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2° thème :2° thème :Les choix Les choix

stratégiques actuels stratégiques actuels à la RATP à la RATP

2 PlanPlan Le contexte des transports urbains

Une situation qui a beaucoup évolué La constitution de grands groupes internationaux Le règlement OSP

La RATP face à la libéralisation Une continuité des grands choix stratégiques depuis 20

ans Le Groupe RATP : ambitions et désillusions Le virage vers la croissance externe

Les besoins financiers liés à la politique de groupe Un problème majeur de financement Les handicaps de la RATP Le plan de productivité et ses impacts

Quelques questions d’actualité Quel avenir pour le partenariat avec Transdev ? Quelle est la stratégie du STIF sur le choix des

opérateurs ?

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Le contexte des Le contexte des transports urbainstransports urbains

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Une situation qui a beaucoup Une situation qui a beaucoup évoluéévolué Trois périodes

1950 - 1980 : des acteurs locaux 1980 - 1995 : ouverture à la concurrence de

quelques pays (Grande-Bretagne, France…) Depuis 1996 : poursuite de l’ouverture et expansion

de 6 ou 7 groupes internationaux Des perspectives de croissance … et de profits

! Une montée des besoins de mobilité

En 2030, 60% de la population mondiale vivra dans des villes Beaucoup de grandes villes sont déjà engorgées

Il faut des réponses aux problèmes de mobilité qui préservent l’environnement ; les transports collectifs urbains ont donc de l’avenir

A la veille de l’application du règlement OSP Un marché estimé à 460 Mds € (dont 1/3 en Europe) Ouvert à 15% dans le monde, 30% en Europe

L’ouverture en Europe correspond à une volonté nationale (Italie, Pays-bas) ou à une volonté régionale ou locale (Allemagne)

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La constitution de grands La constitution de grands groupes internationauxgroupes internationaux Le marché français

Depuis 1981, le marché s’est ouvert en province, mais pas en Ile-de-France

Passage de 13 groupes en 1984 à 3 groupes aujourd’hui qui se partagent 80% du trafic sur 260 réseaux

Les 3 groupes français Véolia, issu de Vivendi ; présent dans 25 pays et

assure 60% de son CA à l’international Kéolis (filiale SNCF) Transdev (filiale de la Caisse des Dépôts)

Les grands opérateurs mondiaux accentuent leur développement Stratégies de croissance externe (rachat d’opérateurs)

Transdev a racheté Connexxion (opérateur public hollandais) First Group a racheté Laidlaw (Amérique du Nord) National Express a racheté Alsa et Continental Auto

Donc poursuite du processus de concentration du capital

6 Le règlement OSPLe règlement OSP Son objectif

Vise à accélérer la pénétration des groupes privés dans le secteur en leur ouvrant des marchés jusqu’ici « fermés »

Ouverture à la concurrence du secteur des transports de voyageurs assuré jusqu’à présent par des entreprises publiques

Le réseau RATP particulièrement visé Concrètement pour l’Ile-de-France et la RATP

Remise en cause des textes qui définissaient le territoire historique de la RATP (décret de 1949 et ordonnance de 1959)

Obligation de mise en concurrence des opérateurs sur tout ou partie des réseaux

Passage d’un contrat en gré à gré avec la RATP à un ou plusieurs appels d’offre

Avec le risque d’éclatement des réseaux (exemple de Stockholm : 3 opérateurs pour le bus, 1 pour le tram, 1 pour le métro)

Dérogation possible en cas de création d’une Régie régionale

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La RATP face à la La RATP face à la libéralisationlibéralisation

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Une continuité des grands Une continuité des grands choix stratégiques depuis 20 choix stratégiques depuis 20 ansans Une stratégie d’insertion de la RATP dans la guerre

économique ouverte par la libéralisation du transport J.P. BAILLY hier : « Dans 10 ans, la RATP sera devenue un

grand groupe mondial ou sera la filiale d’un groupe existant »

P. MONGIN aujourd’hui : « La RATP doit réussir son entrée dans le monde concurrentiel et devenir une entreprise internationale de transport »

Mais la RATP n’a pas fait que subir la libéralisation ; elle l’a anticipée et y participe activement Volonté de conquête de marchés dès les années 80 tout en

cherchant à protéger son territoire Discours en 1985 de la direction face aux perspectives de

libéralisation : « La concurrence est une chance pour la RATP » ; discours actuel : « La concurrence nous menace »

Lobbying actif de J.P. BAILLY pour inclure la « déspécialisation » dans la loi SRU et pouvoir exploiter des réseaux hors Ile-de-France

Abandon dans les faits du statut de régie avec la contractualisation souhaitée par la direction

Qui permet de dégager une marge bénéficiaire pour l’entreprise La RATP acteur du dumping social et qualitatif (ex : à Lyon)

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Le Groupe RATP : ambitions et Le Groupe RATP : ambitions et désillusionsdésillusions Après 2000, la priorité est donnée au

développement hors Ile-de-France Naissance du Groupe RATP en 2001

L’objectif est d’obtenir des contrats en province et à l’étranger

Création dans ce but de la filiale d’exploitation/maintenance RATP Développement

Puis prise de participation de 25% au capital de Transdev

Mais cette stratégie est globalement en échec Aucun appel d’offres significatif pour exploiter des

réseaux n’est gagné En France, échecs successifs à Lille, Lyon, Toulouse A l’étranger, les seuls contrats obtenus à l’étranger sont des

« niches » (Florence) ou sont non rentables (Rhénanie, Casablanca)

Partenariat très difficile et peu productif avec Transdev

En raison de la concurrence existante entre les deux entités dans de nombreux secteurs

Déficit des filiales

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Le virage vers la croissance Le virage vers la croissance externeexterne L’objectif est toujours le même : développer le

groupe RATP dans une optique capitaliste La RATP est aujourd’hui 6ème opérateur mondial P. MONGIN veut « réintégrer le Top 5 mondial »

Mais les moyens pour y parvenir évoluent Puisqu’il est difficile de conquérir des marchés sur

les concurrents, on va racheter des opérateurs existants

Cars Perrier, Giraux, participation au rachat de Connexxion avec Transdev

Projet de rachat de Transdev avancé par P. MONGIN Redéfinition de 4 axes de développement pour

RATP Développement « Se positionner dans le cadre de montage des

projets nouveaux » « Avoir une politique d’acquisition volontariste » « Limiter les recours aux appels d’offres de type

DSP » « Tirer parti du potentiel de pénétration des marchés

offert par certaines activités du groupe »

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Les besoins financiers Les besoins financiers liés à la politique de liés à la politique de

groupegroupe

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Un problème majeur de Un problème majeur de financementfinancement Le principal problème de cette stratégie : trouver

des capitaux pour financer les rachats d‘entreprises

Le nouveau contrat STIF 2008-2011 va aggraver la situation en engendrant une baisse des recettes Le STIF veut développer les transports, mais n’a pas les

moyens de ses ambitions : il a voulu « serrer la vis » à la RATP

Il a négocié avec l’expérience des contrats précédents où la redevance RATP était élevée sans réelle garantie sur la qualité de service

Des franchises déglobalisées par ligne ou sous-réseau Une recherche d’économies internes

Le plan de productivité en cours Mais les apports sont limités par rapport aux besoins

Une autre possibilité existe : l’ouverture du capital en bourse C’est le schéma qui a été appliqué dans d’autres

entreprises publiques

13 Les handicaps de la RATPLes handicaps de la RATP Le refus de l’Etat d’assumer son rôle

d’actionnaire a engendré une dette structurelle 4,7 Mds € estimée à 5,5 Mds € à la fin du contrat STIF 1 milliard € supplémentaire a été accordé par l’Etat

dont 170 millions € pour le développement hors contrat STIF

Une faiblesse des fonds propres liée au statut de l’entreprise et à son mode de financement

L’obsolescence du patrimoine industriel La prise en charge par la Régie des acquisitions

de matériel roulant en Ile-de-France Alors que le privé a un avantage compétitif en étant

subventionné La mise en doute de la pérennité de la garantie

de l’Etat Déclassification de « AAA » en « AA+ » par les agences

de cotation boursière

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Le plan de productivité et ses Le plan de productivité et ses impactsimpacts Les objectifs chiffrés fixés par le PDG

2% par an de productivité 350 millions € d’économies

« Pour atteindre le même niveau de coût que les concurrents » nous dit-on

Mais dans les 2% de productivité annoncés en accord avec le STIF, seuls 0,5% bénéficieront au STIF et 1,5% financeront l’essor du Groupe

Les effets du plan Diminution des effectifs

Y compris à l’exploitation : - 482 emplois et 232 retards de recrutement

Des impacts sur l’activité Réduction de l’activité : sous-traitance ou externalisation Baisse des taux de réserve des matériels roulants Réduction de l’effort de recherche

Des impacts majeurs sur le personnel Blocage du pouvoir d’achat Déqualification de postes Augmentation de la charge et dégradation des conditions de travail Pressions contre la maladie et l’inaptitude Reprise des restructurations

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Quelques questions Quelques questions d’actualitéd’actualité

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Quel devenir pour le Quel devenir pour le partenariat avec Transdev ?partenariat avec Transdev ? La position des dirigeants

Philippe Segrétain (Transdev) Volonté de rompre le pacte d’actionnaire conclut en 2002 Le statut de la RATP, sa culture du service public sont des freins

au développement Pierre Mongin (RATP)

N’a pas renoncé à son souhait de racheter Transdev Si cela est remis en cause, il étudie la faisabilité de s’allier avec

un autre groupe international, mais rejette l’hypothèse Kéolis Le rapport de la Cour des Comptes (2007)

« L’Etat actionnaire devrait prendre clairement position sur l’opportunité de faire de la RATP l’actionnaire de référence de Transdev » ; « Les modifications à intervenir dans le management de Transdev en 2008 ouvrent une opportunité de faciliter la réalisation des objectifs initiaux de ce partenariat »

La Cour recommande par ailleurs d’examiner la possibilité de recours à l’emprunt pour RATP Dév

En qualité d’actionnaire de la RATP ou de C3D, l’Etat n’a toujours pas communiqué sa position

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Quelle est la stratégie du STIF Quelle est la stratégie du STIF sur le choix des opérateurs ?sur le choix des opérateurs ? Le rapport des forces politiques

Une majorité régionale de gauche, mais au sein de laquelle les thèses libérales sont dominantes

Refus de se battre contre le règlement OSP Une Droite qui reste forte et recherche les

convergences Voir l’accord Huchon-Karoutchi sur le transfert du patrimoine

RATP et SNCF au STIF L’enjeu du RER

La logique libérale a poussé à une concurrence exacerbée entre RATP et SNCF

Voir les appels d’offre de Lyon ou Lille, ou les problèmes de SYSTRA

A.M. IDRAC a revendiqué tout le RER pour la SNCF Interpénétration en cours SNCF-RATP sur la ligne B ; si cette

décision n’améliorait pas la qualité, risque t-on de voir le STIF faire appel à un autre opérateur ?

L’enjeu du tramway Qui va exploiter les futures lignes de tram ?

Avant la mise en application du règlement OSP (03/12/2009), le STIF peut attribuer à la RATP l’exploitation des lignes de tramway et le projet Arc Express, mais n’a rien décidé