2012 recherche et innovation.

# 25

GénérationINTERVIEWSLe crédit impôt recherche vu par différentes fonctions dans l’entreprise

Le projet européen Long life : une réussite pour l’INSA de Lyon

Développement numérique et politique, vers un territoire participatif ?

Innovation et traitement des cancers : l’hadronthérapie

RETouRS d’ExpéRIENcEGérer un projet collaboratif de R&D : les clés

Les missions CIR : du constat fiscal à la gestion active par la R&D

Préparation d’une proposition avec Thomson Broadcast

poINTS dE VuELe service R&D: d’un centre de coût vers un centre de profit

Projets collaboratifs de R&D : optimiser l’organisation interne pour une gestion optimale des financements publics

AcTuAlITéS

> doSSIER SpécIAl

Financement de la recherche et

de l’innovation

2 Génération Kurt Salmon # 25

Sommaire # 25

Génération Kurt Salmon est édité par Kurt Salmon. SaS au capital de 8 491 000 euros. 433 224 847 rCS Nanterre. 159, avenue Charles-de-Gaulle, 92521 Neuilly-sur-Seine Cedex. Tél. standard : 01 55 24 30 00. Président et directeur de la publication : Chiheb mahjoub. responsable de la rédaction : Vincent Chaudel (01 55 24 31 79). rédactrice en chef : amandine Solanet (01 55 24 32 64). mise en page : Valérie Klein, Domino (01 45 23 09 79). Crédits photo : Fotolia. impression : Planète Graphique, Le mesnil-Grémichon, 76160 Saint-martin-du-Vivier. Parution et dépôt légal : 2012. Diffusion gratuite. iSSN : 1770-6041.

Imprimé sur papier recyclé.© 2012 Kurt Salmon - Tous droits réservés - Domino

Financement de la recherche et de l’innovationINTERVIEWS

Le crédit impôt recherche vu par différentes fonctions dans l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Jérôme Chevalier - Responsable du groupe Céramiques et Composites et directeur adjoint du laboratoire MATEIS

de l’INSA de Lyon – Projet Long life

Le projet européen Long life : une réussite pour l’INSA de Lyon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Hervé Rasclard - Président du Pôle numérique

Développement numérique et politique, vers un territoire participatif ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Professeur Jacques Balosso - Directeur du GCS ETOILE

Innovation et traitement des cancers : l’hadronthérapie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

RETouRS d’ExpéRIENcE

Gérer un projet collaboratif de R&D : les clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Les missions CIR : du constat fiscal à la gestion active par la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Préparation d’une proposition avec Thomson Broadcast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

poINTS dE VuE

Le service R&D: d’un centre de coût vers un centre de profit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Projets collaboratifs de R&D : optimiser l’organisation interne pour une gestion optimale des financements publics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

AcTuAlITéS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Génération Kurt Salmon # 25

# 25

A propos de Kurt Salmonineum Consulting et Kurt Salmon associates se sont unis pour créer une organisation unique, intégrée et globale qui opère sur les 4 continents, sous une même marque : Kurt Salmon. Nos clients bénéficient de la spécialisation sectorielle et fonctionnelle de nos 1 400 consultants en stratégie, organisation et management. Dans un environnement de plus en plus complexe, nous sommes convaincus que nous ne devons pas nous contenter d’être un cabinet de conseil. Nous voyons notre rôle comme celui d’un partenaire de confiance, qui, aux côtés de ses clients, conçoit et met en œuvre les stratégies et les solutions les plus pertinentes, à la mesure de leurs ambitions. Forts de notre expérience, notre préoccupation permanente est de leur apporter des résultats mesurables et d’assurer le succès de leurs projets, de manière significative et durable. Notre signature : l’excellence dans l’exécution.

Kurt Salmon est membre du management Consulting Group (mCG Plc - Bourse de Londres).

Pour plus d’informations, www .kurtsalmon .com

> ÉDiToriaL

En 2000, lors du sommet européen de Lisbonne, l’Union européenne s’est fixée comme objectif de devenir l’économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde. Elle s’était dotée de moyens considérables en renforçant son outil de financement de la recherche et développement d’un budget à hauteur de 55 milliards d’euros pour la période 2007-2013. Dans ses dernières propositions, le Parlement européen propose de doubler le budget alloué, pour le prochain exercice 2014-2020, aux programmes européens de recherche et d’innovation, de manière à pouvoir faire face comme il convient à la crise économique actuelle et aux grands enjeux communs, mais aussi définir plus clairement le système général de financement et l’intégration approfondie de la recherche, de l’éducation et de l’innovation.

La mise en application de ces orientations stratégiques pour la France s’est traduite, en sus des systèmes classiques de subvention de la recherche et de l’innovation via des dispositifs tels que les pôles de compétitivité et des organismes : OSEO, l’Agence nationale de la recherche…, par le développement du Crédit d’Impôt Recherche (CIR), moyen aujourd’hui qualifié d’outil « le plus puissant et performant au monde » et par la mise en œuvre du programme Investissements d’Avenir. Le CIR, c’est plus de 13 000 entreprises déclarant pour un montant d’aides à la recherche et au développement de l’ordre de 4 milliards d’euros (hors effets de mesures spécifiques de relance de l’économie).

Cette politique volontariste a permis à la France de conserver, voire d’accroître son intensité de recherche (caractérisée par le pourcentage de dépenses de recherche versus le produit intérieur brut) de 2 % en trois ans dans les années de crise que nous avons connues et connaissons encore. L’avenir de l’emploi en France passe inévitablement par la recherche et le développement. Réduire les incitations financières aux entreprises pour la localisation de la recherche en France conduirait à une nouvelle fuite des cerveaux, à une réduction des emplois qualifiés…

Cet environnement financier de la recherche se complète par des mutations profondes dans le système de recherche et d’éducation public, dans les collaborations privé-public, dans la protection de la propriété intellectuelle… De véritables stratégies pluriannuelles, techniques et financières, sont ainsi développées ou doivent être renforcées ou créées par les entreprises. La R&D a toujours été importante dans sa création de connaissances, elle devient vitale et stratégique pour la compétitivité des territoires.

Compte tenu de l’actualité de ces sujets, il nous apparaît nécessaire de vous faire partager avant tout notre passion et notre expertise au service de la performance de cet écosystème si particulier de la recherche, du développement et de l’innovation et plus spécifiquement de son financement.

Bernard Desprez Directeur général France, Kurt Salmon

3


Les relations entre fisc et entreprises sont encore souvent d’une nature telle que nous préférons communiquer nos résumés d’interviews de manière ano-nyme . Les questions portant sur des sujets d’actualité (niches fiscales par exemple, ou encore budget de l’Etat), les réponses sont empreintes de pru-dence . Certaines des réponses feront l’objet de propositions d’amendements des différents textes de loi .

Ces retours sont issus de groupes, ETIs ou PMEs représentatifs des entreprises en France (différents secteurs indus-triels, entreprises autonomes, structu-rées et internationales…) . Ces retours sont enfin issus de personnels dont les fonctions sont les suivantes (contribu-teurs majeurs dans un processus CIR) : directeur de R&D, directeur administra-tif et financier, responsable du finance-ment de la R&D et acheteur .

les contributeurs :

• Directeur administratif et financier (dAF) : le responsable du CIR devant l’administration. Notre interviewé est DAF d’un grand groupe français sur un secteur d’activité ultra concurrentiel voyant naître de nouveaux acteurs forts en Chine et en Amérique du Sud. Ce groupe est un acteur mondial dans les médias.

• Responsable de la gestion straté-gique de la R&D (Gestion R&D) : une des fonctions développées pour mieux gérer la recherche via son finan-cement, ses projets collaboratifs, ses programmes pluriannuels… Plusieurs de nos clients ont développé cette fonction à la frontière entre technique et finance, à l’image du CIR. Nos inter-viewés se trouvent dans des ETIs et des PMEs indépendantes ou intégrées à des groupes internationaux.

• Directeur R&D (Dir. R&D) : Une fonc-tion essentielle pour l’avenir de l’entre-prise par le biais des innovations, des stratégies à long terme… Le directeur R&D intègre dans son rôle les dimen-sions scientifiques, humaines, finan-cières et relationnelles. Notre interviewé intervient dans un secteur relativement protégé de la concurrence internatio-nale (marché français spécifique).

• Acheteur : La fonction achat - comme écrit ci-dessus - intervient dans le pro-cessus CIR tant dans les actions de sous-traitance, les partenariats, les négocia-tions sur la propriété intellectuelle… que sur les prestations de conseil sur le CIR. Notre interviewé travaille dans un grand groupe dont une partie des activités est soumise aux contraintes Défense.

Les services R&D : centres de coûts ou centres de profits ?

DAF : Les services de R&D sont à la fois des centres de coûts et des centres pro-fits. La perception se heurte à des notions d’échéance et de trésorerie. Dans l’immé-diat, la R&D est un centre de coûts mais elle génère à moyen et long termes d’im-portants profits. Une société a obligation d’innover et de développer de nouveaux produits ou de nouveaux services. Le CIR a profondément modifié la percep-tion des services de R&D sur cet angle de vue de la valorisation des activités. On a dépassé le besoin d’innover pour l’entreprise, soumise aux aléas écono-miques, pour aller vers des stratégies de recherche pluriannuelles constantes. On est passé d’une recherche opportuniste à une recherche prospective. La trésorerie des services R&D, épaulée en partie par le CIR, est également supportée par des financements complémentaires.

Aujourd’hui, nous avons des moyens financiers de soutien à la recherche, en phase avec le terme des projets : la recherche amont, de long terme, sou-tenue par le CIR (le CIR pouvant dans le pire des cas s’obtenir après 3 ans); la recherche de moyen terme, avec les sub-ventions (pouvant être versées dans de courtes durées); la recherche de court terme, avec les fonds propres.

Gestion R&D : Les services R&D dis-posent de différents moyens de finance-ment comme les subventions ou le CIR, pour nous, en gestion centralisée. Nous

Le crédit impôt recherche vu par différentes fonctions dans l’entreprise

INTERvIEwS

Les entretiens croisés sur le CIR sont d’une grande richesse à l’image du dispositif qui touche toutes les fonctions de l’entreprise depuis la recherche jusqu’à la finance en passant par les achats, les ressources humaines ou encore la production – industrialisation, la veille technologique…

Interview de Jérôme Alieu et Pascale Bruckel

5Génération Kurt Salmon # 25

pourrions qualifier ces flux entrants pour la recherche.

Nous n’avons pas développé de nouvelles solutions de vente de notre recherche (vente de savoirs ou de savoir-faire, par exemple) hormis des actions de cession de licences (solutions de flux sortants).

Dir. R&D : Je milite pour que mon service ne soit pas seulement vu sous l’angle d’un centre de coûts pour éviter des coupes sombres dans les budgets lors d’arbitrages financiers. Démontrant les gains concurrentiels et financiers à court et long termes, nous pouvons inverser l’appréciation de notre activité empreinte d’incertitudes quant au retour sur inves-tissement. De plus, pour les équipes de chercheurs, il est important de valoriser leur travail par des résultats financiers en complément des valorisations techniques (brevets, conférences…). Aujourd’hui, nous cherchons de nouveaux moyens de valo-risation des activités dans un objectif pre-mier de stimulation de la créativité.

Acheteur : Notre service n’a pas la visi-bilité sur les bénéfices réalisés par les équipes de R&D. Néanmoins, cette ques-tion est inédite et peut nous amener à changer de perception sur ces services. Ne pourrait-on vendre notre expertise ? D’un point de vue des coûts de recherche, nos services achats ont été sensibilisés aux opportunités du CIR. Si votre four-nisseur est agréé, alors le coût réel d’une prestation éligible est diminué de 30 % ; si votre fournisseur est public, pour une même activité, le coût final est réduit de 60 %. Ces potentiels sont donc intégrés dans nos démarches (négociations, choix du fournisseur…) pour réduire les coûts des services R&D.

Le CIR et le budget de la R&D dans votre entreprise

DAF : En lien avec les normes IFRS, le CIR est comptabilisé dans les produits d’exploitation. Cette action de compta-bilisation a eu un effet puissant sur la motivation des services R&D. Le CIR est maintenant intégré dans les décisions des services produisant de la recherche. Cette comptabilisation est clé dans l’entreprise.

La motivation et la dynamique technique, la valorisation financière et les enjeux budgétaires… ont permis de sauver une grande partie de la recherche localisée en France et d’influer en faveur de la France des décisions de localisation.

L’exemple suivant est révélateur de l’im-pact du CIR. Nous envisagions d’initier des activités de R&D en Chine pour répondre aux contraintes spécifiques de nos clients locaux. Mais les conditions d’emploi, par-fois favorables, de ce pays (salaires des ingénieurs, par exemple) n’ont pas pesé dans la balance face au potentiel de recherche en France (soutenu notamment par le CIR). Le CIR a permis de conserver et d’accroître la R&D en France. Le CIR permet d’écarter les considérations pri-maires de salaires pour se focaliser sur les ressources humaines (compétences, savoirs-faires, turn-over…).

Gestion R&D : Le dispositif CIR ainsi que les subventions R&D sont partie inté-grante de la stratégie R&D de l’entre-prise. Ces aides à la recherche impactent fortement et directement la prise de décision de nouveaux projets. Ainsi, nous procédons à une présentation annuelle du CIR aux équipes R&D en exposant les enjeux et objectifs tant techniques que financiers. Montant total des aides à la recherche et projections pluriannuelles (estimations) par sous-groupes de R&D sont montrés et discutés dans les phases budgétaires pour planifier les activités, lancer des programmes de recherche…

D’un point de vue de l’organisation, nous avons opté pour une gestion opération-nelle centralisée sur une équipe dédiée à la gestion des projets collaboratifs et du CIR (avancement des projets, rela-tions avec l’administration, plans de financement…). La taille de l’entreprise (une grosse PME) conduit à une ges-tion financière également centralisée (pas de rétrocession sur les centres de coûts) mais la communication trans-parente vers les équipes contributrices permet une appropriation du dispositif par ces mêmes équipes (négociation


INTERvIEwS

« Dans ma démarche de valorisation, j’ai souhaité que les résultats de CIR soient exposés à mon service. »

des budgets R&D en prenant en compte les prévisions CIR et subventions, par exemple).

Néanmoins, aujourd’hui, nous sommes soumis à l’appréciation de l’éligibilité technique par un expert (avis non oppo-sable) du Ministère de la Recherche. L’éventuelle différence d’appréciation du caractère éligible amène donc une notion de risque sur les projections budgétaires.

Dir. R&D : Dans ma démarche de valori-sation, j’ai souhaité que les résultats de CIR soient exposés à mon service. L’effet a été quasi immédiat. Des initiatives ont émergé tant sur le lancement de pro-jet, en incluant dès l’origine les critères

d’éligibilité du CIR, que sur le suivi des temps passés (détail des activités par projet…). Ainsi, non seulement le CIR a permis d’amélio-rer notre budget et notre visibilité dans l’entreprise mais, de plus, il a permis de

structurer nos activités et de motiver nos équipes.

Acheteur : Dans l’absolu, il semble inté-ressant d’informer les équipes des gains qu’elles peuvent obtenir. Nos équipes ont été re-sensibilisées récemment et nous sentons bien, côté achat, que le CIR est d’autant plus intégré dans leur démarche de sélection des fournisseurs. Enfin, un budget, quelque soit le service devrait tenir compte de toutes les dépenses ou recettes associées aux activités. Le CIR, les subventions, les royalties… devraient revenir vers l’initiateur de la démarche pour qu’il puisse mesurer sa contribution et motiver de nouvelles initiatives.

Attendez-vous encore des évolutions majeures du dispositif CIR ? Si oui, lesquelles ?

DAF : Non. L’Etat a fait un important effort budgétaire en 2008 et, aujourd’hui, nous sommes solidaires de l’effort de contrôle des dépenses publiques. Néanmoins, nous souhaiterions des améliorations de procédures. La stabilité est vitale et pri-mordiale pour la projection des engage-ments de recherche. Comment effectuer un programme pluriannuel de recherche sans une visibilité de son financement ?

Les améliorations procédurales ou remarques :

• Un financeur ne peut pas être contrôleur (partialité). L’unicité de la responsabilité

sur le CIR n’est donc pas souhaitable. Il en est ainsi, à ce jour, pour le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche qui voit son budget diminuer par le CIR et doit prononcer (fréquem-ment) l’éligibilité des projets.

• La formation au contrôle des acteurs du MESR est fondamentale. Elle permettra de développer un esprit fairplay lors des contrôles et non pas destructif.

Gestion R&D: Non. Il est essentiel pour les personnels des équipes de R&D de pouvoir se projeter sur des échéances équivalentes à celles des programmes de recherche pluriannuels. Les évolutions procédurales souhaitées pourraient être :

• Une procédure de revue d’éligibilité technique et financière par projet, hors contrôle complet. L’échantillonnage des projets permettrait à l’administration de réaliser plus de contrôles et réduirait les dépenses d’énergie et de temps par les personnels de l’entreprise.

• Des durées de procédures plus courtes (agrément société, notamment). Comment intégrer les éventuelles dépenses en sous-traitance quand la réponse du Ministère de l’Enseigne-ment Supérieur et de la Recherche se fait attendre sur plusieurs mois malgré le renforcement des équipes d’experts habilitées.

Dir. R&D : Les définitions des activités techniques éligibles sont relativement complexes et sujettes à interprétations. Par contre, les caractéristiques de projets éligibles au CIR sont quasi identiques à celles observées pour les projets subven-tionnés (en national ou au niveau euro-péen). Ces deux points nous amènent à formuler plusieurs propositions mineures (car ne touchant pas au mode calcula-toire) de modification technique du CIR :

• Dès lors qu’un projet a été validé par un comité d’experts scientifiques pour l’obtention d’une subvention recherche, pourquoi ne pas le considérer sans ambiguïté comme éligible au CIR ?

• Les projets subventionnés, les projets de nos collègues anglais… sont évalués sur des référentiels différents. Pourquoi ne pas avaliser le manuel de Frascati comme référence unique ?

• Lors de contrôles fiscaux sur le CIR, un expert du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche émet un avis sur l’éligibilité des projets. Un de mes collègues directeur R&D m’informe qu’il n’a pas eu de retour détaillé de l’expert sur sa position. Comment, alors, ajuster son approche du CIR ? L’avis de


l’expert devrait être motivé et détaillé pour que nous tous (déclarants, contrô-leurs, chercheurs…) puissions atteindre l’équilibre sur le CIR.

Acheteur : Sur le point des achats de prestations R&D, nous sommes confrontés aux conditions difficiles d’attribution ou de renouvellement d’agrément. En effet, le délai d’instruction des dossiers peut parfois être relativement long ; ce qui complique nos échanges avec ces four-nisseurs en attente de statut. Ce statut peut encore influer sur la gestion des res-sources pour répondre au besoin interne. Si la prestation n’est pas diminuée du CIR potentiel alors ne doit-on pas effectuer les activités en interne ? Nous souhaite-rions donc :

• Que le délai d’instruction pour le renou-vellement soit inférieur à 1 mois, ou bien.

• Que l’agrément soit octroyé pour une période de 5 ans - aujourd’hui, l’agré-ment est donné pour deux ans. Donc, tous les deux ans, nos fournisseurs et nous-mêmes attendons que l’expert statue sur ce dossier de renouvellement déjà lourd (à priori) à constituer.

La nouvelle disposition fiscale sur la rémunération des prestataires CIR a-t-elle modifié votre gestion du projet d’entreprise CIR ?

DAF : Non. Au fil du temps, nous avons abouti à une rémunération forfaitaire représentative du temps passé réel de notre prestataire sur la mission. La ten-dance était, de plus, naturelle pour mieux contrôler les coûts ou encore la visibilité des honoraires.

Bien que ma société ne soit pas impac-tée par ces changements législatifs, nous approuvons le contrôle des rému-nérations abusives de certains cabinets spécialisés.

Gestion R&D : Oui. Notre processus de sélection du prestataire inclut doréna-vant le mode de rémunération dudit prestataire.

Dir R&D : Non. Ce point a été traité par l’acheteur. Pour ma part, j’ai été beau-coup plus sensible aux profils techniques des personnels de nos prestataires pré-tendants. Le point de départ du CIR, c’est bien la technique. Si le prestataire n’est pas technique alors il rate le démarrage du projet. Si le prestataire n’est pas tech-nique, comment peut-il défendre la base ou encore les fondations du CIR ?

Acheteur : Notre prestataire actuel, conscient par anticipation des change-ments profonds qu’apporterait la réforme de 2008, nous propose une rémunéra-tion lisible et compréhensible basée sur un temps de travail et un forfait journa-lier. C’est probablement l’un des seuls aujourd’hui à montrer cette honnêteté intellectuelle et collaborative sur le mar-ché du conseil en CIR. Nous ne pouvons, en tant qu’acheteur, que regretter de voir que la régulation du marché soit arrivée par le législateur et non pas par une régu-lation commerciale. D’un autre côté, nous comprenons la régulation législative face aux abus de cabinets peu scrupuleux.

Tout acheteur souhaite comprendre la construction d’une offre de services : quantité, forfaits…

A l’échelle de votre société et/ou à l’échelle nationale, quels sont pour vous les bénéfices sociétaux du CIR ?

DAF : Le CIR, en réduisant le coût d’un chercheur ou en permettant d’absorber un taux de change €/$ très défavorable, est un élément clé pour que les entre-prises maintiennent leurs équipes de R&D en France. Ces dernières années, la crise économique a engendré une forte baisse dans les activités R&D mondiales. Comme le montre le WIPO (World intel-lectual property indicators), les entre-prises leaders de notre secteur d’acti-vités ont réduit leurs coûts de R&D de 10 à 20 % en moyenne sur 2008-2009. Contrairement à cette tendance et dans l’intérêt de reconquête technologique, le CIR a permis de maintenir l’effort de R&D en France.

Nous sommes portés par une culture d’innovation appuyée d’une organisation dédiée R&D. Soutenant vivement l’implan-tation de la recherche scientifique en France, notre groupe a ouvert un centre de recherches à Paris en 2006. Le pays, fort de ce nouveau pôle et conjointement avec celui existant en province, rassemble


INTERvIEwS

environ la moitié de nos chercheurs. Parmi ceux-ci, approximativement 50 % sortent d’écoles d’ingénieurs comptant parmi les plus prestigieuses de France et d’Europe, et plus d’un tiers sont titulaires d’une thèse. Nous collaborons avec plus de 10 partenaires académiques en France et suivons en moyenne 30 thésards par an. Nos chercheurs s’illustrent réguliè-rement dans les conférences les plus renommées du monde et représentent notre entreprise et notre pays dans des organismes de normalisation d’impor-tance stratégique.

Gestion R&D : Le CIR, pour notre groupe, est fondamental sur l’emploi en France, le maintien du niveau de R&D et le déve-loppement de l’innovation. Notre avenir industriel tient pour beaucoup à l’innova-tion sur nos produits permettant de main-tenir notre avance technologique dans un contexte ultra concurrentiel.

Nous n’avons pas recruté de jeunes docteurs. Ce dernier acte d’emploi n’est pas motivé par la déduction fiscale, en première approche, mais bien par la compétence.

Dir R&D : Notre activité et notre marché sont relativement centrés sur la France. Le CIR, dans la comparaison avec nos

concurrents français, n’apporte pas de dif-férenciation financière (nos concurrents fran-çais bénéficient aussi du CIR). Par contre, le CIR est semble-t-il un pare-crise et nous protège encore de la concurrence internatio-nale à bas coût. En effet, malgré la crise finan-

cière, malgré la poussée technique des pays émergents, notre investissement de recherche reste constant, voire, progresse un peu. Au-delà de ce protectionnisme relatif, le CIR nous a permis de nouer des liens plus nombreux avec le public et plus largement le tissu technique de notre région. Ce dernier point a été notamment facilité par l’implication des organisations publiques comme les pôles de compétiti-vité, OSEO… mais également par l’impli-cation de syndicats professionnels.

Acheteur : Notre service ne mesure pas directement les bienfaits sociétaux du CIR. Nous notons, néanmoins, une dynamique plus forte autour de la R&D via les pas-sages de commandes vers des fournis-seurs agréés, les relations privé–public… De plus, nous constatons une efferves-cence médiatique convergente pour une pérennisation du dispositif ; pérennisation

que nous soutenons pleinement en cohé-rence avec celle, nécessaire, des relations clients-fournisseurs.

L’un des objectifs du CIR était de favoriser les relations privé/public. Qu’en est-il pour votre entreprise ?

DAF : Notre entreprise a noué de longue date des liens forts avec le public indé-pendamment de considérations finan-cières. La démarche a été initiée et per-dure car elle est associée à notre volonté d’intégrer de nouvelles recrues appor-teuses de nouvelles solutions techno-logiques. De plus, le CIR est un très fort levier pour encourager ces relations avec le public. Notre entreprise confie envi-ron 300 k€ par an d’activités à des orga-nismes publics, supporte deux pôles de compétitivité (fondateur et présidence), recrute plusieurs jeunes docteurs, intègre de très nombreux stages de fin d’études et de thèses (une trentaine de thèses financées par an). Néanmoins, la logique de collaboration avec le public n’est pas, en premier ordre, tirée par le coût mais motivée par la complémentarité des compétences et connaissances. Enfin, les freins à des collaborations plus actives peuvent encore se trouver dans un sen-timent d’inefficience du service rendu par ces organismes publics (lenteur, perti-nence des services…).

Gestion R&D : D’un point de vue des relations avec les organismes publics, le CIR est un puissant outil pour accroître les échanges scientifiques. Cela a per-mis, pour notre structure, d’augmenter les relations avec le public mais dans des proportions encore faibles en lien avec la faible adéquation de compétences entre le tissu universitaire et notre métier ultra spécifique et multi-domaines scientifiques.

Un effet frein de ces collaborations réside dans les modes indirects de financement des universités. Ces dernières peuvent parfois utiliser les moyens de finance-ment des entreprises privées pour réper-cuter une part des gains potentiels sur leur facturation.

Dir R&D : Nous avons développé de nom-breux contacts utiles avec les universités de notre région. Nous avons réalisé des projets de développement en partenariat avec des laboratoires (via les cellules de valorisation). Par contre, le tissu universi-taire régional ne répond pas forcément à tous nos besoins de compétences tech-niques. Notre difficulté se trouve alors dans la recherche de partenariats natio-naux ou internationaux susceptibles de répondre à nos spécificités techniques.

« Le CIR, pour notre groupe, est fondamental sur l’emploi en France, le maintien du niveau de R&D et le développement de l’innovation ».


Dans toutes les démarches de recherche de compétences externes, la priorité est donnée à des collaborations vers le public en regard des avantages financiers du CIR.

Un frein à l’accroissement des collabo-rations serait les conflits d’intérêt de valorisation des résultats. Les cellules de valorisation et les laboratoires ont des objectifs de valorisation (financiers, brevets…) qui peuvent interférer avec nos intérêts économiques.

Acheteur : Nous mesurons un accrois-sement de commande vers le public ou, à tout le moins, un accroissement de la recherche de solutions d’externalisation vers du public. Nous sommes néanmoins, et ce malgré les sociétés de valorisation des activités publiques, confrontés à une relative lourdeur dans la relation com-merciale : délai de signature, difficulté d’accord sur la propriété intellectuelle, négociations sur les coûts… Les sociétés de valorisation ont apporté une nette amélioration dans le processus d’achat mais ont également apporté des coûts supplémentaires et des distorsions dans

l’échange commercial par l’intégration du CIR dans leur prix de vente, par exemple.

Retours sur l’intervention des équipes de Kurt Salmon.

Le choix de Kurt Salmon a été motivé par une relation qui n’est pas uniquement financière : connaissance des domaines techniques et connaissance de l’environ-nement de l’entreprise, honnêteté intellec-tuelle, transparence commerciale… L’état d’esprit a été essentiel dans notre déci-sion : partage méthodologique, volonté positive et réactivité, investissements personnels dans le moyen terme. Nous souhaitons faire un lien humain et pro-fessionnel avec le fournisseur (dialoguer, challenger son client et soi-même dans la relation…). Enfin, le CIR ce n’est pas un coup financier, mais un moyen de bâtir une stratégie de recherche et de développe-ment de l’entreprise. L’équipe CIR de Kurt Salmon s’inscrit dans ce registre.

En savoir plus : Jérôme Alieu, [email protected],Pascale Bruckel, [email protected]

Jérôme Chevalier, responsable du groupe Céramiques et Composites et directeur adjoint du laboratoire MATEIS de l’INSA de Lyon nous présente com-ment le projet collaboratif européen Long life soumis en avril 2011 en réponse à un appel à projets du sep-tième programme cadre de recherche et développement, a pu obtenir le co-financement de la Commission euro-péenne pour des recherches innovantes sur de nouveaux implants dentaires et intervertébraux en céramiques .

Comment est né le projet Long life ? En quoi consiste t-il ?

Le projet Long life est né suite aux demandes de plusieurs entreprises

(grandes sociétés et PMEs) souhai-tant améliorer les propriétés d’implants céramiques pour une meilleure fiabi-lité. Motivés par les risques et les coûts associés à la chirurgie de révision de prothèses (coût de 50 000 euros et 3 % de risque de décès), et en raison des problèmes liés à l’usure de celles-ci, les implants céramiques ont un fort potentiel de développement.

Leur neutralité chimique et leur composi-tion, voisines de celles des tissus osseux, permettent aux céramiques de conserver leurs propriétés une fois implantées dans l’organisme, et ainsi d’éviter les rejets.

Les têtes fémorales en céramique sont utilisées dans les prothèses totales de

Le projet européen Long life : une réussite pour l’INSA de Lyon

Jérôme Chevalier, responsable du groupe Céramiques et Composites et directeur adjoint du laboratoire MATEIS de l’INSA de Lyon – Projet Long lifeInterview de Rachel Champeymond, Patricia Ho Hune et Mikaël Guerrero


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hanche depuis les années 1970. Bien que des études cliniques aient confirmé les avantages de ces têtes fémorales, des résultats cliniques ont également montré que les fractures des têtes céramiques constituaient un problème majeur. Pour réduire ce risque, la céramique de zircone a été introduite depuis 1985, forte de son inertie chimique qui assurait une inno-cuité vis-à-vis de l’organisme. En effet, les prothèses céramiques en zircone génèrent beaucoup moins de débris que les autres prothèses (donc moins de pro-blèmes de santé causés par des réactions dus aux débris). Cependant, au cours du temps, des problèmes de durabilité des prothèses orthopédiques sont appa-rus chez les personnes équipées de ces éléments.

Ce sont ensuite les dentistes qui ont recommencé à développer le matériau céramique zircone pour les prothèses dentaires. La zircone a la préférence des praticiens, car combinée à des trai-tements de surface, elle permet d’amé-liorer l’aspect esthétique de la prothèse. De plus, les zircones (ZrO

2) présentent

une bonne tolérance biologique, et de meilleures propriétés mécaniques, et permettent ainsi d’envisager la mise au point de petits éléments demandant une grande fiabilité.

Dans le domaine dentaire, la céramique de zircone est donc un matériau très demandé, puisque celui-ci permettrait de remplacer le titane à terme et ainsi éviter la présence de métal dans les mâchoires. Actuellement, les implants en zircone représentent 2 % du marché, puisque l’implant en titane est le plus couram-ment utilisé, pour des raisons financières. Néanmoins, une forte augmentation du marché des céramiques en zircone est attendue pour les dix prochaines années.

Pour répondre aux besoins de l’industrie des implants dentaires et lombaires en développant des céramiques en zircone plus fiables, et dans le but d’évaluer la stabilité de ces implants, le projet Long life a été proposé.

Ainsi, ayant ciblé l’appel à pro-jets Cooperation dans la théma-tique Nanotechnologies, Matériaux et Production du 7e programme cadre de recherche et développement de la Commission européenne, l’INSA de Lyon a proposé à des industriels, des PMEs et des chercheurs académiques spécialisés dans les céramiques de participer au montage du projet européen Long life. Tous les par-tenaires impliqués apportent des com-pétences spécifiques au projet. D’autre part, l’équipe Céramiques et Composites de l’INSA avait déjà fait partie du projet collaboratif européen NANOKER de 2004 à 2009, et avait déjà collaboré avec cer-tains de ces partenaires.

Comment avez-vous organisé le projet ?

Le projet Long life a été construit afin de répondre aux critères et objectifs établis par la Commission européenne. Ainsi les activités scientifiques et technologiques ont été structurées pour permettre les synergies et l’atteinte des cibles fixées dans le projet, permettant ainsi de pro-poser un projet ambitieux pour la pro-duction d’implants céramiques en zircone plus fiables et plus résistants in vivo.

Le projet est donc composé de huit groupes de travail pour assurer une mise en œuvre fonctionnelle du projet. L’activité de coordination du projet vient en soutien aux six groupes de travail techniques, et à l’activité de dissémi-nation pour la valorisation de Long life auprès de la communauté scientifique et le public en général.

Quels sont les atouts du projet Long life ?

Long life répond à une réelle attente du marché des implants céramiques et

Jérôme Chevalier en bref• Directeur adjoint du laboratoire MATEIS, qui bénéficie d’une cotutelle INSA-UCB . Le laboratoire MATEIS est aussi une unité de recherche du CNRS - UMR-5510 - et comprend environ 150 personnes . Ce laboratoire traite de recherches dans le domaine des matériaux pour des applications dans les domaines de la santé, de l’aéronautique, des transports, de l’énergie ou des nanotechnologies . • Responsable du groupe Céramiques et Composites composé de 35 personnes, dont 15 enseignants-chercheurs et chercheurs CNRS, 17 doctorants et post-doctorants, ainsi que 3 personnels administratifs, au sein de MATEIS . • Auteur de plus de 115 publications internationales et est reconnu au niveau mondial pour ses recherches sur les céramiques (citées plus de 1 800 fois dans les articles scientifiques) .• Dates 2011 : éditeur de la revue scientifique Journal of the European Ceramic Society2009 : membre de l’Institut universitaire de France (IUF)2004 : nommé professeur à l’INSA de Lyon à 33 ans, l’un des plus jeunes professeurs des universités2001 : reçoit l’habilitation à diriger des recherches (HDR)1997 : nommé maître de conférences à l’INSA de Lyon1996 : ingénieur de recherches chez Saint-Gobain1992-1995 : doctorat avec bourse CIFRE en collaboration avec Saint-Gobain


MANAGEMENTINSA-KURT SALMON

NEW MULTIFUNCTIONALDENTAL AND SPINE IMPLANTS

DISSEMINATIONINSA-KISCO

NEW MATERIALS

ASSESSMENT

- Nanopowder engineering: POLITO, PCT- Zirconia-based nanocomposites: POLITO, INSA- Materials characterization: Mechanical:INSA Phase stability:UTRIESTE Biological:UKL-FR

NEW SURFACES

- Surface engineering: SWEREA, NTTF- Surface characterization: Mechanical:SWEREA, INSA, NTTF Biological:UKL-FR

CERAMIC-ORIENTED DESIGN

- Computer-asisted design and modeling: AKEO+

Accelerated tests of implants: Mechanical: INSA, KISCO, ANTHOGYR, UKL-FR Physico-chemical:UTRIESTE

-Implant design and prototyping: DMC, KISCO, ANTHOGYR-Implant PRODUCTION: DMC, KISCO, ANTHOGYR

Structure du projet Long life

permettra de développer des matériaux fiables pour la production d’implants de haute qualité. Les prothèses réalisées à partir de ces matériaux plus performants pourront ainsi durer beaucoup plus long-temps une fois utilisées chez des patients. Le projet cible les implants dentaires et intervertébraux lombaires en premier lieu, mais d’autres types de prothèses peuvent également être envisagées par la suite (hanche, genou, épaule, etc.). Par consé-quent, les résultats du projet pourraient potentiellement contribuer à améliorer la santé de millions de patients ayant recours à des prothèses.

D’autre part, le projet répondait à un appel à projet ciblé vers les PMEs. Avec cinq PMEs impliquées et 44% du finan-cement leur étant dédié, Long life a su mettre en avant l’étroite collaboration entre ces PMEs et les chercheurs indus-triels et académiques pour mener à la création des nouvelles connaissances pour le développement des matériaux en zircone. Ce projet participe donc aussi au développement des PMEs euro-péennes, et au renforcement de l’indus-trie des céramiques dans un fort contexte

concurrentiel de la part des pays d’Asie. Long life contribuera aussi à la construc-tion d’un noyau de spécialistes européens des technologies médicales dans le domaine des implants dentaires et lom-baires, ces derniers étant deux marchés mondiaux en pleine expansion.

Par ailleurs, le partenariat de ce projet réunit les compétences techniques com-plémentaires nécessaires, à la réalisation des innovations techniques, et à la réus-site du projet au regard de la Commission européenne.

• INSA Lyon apporte son expertise des céramiques en zircone pour les appli-cations biomédicales, et possède une longue expérience des tests méca-niques sur céramiques.

• DOCERAM Medicals Ceramics pro-duit les pièces céramiques en zircone au niveau industriel et apporte son expertise de production des implants céramiques pour les applications bio-médicales dans le domaine dentaire notamment.

• ANTHOGYR est spécialisé dans le design et le marketing des implants dentaires.

• KISCO est spécialiste du design et du marketing des implants lombaires.

• SWEREA apporte son expertise des pro-cédés céramiques, des modifications de surface et variations de morphologie.

• NTTF est spécialisé dans les fonction-nalisations chimiques et modifications de surface des implants biomédicaux.

• Akeo Plus est spécialisée dans la modé-lisation des implants pour les applica-tions biomédicales.

• L’Université Polytechnique de Turin (Politecnico di Torino) fournira les nano-poudres céramiques qui auront été pré-parés au niveau du laboratoire.

• L’Université de Trieste (Universita Degli Studi di Trieste) contribuera à la carac-térisation des matériaux céramiques produits.

• L’université clinique de Fribourg pro-cédera aux tests de biocompatibilité et aux études cliniques des matériaux produits

• Plasma & Ceramic Tehnologies (Plazma Keramika Tehnologija) se chargera de la fabrication des nanopoudres de zircone

Kurt Salmon accompagnera le coordina-teur INSA Lyon pour la coordination admi-nistrative et financière du projet.

En outre, il est à noter que ce consor-tium regroupe des chercheurs acadé-miques reconnus au niveau international.

Plazma KeramikaTecnologija

DOCERAMMedical Ceramics,UniversitaetsklinikumFreiburg

Politenico di Torino,Universita DegliStudi di Trieste

INSA Lyon,ANTHOGYR,

KISCO,AKEO PLUS

Kurt Salmon

SWEREA IVF


INTERvIEwS

Il comprend également avec DOCERAM un acteur industriel important dans l’ex-pertise des céramiques pour les applica-tions médicales. De plus, les PMEs parti-cipantes sont résolument tournées vers des stratégies d’innovation avec des approches de développement originales pour de nouveaux produits. Toutes les compétences sont ainsi rassemblées pour mener le projet au succès.

Quelles ont été les principales difficultés rencontrées dans ce projet et comment les avez-vous résolues?

La principale difficulté a consisté à trou-ver un partenaire répondant à une exper-tise manquante dans le projet. Il a fallu chercher assez longuement un fabricant européen de nanopoudres. En effet, dans ce domaine, les japonais sont les leaders mondiaux. Cependant il nous fallait trou-ver un fabricant en Europe, et grâce à la Commission européenne, nous avons pu contacter la PME lettonienne Plasma & Ceramic Technologies qui nous a rejoint dans ce projet pour la synthèse de nano-poudre à façon.

D’autre part, un élément à prendre en considération pour le montage de pro-jets européens, concerne les délais entre l’ouverture de l’appel à projets, la soumis-sion du projet et l’acceptation du projet par l’autorité de financement. L’appel à projet est ouvert pendant trois mois et toute la structure et le contenu du pro-jet doivent être planifiés pour la soumis-sion. Cette soumission de projet nécessite donc une disponibilité conséquente pour la rédaction du dossier et la coordination des activités et des tâches avec les parte-naires. De plus, il faut compter en général onze mois entre l’ouverture d’un appel à

projet et le début d’un projet européen co-financé.

Pour assurer la coordination entre les acteurs multiculturels du projet, l’INSA de Lyon a souhaité bénéficier de l’accom-pagnement d’experts du montage et de la gestion de projets européens au tra-vers du cabinet de conseil Kurt Salmon, puisque le laboratoire n’avait pas l’habi-tude de piloter un projet européen avec de multiples nationalités.

Quelles sont, selon vous, les principaux ingrédients à ne pas oublier lorsque l’on part dans une aventure européenne ?

La préparation et la mise en place d’une proposition de projet européen demande du temps, et il faut pouvoir organiser son agenda pour être disponible sur le pilo-tage et la rédaction du document tech-nique à soumettre.

Ma décharge d’enseignement (assuré principalement à l’INSA, mais aussi plus ponctuellement à Grenoble INP, Polytech Grenoble, Hôpital Edouart Herriot, Faculté de Pharmacie de Lyon, ESIREM Dijon) grâce à ma nomination à l’Institut Universitaire de France m’a réellement permis de me focaliser sur ce projet. Sans cette décharge, la réalisation d’un tel pro-jet m’aurait été plus difficile.

Plus généralement, comment voyez-vous évoluer le financement des projets de recherche dans les prochaines années ?

Je pense que les financements de projets d’innovation par les organismes insti-tutionnels publics restent très intéres-sants pour le développement de l’espace de recherche européen. Les projets de recherche déposés auprès des autori-tés de financement répondent à un réel besoin économique et stratégique, et il est important de pouvoir s’adresser à dif-férents bailleurs de fonds pour assurer l’évolution des progrès technologiques et la pérennité de la stratégie d’innovation au niveau européen.

Par ailleurs, les partenariats Public-Privé sont aussi amenés à croître dans les prochaines années, et le déploiement de cet instrument de développement per-mettra de renforcer la coopération entre les entreprises et le secteur public.

En savoir plus : Rachel Champeymond, [email protected] Mikaël Guerrero, [email protected], Patricia Ho Hune, [email protected]

Long life en brefCoordinateur du projetJérôme ChevalierLaboratoire MATEIS, INSA LyonTel: +33 (0)4 72 43 61 25jerome .chevalier@insa-lyon .frPartenairesINSA Lyon (France), DoCERAM Medical Ceramics (Allemagne), Akeo Plus (France), NTTF Coatings (Allemagne), KISCo (France), ANTHoGyR (France), Politecnico di Torino (Italie), Universita degli Studi di Trieste (Italie), SwEREA IvF (Suède), Universitaetsklinikum Freiburg (Allemagne), Plazma Keramika Tehnologija (Lettonie), Kurt Salmon (Luxembourg) .Durée : 42 moisProgramme de financement : FP7-NMPCoût total : 5 557 540 €Contribution CE : 4 000 000 €


Association loi 1901 établie à valence, le Pôle numérique est une structure d’intérêt général fonctionnant sur fond public lui permettant d’assurer ses mis-sions en toute neutralité, parmi les-quelles observer, anticiper, élaborer, diffuser, impulser et accompagner .

Les actions du Pôle numérique, en concertation avec les acteurs insti-tutionnels, les collectivités, associa-tions et entreprises, contribuent à l’intégration numérique de la Drôme dans la Société de l’Information et des Connaissances .

Kurt Salmon a accompagné le Pôle numérique dans la construc-tion du projet structurant de services oASIS . Retour sur cette initiative avec le Président du Pôle numérique, Monsieur Hervé Rasclard .

Dans quel contexte ce projet s’inscrit-il?

L’évolution numérique est rapide et induit progressivement un dépla-cement de la valeur des matériels et des infrastructures vers les ser-vices et les données. Trois révolu-tions informatiques peuvent être identifiées, la première étant celle du PC individuel (IBM), la deuxième celle du logiciel (Microsoft). Aujourd’hui, à l’heure de la troisième révolution numérique, c’est la donnée qui est la clé, comme illustré par les phénomènes Google et Facebook.

Or, à chaque étape, la valeur est concen-trée par quelques multinationales face à la puissance publique. Ce phénomène de centralisation n’a jamais été aussi critique qu’aujourd’hui, car il s’étend au patrimoine de l’humanité.

Tout comme les infrastructures physiques, les services et leurs données laissés à la seule dynamique des éditeurs logiciels risquent d’être centralisés dans le Cloud

Computing. L’absence de positionne-ment politique sur les enjeux des réseaux numériques et des contenus qu’ils trans-portent risque de ne plus laisser d’alter-natives hors de ces nouveaux géants de l’information.

Un enjeu éthique est aussi présent, lié au manque de maîtrise de l’usager (par-ticulier, association, entreprise, collecti-vité) sur les outils logiciels utilisés et les données confiées à un tiers. Quid aussi de la protection juridique des données non soumise au droit français ou même européen ?

Développement numérique et politique, vers un territoire participatif ?

Hervé Rasclard, Président du Pôle numériqueInterview de Mikaël Guerrero Jennifer Shaw Taberlet et Jean Trimbour

« L’accès instantané aux informations et les systèmes électroniques de partici-pation en temps réel offrent un grand espoir : celui d’une transition vers une société plus juste et plus humaine. Mais ils représentent en même temps une des plus graves menaces qui aient jamais pesé sur l’humanité. Jamais, en effet, les risques de concentration du pouvoir entre quelques mains n’auront été plus élevés. Jamais non plus les chances de rapprochement et de désaliénation des citoyens n’auront été plus grandes.»

Joël De Rosnay (1977), Le Macroscope

Face à cette situation, quelles ont été les initiatives publiques ?

Les collectivités ont pris conscience de la nécessité de se porter garantes d’un patri-moine public de réseaux de télécommu-nications dès le début des années 2000 ; elles ont ainsi déployé des réseaux d’ini-tiatives publiques. L’enjeu est le même au niveau des services et des données. Les collectivités ont intérêt à se positionner pour créer des plateformes de logiciels et de données ouvertes, afin d’en garantir un accès pour tous aux mêmes conditions et de favoriser l’innovation dans les ser-vices avec des entreprises locales.


Mise à jour aiséeNomadisme

Facilité d’utilisationInteraction service

public/citoyen

CohérenceSécurité

MutualisationEvolutivité

Déma-térialisation

Informationunique

Portailunique

Partage deservices

Actuellement, la création de ce type de plateformes par des mul-tinationales est centralisatrice au niveau mondial (Etats-Unis, Asie…) et se fait au détriment de la créativité des filières locales. Afin de relever ces défis mul-tiples, le Pôle numérique assisté par Kurt Salmon a proposé en réponse à un appel à projets du programme « CIP-ICT PSP 2011 »1 l’initiative européenne OASIS, Openly accessible ser-vices and interacting society. Cette initiative, qui repose sur un partenariat public-privé, a été retenue pour son caractère innovant.

Il s’agit d’un projet unique en France, avec 12 partenaires dans six pays, l’An-gleterre, l’Espagne, l’Italie, la Bulgarie, la Turquie œuvrant ensemble pendant trois ans pour le déploiement de ce dispositif sur cinq sites pilotes : le département de la Drôme et son extension régionale, la commune de Bussoleno et la Province de Turin (Italie), l’état Bulgare et la Région de Marmara (Turquie).

En quoi consiste ce projet ?

OASIS capitalise sur le principe du Cloud Computing (SaaS) pour fournir un portail de services publics et d’intérêt général, accessible et ergonomique pour favoriser le partage d’informations entre tous les services. L’orientation d’OASIS est celle d’une politique numérique tournée vers le respect des droits de chacun, en termes d’accès aux services, de choix, d’accès aux données et de co-construction.

OASIS accueillera aussi des services d’entreprises privées dès lors qu’elles res-pecteront la charte de fonctionnement éthique de la plateforme (interopérabilité pour la libre circulation des données). Le principe fondateur est en effet de per-mettre à tout usager de communiquer librement avec des tiers et pairs, indé-pendamment d’un fournisseur de services.

Plus concrètement, qu’en verra le citoyen ?

Une des applications envisagées pour OASIS à court et moyen termes est la mutualisation de l’administration élec-tronique et la dématérialisation des don-nées et documents. Sont aussi envisagés le déploiement de services touristiques, médico-sociaux, de transport, de gestion énergétique…

Concrètement, OASIS met à disposition des collectivités (communes, syndicats, EPCI, département, région) et de leurs

usagers une plateforme de logiciels pour leur proposer les services numériques déportés dont elles ont besoin en interne et dans leur relation avec les citoyens, les entreprises et les associations. La ges-tion de formulaires en ligne, l’archivage, et les logiciels métiers pour la gestion du domaine public en font partie.

OASIS offrira donc à l’usager un point d’entrée unique, ergonomique, des ser-vices interactifs en un clic, et restera accessible en situation de mobilité, par-tout et à toute heure.

Pour la collectivité, OASIS permettra la mutualisation des coûts tout en offrant un choix élargi de services sans passation de marchés publics (modèle In-house), avec une tarification à l’usage (pas d’achat de licence).

Pour les entreprises utilisatrices, OASIS permettra l’externalisation de l’informa-tique et la sécurisation des données, avec là aussi le paiement à l’acte, plutôt qu’à la licence.

Le projet est en effet ambitieux. Quels sont vos partenaires?

La mise en œuvre d’OASIS demande aux collectivités partenaires un fort soutien au démarrage, mais le modèle écono-mique prévoit l’équilibre du dispositif au bout de cinq ans environ.

Le budget total du projet s’élève à 4 M€, dont 1,6 M€ pour la France. La Commission européenne participe finan-cièrement à hauteur de 50 %, les entre-prises françaises (ATOL, Zenexity, Atréal) ainsi que les partenaires universitaires et de consulting participent à hauteur de 365 000 €. Les contres-parties financières des collectivités locales représentent 425 000 € (département de la Drôme, région Rhône-Alpes et Etat). En savoir plus : Mikaël Guerrero, [email protected],Jennifer Shaw Taberlet, [email protected], Jean Trimbour, [email protected]

1- CIP – ICT PSP: Competitiveness and Innovation framework Programme- Information and Communication Technologies Policy Support Programme.

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Créé en 2007, le Groupement de coo-pération sanitaire (GCS) EToILE1 associe cinq établissements de santé rhônal-pins pour développer à Lyon un centre d’hadronthérapie par ions carbone, une forme avancée de traitement des can-cers . D’autre projets complémentaires d’EToILE existent en France et se sont associés en un consortium nommé France Hadron .

Kurt Salmon a accompagné ce consor-tium, mené par le Professeur Jacques Balosso, Directeur du GCS EToILE, pour la sollicitation d’une aide publique pour ce projet .

Tout d’abord, qu’est-ce que l’hadronthérapie ?

L’hadronthérapie est une forme avancée de traitement des cancers basée sur la physique des particules et la technolo-gie des accélérateurs. Elle utilise soit les protons soit des particules plus lourdes comme des noyaux d’atomes de car-bone ; les fameux ions carbone que pro-duira ETOILE. L’hadronthérapie permet le traitement curatif de tumeurs can-céreuses difficilement curables autre-ment, et qui représentent 5 % à 10 % des tumeurs à irradier. 16 ans après le lancement des premiers traitements par

carbone au Japon, nous sommes en mesure de confirmer des résultats supé-rieurs de 20 % à ceux des autres théra-pies, avec pour l’hadronthérapie par ions carbone un potentiel à terme d’un centre de soins pour 10 à 20 millions d’habi-tants dans les pays développés.

Quelles sont les ambitions du projet que vous défendez dans ce cadre ?

Le projet France HADRON, porté par le CNRS2, réunit avec le futur Centre ETOILE l’ensemble des acteurs français de la recherche sur l’hadronthérapie proton et carbone : les cinq centres français existants ou en projets (à Lyon et Caen pour le carbone ; Paris-Orsay, Nice, et Toulouse pour les protons) et près de 25 équipes scientifiques. Des liens forts seront en outre maintenus avec les consortiums européens ENLIGHT3 et ULICE4 qui ont les mêmes objectifs à l’échelle de l’Europe.

Le projet France HADRON a été déposé le 13 octobre dernier en réponse à l’appel à projets Infrastructures nationales de biologie et santé : des investissements d’avenir, pour optimiser les moyens de traitement, améliorer les plans de traite-ment et leur qualité, et mieux comprendre leur effet.

Pouvez-vous nous donner quelques chiffres ?

Les sommes sollicitées via ce projet s’élèvent à près de 55 millions d’euros, affectés d’une part et essentiellement aux équipements de recherche à acqué-rir et mettre en place, et d’autre part, au financement de l’accès aux faisceaux de recherche. Ces financements dans l’esprit du Grand Emprunt doivent avoir un effet de levier, aussi les institutions de recherches complèteront ce budget sur leurs fonds propres notamment pour les salaires des chercheurs et les infrastruc-tures destinées à accueillir les équipe-ments demandés.

Innovation et traitement des cancers : l’hadronthérapie

Professeur Jacques Balosso, Directeur du GCS ETOILEInterview de Mikaël Guerrero, Laurence Lapotre et Jennifer Shaw Taberlet

1- Espace de traitement oncologique par ions légers européen.

2- Centre national de la recherche scientifique.

3- European network for lIght ion hadron therapy.

4- Union of Light Ion Centres in Europe.

5- Établissement Public à caractère Industriel et Commercial.


C’est en effet un projet très ambitieux. Quelles retombées peut-on attendre, outre bien sûr les innovations médicales que vous venez de mentionner ?

Les équipements mis en place dans le cadre du projet France HADRON ont vocation à être partagés, et les coûts ainsi mutualisés. Plusieurs industriels et EPIC5 ont d’ores et déjà manifesté leur intérêt, dont les équipementiers du domaine des accélérateurs de particules et les utili-sateurs potentiels de ces faisceaux de recherche : CNES, IRSN, EDF, et GDF-SUEZ.

En outre, la valorisation des résultats issus du projet ainsi que la formation, depuis la formation initiale jusqu’à la formation continue, sont des priorités du projet. Plusieurs universités et écoles doctorales européennes ont déjà été sollicitées avec succès dans ce cadre.

Comment le partenariat France HADRON est-il organisé ?

La gouvernance de France HADRON s’appuie sur une direction stratégique, une direction opérationnelle et un comité scientifique. France HADRON sera doté de moyens transversaux et de ressources

mises à disposition par les partenaires du projet. La structure de gouvernance déployée assurera l’orientation et la coor-dination des travaux scientifiques, l’affec-tation des heures de faisceau, la commu-nication, le contrôle et les rapports aux autorités de financement. Je dois aussi mentionner le fait que nous avons pu réunir une première fois fin novembre quelques membres du futur comité scien-tifique externe qui ont assisté à la pré-sentation des différents aspects du pro-jet scientifique et qui nous ont donné un retour préliminaire extrêmement positif.

Que pouvons-nous vous souhaiter pour la suite ?

Les résultats de l’évaluation sont attendus en février prochain. Espérons-les positifs, ce sera le grand départ de l’hadronthéra-pie scientifique en France !

En savoir plus : Mikaël Guerrero, [email protected],Laurence Lapotre, [email protected],Jennifer Shaw Taberlet, [email protected]

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Gérer un projet collaboratif de r&D : les clés

Les aides publiques à l’innovation et à l’in-vestissement sont de précieux leviers pour l’excellence scientifique et la compétitivité économique. Elles sont souvent dédiées à des projets collaboratifs de recherche et développement regroupant de deux à trente parte-naires selon la typologie du projet.

Le septième Programme-cadre de recherche et développement tech-nologique européen par exemple, a publié depuis 2007, 245 appels à propositions. Plus de 77 000 pro-positions ont été soumises. 12 000 ont été retenues, impliquant plus de 69 000 participants1. Pour la majorité de ces participants, par-ticiper à un tel projet relève d’une initiative opérationnelle validée par une décision stratégique.

Néanmoins, l’établissement de conventions d’aide par les orga-nismes financeurs ne garantit pas l’obtention des fonds ; il est néces-saire d’en démontrer la bonne utilisation tout au long du projet. Il s’agit notamment d’illustrer la maîtrise du projet en termes tech-niques mais aussi en termes de coûts et de délais d’exécution.

La convention d‘aide est un véritable contrat entre l’organisme financeur et les membres du consortium en charge de l’exécution du projet, représentés par leur chef de file. La convention d’aide est cosignée par leurs représentants légaux. A sa notification, le porteur de projet est chargé de sa mise en œuvre opération-nelle, en conformité avec la convention d’aide, grâce à des ressources, des procé-dures et des outils.

Une gestion efficace repose notamment sur l’implication des équipes scientifiques et techniques, financières, administratives, et juridiques. Tout aussi indispensables, les directions entérinent les décisions stratégiques prises ; le(s) service(s) mar-keting et/ou communication assure(nt) par ailleurs la promotion de l’approche et des résultats du projet. Le rôle du porteur de projet et des interlocuteurs clés (et éventuellement de leurs substituts) dans chaque entité partenaire est primordial.

Un projet collaboratif de R&D met donc en synergie plusieurs compétences, détenues

par plusieurs partenaires, sur plusieurs sites. Le porteur de projet doit relever le défi de cette complexité.

Une fois les ressources identifiées et mobi-lisées dans ces équipes, il s’agit pour le porteur de projet de mettre en place et de faire appliquer les procédures de ges-tion du consortium ; la structure de gou-vernance, le manuel de management et l’accord de consortium sont les principaux documents fondateurs. La structure de gouvernance définit les organes de ges-tion du projet, depuis le niveau de déci-sion stratégique jusqu’au stade de mise en œuvre et de suivi opérationnel (lance-ment des tâches, validation des livrables projet, implémentation des plans de miti-gation…). Elle se compose généralement d’une assemblée générale qui prend les décisions, d’une équipe de management restreinte (formée des partenaires clés) qui assure la mise en œuvre efficiente de ces décisions. Des jalons peuvent être définis afin de cadencer et suivre au plus près les avancées du projet. L’accord de consortium, signé par les partenaires au lancement du projet, formalise leurs res-ponsabilités individuelles et régit leurs relations (droits de propriété intellectuelle, gestion de la confidentialité, modes de communication…). Enfin, l’ensemble des

Par Nancy Deltimple, Flore Gouaux, Patricia Ho Hune et Laurence Lapotre

1- Source : quatrième rapport de suivi du 7e PCRDT, publié le 4 août 2011.

Projet collaboratif de R&D

REToURS D’ExPéRIENCE <

Projet collaboratif de R&D

Industriel 1, compétence A,

Pays x

(Porteurde projet)

Université 1, compétence B,

Pays y

Industriel 2, compétence C,

Pays z

PME1, compétence A,

Pays xPME2, compétence B,

Pays y

Centre derecherche 1,

compétence A, Pays x

Centre derecherche 2,

compétence B, Pays y

…

• Equipes scientifiques et techniques• Equipes administratives, juridiques et financières• Equipes décisionnaires


procédures opérationnelles est rassem-blé dans le manuel de management. Ce document rappelle la structure de gouver-nance définie et, afin de garantir l’identité visuelle du projet, met à disposition des partenaires les modèles de documents à utiliser pour les livrables, présentations orales, posters, brochures, rapports… L’objectif de ces documents est de for-maliser le mode de travail à adopter dans le cadre du projet et de définir des canaux de communication efficaces et efficients afin de relever le défi posé par un projet collaboratif qui est par essence multi-sites, multidisciplinaire, et souvent multiculturel.

Afin d’anticiper et de corriger au plus tôt toute difficulté d’exécution ou dérive éven-tuelle, un mode de gestion des risques doit être mis en place dès le lancement du projet. Il s’agit tout d’abord de lister les risques projet anticipés, de les classifier (probabilité d’occurrence et sévérité) et de définir des plans de mitigation adaptés. Le chef de projet et ses partenaires assurent ensuite la mise à jour de cette matrice tout au long du projet. En parallèle, le suivi d’in-dicateurs de performance adaptés permet de quantifier l’implémentation du projet et de vérifier sa cohérence par rapport aux objectifs fixés.

Une communication régulière est ainsi primordiale. Le chef de projet s’attachera entre autres à la mise en place de réu-nions, de lancement puis de suivi, internes et externes. Au sein de chaque entité, il s’agira pour les équipes techniques et financières d’échanger régulièrement. Ces deux volets sont en effet indissociables et les autorités de financement attendent des états des lieux chiffrés de la part du coordinateur. Parallèlement, des réunions plénières opérationnelles et de pilotage

(de l’assemblée générale et de l’équipe de management) permettront à l’ensemble des membres du consortium de parta-ger l’état d’avancement de leurs activités, de garder une vision commune du pro-jet et d’entériner des choix stratégiques (demande de réorientation technique, d’ajustement budgétaire ou de calen-drier…). Le cas échéant, les ressources externes (cabinets spécialisés dans la pro-priété intellectuelle, la gestion de projet, la communication, l’événementiel…) peuvent être associés à ces travaux.

Le porteur de projet tirera parti d’outils existants ou développés pour le projet, de facture interne ou d’origine commerciale. Selon l’envergure du projet, une plate-forme collaborative, un forum de discus-sions ou encore une newsletter interne peuvent être des alliés précieux.

L’apport des outils de télécommunication (vidéo, téléphone) n’est pas à négliger pour l’organisation de réunions virtuelles. A savoir enfin, des outils électroniques peuvent être mis en place par les autorités de financement.

La gestion d’un projet collaboratif de recherche et développement fait ainsi appel à nombre de compétences humaines : écoute, anticipation, dispo-nibilité, lucidité, transparence, flexibilité, pragmatisme, approche consensuelle. Curiosité intellectuelle et ouverture d’es-prit sont aussi nécessaires pour assurer la pérennité et la valeur ajoutée du projet dans l’écosystème et permettre la ferti-lisation croisée avec d’autres initiatives. Rigueur et organisation sont tout aussi indispensables pour la mise en place et le suivi d’outils de pilotage et d’indicateurs de performance, le suivi de la production des livrables et des jalons ainsi que de leur qualité.

Le porteur de projet est ainsi un cata-lyseur et ordonnanceur d’entreprises individuelles, s’inscrivant dans plusieurs cercles : l’entité membre du consortium, le consortium porteur du projet, et le ter-ritoire qui cofinance l’initiative. Le porteur de projet œuvre avec eux pour faire de leur vision une réalité.

En savoir plus : Nancy Deltimple, [email protected], Patricia Ho Hune, [email protected], Flore Gouaux, [email protected], Laurence Lapotre, [email protected]


Ressources

Procédures

OutilsGénériques/spécifiquesPropriétaires/acquis

PilotageSuiviCommunication

Stratégiques/opérationnellesTechniques/financièresInternes/externes


Les missions Cir : du constat fiscal à la gestion active par la r&D

Les missions Crédit d’impôt recherche (CIR) concernent toutes les fonctions de l’entreprise que sont la R&D, la finance, les achats, les RH, les services de veille… Cette transversalité et la nature fiscale du dispo-sitif conduisent les entreprises à confier la coordination des missions CIR aux ser-vices financiers ou fiscaux. Néanmoins, les révisions du dispositif, l’implication crois-sante du MESR (Ministère de l’Enseigne-ment Supérieur et de la Recherche) dans les contrôles fiscaux ou dans la définition des activités de recherche, et la diffi-culté d’identification des projets éligibles apportent des changements significatifs dans l’organisation des missions CIR.

La tendance lourde démarrée en 2008, année d’une simplification du mode cal-culatoire du CIR, a amené certains de nos clients à initier de nouvelles organisa-tions centrées sur un personnel technique (Directeur R&D, Chief technical officer, Responsable du CIR…). Cette centralisa-tion permet non seulement de contrô-ler le point de départ de la mission CIR, soit la détermination de l’éligibilité des projets, mais encore d’accroître la moti-vation des équipes techniques via cette valorisation de leurs activités. Enfin, elle offre la possibilité d’organiser les flux de sous-traitances, le personnel intégrant dès

l’écriture du cahier des charges l’agrément du prestataire privé ou encore le potentiel de réponse par un établissement public, de mettre en miroir les nouveaux projets et la propriété intellectuelle…

L’implication des personnels techniques, avec ce pilier organisationnel, peut encore être renforcée par une intégration très amont de la démarche CIR dans le pro-cessus de développement. En effet, avant le démarrage du projet, dans la phase d’évaluation sur des critères techniques et de business plan de nouveaux produits, il est de plus en plus important d’intégrer le financement potentiel via le CIR (pour autant qu’il soit pérennisé sur une durée aussi longue que les projets).

Cette démarche vertueuse, mise en place par nos clients, est également un puissant levier d’innovation au travers du levier social, soit la motivation par la valorisa-tion, et du levier dynamique technique. Cette dynamique technique se traduit par un accroissement du nombre d’innova-tions, de collaborations, de publications, par une veille technologique pour une dif-férenciation utile et rentable… In fine, la R&D ne se sent plus regardée comme un centre de coûts mais comme un centre de performances techniques et financières.

Le pilotage opérationnel, significativement amélioré tant d’un point de vue technique qu’humain par l’organisation et par la démarche anticipative, s’accompagne éga-lement, comme nous avons pu l’observer sur les nombreuses missions où le chan-gement s’est opéré, d’un meilleur pilotage financier de la R&D.

A l’instar du pilotage opérationnel, le pilo-tage financier de la mission CIR et des activités de R&D est également facilité par l’intégration, en amont dans le processus de développement, de l’estimation de CIR pour le projet. De plus, ce dernier peut encore être amélioré par la mise en place d’évaluations financières du CIR global à différentes dates de l’année : évaluations financières trimestrielles pour les publi-cations des grands groupes, évaluations semestrielles pour l’ajustement des provi-sions et ajustements budgétaires. Le CIR, dans les entreprises ayant développé ces types de suivi et cette anticipation, passe donc d’un statut de constat à postériori (soit de simple mesure de valeur financière

Par Jérôme Alieu et Sébastien Beaudoin

Le cœur d’une mission CIR se trouve dans les projets de recherche éligibles (à l’image d’un processeur sur une carte électronique) . Mais sans les fonctions connexes (la finance, la RH… à l’image des calculateurs, des mémoires…), le CIR ne saurait être finalisé .



pour la déclaration fiscale), à un moyen de gestion active de la R&D.

La valorisation humaine, technique et financière des activités de R&D, les outils de gestion active de la mission CIR et l’intégration du CIR dans le processus de développement peuvent être complétés par des outils de simulation financière du financement de la R&D (trésorerie, valeurs, avances remboursables, CIR…).

En conclusion, le pilotage par un person-nel technique facilite l’appropriation puis l’optimisation du CIR par les équipes tech-niques elles-mêmes (elles passent d’un mode passif à un mode actif). Le pilotage financier, toujours essentiel, en est éga-lement amélioré. Les gains immédiats se mesurent tant humainement (motivation du personnel R&D) que techniquement (innovation, brevets) et financièrement (optimisation, visibilité, risque fiscal). En dehors de toute considération liée au dispositif CIR, c’est le processus entier d’innovation, et donc de croissance, des entreprises qui est dynamisé.

Collision de proton dans un accélérateur de particules .

La rencontre des deux mondes, la finance et la R&D, crée de nouvelles opportunités .

Préparation d’une proposition avec Thomson Broadcast

De nombreuses opportunités existent. Suivez le guide…L’allocation d’aides publiques peut prendre plusieurs formes : avances remboursables, prêts, subventions, crédits d’impôts, garanties. En outre, les programmes qui proposent ces aides étatiques ou supra-nationales sont légions et une entreprise

ne peut raisonna-blement pas toutes les adresser. Aussi les organismes inté-ressés par ces outils de financements se concentrent-ils fort logiquement sur les thématiques qui relèvent de leur cœur de métier afin d’opti-miser leur temps dédié à la veille infor-mationnelle. Mais la multiplicité des pro-

grammes permet également de diversi-fier les sources de financement tout en ouvrant de nouveaux marchés par le biais de réseaux connexes.

C’est dans ce contexte que la direction stratégique de Thomson Broadcast sou-haitait trouver un support financier pour un projet en préparation mais qui n’était éligible à aucun des programmes relatifs à leur secteur d’activité (télédiffusion, télécommunications, multimédia). Avec le concours de Kurt Salmon, l’entreprise a pu identifier un programme européen transversal dont les caractéristiques (calendrier, taux de financement) ont été validées par les responsables de l’entre-prise. Ce positionnement de leur projet dans le panorama des aides publiques a ainsi constitué la première étape, souvent décisive, dans leur démarche d’obtention de subsides.

Cet alignement projet-programme pré-sente en effet le double avantage de sen-sibiliser le porteur du projet à un grand nombre d’outils de financement (souvent peu connus) tout en fixant naturellement un jalon essentiel (go/no go) pour la poursuite des travaux. Un « no go » peut s’avérer tout aussi valorisable puisque le porteur du projet s’économisera l’effort non négligeable du montage de la propo-

Par Antoine Astic, Mikaël Guerrero et Jean Trimbour

<< Un « no go » peut s’avérer tout aussi valorisable puisque le porteur du projet s’économisera l’effort non négligeable du montage de la proposition >>

En savoir plus : Jérôme Alieu, [email protected],Sébastien Beaudoin, [email protected]


sition, qui aurait eu peu de chance d’abou-tir à un financement.

A contrario, une fois validée l’adéquation entre les objectifs du projet, ses résultats potentiels et les réquisits du programme de financement, la phase de préparation de la proposition peut alors commencer, basée sur un ensemble de points critiques à aborder dans le dossier.

La préparation d’une proposition avec à la clef un résultat satisfaisant, même sous forte contrainte temporelle… à certaines conditions !

Dans le cas du projet de Thomson Broadcast, il s’agissait de préparer un dossier d’environ 80 pages incluant des éléments techniques, budgétaires et stratégiques, le tout en moins de trois semaines de préparation. La première phase consiste à cadrer le projet et structurer les activités envisagées. Cette formalisation s’avère essentielle afin de pouvoir rédiger efficacement les mul-tiples éléments qui composent le dossier et pour assurer la cohérence et la fluidité du projet lors de la phase d’intégration des diverses sections du document. Cette approche facilite également la répartition des tâches de rédaction et optimise ainsi les compétences de chaque intervenant. Pour Thomson Broadcast, une réunion de 2 heures a suffit pour définir le contour du projet, structurer les actions (techniques ou non) nécessaires au bon déroulement

du projet et lancer la deuxième étape : la rédaction de la proposition. Cette seconde phase – qui est aussi la plus intense du processus – s’appuie sur des outils indis-pensables pour collecter et synthétiser les nombreuses données. Une méthodologie éprouvée permet également de s’assurer que le dosier du projet est complet. Les exigences fixées par l’organisme financeur (notamment les activités techniques, les résultats visés, les impacts potentiels, la gouvernance, le budget, la gestion de la propriété intellectuelle) sont consignées dans des guides auxquels il faut réguliè-rement se référer au cours de la phase de rédaction.

Des relectures croisées permettent d’amé-liorer les diverses sections du document et les paramètres clefs de réussite sont indé-niablement la disponibilité, l’esprit critique et la réactivité. En effet, dans la mesure ou chaque intervenant apporte des com-pétences et connaissances uniques, une contribution incomplète génèrera inéluc-tablement des faiblesses dans le dossier présenté. Dans notre exemple, la complé-mentarité des équipes mise en place au sein de Thomson Broadcast et de Kurt Salmon a permis de converger rapidement vers une description fidèle et complète du projet, répondant aux attendus du pro-gramme de financement.

Enfin, la dernière étape, trop souvent négligée faute de temps, consiste à assu-rer la cohérence de l’ensemble du dossier et à souligner les points forts de la propo-sition. Pour ce faire, une relecture par une tierce personne, étrangère à l’équipe de production, reste le moyen le plus sûr de détecter les failles et de gagner quelques points précieux lors de l’évaluation du projet par l’organisme financeur. Malgré le temps limité dont disposaient les équipes de Thomson Broadcast, 2 jours ont été dédiés à cet exercice de style, ce qui a permis de renforcer de nombreux aspects de la proposition.

En savoir plus : Antoine Astic, [email protected], Mikaël Guerrero, [email protected], Jean Trimbour, [email protected]


Le service r&D: d’un centre de coût vers un centre de profit

Un fossé entre finance et rechercheLa recherche et développement (R&D) est nécessaire et indispensable à la crois-sance des entreprises à court, moyen et long termes. Néanmoins, les échéances parfois lointaines des programmes de recherche peuvent être en contradiction avec les échéances financières (ou encore la périodicité bilancielle) et peuvent s’ac-compagner d’un taux de transformation relativement incertain (transformation de l’idée vers un produit commerciali-sable). Selon ces termes économiques ou commerciaux, la R&D relève donc d’un risque d’investissement non quanti-fiable ou encore non-provisionnable. De plus, cette vision économico-pragma-tique s’oppose aux contraintes d’activité des chercheurs, qui, selon un consensus, nécessitent du temps pour identifier les besoins technologiques, développer les nouvelles solutions techniques, traiter les différents verrous scientifiques… Enfin, les chercheurs et les financiers dédient leur capacité de réflexion à leur cœur de compétence, délaissant ou ignorant les contraintes spécifiques de l’autre métier.

Comment réconcilier ces deux mondes ou encore comment transformer le ser-vice R&D depuis un centre de coût à hauts risques vers un centre de profit à risques contrôlés.

Les solutions de rapprochementLes solutions de valorisation financière des activités de recherche, pour tendre vers le profit, doivent passer par deux piliers financiers à savoir le compte d’exploitation et la trésorerie.

Le chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires ou encore le compte d’exploitation sont dépendants de la pérennité de la recherche, soit de la transformation des idées vers un produit commercialisable (le fameux retour sur investissement), mais encore de :

• La valorisation de la propriété intellec-tuelle (PI) par le biais de cessions de licence, de ventes de brevets… ou toutes autres valorisations du portefeuille de PI (filialisation de la gestion de portefeuille de PI, fragmentation de brevets, réduc-tion d’obsolescence, cohérence entre PI et programme de R&D…).

• La vente d’expertise via de la sous-traitance intellectuelle ponctuelle. Les entreprises possèdent des compétences et connaissances, en lien avec leurs spé-cialisations techniques, supérieures à bon nombre d’établissements. Pourquoi un expert de votre entreprise ne ven-drait-il pas des jours d’expertise ?

• La gestion active des subventions ou crédits d’impôt supportant la R&D. Sous certaines conditions, les versements de subventions permettent de compenser les dépenses engagées pour la réali-sation des projets de recherche (voir encore le sous-chapitre dédié à la ges-tion de trésorerie).

• La gestion contrôlée des prestations externes par le biais des avantages offerts dans le Crédit d’impôt recherche (CIR), tant dans les relations avec les organismes publics (60 % de retour en CIR) que sur les leviers de négociations avec vos fournisseurs (les 30 % de CIR relève d’une marge de négociation entre client et fournisseur selon la destination de la déduction).

La trésorerie

La trésorerie est un élément déterminant de succès ou de contre-performance des entreprises sur la thématique R&D (capi-taux propres insuffisants pour soutenir un programme de R&D). Cette affirmation est compréhensible lorsque l’on considère que

Par Jérôme Alieu et Mikaël Guerrero

< PoINTS DE vUE


le retour sur investissement sur un projet R&D peut être de plusieurs années, voire nul si le projet n’aboutit pas ! Améliorer la trésorerie des services R&D est donc cru-cial et passe par :• La gestion active des subventions et

des crédits d’impôt via des solutions de combinaison de sources de finance-ment (versement à échéances étalées et anticipées), la cession de créance, le découpage des projets de recherche en sous-lots valorisables à courtes échéances en cessions de PI, en vente…

• La politique d’achat de prestations externes versus la réalisation d’activités de recherche en interne. L’acquisition de compétences en interne peut être bien plus onéreuse, en valeur de trésorerie, que l’achat de prestations incluant un transfert de savoir-faire. D’autant que la prestation externe peut être fortement valorisée au travers du CIR (jusqu’à 60 % de déduction sur le montant réel de la facture).

Le frein au rapprochementNéanmoins, la mutation financière d’un service de R&D ne saurait se faire sans considération et sans intégration des délais incompressibles de développe-ment de nouveaux (et potentiellement rentables) projets ou produits. Un projet de développement passe une suite d’étapes obligatoires de validation technique et de remise en cause du projet.

Les premières étapes d’un projet de R&D sont les plus critiques. Non seulement le temps de créativité ou de génération d’idée est difficilement mesurable et valorisable, mais, de plus, l’incertitude ou le risque financier sont les plus impor-tants. La contradiction d’échéance est donc à son paroxysme dans ces premiers moments pourtant cruciaux pour l’avenir de la société. Mais passées les premières étapes, un projet de développement est cadré et sa valorisation financière n’en devient que plus aisée.

Nos propos de valorisation financière, de R&D profitable n’alimentent pas la contra-diction entre R&D et rentabilité. Nos solu-tions n’empêchent pas la créativité (selon tous ces processus comme l’agrégation de concepts ou d’idées, la génération libre, la génération par rebondissement dans un système ouvert ou la génération sous contrainte). A l’opposé, nos propos tendent à réconcilier les impératifs de la R&D avec les impératifs de la gestion financière d’une entreprise.

Pourquoi un laboratoire de recherche ne deviendrait-il pas rentable ? Pourquoi un service R&D ne pourrait-il pas passer du statut de centre de coûts à celui de centre de profits ?

Nos expériencesNotre expérience de la R&D montre sans équivoque que des situations de succès techniques et financiers sont possibles. Nous pourrions, par exemple, citer l’un des plus grands gestionnaires de portefeuille de brevets, entreprise française, produi-sant des comptes d’exploitation à faire pâlir de nombreux industriels. Un facteur clé de succès se trouve notamment dans la communication entre les services finan-ciers et techniques. Là encore nous pou-vons citer ces entreprises qui, après une décision stratégique, ont fait redescendre les fruits du CIR dans les bilans des ser-vices R&D. Ces derniers, mesurant l’impact de leurs activités, ont abordé le dispositif d’une manière proactive et ont permis une optimisation financière notable.

En savoir plus : Jérôme Alieu, [email protected], Mikaël Guerrero, [email protected]


< PoINTS DE vUE

Votre organisationVotre org

Financeurs

Sitescontributeurs

Projet A Projet Y

Projet...

Projet...

Projet...

Projet...

Types decontributeurs

internes :décideurs,

opérationnels,contrôle de gestion,

service juridique

Départementspécifique

OrganisationsPartenaires

du projetA

1

2

...

B C

Projets collaboratifs de r&D : optimiser l’organisation interne pour une gestion optimale des financements publics

ContexteLes projets collaboratifs de R&D ont voca-tion à capitaliser et mettre en synergie des expertises complémentaires présentes au sein d’organisations distinctes, et ce, sou-vent avec le support financier des pou-voirs publics. Ces organisations, qu’elles soient publiques ou privées, font ainsi face à un défi commun : travailler ensemble sur des axes de recherches innovants, tout en répondant aux exigences multiples des autorités de financement.

Le défi ne s’arrête pas là puisque chacune des organisations impliquées doit mettre en place une structure de suivi spécifique vis-à-vis non seulement de ses partenaires de projet, des autorités de financement, mais aussi des contributeurs internes (ins-tances de management stratégiques et techniques, contrôle de gestion, services juridiques).

Cas missionKurt Salmon accompagne actuellement le département Affaires Publiques d’une mul-tinationale, qui pilote le suivi et le repor-ting sur une centaine de projets de R&D collaboratifs, à l’interface entre les diffé-rents sites du groupe et des autorités de financement régionales et européennes.

Ce département ayant identifié des dif-ficultés en interne et dans ses relations avec certains sites de production et de recherche, avec des manques à gagner conséquents en termes financiers, Kurt Salmon a été mandaté pour apporter son expertise et sa vision. La mise en place d’outils et méthodes de gestion de projets et l’optimisation des processus opération-nels a permis de maximiser le retour sur les investissements.

Kurt Salmon est tout d’abord intervenu localement, intégré au sein des équipes d’un des sites où le nombre de projets col-laboratifs de R&D cofinancés par des fonds publics avait augmenté de façon signifi-cative ces dernières années, à ressources humaines égales.

En première instance, le rôle du cabinet a consisté à identifier et formaliser les rôles et responsabilités constatés de facto dans l’organisation en place, ainsi qu’à auditer les processus et outils associés. Des écueils ayant été identifiés dans ce domaine, un axe d’intervention clé a été de fluidifier la communication entre ce site, le département national et (indirectement) les autorités de financement, pour assurer une exécution opérationnelle efficace et efficiente des projets.

De façon très pragmatique et opéra-tionnelle, le support a aussi inclus la coproduction de documents projets à destination des autorités publiques, ainsi que la mise en place d’un outil de centra-lisation, d’exploitation et de partage des données projet. Kurt Salmon a tout d’abord rassemblé les données de projets exis-tants en ordre dispersé, et développé un tableau de bord de suivi des projets finan-cés spécifique au site. Des points d’alertes ont été définis en cas d’écarts importants entre l’avancement constaté du projet et le planning défini de façon linéaire au vu de la convention d’aide publique notifiée.

Par Nancy Deltimple, Flore Gouaux et Damiano Nesi

Un département dédié est souvent néces-saire dans les organisations intervenant dans plusieurs projets financés afin de jouer ce rôle de carrefour stratégique. La mission de ce département devient d’au-tant plus complexe que l’organisation fait intervenir plusieurs sites/entités juridiques et que les projets sont financés par des autorités de financement distinctes, régio-nales, nationales ou européennes.


Pour les projets « en alerte », un support opérationnel auprès des responsables a été mis en place jusqu’à résorption des écarts afin d’assurer le respect des enga-gements contractuels, de sécuriser les financements, d’optimiser le retour sur investissements et de mieux maîtriser la communication à l’extérieur du groupe. Un gain important en termes financiers et d’efficacité a été constaté.

Dans un deuxième temps, et fort de cette expérience, Kurt Salmon est intervenu au niveau du département corporate pour notamment accompagner le déploiement d’un outil de gestion de projet spécifique, unique et partagé sur l’ensemble des sites.

Notre expertise des financeurs tant sur la partie amont (attentes des experts éva-luateurs de propositions de projets) que sur la partie aval (attentes des financeurs en termes de gestion) nous a permis de mener avec succès cette mission. Cette expertise et cette polyvalence nous ont aussi permis de développer des docu-mentations à l’attention des contributeurs opérationnels aux projets financés pour les sensibiliser à l’importance du suivi des ressources projet, leur présenter des points de vigilance et facteurs clés de suc-cès dans le cadre de leur projet.

Conclusion : nos préconisations pour les entités multi-sites

Le point de départ de la gestion de por-tefeuille projets est la roadmap1 produits/services de l’organisation, qui fournit une vision long-terme. Avec une approche bot-tom up, la roadmap est complétée par des contributions individuelles afin de nourrir les projets et les évolutions possibles.

La mise en œuvre de la roadmap repose ensuite sur trois composants clés :

• Assurer l’alignement entre projets et stratégie de développement via les enveloppes budgétaires et le cadence-ment.

• Identifier les projets de développement R&D d’intérêt stratégique grâce à un processus d’évaluation et de sélection adapté.

• Faciliter la prise de décision et la mise en œuvre en impliquant les différentes instances de management et en tenant compte de l’existant et de la capacité (financière et humaine), en s’appuyant sur une cartographie des rôles et res-ponsabilités claire et partagée ainsi qu’éventuellement un mode de redistri-bution financière aux divisions.

• Assurer la détection et la résolution des problématiques typiques du suivi des projets financés par des aides publiques.

Pour ces quatre composants, il s’agit bien d’optimiser les synergies et de clarifier l’organisation pour maximiser le retour sur investissements.

En savoir plus : Nancy Deltimple, [email protected], Flore Gouaux, [email protected], Damiano Nesi, [email protected] Feuille de route.


Découvrez l’étude sur la Performance opérationnelle des politiques publiques territoriales Véritable référentiel dédié à la performance opérationnelle des collectivités territoriales, celui-ci a pour but de :

• proposer des indicateurs clés dans le but de piloter au mieux l’efficience des services chargés de la mise en œuvre des politiques, et procéder à des comparaisons internes/externes ;

• fournir des types de ratios comparables entre les dif-férentes directions métiers d’une même collectivité, mais également avec d’autres collectivités territoriales ;

• présenter des initiatives concrètes d’amélioration de l’effi-cacité et de maîtrise des coûts de l’intervention publique.

Ce référentiel est un progrès considérable, et nul doute qu’il pourra dorénavant constituer une base solide pour progressivement créer des bases d’information cohé-rentes, solides, transverses, au sein des collectivités, et bien entendu entre elles. Il permet également, à très court terme, pour les dirigeants territoriaux, d’engager et piloter des chantiers d’amélioration de la performance de leurs métiers opérationnels.

Les enjeux sont aujourd’hui tellement importants et vitaux pour les collectivités territoriales qu’il ne fait aucun doute qu’un tel outil va pouvoir rapidement porter ses fruits…

Nous vous invitons à nous contacter si vous souhaitez rece-voir un exemplaire de cette étude.

Génération Lean management Dans un contexte économique où la conjoncture reste pleine d’imprévus, de nombreuses entre-prises se tournent vers le Lean management. Ainsi, il nous paraissait important de dédier un second numéro de Génération au Lean, en y apportant les récents développements observés dans ce domaine.

Pour rester compétitives, les entreprises se doivent d’accélérer leur transformation. Optimisation des coûts, maintien de la capacité d’innovation, redéploiement sur des marchés dynamiques sont des facteurs clés pour ne pas se laisser déborder.

Dans ce contexte, le recours au Lean Management est clé. Au-delà des résultats rapides qu’il permet d’atteindre, c’est toute l’organisation qu’il met en mouvement, créant ainsi les conditions d’agilité et les bases d’une nouvelle culture de compétiti-vité. Le Lean s’inscrit dans une vision de la perfor-mance fédératrice, en plaçant le client au coeur des préoccupations, en associant étroitement les collaborateurs à la recherche de performance et en se focalisant sur la simplification de la chaîne de valeur, levier indirect de productivité.

Les entreprises qui témoignent dans ce dernier numéro reviennent sur leurs expériences dans des domaines aussi variés que les services sup-ports informatiques ou de développement pro-duit, dans la banque de détail au Maghreb ou les activités de maintenance aéronautique. Ces témoignages montrent qu’après la mise en œuvre appropriée des concepts et techniques, l’évolu-tion des comportements reste un enjeu impor-tant à tous les niveaux de l’entreprise pour réussir cette transformation vers le Lean.

Nous vous invitons à nous contacter si vous sou-haitez recevoir un exemplaire de cette étude.

Etude Inégalités de traitement cadre/ non cadreDepuis plusieurs mois, la Cour de Cassation se pro-nonce, à travers différents arrêts, sur ce que l’on appelle désormais l’égalité de trai-tement entre les cadres et les non cadres. Ainsi, toute différence de rémunération, en salaire ou en avantages divers, entre salariés doit

< ACTUALITéS


Pour plus d’informations : Amandine Solanet, [email protected]

Enjeux et opportunités pour les entrepreneurs culturels et créatifs en Belgique« Pas de croissance économique sans les arts ! ». Cette phrase effraye encore aujourd’hui, même si les artistes et les représentants du monde économique se tournent depuis longtemps vers de nouveaux paradigmes pour relancer notre économie. C’est justement ce mariage des opposés que Kurt Salmon a décidé d’explorer en étudiant les dynamiques des entreprises culturelles et créatives en Belgique. De plus en plus de monde se tourne vers l’écono-mie mauve, cette nouvelle alliance de l’économie et de la culture. Ces entrepreneurs rencontrent de nouveaux chal-lenges en termes de compétences, d’accès au financement, de révolution numérique, de droit d’auteur, d’innovation, et d’internationalisation.

Comment les secteurs publics et privés peuvent-ils s’entrai-der pour faire fleurir l’écosystème des industries créatives et culturelles ?

Plus de 200 participants à notre enquête en ligne et une soixantaine d’interviews avec des personnes clés des différents segments créatifs, nous ont permis de mieux comprendre comment les entrepreneurs de la création relevaient ces défis en Belgique.

Culture & EconomieEnjeux et opportunités pour

les entrepreneurs culturels et créatifs en Belgique

Découvrez L’Etat revisité, un ouvrage co-rédigé par Marie-Joëlle Thenoz, associée secteur public Kurt Salmon« La crise économique mondiale constitue un des déterminants de la dégradation des finances publiques. Le modèle social et économique fran-çais, résultant d’un pacte social bâti au fil d’une histoire nationale pluriséculaire au sein duquel l’Etat occupe une place centrale, semble avoir atteint ses limites en terme de soutenabilité financière… ». Comme l’explique Julien Dubertret, directeur du budget, la maîtrise de l’endettement et le retour à l’équilibre des finances publiques représentent non seulement une nécessité éco-nomique mais aussi un impératif moral si l’on veut réduire la charge transmise à nos enfants.

C’est sur cette base que Marie-Joëlle Thénoz, associée secteur public du cabinet Kurt Salmon et Loïc Tribot la Spière, délégué général du Centre d’études et de prospective stratégique (CEPS) et conseiller du commerce extérieur de la France, ont co-rédigé l’ouvrage L’Etat revisité.

Après avoir commencé par tracer des perspec-tives sur la posture stratégique de l’Etat, tous deux se sont rendus compte que cela ne suffirait pas. Selon eux, la réforme de demain devra être plus radicale et devra interroger en profondeur le modèle économique et social de la France, ainsi que l’organisation encore très centralisée de la sphère publique. Elle devra également tenir compte de l’avis des Français, qui, plus que les autres européens, priorisent l’éducation, la santé et l’emploi.

Au sein de cet ouvrage, Marie-Joëlle Thenoz et Loic Tribot La Spière, entourés de plus d’une quin-zaine d’auteurs, proposent de nouveaux para-digmes pour conduire une telle transformation.

Nous vous invitons à les découvrir en vous procu-rant le livre à la Documentation Française, ou sur le site internet du CEPS, www.ceps.asso.fr

être justifiée par des critères objectifs. Le temps de travail, les congés payés, les chèques restaurant, l’indemnisation des licenciements, les frais professionnels sont autant de thèmes sur lesquels la haute juridiction s’est déjà penchée.

Face à cette évolution constante de la jurisprudence, les entreprises ne peuvent plus se reposer sur l’évolution des conventions collectives sur le sujet, et se posent légitime-ment la question de savoir de quelle manière les autres entreprises vont évoluer sur le sujet. C’est pourquoi Kurt Salmon et Fromont Briens – cabinet d’avocat spécialisé en droit social – ont réalisé une étude auprès des décideurs français, portant sur la perception qu’ont ces derniers sur l’égalité de traitement entre les cadres et les non cadres.

Nous vous invitons à nous contacter si vous souhaitez rece-voir un exemplaire de cette étude.

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Transcript of 2012 recherche et innovation.