2008 - La gestion de la performance d_une organisation publique grâce à la BSC - 10 10 2008_2

8/6/2019 2008 - La gestion de la performance d_une organisation publique grce la BSC - 10 10 2008_2

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Objectif long terme 1. L.tat-nation contemporain existe pour tre performant, pour fournir au peuple une aidefinancire, des services publics et d.autres prestations. La hauteur des performances del.administration influe sur le bien-tre conomique et social des citoyens : tel est le paragraphed'en-tte du rapport L'tat performant : Rflexions sur une ide entre dans les esprits mais pasencore dans les faits , rdig par Allen Schick pour le compte de l'OCDE (Dcembre 2006) dansle cadre de la 33me session du Comit Pour la Gouvernance Publique.

L'ide de performance est donc clairement l'ide qui dicte actuellement la refonte des rgles degouvernance dans tous les tats-nations contemporains et tous les niveaux de pouvoir.

Mais que signifie concrtement cette ide de performance ?

Et surtout, comment la piloter ?


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Efficience et efficacit

Une organisation est performante si elle est : D'une part, EFFICACE = elle atteint les objectifs quelui assignent l'ensemble de ses stakeholders

Bnficiaires de ses services

Pouvoirs Publics finanantPartenaires conomiques, publics et sociaux Grand Public

D'autre part, EFFICIENTE = elle atteint les objectifs

assigns en consommant un minimum de ressourceshumaines, techniques, financires = Max(Output/Input)


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Mais qu'est-ce qu'uneentreprise ?

L'entreprise = un portefeuille de ressourcesL'entreprise = une organisation cratrice devaleur

L'entreprise = un rservoir de ressourcesfinancires

L'entreprise = une Chane de Valeur


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L'entreprise, portefeuille deressources

L'entreprise = portefeuille de ressources raresraresRessources humaines = les hommesRessources techniques = les outils, le matriel

Ressources immatrielles = les savoirsRessources financires = capital, fonds propreset dettes

Rares, donc prcieuses. Donc, il faut lesgrer avec prudence et parcimonie !


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Exercice 1

Dans le cadre d'une entreprise publique quiest responsable de la production et de ladistribution d'eau potable aux industries etaux particuliers, identifiez les ressources :

humaines techniques immatrielles financires

que ses gestionnaires doivent mobiliser !


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L'entreprise, organisationcratrice de valeur

Le gestionnaire = vous = organiser etcoordonner les ressources rares et motiver les ressources humaines

Pourquoi ? pour crer de la valeur :Pour les propritaires de l'entreprisePour les collaborateurs de l'entreprise

Pour les stakeholders de l'entreprise : PouvoirsPublics, collectivit


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L'entreprise, organisationcratrice de valeur

Mais d'abord et avant tout pour ses clients :Principale proccupation de l'entreprisemoderne : la satisfaction permanente des besoinset attentes de ses clients !Pourquoi ? Car si le client n'est pas satisfait, il nepaie pas, donc l'entreprise ne peroit pas par sonactivit de ressources financires nouvelles pour acqurir ou conserver ses ressources rares !


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L'entreprise, organisation cratrice de valeur !


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Firme

Fonds de dpart :- Fonds propres- Dettes

Cash-flows gnrs par les oprations

Personnel

Banques

Actionnaires

Fournisseurs10


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L'entreprise, Chane de Valeur


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Exercice 2

Toujours dans le cas de la mmeentreprise publique de distribution d'eau,identifiez :

les activits de support au sens de Porter les activits principales au sens de Porter et identifiez les Facteurs cls de succs (Key

Success Factors) de chaque activit pour en

permettre le pilotage


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Efficience et stratgie

Une entreprise ne peut tre efficiente que si : Elle sait o elle doit aller : elle a une vision claire de sa

mission , de ce que ses stakeholders attendent d'elle et de sonmode de gouvernance et d'thique

Elle sait comment y aller : pour raliser sa mission etrencontrer les objectifs qui en dcoulent, elle a dvelopp unestratgie concrte, moyen (3 5 ans) et court terme (1 an),dcrivant l'ensemble des :

Actions concrtes mener

Dcision prendreRessources humaines, techniques et financires yconsacrer


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Efficience et pilotage

Avoir une stratgie ne suffit pas pour garantir que la stratgie del'organisation dbouchera effectivement sur les rsultats attendus aumoindre cot Ressources

Il faut par ailleurs assurer le pilotage quotidien de la stratgie :

Avoir des objectifs mesurables atteindre des horizons de tempsprcis A chaque objectif doit tre associ un indicateur de mesurerellement calculable et pertinent

Mesurer intervalles rguliers la valeur prise par ces indicateurs

Intgrer ces indicateurs en un tableau de bord pertinent, analys intervalles rguliers par les responsables de l'organisme


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Efficience et BalancedScoreCard

Le tableau de bord le plus utile pour assurer le pilotage stratgique d'une organisationest le Balanced ScoreCard ou Tableau

de bord quilibr (voire Prospectif ) Il donne une vision multidimensionnelle de laperformance au travers de ses 4 dimensions

Il rconcilie une vision interne et une vision

externe de la performance Il rconcilie le court terme et le long terme


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Solution

Un Tableau de bord stratgique


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Pourquoi un tableau de bordstratgique ?

Cet outil intgrateur quest fondamentalement unTableau de Bord Stratgique permet de comprendre,dans une perspective dvolution de lorganisation

moyen et long terme, comment se construit et voluesa performance globale : comment traduire une stratgie dintrt gnral globale en

actions efficientes sur le terrain et

comment sassurer que cela fonctionne ? Passage de la stratgie thorique laction concrte


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La BSC :principes de fonctionnement

Le tableau de bord stratgique qui savre lusage le plusperformant est la Balanced ScoreCard = BSC = Tableau de bordprospectif = Tableau de bord quilibr

Origine : acadmique (Prof. Kaplan) et de terrain (Prof. Norton)

Finalit profonde : Donner une vision synthtique de la performance globale de

lorganisation, dans une perspective multidimensionnelle et en prenant encompte les interrelations qui lient les diffrentes composantes de

lorganisation Permettre de facto de comprendre do vient rellement la performance

de lorganisation, et donc dagir sur ses causes


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Perspective Finance ------------------------------

Buts Mesures-----------------------------

Perspective Mtier Interne

------------------------------

Buts Mesures-----------------------------

Perspective Innovationet apprentissage

------------------------------Buts Mesures

-----------------------------

Perspective Client ------------------------------

Buts Mesures-----------------------------

La Balanced Scorecard

Relie les mesures deperformance entre elles

Comment nous prsentons-nous

vis--visde nos

actionnaires ?

En quoi devons-nousexceller ?

Pouvons-nouscontinuer nous amliorer et crer de la valeur ?

Comment les clientsnous voient-ils ?

L BSC


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La BSC:principes de fonctionnement

Pour chacune des perspectives et pour chaque composanteessentielle de lorganisation (maillon, B.U., dpartement, ) Assigner une finalit gnrale TLT Assigner des buts moyen et long terme, dont la ralisation

permettra dassurer la finalit gnrale Mettre en vidence des indicateurs de mesure rellement

mesurables et permettant rellement de mesurer la (non)ralisationdes buts

Modle non fig : 4 perspectives en thorie, 3 ou 5 en pratique, enfonction des valeurs prsentes dans lorganisation

Modle dynamique, dans la mesure o les liens entre composantessont apparents

d


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La BSC : principes defonctionnement

Equilibre !!!

Axe FINANCIER Rsultats,Cash flows

Rentabilits

Axe CLIENT DiffrenciationSatisfaction de la

clientle

Axe PROCESSUS

INTERNE =Mtier

Scurit Gestion du JIT

AxeAPPRENTISSAGE

et CROISSANCEComptences du

personnel Dveloppement des

systmesdinformation

Axes danalyse

Relations decause effet

LT CT

IN

OUT


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La BSC : principes defonctionnement

Expliciter les relations de cause effet

Axe financier Comment apparaitra

Notre russite pour lactionnaire ?

Axe Client Pour mener bien notre visionComment devons nous apparatre nos clients ?

Axe Interne Pour satisfaire nos clients ,dans quelsProcessus devons-nous exceller ?

Axe apprentissage et croissancePour mener bien notre visioncommet notre organisation doit elle apprendre

et samliorer ?

But Indicateurs Niveau cible Actions




VISION ETSTRATEGIE

CT

M

LT


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Mise en uvre de lasolution

Gestion de projet


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Principes de la gestion deprojet

Identification des ressources disponibles Ressources humaines Ressources techniques et financires Ressources temporelles

Identification de la Chane de Valeur du projet

Activits de soutien Succession des activits principales et identification des activits critiquesIdentification des responsabilits Chef de projet coach Groupes de travail

Allocation des ressources aux activits et contrle progressif Elaboration et gestion dun timing ni trop strict, ni trop flou Focalisation sur les activits critiques, qui conditionnent la suite du projet Contrle de lavancement du projet par les rsultats atteints, pas par les

actions


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La gestion dun projet BSC ?

Ressources ncessaires : Appui inconditionnel de la direction / de lorganisation Un chef de projet, full time (idal) ou part time Un groupe de travail par dimension-cl, 3 5 personnes Soutien / accs aux responsables du systme dinformation

Identification de la Chane de Valeur du projet Activits de soutien :

Logistique administrative Accs au systme dinformation existant

Activits principales : Clarification de la stratgie avec la direction / lorganisation Traduction de la stratgie en une finalit gnrale pour toute

lorganisation (TLT) et en objectifs de long terme pour chaquedimension


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La gestion dun projet BSC ?(2)

Pour chaque dimension : Identification des objectifs principaux et de leurs sous-objectifs Identification des critres de performance les plus pertinents Identification des indicateurs de mesure de ces critres les plus utiles

(disponibles, calculables, rellement utiliss)

Mise en commun des objectifs et critres de chaque sous-dimension et mise en vidence de larticulation de cesobjectifs et critres ( strategy map )

Mise en uvre oprationnelle de la BSC idale au sein dusystme dinformation de lorganisation

80 % de la valeur du projet rside dans la phasedlaboration de la BSC (elle oblige lauto-critique et la prise en compte des regards externes) et 20 % dansla mise en uvre oprationnelle


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Les piges viter

Eviter den faire le dernier joujou la mode : pour cela, communiquer rgulirement sur lavancement du travail (message 1 fois par mois) et sur lesrsultats obtenus (2 3 runions intermdiaires sur la dure du projet).Eviter den faire un enjeu de confrontations et un lieu de pouvoir : la BSC se doitdtre un outil dinformation neutre et accessible tous (un tableau de bord !)Eviter den abandonner la conception et la mise en oeuvre pratique auxinformaticiens : les dirigeants doivent dire ce quil y a dans la BSC et le SI doit syadapter !!! Linverse est synonyme gnralement darrt de mort pour lorganisation !Eviter den faire un jeu sans fin : une version prliminaire doit pouvoir tremise en oeuvre rapidement (1 2 ans), de sorte que le systme se crdibilise delui-mme au fur et mesure de son utilisationEviter den faire un outil statique : pour tre utile, une BSC doit tre revue

priodiquementLe principal intrt de la BSC, cest dtre un outil qui traduit la stratgie enactions oprationnelles concrtes et la communique de manire claire et

transparente travers toute lorganisation,crant ainsi une culture et une vision commune et partage !


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Exercice 3

Dans le cas d'une entreprise publique dedistribution d'eau type, identifiez, pour chacune des 4 dimensions de la BSC,

La finalit stratgique (objectif gnrique) 3 ou 4 objectifs stratgiques lis

Un indicateur de performance mesurableassoci chaque objectif stratgique

Un niveau cible atteindre pour cetindicateur (ou, dfaut, comment fixer ceniveau ?)


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Merci pour votre attention !

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