviews d’une durée moyenne d’une heure et demi avec guide d’entretien préparé par la commission;

• Panel diversifié: services financiers, industrie lourde, industrie pharmaceutique, services publiques, services à la personne, entreprises du secteur technologiques, conseils;

• Nombre de salariés sur le périmètre couvert de plus d’un million.

EFFECTIFS DE L'ENTREPRISE

31%23%

23% 23%< 100

< 1 000

< 10 000

< 100 000

IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE

65%

35%INTERNATIONALE

NATIONALE

REPARTITION PAR SECTEUR

19%

42%12%

27%INDUSTRIE

PUBLIC

SERVICE

SERVICE FINANCIER

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Les premiers résultats de l’étude

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Les premiers résultats de l’étude les axes de développement de l’entreprise en lien avec l’enjeu RH

RSE => Qualité de vie au travail

Aspects sociaux et « environnementaux »: attractivité, marque-employeur, climat social

Impact image lié au risque RH

Gestion du capital humain

Conséquences économiques et financières des incidents RH (risques avérés) et des risques RH potentiels,

Relations fournisseurs,

Relations clients,

Relations investisseurs

Enjeux de conformité sociale

Performance économique et financière

Performance qualitative

Performance quantitative

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Les premiers résultats de l’étude Les sources de risques RH pouvant remettre en cause ces axes de développement

Gestion du capital humain

Gestion du dialogue social et impact médiatique

Réputation (cause RH)

Manque / Excès de turn-over

Turn-over ressources rares (experts, techniciens)

Bien-être / motivation au travail / RPS

Gestion des compétences (GPEC), recrutement

Performance économique et financière

Risque de grève (prolongée, sur site sensible, médiatique)

RSE / diversité

Perte d’attractivité entreprise (décroissance des effectifs, ancrage local)

Risque sur la disponibilité des RH (projets)

Risque homme clé

Maîtrise des coûts masse salariale

Sécurité au travail

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Les premiers résultats de l’étude Les principaux indicateurs de mesure de ces risques

Nombre de jours de grève / an

Turn-over, taux de départ

Mobilité interne

Nombre de formations réalisées

Capacité à trouver un profil (expert, technicien, top management)

Gestion du capital humain Sauvegarde « homme clé »

Taux de réalisation des objectifs (dans délais)

Jour/homme par projets / activités

Impact maximum possible incident RH (financier, image, homme)

Evolution forte masse salariale

Performance économique et financière

Performance qualitative

Performance quantitative

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Les premiers résultats de l’étude Les actions de maîtrise des risques

RH

Actions sur les compétences

Revue des compétences et emplois clés

Cartographie des besoins par fonctions / type de

poste

Actions de valorisations des ressources rares (incitations

financières, formations-séminaires etc.)

Actions sur les conditions de travail

Amélioration de l’ergonomie lieu de travail

Enquête de satisfaction collaborateur

Simulation sur futur poste de travail

Mise en place d’un observatoire de la santé au travail (santé physique et

mentale)

Actions de communication

Livrables / supports pédagogiques, dépliants

Communication sur les engagements RSE

Documents institutionnels

Cellule d’écoute

Réunions des managers

Actions de suivi

Suivi des comités risques et comités contrôle interne

Dispositif de gestion de crise

Présentation périodique des risques par activité, revue trimestrielle des

risques

Audit et remontés filières risques

Actions sur les objectifs

Suivi des risques intégrés dans les objectifs des

managers (contribution à la remontée des risques,

contrôles)

Revue des contrats clients

Veille et vérification de la conformité Droit social

Rétention des talents

Gestion du capital humain

Gestion financière

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Les premiers constats et analyses

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Les premiers constats et analyses Intérêt perçu de la démarche cartographie

Intérêt faible (un sujet de risque parmi d’autres)

(1/5)

Absence de lien entre cartographie des risques RH et développement de l’entreprise =>Le risque RH est important mais pas le plus important, s’intègre dans un ensemble (cartographie des risques globale) =>Non prioritaire à court terme souvent sujets à débats et interprétation, l’exercice peut s’avérer limitée voire contre-productif dans des organisations où les IRP (instances représentatives du personnel) sont fortes. ace aux nombreuses actions quotidiennes à mettre en œuvre =>Les risques RH sont

Intérêt modéré (un risque important mais pas prioritaire)

(3/5)

Conscience réelle de l’enjeu sans en faire un vecteur de développement =>Démarche pertinente mais difficile d’être en anticipation =>Utile pour des raisons de mise en conformité ou pour affiner les plans de recrutement, les effectifs à budgéter/ les formations à mettre en œuvre (sans être déterminant) =>Utile pour mettre en avant certaines carences (dysfonctionnement salaires-paie-horaires, satisfaction collaborateurs) =>Important en tant que démarche innovante mais souvent limitée en pratique face à la culture de l’organisation

Intérêt prononcé (un risque incontournable à prendre en

compte / un « non négociable »)

(1/5)

Conscience forte de l’intérêt des démarches en tant que levier de création de valeur =>Réel intérêt pour la gouvernance : anticipation, travail sur l’ergonomie et la QVT (qualité de vie au travail) =>Démarche responsable et impact image favorable (impact emploi, image) =>A un coût certain mais permet de contribuer à éviter des risques qui ne devraient jamais arriver en entreprise (suicide, burn-out, départ d’homme clés ou d’experts) =>Déterminant car permet d’affiner les objectifs du management intermédiaire =>Permet de revoir les plans d’action et les orientations du management, renforce l’implication et concrétise la culture du risque

Seulement 1/5ème des entreprises interviewées envisagent la gestion des risques RH comme un vecteur de développement de l’entreprise.

Les autres restent à convaincre.

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Les premiers constats et analyses Le point de vue des entreprises restant à convaincre

Quelques citations … « La cartographie des risques RH n’est pas une priorité actuellement. On préfère traiter les risques que de les

identifier dans une cartographie des risques RH » Risk manager, secteur services»

« Ce peut-être un élément complémentaire mais les obligations légales sont déjà suffisantes » Responsable risques, secteur industriel »

« Cela permet d’améliorer la sécurité au travail, mais l’on est encore souvent dans le réactif, il faut mettre à jour l’outil et auditer la démarche ce qui prend beaucoup de temps pour un résultat pas toujours probant, on est souvent sur de l’informel » Risk Manager, secteur industriel »

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Les premiers constats et analyses Le point de vue des acteurs en ayant tiré parti

Quelques citations … «Les employés sont fiers lorsque leur entreprise se soucie de l’environnement et du développement durable. L’entreprise dégage une bonne image. Ca contribue à la QVT » Risk manager, secteur des

services»

«On est une société familiale, implantée dans des pays où la sécurité n’est pas du tout dans la culture. Tout est parfois à développer ; on part parfois de très loin, on sent que sans les moyens, les risques sont à notre porte. Les leviers sont aussi sur la communication : santé, ergonomie, C’est aussi une manière d’attirer les collaborateurs, cela permet d’améliorer le bien-être et la qualité au travail. » Responsable

risques, secteur industriel »

«Sur les risques liés aux compétences, notre démarche consiste à faire en sorte que les collaborateurs aient envie de rester, d’entrer chez nous, anticiper le développement de compétences. On créée des

référentiels de compétences cibles, des pépinières, on a des actions dédiées pour remplacer les partants. Le gros challenge est pour attirer les compétences sur les technologies de pointes, pour former et garder

les profils sur les pays tels que les BRIC, l’Asie, l’Afrique » Responsables risques, secteur industriel »

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Les premiers constats et analyses Conscience modérée de l’apport de la gestion des risques RH (1)

1-Constat: Les entretiens font ressortir une décorrélation entre indicateurs de mesures et actions de suivi (la mesure nourrit peu la détermination des plans d’action =>Paradoxale car la majorité des actions sont des actions de suivi 2-Explications fréquemment avancées: -Manque de recul sur les mesures -Insuffisance des données pour aider à la décision (risques encore peu répertoriés) -Confidentialité des actions menées / prédominance de l’informel -Le risque RH reste difficilement mesurable

Le lien avec le contrôle de gestion social est encore émergent (rarement évoqué) Plusieurs Risk Managers évoquent un risque RH par nature « non quantifiable » voire « non mesurable »

« Il n’y a pas forcément de relation directe entre l’évaluation de l’impact potentiel et les plans d’actions. Ce n’est pas automatique. Il faut se concentrer sur le PA plutôt que sur

l’indicateur. Quand on roule il faut regarder son environnement et un peu moins les

indicateurs et les compteurs » Risk manager, secteur des services »

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Les premiers constats et analyses Conscience modérée de l’apport de la gestion des risques RH (2)

Identification

Evaluation

Traitement-Réduction

Suivi

Identification

Evaluation

Traitement-Réduction

Suivi

Démarche classique de type « Roue du risque »

Démarche observée en RM / RH

Les actions de traitement-réduction sont contingentes de chaque situation de risque

RH

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Les premiers constats et analyses Conscience forte de l’apport de la gestion des risques RH

I-Constat: davantage de démarches portées sur les compétences et le turn-over menées dans le secteur tertiaire, mais ces démarches ne sont pas nécessairement abordées sous l’angle des risques RH Explications fréquemment avancées: turn-over plus marqué, importance plus forte du risque homme clé et du risque sur les compétences. II-Constat: pour le secteur industriel, dépassement de l’approche sécuritaire pour envisager les aspects de « Talent Management » Explications fréquemment avancées: Cela est vrai uniquement pour les entreprises à maturité sur les risques RH (plus de 5 ans de retour d’expérience dans les cas constatés)

Clôture par Patrick Dumoulin, DG de Great Place to Work

Etat des lieux des Assurances de personnes : focus sur les tendances et les grands sujets d’actualités.

Annika MILVILLE, Directeur Grand Courtage Direction de la Distribution et du développement IP, Mutuelles et SA – HUMANIS.

INTERVENTION

Impact de la prise en compte de la maitrise des risques RH sur le financement des entreprises Clôture de la matinée par Philippe Zaouati, DG Mirova

CREATING SUSTAINABLE VALUE

3ème RDV RM/RH – 06/11/2014 Impact de la prise en compte de la maitrise des risques RH sur le financement des entreprises

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Mirova, filiale dédiée à l’investissement responsable de Natixis Asset Management

Actions Infrastructures Impact Investing Vote & Engagement Taux

€ 2,7 Mds € 1.1 Mds € 428 mlns € 111 mlns € 38,3 Mds

Investir dans les business models

durables, créateurs de valeur à long

terme

Soutenir des projets

d’infrastructures responsables

Concilier impact social et/ou

environnemental et recherche

de rendement financier

Exercer sa responsabilité

actionnariale grâce à des experts

de la gouvernance et de l’engagement

30 ans d’expérience sur l’ ISR 1

46 experts multidisciplinaires

€4.3 Mds d’encours sous gestion 2

2ème gérant européen en encours fonds ouverts ISR 3

Allier responsabilité et gestion de conviction sur

un large univers d’investissement

obligataire en intégrant des critères ESG

1- Avec le fonds Natixis Impact Nord-Sud Développement lancé en 1985 2- Source: Mirova 30/06/2014 3- Source: Feri Lipper – Novembre 2013, hors Fonds Monétaires

Mirova élue meilleure société de gestion ISR en 2014 par Thomson Reuters et l’association britannique de finance et d’investissement durable 4

4- L’étude 2014 a été conduite auprès de 360 professionnels de l’investissement dans 27 pays entre le 24 mars et le 7 mai 2014. Il s’agit de la plus vaste étude sur l’investissement responsable en Europe. Elle reflète la contribution de 179 sociétés buy side et de 14 sociétés de courtage. Consultez le site www.uksif.org pour plus d’information. Les références à un classement, un prix ou à une notation ne préjugent pas des résultats futurs du gestionnaire.

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80’s/90’s FINANCE SOLIDAIRE

Impact Investing - Microfinance & gestion solidaire

2000’s ELARGISSEMENT DE L’OFFRE

Sélection ESG - gamme actions et taux

Stratégies thématiques – Life Quality / Climate Change

Vote et Engagement

Gestion solidaire pour l’Epargne salariale

2012

CREATION de

Renforcement du process de recherche (partenariat avec l’Université de Cambridge)

Approche thématique

Infrastructures

2014

FILIALISATION de

Mirova

Intégration des stratégies Taux ISR*

Un savoir faire depuis près de 30 ans

* Investissement Socialement Responsable

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L’équipe Mirova : partage d’une vision commune

GESTION ACTIONS,

TAUX & IMPACT

INVESTING

Equipe : 13

J. Peers, CFA

RECHERCHE

INVESTISSEMENT

RESPONSABLE

Equipe : 11

H. Guez

DEVELOPPEMENT

Equipe : 4

A-L. Roucher

MIROVA Equipe : 46

P. Zaouati

ENERGIES

RENOUVELABLES

Equipe : 4

R. Lance

INFRASTRUCTURES

Equipe : 9

G. Chambon

Fonctions supports assurées par Natixis Asset Management :

IT, Opérations, Juridique…

Support

Equipe : 2

Actions Multi Thématiques

Actions Thématiques

Taux

Impact Investing

Analyse ESG

Gouvernance & Engagement

Source : Mirova - 01/04/2014

RCCI

Equipe : 1

J. Lelu

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L’approche Mirova de l’investissement responsable

Nous pensons que :

•Les entreprises qui se positionnent sur des solutions qui répondent aux enjeux de

développement durable sont les gagnantes de demain

•Les investisseurs et les marchés apprécient peu ou mal l’intégration de ces enjeux

par les entreprises dans leur appréciation souvent court termiste

Nous cherchons à créer de la valeur sur le long terme en :

• Connectant nos investissements à l’économie réelle

• Identifiant les actifs durables capables de générer de la performance à long

terme

• En exerçant notre responsabilité d’investisseur en accompagnant les

entreprises sur le long terme, dans une démarche engagée

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Philosophie de recherche ESG Analyse de la responsabilité sociale des entreprises

- Pollution

- Epuisement des ressources

- Biodiversité

- Changement climatique

- Respect des droits de l’homme

- Santé

- Développement

- Vision de long terme axée sur la création de valeur

- Protection des intérêts des parties prenantes

Environnement

Social

Gouvernance

Une lecture des enjeux de développement durable adaptés à l’entreprise en deux

niveaux :

• identification d’opportunités au regard du développement durable ,

• et revue des risques ESG

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La question sociale Les droits de l’homme comme principe du modèle de société

Nécessité d’un développement humain allant au-delà des seuls aspects

économiques s’appuyant sur le respect et la promotion d’un large spectre de droits

humains fondamentaux

Un nouveau cadre de référence rédigé par John Ruggie précisant les responsabilités sociales des

entreprises en s’appuyant sur les droits humains fondamentaux :

« Protéger, Respecter, Réparer »

Parallèlement, la notion de bien-être prend de l’ampleur

Au niveau macro, dans la mesure du bien être (approche des « capabilités » développée par Amartya

Sen*, travaux de l’ONU sur les indicateurs de mesure du bonheur et du bien-être, Rio +20, Better Life

Index suite aux travaux de la commission Stiglitz, etc.)

Au niveau micro, dans la gestion des ressources humaines de l’entreprise (gestion du stress,

développement d’indices de mesure du bien-être au travail comme Great Place to Work, indice Best en

France, etc.)

États + entreprises

Entreprises États

* Ce concept d’Amartya Sen, économiste indien et prix Nobel d'économie en 1998, considère que “ le bien-être individuel n’est plus mesuré par l’utilité mais par la capabilité, à savoir par la liberté qu’a un individu de choisir le type de vie qu’il souhaite mener“.

10/11/2014 36

Principales thématiques sociales Modèle d’analyse Mirova

• Interdiction des formes de travail abusives • Non discrimination • Protection de la vie privée • Libertés indispensables à la protection des droits

fondamentaux (ex. liberté d’association et de négociation collective), etc.

Préservation et amélioration de la sécurité et de la santé des individus: • au travail • chez les consommateurs • au sein des populations locales

• Amélioration du niveau vie (ex. protection sociale, accessibilité de tous aux produits de première nécessité)

• Education et culture • Accès à l’emploi, etc.

Intégrité de la personne

Santé

Développement

Ces thématiques sociales se déclinent sur les différentes parties prenantes du

périmètre de responsabilité de l’entreprise: collaborateurs, sous-traitants et

fournisseurs (enjeux RH), mais aussi clients et populations locales.

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Principales thématiques sociales Principaux enjeux RH

Santé

Élimination des formes de travail abusives (ex : travail forcé, travail des enfants, durée excessive de travail)

Non discrimination

Liberté d’association et de négociation collective

Bonnes pratiques de dialogue social et de suivi du climat social (accords cadres, enquêtes internes, etc.)

Politique de diversité

Développement

Équilibre vie privée / vie professionnelle

Santé et sécurité au travail (accidents, maladies professionnelles)

Respect des salaires minima Rémunération motivante et couverture sociale (ex : primes, actionnariat salarié, etc.)

Restructurations responsables (accompagnement, reclassement, etc.)

Gestion prévisionnelle de l’emploi

Politique de formation

Intégrité de la personne

Opportunités Gestion

du risque

Opportunités Gestion

du risque

Opportunités Gestion

du risque

Bien-être au travail

Gestion des risques psychosociaux

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De nouveaux types de risques pour les salariés

• Stress

• Sentiment de mal être / souffrance au travail

• Epuisement professionnel (burn out)

Des causes complexes à analyser

• Externes : difficultés financières, familiales

• Internes au monde de l’entreprise : conditions de travail, harcèlement, incivilités, agressions verbales (voire physique)…

Des conséquences également pour l’entreprise

• Arrêts de travail

• Erreurs professionnelles

• Baisse de productivité

Focus sur les risques psychosociaux

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• Série de suicides au sein de l’entreprise en 2008-2009 (25 en 18 mois), fortement relayée par les médias

• Une politique de réduction d’effectif pilotée de manière responsable, sans plan social ni licenciement mais des risques liés à la gestion des mobilités (14000 mobilités internes réalisées entre 2006-2008) sous-estimés

• Fin 2009 : remplacement de Didier Lombard par Stéphane Richard à la tête de l’entreprise, et mise en place d’un « nouveau contrat social » au cœur du plan stratégique

• Dialogue social placé au cœur des priorités du top management: mise en place de nombreuses mesures de prévention, renforcement de la structure managériale de proximité, introduction d’un indicateur composite de performance sociale inclus dans les rémunérations des dirigeants…

• Bilan encore mitigé de ces mesures, persistance d’un taux élevé de suicides liés au travail dans l’entreprise en 2013 et 2014

Etude de cas : France Telecom

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Travail forcé dans l’industrie agroalimentaire

• Une réalité très difficile à mesurer, mais au moins 21 millions de personnes seraient victimes du travail forcé dans le monde (source OIT)

• Principales formes de travail forcé : servitude pour dette, traite des êtres humains et autres formes d’esclavage moderne

Etude de cas : pratiques d’esclavage en Thaïlande sur les bateaux de pêche de poissons destinés à l’alimentation des crevettes

• Révélées par le quotidien britannique The Guardian en juin 2014

• Le plus grand producteur de crevettes thaïlandais (Charoen Pokphand Foods) touché, mais aussi les plus grands supermarchés européens et américains (Carrefour, Tesco, Wal-Mart,…)

• Carrefour annonce de la suspension de ses achats, d’autres acteurs annoncent la multiplication d’audits et la mise en place de démarches d’accompagnement

Focus sur les risques Droits de l’Homme dans la chaîne d’approvisionnement