1ére Année Organisation
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Organisation de lentreprise
Nafii IBENRISSOUL
SUP TECHNOLOGY
S1 2009-2010
Plan de la prsentation
-Partie 1: A la dcouverte de lentreprise
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Les fonctions de lentreprise-La notion de fonction
-La fonction de production
-La fonction achat
-La fonction logistique
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Les fonctions de lentreprise
Lentreprise doit rpartir les tches pour que son activit se ralise, les
rassembler par domaine et les coordonner.
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Une activit est une srie de tches complmentaires quant leur but ouhomognes.
Une fonction est un regroupement dactivits qui concurrent toutes une mme
action. Un service est un organe instrumental spcialis dans lexcution dun ensemble
de tches. Plusieurs fonctions sont reprables dans les entreprises, sans quelles soient
ncessairement toutes prsentes: Fonction de production;
Fonction des approvisionnements, achats, stocks, logistique Fonction recherche et dveloppement
Fonction qualit et maintenance
Fonction commerciale, distribution, promotion
Fonction ressources humaines
Fonction financire, comptable, contrle de gestion
Interaction et interdpendance des fonctions
Une interaction est une raction rciproque de deux ou plusieurs entits.
Pour une entreprise, les fonctions doivent travailler ensemble, ce qui ncessiteune coopration qui nest pas toujours automatique et spontane, donc quil faut
grer par des rgles, des procdures, par la circulation dinformation
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Linterdpendance: les activits des fonctions ont des influences rciproques, depar leur fonctionnement, leurs moyens, leurs objectifs; les sorties de lune sont
les entres de lautre.
comptabilit
finance commercial production qualit
maintenancelogistique
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La chaine de valeur de Porter
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Infrastructure de lentreprise
Gestion des ressources humaines
Dveloppement technologique
approvisionnement
Logistique
interne
production
logistiqueexterne
Commercialisation et
vente
services
Activitsdesoutien
Activits principales
La fonction de production
Production: activit de transformation de matires premires en produits finisselon un processus spcifique.
Fonction de production: peut tre dfinie comme lactivit de transformation desmatires 1res en produits finis, grce la combinaison de facteurs de
production ( machines et hommes). Elle a pour mission essentielle de crer les produits que lentreprise a pour
finalit de mettre sur le march.
Cette mission est complexe, car elle englobe 4 objectifs: Volume : combien fabriquer?
Qualit: comment fabriquer? Avec / par qui ? Avec quoi?
Dlai: quand fabriquer ? Et o fabriquer?
Cot: quel niveau de cot ? Et donc avec qui? Avec quoi? O et comment fabriquer?
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Processus de product ion
Etude de produit: le bureau dtudes conoit et amliore lesproduits
Dfinition des mthodes: le bureau des mthodes dfinit lesprocds de fabrication
Planification des oprations: le service ordonnancement (ouplanning) tablit le plan de production, rpartit et dclenche les
taches de production
Excution des taches de production: les ateliers et usines
ralisent la production
Contrle: le service contrle: surveille le droulement de laproduction, la qualit des produits, le respect des normes, la
productivit.
Gestion des achats et de la logistique
Achat: acte de se fournir en matires premires, fournitures, consommationsintermdiaires auprs de fournisseurs pour alimenter tous les processus deproduction dune entreprise.
Stock: quantit de matires premires, de produits intermdiaires et finauxconserve par une entreprise pour viter la rupture de ses flux dactivit, aux
diffrentes tapes dun processus de production.
Logistique: toutes actions et procdures visant approvisionner de lamont laval toutes les tapes de la chaine de transformation.
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1- la fonction dapprovisionnement
Son rle peut tre dfini comme lobligation de fournir matires premires etcomposants en qualit et quantit suffisantes, au moment voulu et cot le plusbas possible.
Limportance de lapprovisionnement peut sapprhender deux stades:
Sur le plan financier: la politique dapprovisionnement contribue la rentabilit delentreprise
Sur le plan commercial: elle est garante de la qualit du produit final par la qualit
des composants achets, par labsence de rupture dapprovisionnement qui vite lesruptures de production ( sources dannulation des commandes, dindemnits de
retard..)
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La dtermination dune politique dachat
La politique dachat consiste dfinir une position sur 3
questions fondamentales:
Faut-il acheter lextrieur ou produire soi-mme ( faire oufaire faire) ?
Faut il faire appel un ou plusieurs fournisseurs?
Quelles relations entretenir avec les fournisseurs?
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Lapprovisionnement
Le service, ou la personne responsable delapprovisionnement, doit rpondre plusieurs questions:
Que faut-il acheter?
Combien faut-il acheter?
Quand faut-il acheter?
qui et o faut-il acheter?
Comment faut-il acheter?
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Les phases du processus daprovisionnement
besoins: dfinition ( quantit, qualit, exigences techniques)
Prospection: - documentation ( annuaires, reprsentants)
- Appels doffre pour recenser les fournisseurs,analyse comparative
Slection: ngociation des conditions dachat (prix, dlais, modesde paiement, conditions de livraison
Achat: dition des bons de commande
Suivi et contrle: - Surveillance des dlais, relance ventuelle-Contrle des biens livrs ( bon de rception)
-Contrle de la facture ( rapprochement avec le bon de rception et lebon de commande)
Dfi iti t f ti d t k
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Dfinitions et fonctions dun stock
Un stock est une accumulation physique de biens en attente.
Dans lentreprise, cela peut tre des stocks de matires premires, des
en-cours de production, de produits finis.
Fonctions dun stock
- fonction technique: la rgulation: il offre lentreprise une protection contre lesalas de consommation mais aussi de production.
- Fonction conomique: une grande quantit achete au fournisseur pet permettredobtenir une rduction des cots.
- fonction spculative: lentreprise peut essayer de se prmunir contre uneaugmentation des prix.
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Les diffrents types de stocks
Le stock actif: quantit consomme par priode;
Le stock de scurit: quantit excdentaire pour faire faceaux alas de consommation et de livraison;
Le stock de rapprovisionnement: quantit provoquant ledclenchement de la commande;
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Les principales mthodes de gestion des stocks
Etapes Mthodes
Slectionner les produits
grer en priorit: quelles sontles rfrences des articlesqui contribuent unpourcentage important de laconsommation
Principe: les rfrences des articles stocks sont classes danslordre dcroissant des consommations en valeur pour une priode
donne.
-Mthod e A BC: le stock est dcompos en trois groupes:
-Groupe A: articles de valeur important-Groupe B: articles secondaires-Groupe C: articles de faible valeur
-Analyse 20/80:le stock est dcompos en 2 parties:
-Partie 1: 20% des articles en quantit- 80 % des articles en valeur -Partie 2: 80% des articles en quantit
20% des articles en valeur
Minimiser les couts degestion de stock
La mtho de d e Wils on
Elle dtermine la quantit commander pour laquelle le coutdapprovisionnement est minimum
La logistique
La logistique correspond aux mouvements et auxmanutentions de marchandises du point de production aupoint de consommation ou dutilisation
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Logistique amont Logistique aval
-Achat de matires premires-Transport de matires premires
-Circulation interne des matires et despices entre les postes de travail
-Stockage des produits en-cours et desproduits finis (entrept)
-Transport des produits finis chez lesclients et les distributeurs
-Stockage chez le distributeur
-Oprations physiques de distribution
L th d d ti d t k
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Mthodes de Gestion de
Stock
Prsent par:
.
Stock
Le stock : mot trs usuel dans le langage familier ! Qui de nous
peut affirmer n'avoir jamais eu faire ce mot ? Ne vous est-il
pas dj arriv de vous retrouver face un stock qu'il a fallu
grer ou alors, face une rupture de stock d'un produit dans un
magasin ? La rponse est certainement affirmative. Nous l'avons
dit prcdemment, la dfinition d'un stock est quasi-unique.
Cependant comment se dfinit-il, et quelles sont les diffrentes
mthodes de gestion ?
Les mthodes de gestion des stocks
Les deux paramtres fondamentaux des modles de gestion des stocks sont la
date et la quantit commande.
On peut donc commander date fixe ou variable, et quantit fixe ou
variable.
Mthode de rapprovisionnement ou mthode calendaire, on commande
date fixe une quantit fixe voisine de la quantit conomique de
commande (QEC ou Formule de Wilson).
Mthode de gestion Point de commmande. C'est le modle de
commande date variable et quantit fixe. C'est l'atteinte d'un
certain niveau de stock, le point de commande, qui dclenche la
commande de rapprovisionnement.
Mthode de recompltement, date fixe la quantit variablepermettant de reconstituer le niveau de stock dfini est
commande.
Mthode de rapprovisionnement la commande, date variable
une quantit variable est commande.
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La valorisation logistique du stock permet sagestion [ Outils mathmatiques permettant dviter la rupture
de stock.
Le calcul du stock d'alerte :
Ce seuil de rapprovisionnement correspond au
niveau du stock qui dclenche la commande. Il est
gal au stock de scurit plus le stock consomm
pendant le dlai de livraison
Le calcul du stock de scurit:Ce seuil est assum pour diminuer le risque de
rupture.
Le taux de rotation :
Nombre de renouvellements/dure
Le taux de rupture :
Demandes non satisfaites/demandes totales
Le taux de service :
Probabilit de (1-demandes non satisfaites)/demande
totale
Outils techniques permettant dviter la rupture de
stock.
o le juste--temps ou flux tendu
o le Kanban
la technologie de radio-identification. Une
analyse acadmiqueeffectue chez Wal-Mart a
dmontr que la radio-identification peut rduireles ruptures d'inventaire de 30% pour les produits
ayant un taux de rotation entre 0.1 et 15
units/jour.
La rotation des stocks vue par le servicecommercial
Pour un article considr, le ratio des ventes (pour une
priode donne) sur le stock moyen (durant cette
priode) permet de dceler les articles qui se vendentpeu (ventestock).
Formules :
Ratio des ventes :
Ratio des ventes d'un bien = somme des ventes sur une
priode donne / stock cumul sur une priode donne
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Ratios de rotation des stocks
Stocks de marchandises (en jours de CAMV*) = (Stocks de
March. / CAMV*) x 360
Stocks de matires premires (MP) en jours de
consommations = (Stocks de MP / consommations) x 360
Stocks de produits (en jours de prix de revient) = (Stocks de
produits / prix de revient) x 360 (*)
(*)CAMV = Cot d'Achat des Marchandises Vendues
Gestion stockUne des principale application de l'informatique,
la gestion de stock permet de grer en temps relles quantits de marchandises d'un dpt -
magasin ou d'une entreprise de fabrication. Pour
grer les stocks, le logiciel se base sur les entres /
sorties d'un produit dans une base de donne, elle
est souvent lie une gestion commerciale ou
point de vente (magasin).
Un logiciel de gestion des stocks permet de dfinir diffrents niveaux possibles
pour chaque produits:
Le stock physique: les quantits de marchandises rellement dans l'entrept Le stock rel: le stock physique + les commandes fournisseurs en cours de
livraison - les commandes clients en cours ( livrer).
Le stock minimum. Cette quantit permet de grer les commandes automatiquesvers les fournisseurs.
Le stock maximum. Utilise pour les commandes fournisseurs, ceci permetd'effectuer automatiquement la commande pour atteindre la quantit maximum
d'un produit.
Alerte: cette notion ne se rencontre que dans les logiciels grant des stocks enfabrication (usines, assemblage, chantier de construction, ...). Elle tient compte de
la consommation journalire et du dlai minimum de livraison et prvient par un
message d'alerte automatique lorsque l'entrept risque d'tre en rupture de stocks
et donc en arrt de fabrication dans les jours suivants.
La gestion des stocks peut se faire suivant diffrentes mthodes, suivant la maniredont le logiciel va comptabiliser les entres / sorties. Ceci influence la valeur de
l'inventaire lors du calcul de valeur des marchandises restantes dans le dpt.
o FIFO: First in first out, le premier rentr est le premier sorti. C'est la mthodestandard des gestions commerciales / point de vente et la plus utilise
o LIFO: Last In First Out, le dernier produit rentr est le premier sorti.
Lagestion de stock / commercialede Ciel
T h i d JAT
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inclut ces fonctions
CMUP (Cot moyen unitaire pondr) ou PMUP (Prix moyen unitaire pondr).Dans ce cas, la valeur du stock de la marchandise (du code) est recalcule
chaque nouvelle entre (en tenant compte des prix d'achats des diffrentesrentres)
Srialis: dans ce cas, chaque pice du produit est rfrenc par un numro desrie qui lui est propre (dtermin la fabrication). Cette mthode n'est
gnralement pas implante dans les gestions commerciales standards.
Par lots: souvent spcifique l'industrie alimentaire ou pharmaceutique. Cettesolution permet de grer les produits par un numro de lot, cette mthode est
utilise pour la traabilit (produits alimentaires, mdicaments, dates de
premption, ...).
Seule des gestions commerciales de haut niveau incluent ces 3 dernires
fonctionnalits, la gamme Mercator inclut ce type de gestions des stocks.
Juste temps
Systme de gestion de la production en flux
tenduvisant la fabrication et le stockage desbonnes quantits au bon moment, chaque
tape du processus.
Techniques du JAT
Takt time
Kanban
Cellule en U
Automation
SMEDPoka Yoke
un systme MRP repose sur desflux pousss,
cest--dire que lamont commande laval.
Kanban
t = 0 t = 1
Poste 1 Poste 2
Pour satisfaire le besoin anticip du poste 2 en t = 1, on
lance une fabrication sur le poste 1 en t = 0
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Quantit : 24
N srie : 35420
Provenance : moulage
Destination : polissage
Conclusion
Merci pour
votre attention
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LapenseclassiqueduManagement
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rencedansvosexposs!
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Prolongement des Relations Humaines
Kurt Lewin: la dynamique de groupeLa clbre exprience de Lipitt et White
E i t t l l d t il d d f t
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Form en Allemagne lcole de la psychologie de
la forme (Gestalt). Il migre aux USA dans les annes 1930
Il applique les mthodes des sciencesexprimentales aux sciences sociales: Formulation dhypothses.
Vrification des hypothses par des expriences.
Rplication des expriences. Il est lun des pionniers de lexprimentation en
laboratoire
Prolongement des Relations HumainesKurt Lewin: la dynamique de groupe
Il sintresse aux divers styles dautorit ou leadershiprgissant les groupes de travailleurs:1. Le style autoritaire
2. Le style permissif ou laisser-faire
3. Le style dmocratique
Diverses expriences ont montr que le leadershipdmocratique renforait les sentiments dappartenance etcohsion au groupe et ainsi que ladhsion ses buts.
Ainsi, le groupe permet le rtablissement des relationshumaines qui sont entraves par la division du travail grce audveloppement dun esprit dquipe.
Exprience portant sur lanalyse du travail dun groupe denfantsfaisant des masques dans un centre ar.
Furent tudis latmosphre du groupe, la productivit desenfants et leur comportement quand ils sont confronts desstyles de leadership autoritaire, permissif et autoritaire.
le leader autoritaire est loign du groupe dont il dirige lesactivits par des ordres impratifs;
Le leader permissif apporte ses connaissances techniques maissimplique faiblement dans les activits du groupe quil laisse agir sa guise.
Le leader dmocratique participe la vie du groupe mais sansdonner dordres, faisant des suggestions et encourageant lesenfants.
La clbre exprience de Lipitt et White
Les groupes denfants furent soumissuccessivement aux trois styles de leadership.
Le groupe dmocratique donna une productionquivalente au groupe autoritaire: lgrementinfrieure en quantit mais de qualit largementsuprieure.
De plus, les relations taient bien plus amicalesdans le groupe dmocratique qui tait capable desautodiriger en labsence du leader.
Par contre, frustration, tension, retrait et apathiergnaient dans les deux autres groupes, surtout le
permissif.
Les critiques sur le leadership A.H. Maslow: la pyramide des besoins
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Il ny a pas un style de leadership meilleur qui soit le meilleurcomme le suggrait les tenants du style dmocratique.
Le meilleur style dpend du climat du groupe et des
circonstances auxquelles il doit sadapter. Le style autoritaire est efficace dans les situations suivantes:
Un leader en position dautorit forte et ayant de bonne relationavec les membres du groupe qui accomplissent des taches bienprogrammes.
linverse, un leader ayant une autorit faible et de mauvaisesrelations avec un groupe accomplissant des taches peu dfinies.
Le style dmocratique ou participatif devient essentiel au
fonctionnement et la productivit du groupe lorsque la situationest intermdiaire.
Prolongement des Relations Humaines:La thorie des besoins (1954)A.H. Maslow (1908-1970)
Ce psychologue sintresse la motivation: ce qui pousse les hommes agir. Selon lui, les motivations sont engendres par des besoins,lesquels ont des origines physiologiques, culturelles et sociales.
Il a dvelopp une thorie des besoins qui lie implicitement satisfaction etmotivation. Elle repose sur les ides suivantes:
Lindividu agit en fonction dune pluralit de besoins.
Ces besoins peuvent tre hirarchiss en une suite de niveaux.
Les besoins satisfaire sont illimits mais les besoins de niveausuprieur napparaissent que lorsque ceux de niveaux infrieurs sontsatisfaits.
Ainsi, un besoin satisfait nest plus source de motivation et lasatisfaction dun besoin dun certain niveau appelle des besoins
suprieurs et donc une nouvelle motivation. De mme, un besoin non satisfait des consquencesngatives sur le
salari.
1. les besoins physiologiques: lments vitaux pour la survie: manger,dormir, procrer;
2. les besoins de scurit: se protger contre tout type de danger. Troisdimensions de la scurit: physique, psychologique et conomique.
3. Les besoins de contacts sociaux: concernent les besoinsdinteraction avec les autres (amiti, amour), lappartenance desgroupes et une collectivit.
4. Les besoins de reconnaissance: lhomme cherche lestime desautres afin de conforter ses actions: estime de soi, respect de soi,confiance en soi, autonomie, comptence, reconnaissance parautrui, statut.
5. Les besoins de dveloppement personnel, de ralisation de soi, decrativit.
A.H. Maslow: la pyramide des besoins
Il distingue cinq besoins fondamentaux: la satisfaction dun de ces besoins entranent un nouveau besoinsuprieur.
La thorie des besoins:
un grand impact et une grande diffusionLa thorie bi-factorielle (1966)
F.Herzberg
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La classification de Maslow permet de comprendre lorigine destensions et dy remdier:
Si la tension rsulte dune insatisfaction lie aux besoins
physiologiques, la direction peut intervenir en augmentant lessalaires, les avantages en nature et en amliorant les conditionsde travail.
Si linsatisfaction rsulte dune satisfaction insuffisante desbesoins sociaux, lentreprise devra modifier son style demanagement en mettant laccent sur la participation desindividus et lenrichissement du travail.
Cette thorie montre clairement les limites de la seule motivation
financire: ceci plait particulirement aux dirigeants.
La thorie des besoins:Des critiques illimites
Les besoins dfinis sont tirs de concepts gnrauxet vagues.
La hirarchie des besoins na aucune lgitimit
scientifique: vision simpliste et mcanique delhomme.
Il na aucun lien tabli entre satisfaction au travail etmotivation, entre satisfaction et performance ni entreperformance et motivation.
Vision trs ethnocentrique des besoins de lhomme.
Pendant 20 ans, il sinterroge sur les motivations de lhomme autravail et sur ladquation des mthodes dorganisation du travailaux besoins de lhomme.
Pour reprer les facteurs de satisfaction et dinsatisfaction, ildemanda des salaris de relater des vnements concretsdans le pass desquels ils se sont sentis exceptionnellementsatisfaits ou insatisfaits de leur travail (mthode des incidentscritiques de Flanagan).
Une analyse des cas significatifs positifs et ngatifs permet dedgager ensuite les thmes principaux.
La thorie bi-factorielle (1966)F.Herzberg
Herzberg constate que ce ne sont pas les mmes
facteurs qui causent les souvenirs agrables ou
dsagrables: certains facteurs sont motivateurs,
dautres peuvent crer linsatisfaction. Donc lesdeux sentiments satisfaction et insatisfaction ne
sont pas deux points opposs sur un mme
continuum: loppos de linsatisfaction au travail
nest pas la satisfaction mais labsence de
satisfaction.
La thorie bi-factorielle
F.Herzberg
Apports de la thorie bi-factorielle
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Les facteurs de satisfaction sont lis aux lmentssuivants:
Les accomplissements;
La considration, la reconnaissance;
Les responsabilits, lautonomie;
Lattraction des tches
Lavancement, lvolution professionnelle.
Il sagit donc de facteurs lis au contenu du travail.Ces facteurs de motivation sont la principale sourcede satisfaction durable.
La thorie bi-factorielleF.Herzberg
Les facteurs dinsatisfaction concernent:
Les conditions de travail;
La rmunration;
La politique gnrale de lentreprise;
Lencadrement; les relations interpersonnelles;
la communication;
Le statut;
La scurit de lemploi
Il sagit donc de facteurs lis lenvironnement du travail. Cesfacteurs peuvent tre facilement limins mais ne contribuentpas la motivation.
Cette thorie a t la base de:
Llargissement des tches: regroupement doprations rpartisjusque l entre plusieurs postes de travail.
Lenrichissement des tches: adjoindre des tches dexcutiondes tches plus intressantes, soit en amont (rglage) soit enaval (contrle).
La Direction par Objectifs (DPO): la direction donne aux salarisdes objectifs atteindre, et non des tches accomplir.
La Direction Participative par Objectifs (DPPO): lentreprise touteentire est considre comme un systme dobjectifs auquel lepersonnel est directement associ par des ngociations et lafixation des objectifs.
Critiques de la thorie bi-factorielle
Une critique dordre logique: lencadrement est plac comme unfacteur dinsatisfaction alors quun responsable charismatique etempathique peut gagner la considration des employs etprovoquer la motivation.
Une critique dordre mthodologique: la mthode dtuderetenue pour apprhender la vie professionnelle des salaris faitabstraction du contexte et de lenvironnement.
Une critique dordre thorique: bien quil ait plaid pour unenrichissement et une humanisation du travail tout en maintenantune forte production, Herzberg ne conteste pas du tout la divisiondu travail.
les thories X et Y (1960)
D. Mac Gregor (1906-1964)la thorie X
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Ce psychosociologue, consultant en
entreprise, thoricien et enseignant-
chercheur en management industriel amontr que les diffrents types de
management taient inspirs de deux
conceptions de lhomme, qualifies de
thorie X et Thorie Y.
La thorie X
Elle repose sur une reprsentation traditionnelle pluttngative de lhomme au travail:
lhomme est paresseux, a une aversion inne pourle travail et fera tout pour lviter.
Lhomme doit tre contrl, dirig, soumis unsystme de sanctions pour le forcer uvrer versles objectifs de lorganisation.
Lhomme prfre tre dirig, et il vite lesresponsabilits , il a peu dambitions et recherche lascurit avant tout. Il naime pas le changement et ilprfre les tche routinires parce quil les connat
bien.
La thorie Y
Cette thorie montre que les buts individuels du personnel et ceux delentreprise peuvent tre compatibles.
Les hypothses sur le comportement de lhomme au travail sont pluspositives:
Le travail manuel et intellectuel sont aussi naturels lhomme que le
jeu ou le repos. Lhomme peut sauto-diriger et sauto-controler.
Lengagement personnel est li au salaire et primes, mais aussi lasatisfaction de besoins de reconnaissance et daccomplissement lorsde latteinte des objectifs.
Lhomme apprend sous certaines conditions accepter et rechercherles responsabilits.
La capacit dexercer son imagination, sa crativit au service duneorganisation est largement rpandue.
Dans les conditions de travail actuelles, les possibilits intellectuellesdes individus sont sous-utilises.
La thorie Y Deux apports majeurs de lcole des relations humaines
La prise en compte de la str ct re informelle
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Apport des thories X la thories Y
La thorie Y est le style de gestion qui en dcoule sont mieuxadapts car ils permettent dintgrer les buts de lindividu et delorganisation. Le salari doit pouvoir remplir ses propresbesoins en accomplissant les objectifs de lorganisation.
Ces analyses montrent que le travail peut tre considrcomme pnible ou agrable selon les conditions de travail et lecontenu des tche. Dautres part, les motivations des individussont lies au milieu professionnel, leur niveau culturel et leurrevenu. De ce fait, une organisation est efficace, lorsque ellepeut faire converger les buts individuels avec ceux delorganisation: cest le principe dintgration.
1. La prise en compte de la structure informelle:
lcole classique ne sest proccupe que de la structure
formelle, celle qui tablit des modles de relations entreles composantes de la structure afin datteindre lesobjectifs.
Lcole des RH tudie une seconde forme de structurequi prend en compte les relations informelles, les rglesofficieuses.
Il est impossible de comprendre une organisation en se
rfrant sa seule structure formelle car la structureinformelle joue un rle essentiel dans la circulation delinformation et la performance de lentreprise.
Deux apports majeurs de lcole des relations humaines
2. Lhumanisation de lorganisation
Cette cole tente de concevoir une organisation plushumaine par rapport celle dveloppe par les Classiques:
Le pouvoir de dcision est dcentralise, rparti entreplusieurs personnes.
La force dintgration porte sur la confiance plutt quesur lautorit.
Le superviseur est un agent de communication inter etintra groupe plutt que le reprsentant de lautorit.
Laccent porte davantage sur la responsabilit que sur lecontrle extrieur.
La rationalit est limite puisque les individus peuvententraver la bonne marche de lorganisation;
Les thories des organisations Les hypothses de base
-
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Xavier ZANCHI 1
Approches desorganisations
Lcoleclassique
Lcole des
relationshumaines
Lcole
sociologique
Lcole de la
contingence
Lesprofessionnel
s
La gestion de laconnaissance
Xavier ZANCHI 2
Les classiques(organisation scientifique et administrative du travail)
Lesprincipaux
auteurs
Taylor
Weber
Ford
Fayol
Xavier ZANCHI 3
Un seul mode dorganisation optimal.
- Les tches sont parcellises.- Le travail sera organis, coordonn et
contrl par la hirarchie car lhomme estun simple excutant, incapable dinitiative.
Xavier ZANCHI 4
TAYLOR FrederickLOrganisation Scientifique du Travail.
Lentreprise est assimile une machine :- Division horizontale du travail :
Parcellisation et spcialisation des tches
aprs analyse des postes de travail pourdterminer la meilleure faon de faire (Onebest way).
- Division verticale du travail en sparant lestches de lexcutant et du manager.
- Contrle du travail ralis par descontrematres.
- Rmunration au rendement pour amliorer
la productivit.
18561915 : ingnieurAmricain
FORD Henry
FAYOL Henri
-
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53/72
Xavier ZANCHI 5
Standardisation des produits et OST
Ford rationalise lorganisation de la production en
reprenant les principes de Taylor :- Production en grandes sries de produits nondiffrencis pour raliser des conomiesdchelle.
- Travail la chane : le produit se dplace surune chane de montage.
- Spcialisation horizontale : le processus deproduction est dcoup en tches lmentaires.
18631947 : industrielAmricain
Xavier ZANCHI 6
FAYOL Henri
Les fonctions dans lentreprise et ladministration
Le directeur des mines de Decazeville identifie 6fonctions :
- Technique : production.- Commerciale : achats, ventes, changes.- Financire : recherche et gestion de capitaux.- Scurit : protection des biens et des personnes.- Comptable : compte de rsultat, bilan,
inventaire
- Administration : Direction.18411925 : ingnieur
Franais.
Xavier ZANCHI 7
Les missions de la fonction administrative (dedirection)
Pour Fayol, ladministration consiste :
- Prvoir : raliser des hypothses surlavenir.- Organiser : mobiliser des ressources pour
atteindre ses objectifs.- Commander : grer les hommes en donnant des
ordres.- Coordonner : actions faisant converger vers le
mme objectif.
- Contrler : vrifier que les objectifs fixs serontatteints.Il nonce 14 principes gnraux dadministration.
18411925 : ingnieurFranais.
Xavier ZANCHI 8
WEBER Max
Les sources du pouvoir dans trois typesdorganisations
Le fondement de lautorit dpend du typedorganisation :
- Lorganisation traditionnelle : le pouvoir est dau statut (proprit de lentreprise). Lasuccession est souvent familiale.
- Lorganisation charismatique : lautorit provientdes qualits du dirigeant. Elle nest pastransmissible.
- Lorganisation rationnelle : la fonction exerceconfre le pouvoir. Weber considre ce type
dorganisation comme le plus efficace.18641920 : sociologue etavocat Allemand.
WEBER Max
i d l i i b i
Lcole des relations humaines
-
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Xavier ZANCHI 9
Les proprits de lorganisation bureaucratique
- La structure hirarchique et les comptences dechaque emploi sont clairement dfinis.
- Les rmunrations sont fixes et dpendent desresponsabilits et du niveau hirarchique.
- La discipline est stricte.- Une sparation existe entre lemploi et la personne
qui nest pas propritaire de son poste.- Des rgles crites anticipent toutes les situations.- Lavancement est dtermin par le suprieur
hirarchique.
18641920 : sociologueet avocat Allemand.
Xavier ZANCHI 10
Les limites du modle.
Lhtrognit des organisations nest pas priseen compte.
Un grand nombre de besoins humains
(appartenance, reconnaissance) ne sont pasretenus.
Les relations entre les personnes et les groupes nesont pas traites.
Les interactions et inter-relations entrelenvironnement et lorganisation sont ignores.
Xavier ZANCHI 11
ARGYRIS
Chris
MAYOElton
MASLOWAbraham
McGREGORDouglas
HERZBERGFrederick
LEWIN KurtLIKERTRensis
Les
principaux
auteurs
Xavier ZANCHI 12
MAYO George Elton
Ltude au sein de la Western Electric Company
Lenqute est base sur le postulat Taylorien que laproductivit des salaris dpend des conditions
matrielles de travail.
Dautres variables psychosociologiques apparaissent :- Un style de direction plus participatif amliore les
rapports avec la hirarchie.- Le besoin de reconnaissance (statut social).- Le sentiment dappartenance un groupe.- La satisfaction de besoins sociaux (scurit).- La participation la recherche dobjectifs communs.- Lexistence de leadership informel en dehors de toute
structure hirarchique.
18801949 : Professeur etchercheur en psychologie.
MASLOW Abraham
h i d b i
HERZBERG Frederick
L th i d d f t
-
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Xavier ZANCHI 13
La Thorie des besoins
Un besoin non satisfait reste source demotivation.
19081970 : PsychologueAmricain.
Xavier ZANCHI 14
McGREGOR Douglas
Les Thories X et Y
La nature des hommes peut tre diffrente :
Selon la thorie X, lhommenaime pas travailler, nestpas ambitieux et rejette les responsabilits. Cettevision, en gnral celle des dirigeants, sous entendque lhomme doit tre dirig, contrl.
Daprs la thorie Y, lhomme est motiv par sontravail qui est source de satisfaction. Il accepte lesresponsabilits et sait faire preuve de crativit,dinitiative. MCGREGOR considre que ce type demanagement est plus adapt lhomme.
1906-1964 :Psychologue Amricain.
Xavier ZANCHI 15
La thorie des deux facteurs
- Les facteurs dinsatisfaction peuvent susciter le
mcontentement sils ne sont pas satisfaits mais ne sontpas source de motivation (ex : conditions de travail,rmunration, scurit de lemploi).- Les facteurs de motivation ou satisfaction influencentpositivement le comportement individuel (ex : lareconnaissance de soi, lappartenance un groupe,lintrt du travail...).
Ces deux facteurs ressemblent ceux de MASLOW.
Il est difficile de diffrencier facteurs de satisfaction etdinsatisfaction car ils ne sont pas prcisment lists.Pour motiver le salari, HERZBERG prconise
lenrichissement des tches.
1923 - 2000 : ProfesseurAmricain de psychologie
industrielle.
Xavier ZANCHI 16
LEWIN Kurt
La dynamique de groupe
Selon Kurt Lewin, il est plus ais de faire voluer ungroupe quune personne isole.
Il teste trois modes de commandement :- Le leader autoritaire donne des ordres et est loign deses subordonns.
- Le leader dmocratique dirige le groupe en acceptant lesremarques, la discussion.
- Le leadership du laisser-faire implique que les directives,les informations sont sollicites par le groupe. Lemanager ne simplique pas.
- LEWIN recommande la deuxime forme de gestion degroupes.
1890 - 1947 : Docteur en
philosophie.
LIKERT Rensis
Le principe de la relation intgre et le leadership
Lcole de la contingence
-
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Xavier ZANCHI 17
Le principe de la relation intgre et le leadership
Selon ce principe de la relation intgre, le travail de
groupe permettrait lamlioration des relationsinterpersonnelles.
Son travail concerne aussi les styles de directions(leadership) :
- Style autoritaire : Le pouvoir est centralis. Un ensemblede rgles et des modes de contrles sont mis en place.
- Style consultatif : Le personnel donne son avis mais neparticipe pas la prise de dcision. Les relations
humaines sont amliores.- Style participatif : Chacun participe la prise de
dcision.
1903 - 1981 : PsychologueAmricain.
Xavier ZANCHI 18
ARGYRIS Chris
Lefficacit de lorganisation par laccomplissement dupersonnel
Tout homme doit avoir un sens sa vie, il est donc
ncessaire de lui faire confiance. Lefficacitorganisationnelle dpend de laptitude intgrer lesmutations et lapprentissage organisationnel pourtransformer la structure en organisation apprenante.
Il prconise donc un style de direction bas surllargissementdes tchesqui consiste prendre partaux dcisions et la conception du travail.
N en 1923 : Professeur de
management Amricain.
Xavier ZANCHI 19
MINTZBERGHenry
BURNS ETSTALKER
LAWRENCEET LORCH
WOODWARD Joan
CHANDLERAlfred
Les
principaux
auteurs
Xavier ZANCHI 20
La notion de contingence
La notion de contingence rfute lhypothseclassique quil existe une structure idale.
Lefficacit dune structure dpend de sonenvironnementet descaractristiques (ex :stratgie, culture, taille, technologie) delorganisation.
Lorganisation est assimile un systmeorganique voluant dans son co-systme.
BURNS et STALKERLe facteur de contingence dterminant le type de structure est le lieu de vie
de lentreprise : son environnement.
LAWRENCE et LORCH(Professeurs dorganisation Harvard)
Environnement et structure
-
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Xavier ZANCHI 21
Structure
Mcaniste
Environnement stable Environnement instable
Organique
Les dcisions sont centralises etdes procdures dcisionnelles sontmises en place.
Les dcisions sont dcentraliseset le travail nest pas spcialis,
standardis.
Xavier ZANCHI 22
WOODWARD Joan(1916-1971)
Lorganisation dpend du systme de production.
Pour cette professeur de sociologie industrielle, il nexiste pas de
structure meilleure quune autre. Le facteur de contingence est la
technologie.
Organisationde la
production
Technologie productioncontinue
Technologie de productionen grandes sries
Technologie productionunitaire
Hirarchie longue, peu depersonnel productif
Hirarchie courte, personnelproductif nombreux.
Structure souple,organisation par projet.
Xavier ZANCHI 23
Environnement et structure La structureest la somme totale des moyens employs pour diviser le travail
entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre
ces tches . Elle dpend de l environnement. Une entreprise nest pashomogne. Elle est compose dentits diffrentes, soumises desenvironnements varis. Chaque composante doit tre capable de sadapter sonmilieu naturel.
Xavier ZANCHI 24
MINTBERG HenryLes 4 facteurs de contingence dune organisation
- Lge et la taille : lanciennetdune structure et sataille influencent son degr de complexit et son
formalisme.- Le systme technique est lensemble des procdsutiliss pour fabriquer des biens et services.
- Un environnement complexe ncessite une structurede type organique.
- Le pouvoir est en gnral centralis au niveau dusommet, formalis.
MINTZBERG identifie 7 types de structures et 5mcanismes de coordination ncessaires la
cohrence des actions menes.
Professeur de management Montral
MINTZBERG Henry
Modlisation des relations au sein dune organisation
CHANDLER AlfredStructure fonctionnelle ou unitaire (U) : Elle concerne des organisationsproduisant un seul bien organise selon les fonctions traditionnelles
-
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Xavier ZANCHI 25
Modlisation des relations au sein d une organisation
Sommet stratgique : quipedirigeante.
Technostructure :experts qui planifient
et organisent letravail.
Centre oprationnel : Ressourceshumaines qui produisentdes biens et
services.
Ligne hirarchique : cadresoprationnels animantles
quipes.
Logistique :fournitures de services(ex : conseil juridique,
restauration)
Xavier ZANCHI 26
CHANDLER Alfred
Structure et stratgie.La stratgieest lensemble des dcisions et actions
relatifs au choix des ressources et leur
articulation en vue datteindre un objectif. Elleconditionne la structure de lentreprise (facteur
de contingence).
1918 : Historienprofesseur Harvard
Types de structures
Forme M
(multidivisionnelle)
Forme Unitaire
(fonctionnelle)
Xavier ZANCHI 27
produisant un seul bien, organise selon les fonctions traditionnelles(production, commerciale, administrative). Cette structure simple est peucoteuse, les niveaux hirarchiques sont peu nombreux. Par contre, il peutapparatre des rsistances au changement. Un risque de confusion entredcisions oprationnelles (CT) et stratgiques (LT) existe.
Structure sous forme de divisions oprationnelles (M) : Chaque division estresponsable dun type (ou gamme) de produit. La qualit dcisionnelle estoptimise car les dcisions LT relvent de la direction gnrale et celles CT des responsables de la division. Lentreprise est plus flexible doncractive. La difficult est de coordonner les dcisions (certains intrts sontparfois divergents), de motiver.
Xavier ZANCHI 28
Les professionnels.
SLOANAlfred
GELINIEROctave
DRUCKERPeter
Les
principaux
auteurs
SLOAN Alfred
Le centre de profit.
GELINIER Octave
La Direction Participative Par Objectif
-
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59/72
Xavier ZANCHI 29
p
Sloan accorde lautonomie aux divisions qui
deviennent des centres de profits (responsabilitdes prix de vente, de la gestion des achats, de larentabilit des investissements).
La direction se concentre sur les dcisionsstratgiques.
Des mcanismes de coordination sont mis en placepour que la dcentralisation soit vritablement
source dinitiatives et de prises deresponsabilits.
1875-1986 : PDG de GnralMotors pendant plus de 30 ans
Xavier ZANCHI 30
DRUCKER PeterLa mission du manager
N en 1909 : Consultant de firmesmultinationales et universitaire.
Fonctions du manager
Former
Fixer les objectifs atteindre
Organiser le travail
Motiver et communiquer
valuer (standards, normes,ratios)
Il prconise aux entreprises de se recentrer sur leur cur de mtier.
Xavier ZANCHI 31
p j
Pour Octave GELINIER, le point fondamental du management
est la politique gnrale de lentreprise. Il y a concordanceentre croissance LT et profits LT. Il est donc ncessairede fixer des objectifs dats.
La Direction Par Objectifs (P. DRUCKER) consiste demander leur avis aux subordonns avant la mise en
place des dcisions prises. Octave GELINIER propose queces objectifs soient fixs par la direction avec le personnel
(Direction Participative Par Objectifs). Ceux-ci sont sontaccompagns de programmes dapplication et budget.
19162004 : directeur duCEGOS (cabinet en
management)
Xavier ZANCHI 32
GELINIER OctaveLa comptitivit de lentreprise
Origines de la
comptitivit
Linnovation.
La motivation et limagination gnres par la
concurrence.
La finalit humaine directe (objectifs sociaux)
lextrieur de lentreprise (satisfaction des clients) et lintrieur (motivation, satisfaction des salaris).
BTSNRC
Th
Larecherchedemeill
lesrsultatsdeleurs
intresss
exclusive
Progressivement,leur
Lorganisationestd
typedobjectif.Elle
rles,unsystmede
rglesdvaluationde
Plusieursgrandsco
particuliredelorgan
chaquemouvements
moinspartiellement.D
ClineMansencal/Didier
BTSNRC
Lessquencesdop
chacunedessquenc
lopration.
Lameilleuremthode
Leprincipalobjectif
bienpourlemployeur
4principes:
Sparationdu
initiative.
-unetudesc
ingnieurs.
-slectionscie
-couplagede
=changementdesm
Deshommesdequalit
Lesalaire,lapice,
bnficepourlentrep
leurgain.
Ilcreunecooprati
nexistepluscarlam
Ondcomposelatc
suprieuraumarch.
Ilsediviseendeux:
-ilya8con
entretien,cadence,con
-undparteme
discipline,delapaiee
Ouvrier
ClineMansencal/Didier
-
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60/72
ModuledeformationMANAGEMENT
THEORIESDESORGANISATIONS
hor
iesdesorganisations
leuresperfo
rmancespourlentrepriseaconduitlespra
ticiensthoriser
recherches
oudeleursobservations.Lespremiersthoricienssesont
ment
lentreprise
puis
lorganisation
de
la
production.
rchampderflexionsestlargilensembledesorgan
isations.
finiecomm
etantunsystmesocialorganispourat
teindreuncertain
supposeun
butformel,unedivisiondestchesetuneattributiondes
communication,unmcanismedeprisededcisions
,unensemblede
elactivit.
urantsde
pensesedessinent,chacunprivilgiantuneapproche
nisation.D
elcoleclassiquelcoledelagestion
parlessystmes,
sedvelopp
eenractionceluiquileprcdeenlintgrantplusou
Decefait,lesdiffrentsmouvementsformentuntout.
rMichel
1/37
Ac
admiedeVersailles
BTSNRC
ModuledeformationMAN
AGEMENT
THEORIE
SDESORGANISATIONS
I.
LECOLECLASSI
QUEDESORGANISATIONS1900-1930.
Contexteconjoncturel:
Rvolutionindustrielleamorceau18mesicleetconcentrationdes
moyensde
productionfavorisentlmergencedun
enouvelleformedeproduction.
Lesecteurindustrielattireunemainduvreagricolenombreuse,peua
daptela
productiontechniqueetquilvafalloirintgrer.
Cestdanscecontextequelcoleclass
iquesedveloppedans2directions:
Inspirationmanageriale(Taylor,Fayol).
Thoriessurlabureaucratie(W
eber).
A.TAYLOR1856-1
930.
1911:Principlesofscientificmanagem
ent.
Cestunself-mademan,apprentipuisingnieur,ilrflchitsursonexp
riencede
lorganisation.Ildpasselasimpleorga
nisationdutravail.
1.ThoriedeTa
ylor.
a.Lescientisme.
Ilalacertitudequelasciencepeutrsoudretouslesproblmes.
b.Lagestiondelaproductionestinefficace.
Lerledelencadrementestmalremplidufaitdunencadrementincomptentcarmalform.
Lessalarisrestreignentlevolumedeleurproductionetcherchenttravaille
rlemoins
possible.
Lesmthodesdetravailsontinefficaces.
2.Mthodes.
Ilchercheremplacerlagestionquotid
ienneinefficaceparunsystmecohrentet
yformerle
personnel.
a.Lorganisationscientifiquedutravail.
LouvrierProfessionnel(mtier,fiert
,irresponsabilit)devientOuvrierSpcialis(aucun
mtieraucunefiert,salariinterchangeable).
Celaconsistetudier,enregistrer,c
lasserlesconnaissancestraditionnellesdesouvriers
qualifis.
Ilsagtdesystmatiser,modifieretenrichirlestockdeconnaissancesth
oriquedes
ingnieursdubureaudesmthodes.
ClineMansencal/DidierMichel
2/37
Acadmie
deVersailles
ModuledeformationMANAGEMENT
THEORIESDESORGANISATIONS
rationsontrecombinesensquencesdoprations
plusrapides.A
cesestaffectunstandarddeperformancesattenduetletempsde
edoitabsolumenttresuiviesansdviationpartousles
salaris.
ifdumanag
ementdoittredassurerlemaximumdeprosprits,aussi
rquepourc
hacundesemploys.
travaildeconceptionetdexcution,ilfautdcharger
louvrierdetoute
ientifiqued
utravaildoittreraliseparunequipedespcialistes,les
entifiqueet
entranementdelouvrierenfonctiondesesaptitudes.
ltudescientifiquedutravailetdelaslectionscientifiquedelouvrier
thodesdem
anagement.
b.
Systmedeslectionetdemotivation.
tsontslectionns,lessalarissontforms.
estquitab
lepourunejournedetravailquitable.Cesystmeesttout
prisequim
aximisesaproductivitetpourlessalari
squimaximisent
ionaveclencadrementsurlelieudetravailcarlarbitraireduchef
thodescientifiqueestreconnuepartous.
chestandardslouvrierleplusrapideaunsalaire30100%
c.
Encadrementetstructurefonctionnelle.
ntrematres
parindividuquiontunefonctionspcifique,instruction,
ntrle,
entcentralis,puissantestchargdelordonnance,delinstruction,dela
etdelapense.
Che
fA
ChefB
1
Ouvrier2
Ouvrier3
rMichel
3/37
Ac
admiedeVersailles
BTSNRC
ModuledeformationMAN
AGEMENT
THEORIE
SDESORGANISATIONS
LastructurefonctionnelledeTaylorreposesurlaspcialisation,lautoritsejustifieparla
comptence,lautoritfonctionnelleserpartitsurlestches.
Avantage:
LesprincipesdeTaylorsontefficacesencequiconcernelaprparationet
ladaptationdelouvrierunetchedtermine.
Lacommunicationestrapide.
Linformationestspcialise.
Onarecoursdesspcialistes
.
Inconvnients:
Dilutiondelautoritetdelar
esponsabilit.
Difficultsdecoordinationcarchacunenvisagelefonctionnementdelentreprisedu
seulpointdevuedesafonction.
Lacunesduesaurisquedenon
-excutiondecertainesfonctions.
Faiblemobilitdupersonnel.
Risquedeconflitdautorit
3.Critiques.
LO.S.T.segnralisedanslindustrie,
maisleTaylorismeestcritiqusurplusieurspoints:
Lasparationconception-exc
ution.
Ladivisionexcessivedutravail,lestchesrptitives,monotones,alinan
tes.
Lidequelindividunestmo
tivqueparlargent.
B.WEBER
ET
LA
BUREAUCRATIE
WEBERIENN
E1864-
1920.
1.Doctrine.
Ilmetaupointunethoriesurlesstructuresdautoritafindeclasserlesorganisations.
Ilsedemandepourquoilesindividusob
issentauxordres.
Ilfaitladistinctionentrelepouvoirquiestlaptitudeforcerlobissanceetlautoritquiest
laptitudefaireobservervolontaireme
ntlesordres.
Dansunsystmedautorit,lessubordo
nnsacceptentlesordresparcequilssontlgitimes.
2.Lestypesdorganisation.
Weberdistinguetroistypespursdorganisationselonlamaniredelgitimerlautorit.Dans
lapratique,uneorganisationpeuttrelacombinaisondecestroistypes:
Lorganisationcharismatique
basesurlesqualitspersonnellesduleader.Les
disciplesformentavecleleaderlessentieldelorganisation.Cetypedo
rganisation
estinstableparsaconstruction.
Lorganisationtraditionnelle:
lautoritestbasesurlesprcdentsetles
usages.Le
leaderdtientlautoritenvertu
dustatutdontilahrit.Lextensiondecetteautorit
estfixeparlacoutume.
Lorganisationbureaucratique.CestpourWeberlaplusperforma
ntecarla
hirarchieestclairementdfinie,lautoritestinstitutionnelle,ellerelvede
sstatutsde
lentreprise,elleestdtermine
danslecadreducontratdetravail.Lesresponsables
ClineMansencal/DidierMichel
4/37
Acadmie
deVersailles
BTSNRC
dunserviceo
subordonnsdi
3.
LemodledeWeberr
lecasaujourdhui.
Sonformalismepeut
tailleaugmente).
C.FAY
1916:Administration
Objectif:crerunesci
lieux,entouttemps,et
Cestunpraticienquia
Iltentedtablirune
lesentreprises.Ilappe
Technique(p
Commerciale
Scurit(prot
Comptable.
Financire(re
Administrativ
Chaquepostecomport
SelonFayol,lafonctio
nepeutdlguer.Para
Ilfaitlalistedes14pr
Fonctionadministratio
lorganisation.Toute
doprations:
Prvoirlaven
Organiser,ca
etlunitdecommand
Commander
Coordonnert
Contrlerpo
principes.
ClineMansencal/Didier
BTSNRC
D.LA
Ellestablitsurlesba
Elleestbasesurleso
prosprentetontruss
Apartirdel,cetteth
organisations.
Divisiondut
Dpartementa
Unitdecom
Ligneclaired
Porteoptima
Lienresponsa
Sparationop
Dcentralisat
Identification
2
Planification.
Organisation
Direction.
Coordination
Contrle.
Ladoctrinereposesur
Post
=faitsreconnus
Lhomme
-estuntrelogiqueet
-estnaturellementpar
-estuntreconomiq
parlesalaire
-recherchelascurit
desontravail
-assimilebienlestch
Lentrepriseestunsy
-ferm,statique
-rationnel
-mcaniste(lensem
sexpliqueparlesseul
causeeffet)
Laproductivitestlam
ClineMansencal/Didier
-
7/28/2019 1re Anne Organisation
61/72
ModuledeformationMANAGEMENT
THEORIESDESORGANISATIONS
ontdesfo
nctionsspcifiques,ilsnedonnentdesordresquleurs
irects.
Leslimites.
rationnelet
scurisantsupposeunenvironnementstable,cequinestpas
tresource
dedysfonctionnements(lourdeur,rigidits
,lenteurquandla
YOL1841-1925.
industrielleetgnrale.
iencedege
stiondesentreprisesquiseraituniverselle,applicableentous
tdanstouteentreprise.
aexercco
mmedirigeant.
numratio
ncompltedetouteslesoprationsauxquellesdonnentlieu
llecesoprations,fonctionsetendistingue6.
1.Lessix
fonctionsdeFayol.
production,
transformation).
e(achat,ve
nte,change).
tectiondes
hommesetdesbiens).
echercheetusageoptimauxdecapitaux).
ve(organis
er,coordonner,contrler,commander,prv
oir).
tecesfonctions,maisavecdesproportionsdiffrentes.
onadministrativeestlaplusimportantecarcestlaseu
lequundirigeant
administrat
if,ilfautcomprendremanagement.
rincipesde
ladministration.(Cf.polysurlafonctionadministration.)
on=fonc
tionessentielle,delledpendlebonfo
nctionnementde
activitadministrativeoumanagerialesedcompo
seen5groupes
nirpourpo
uvoirleprparerparunprogrammedactio
n.
ad,construireunestructureavecunedfinitionclaired
esresponsabilits
dement.
=assurerlefonctionnementdelorganisation.
touslesactesdelentreprise.
ourvrifie
rsitoutestconformeauprogramme,
auxordres,aux
Michel
5/37
Ac
admiedeVersailles
BTSNRC
ModuledeformationMAN
AGEMENT
THEORIE
SDESORGANISATIONS
2.Lesprincipes
dadministration.
Fayoldistingue:
Lacapacitproductivequineconcernequelebasdelahirarchie,ca
dceuxqui
interviennentdansleprocessusdeproduction.
Lacapacitadministrativequ
iincombeuniquementauchefdentrepriseetquiest
dautantplusimportantequeleniveauhirarchiqueestlev.
3.Structurehirarchiqueoulinaire.
a.Principes.
Cettestructurereposesurlunitdecom
mandement,lautoritcirculedehautenbas.
Lautoritsejustifieparlalgitimit,elleestdlguesurlespersonnes.
Lesystmedelapasserellepermetderemdierladformation,aucotet
lalenteur
gnrsparunehirarchietroprigide.
A
E
D
C
B
b.Avantages.
Simplicitetclartdufaitdelunitdecommandement.
Possibilitdisolertrsnettementlesresponsabilits.
Pasdeconfusiondanslesrapp
ortsentrelespersonnes.
Efficacitdanslarsolutiondesconflits.
c.Inconvnients.
Rigiditdelahirarchiemalgr
lespasserelles.
Manquedecoordinationdu
faitducloisonnementdesdiffrentsorganesde
lentreprise.
Manquederactivitpuisquelinformationcirculemal.
LechefdoitavoirdescomptencesmultiplesousentourerdunStaff.
ClineMansencal/DidierMichel
6/37
Acadmie
deVersailles
ModuledeformationMANAGEMENT
THEORIESDESORGANISATIONS
ATHEOR
IECLASSIQUE.
asesdeTay
loretFayol.
observation
sdesorganisationsexistantesetlafaondontlesentreprises
si.horienoncedesrglesdapplicationgnralespour
agirlattedes
1.Princip
es.
travail.
alisationdesactivits.
mmandement.
dautoritd
udirigeant.
aleducontrle.
abilit-auto
rit.
prationnel-fonctionnel.
tiondelau
torit.
nduposteetdelafonction.
2.Fonctio
ns.
..n.runcertain
nombredefondements(postulatsetprincip
es)implicites.
tulats
scommev
idents.
Principes
=rglesdactionvidentes
traisonnable
resseuxetf
raudeur
que,motivuniquement
etunedfinitionclaire
hessimples
etfaciles
ystme
mbledes
phnomnes
lesloisautomatiquesde
mesuredelefficacit.
Ilestpossiblededgagerdesprincipes
universels:
Supervision(contrle)nces
saire
Coordinationimposeparle
haut
Dlgationdautoritdehautenbas
Systmequitabledermunration
Dfinitiondestchesrigoureuses,objectiveet
impersonnelle
Divisiondutravail,spcialis
ation
Ilestpossiblededgagerdesprincipes
universelsetpermanents:
Ilexisteunonebestwaydeproductionqui
doitsimposertous
Leprofitestlamesuredelaperformance
Onpeutfaireabstractiondes
facteurshumains
Michel
7/37
Ac
admiedeVersailles
BTSNRC
ModuledeformationMAN
AGEMENT
THEORIE
SDESORGANISATIONS
Conclusion.
Taylorfaitportersesrecherchessurlorganisationdutravailenateliersdepro
ductionau
stadedelexcution.Soncentredintrtestlouvrier,loutildeproduction.
Fayolseproccupetrspeudelorganisationdutravailetbeaucoupdelo
rganisation
administrative.Ilmetlaccentsurlerleprpondrantduchefetsurlesqualitsquildoit
possder.
Ford(1873-1947)reprendlesprincipes
delO.S.T.,illesappliquesonusineenintroduisant
letravaillachane,mcanis.
En1908,illancelemodleT(standardisationdelaproduction).
En1914,premirechanedemontagec
omplte.
En1925,ilproduiten1jourcequilproduisaiten1anen1914.
LadoctrinedeFordsedclineen2grandspoints:
Productiondemasseetspcia
lisation,ilpensequelaproductiondemasseimplique
desproduitstrssimplesolenom
bredetypesestrduitlextrme
machines
rationalisesspcialisationtrsforte
delouvrierpasdeformationncessaire.
Cetteproductiondemassecadencerapideetbasprixdoittrouverdesdbouchs.
Leshautssalairessontunfacteurdeprospritpourlentreprise.
Fordapensquendistribuantdessalairestrslevs:
Ilcreraitdesdbouchsses
propresproduits.
Ilfaciliteraitlacceptationdelamcanisation.
Ilviteraittoutconflitsocial.
ClineMansencal/DidierMichel
8/37
Acadmie
deVersailles
BTSNRC
II.
LECO
Contexteconjoncturel
Lvolutiondestechni
naturedutravaildonne
travaillhomme.
Lapsychologieappliqu
facteurspsychologique
productivit,lesfacteu
travail.
Lacrisede1929estl
etdesonrationalisme.
Lcoledesrelations
humainedutravailetl
hommesautravail,leu
doncladimensionhu
A.MA
1.E
Elleestraliselus
conditionsdetravailet
Mayotudielecompo
relaispourletlphon
distributiondeprimes
maiscontinuedediscut
2.C
Lesimplefait
Laugmentatio
quonleurporte
Miseenvide
intragroupe,la
haussedelapro
Lacohsione
supervisionu
lautorit(sopp
Peuimportela
Lamotivation
ClineMansencal/DidierM
BTSNRC
2
Ilraliseen1939unee
Leprocessus
Leprocessus
Leprocessus
Lautoritetl
Lewindtermine3styl
Leleadership
(commandementlaiss
Leleadership
dcideseul,maisilnep
agressivit.
Leleadership
membresdugroupe,il
3
1Suprioritdesc
comptedesbesoinsdu
Unmeilleurm
Demeilleures
Unecanalisati
Uneplusgran
2Ilcreen1944l
individusformsengro
CochetFrenchprolong
Leursexpriencesmon
danslamthodologied
ilfautdbloquer,introd
C.Jaco
Pourconnatreetmesu
lesociogramme.Ilsag
prouvelgarddesa
Cessentimentssontcla
Lesociogrammeperm
climatdugroupe.
Lesociogrammedbou
individusquirduitles
ClineMansencal/DidierM
-
7/28/2019 1re Anne Organisation
62/72
ModuledeformationMANAGEMENT
THEORIESDESORGANISATIONS
OLEDE
SRELATIONSHUMAINES1920-1970.
:iquesdeproductionetlestransformationsquelleim
pliquequantla
enaissancelergonomie.Lergonomieapourfinalitladaptationdu
ueissuedestravauxdeSigmundFreudfaitressortir
limportancedes
essurla
productivitdesentreprises.Demme,influentsurcette
ursphysiologiqueslislenvironnementphysiqueet
auxconditionsde
lorigineduncertainmouvementdecontestationdelapenseclassique
humaines
critiquelcoleclassiqueparcequellengligelanature
lesmotiva
tionsetdmotivationsdessalaris.Elletudielattitudedes
urpsychologieetlecomportementdesgroupesdetra
vail.Elleaccorde
umainedelentrepriseuneplaceessentielle.
AYO1880-1949.
Exprience
deHawthorne.
sinedeWesternElectricdanslebutinitialdtablir
unlienentreles
deproduc
tivit.
ortementd
ungroupede6femmesquitravaillent
lassemblagede
ne.Ilaug
menteletempsdepause,discuteavecelles,prconisela
explos
iondelaproduction.Ensuite,ilrtablitla
situationinitiale,
terlaproductioncontinuedesaccrotre.
Conclusion
desexpriences.
tquelindividusesacheobservmodifiesoncomportement.
ondelap
roductivitseralisequandlesouvriersressententlintrt
e.Celana
doncrienvoiraveclesconditionsmatrielles.
encedesrelationsimpersonnelleslintrieurdugr
oupe.Larelation
acohsion
etlarelationavecleresponsabledugro
upefavorisentla
oductivit.
etlesbonn
esrelationssobtiennentenpassantdusystmeclassiquede
unsystme
plussouple.Cequiimporteestlaspect
motionneletnon
poseTay
lor).
amthode
detravail.
nrelleest
laffectivit.
Michel
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Ac
admiedeVersailles
BTSNRC
ModuledeformationMAN
AGEMENT
THEORIE
SDESORGANISATIONS
Danslesannes50,Brownmontrelim
portancedesgroupesinformelsdanslorganisationet
deleursrglesdanslefonctionnementd
elorganisation.
Matthewsonavaitmontrquelefacteur
motivanttaitlestimerciproque.
Donc:
Lamotivationconomiquen
estpasleseullmentmoteurducomportement:
Quandlaparticipation,lacoopration
etladiscussionstablissent,lesconditionsphysiques
ontpeudimportance.
Ilfautlaisserauxsalarisdav
antagederesponsabilitsdoncilfautmettreenplace
desstructuresdcentralises.
3.Critiques
a)Mthodologie
etprocessusexprimental.
Lexpriencenestpasassezprpare.
Choixdelchantillon.
Rledesobservateurs.
b)Critiqueidol
ogique.
Mayoaacceptlesprsuppossdelid
ologiepatronale.
c)Champrestreint.
CommepourTaylor,Fayol,lestenants
desrelationshumainespensentquilexiste
uneetune
seulebonnefaondefaire,cesontdesthoriesdterministes.
B.LEWINKurt,189
0-1947.
Principe:
Lerledumodedecommandement.
1.Basethorique.
Selonlui,lindividuestplongdansun
champsocial.Lesforcespsychologiquesquioprent
surlindividuetdanslindividusontcausesdesoncomportement.
Llmentfondamentalestlecham
psocialquisontdesgroupesder
frenceet
dappartenance.Latotalitduchampinfluesurlindividu.
ClineMansencal/DidierMichel
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AcadmiedeVersailles
ModuledeformationMANAGEMENT
THEORIESDESORGANISATIONS
2.Styledeleadership.
exprience
portantsur:
dusouvenir.
desocit.
desoustractionetdergression.
linfluence
sociale.
lesdeleadership:
ppermissif:ilnyapasdelocalisationprcisedelautorit
erfaire).
autoritaire:ledirigeantdfinitlerledechacun,ilrpartitletravail,il
participep
aslui-mmelaction.Deuxractionspossibles:apathieou
pdmocratique:lechefnedcidequaprsavoirconsultlesautres
tientcomptedeleuravis.
3.LesconclusionsdeLEWIN.
comportem
entsdecooprationetdintgrationparcequilstiennent
groupe.Cettesuprioritsexpliquepar:
moraldechacundesparticipants.
srelationsinternesdugroupe.
iondelag
ressivitdansunsensconstructif.
ndeefficacitdanslarsolutiondesproblmes.
lexpressio
ndynamiquedegroupe,ilestplusfaciledechangerdes
oupequed
echangerchacundeuxsparment.
gentlestudesdeLewinentudiantlarsistanceauxchangements.
ntrentlimportancedelaparticipationdirecteduleadershipparticipatif
delintroductionduchangement.Pourquelechangementsoitaccept,
duirelechangement,rebloquersurlasituationnouvelle.
obLeviM
ORENO,1892-1974.
urerlesrelationsinterprofessionnellesdansungroupe,MORENOcre
gtdedem
anderchacundesmembresdugroupelessentimentsquil
autresparticipants.
asssen3catgories:sympathie,empathie,indiffren
ce.
metdemettreenvidencelesleadersdugroupe,less
ous-groupesetle
uchesurlathrapiedegroupedetravail,enfonction
desaffinitsdes
tensionsetamliorelemoral.
Michel
11/37
Ac
admiedeVersailles
BTSNRC
ModuledeformationMAN
AGEMENT
THEORIE
SDESORGANISATIONS
Diffrencesessentiellesentrelcoleclassiqueetcelledes
relationshumaines.
Ecoleclassique
Ecoledesrelations
humaines
Dcision
Centralise
Dcentralise
Unitdebasede
lorganisation
Individu
Groupe
Structure
Formelle
(et)Informelle
Forcedintgration
Autorit
Confiance
Fonctiondusuprieur
Reprse
ntantdelautorit
Agentdecontrleintra-et
inter-groupe
Attitudevis--visdutravail
Contrleextrieur
Responsabilit
Legrandmritedecettecoleatde
mettreenvidencelesentimentdappartenancemais
onluireproche:
Soninefficacitoprationnelle(lacooprationneconstituepasune
motivation
suffisante).
Unemconnaissancedurled
elatechnologie.
Dignorerlepoidsdelenvironnement.
Unepsychologiesanscomplex
it,centresurlhommesocialuniquement.
Commepourlcoleclassique,onperoitbienquelesidessontsous-entendu
esparune
conceptiondelhommedanssontra
vail:plusilestheureux(considration,
ambiance,
relations,attachementlinstitution,
),plusilestproductif.Lepaternalismeco
nstitueune
formecaricaturaledecetteconception.
ClineMansencal/DidierMichel
12/37
AcadmiedeVersailles
BTSNRC
III.
LECO
L'coleno-classiques'
C'estuncourantpragm
l'coleclassique.
Cesprincipessont:
lebutdel'entre
organisationnell
Touslesautres
Ilyadoncplura
L'entrepriseestl
Lemanagement
techniquesdistin
Cecourantintgrequel
quechaqueindividulut
performantssontlimin
A.Alfre
Ilaconsacrsacarrire
dcentralisationetenap
lesdivisionsdoi
Certainesfoncti
etc.).
Ladirectiongn
L'organigramme
consultativemen
Ilpensequeladce
considrablementletem
Laconditionderussit
informations.
B.Peter
Ilaconseilldeno
particulirementintres
Selonluil'quipededir
fixerlamission
clairsetralistes
Mettreenplace
personnel.
Prendreencom
influencesdece
Larechercheduprofit
management.L'entrepri
profitsontlarecherche
ClineMansencal/DidierM
BTSNRC
IV.
LES
T
TRAVA
Lesbesoinsindividuels
vieautravail.
A.MAS
1.L
Lindividuag
Lesbesoinsso
Quandcertains
Unbesoinnon
2.L
Danslordre,desbesoin
dveloppementpersonn
Cettethorieesttrsi
salarietmontrequiln
Desvrificationsexpr
besoinsatmiseendo
Besoins
sociaux.
Besoins
d'hygine.
3.U
LaclassificationdeM
lentrepriseetdyremd
Ainsi,silatension
directiongnralepeut
avantagesennature,en
Silinsatisfactionrs
lentreprisedevramod
participationdesindivid
ClineMansencal/DidierM
-
7/28/2019 1re Anne Organisation
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ModuledeformationMANAGEMENT
TH
EORIESDESORGANISATIONS
OLENE
O-CLASSIQUE
estdvelo
ppegrcel'apportdegrandspraticiens.
matiqued
ontlabasethoriquedemeuretrslarge
mentinspirede
epriseest
lamaximisationduprofit,c'estluiquim
esurel'efficience
le.objectifs
restentsubordonnsl'accomplissementprioritairecelui-ci.
alitd'objectifs.
lemoteur
principaldelarichesseconomique.
trequiertdescomptencesparticulires,desoutilspropresetdes
nctes.
lquepeudesaspectsdel'colepsychosociologiquem
aisl'essentielest
ttepours
asurvie,lesmeilleursaccdentdespostescls,lesmoins
ns.edP.Sloan
eGenera
lMotorsdontilafaitlapremiresocitm
ondialegrcela
ppliquantquatreprincipessimples:
ittreauto
nomesetjugesd'aprslarentabilitducapitalinvesti.
ionsetcertainscontrlesdoiventtrecentraliss(finances,publicit,
nralened
oitpass'occuperd'exploitationmaisdelap
olitiquegnrale.
edoitprvoirdespasserellesafinquechaquedivisionsoitreprsente
ntdansles
autresdivisions.
entralisationprocureinitiative,responsabilit,eff
icacitetrduit
mpsderp
onseapporttoutproblme.
teestque
lacoordinationsefasseparunecirculatio
nhorizontaledes
rDrucker
ombreux
dirigeantsdegrandesentreprisesamricainesets'est
ssauxfonctionsdedirectiongnrale.
rectiondoit:
spcifiqu
edel'organisationcequipermetdedterm
inerdesobjectifs
s.uneorganisationdetravailefficace,productiveestsatisfaisantpourle
mptedesimpactssociauxdel'entreprisesursonenvironnementetdes
lui-cisur
lesorientationsdel'organisation.
tn'estpasunefinensoi.Leprofitestuneffetd
el'excellencedu
isedoitc
rer,mainteniretdvelopperuneclientle.Lescentresde
-dveloppement,lemarketing.
Michel
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BTSNRC
ModuledeformationMAN
AGEMENT
THEORIESDESORGANISATIONS
L'entrepriseestuneinstitutioncratricedechangementcherchantsatisfairelesgensde
l'extrieuravantceuxdel'intrieur.
C.OctaveGlinier
Ilestl'undesfondateursdelaDPPO.
Lasciencedesorganisationsdoitrepo
sersurdesprincipesclairs,simplesetconcrtement
applicables.
Lepointfondamentaldumanagementd
el'entrepriseestladfinitiondesapolitiquegnrale
longterme.
Raliserdesprofitslongtermedoit
concorderavecunecroissancelongtermecequi
supposedesupprimerlesobstaclesl'accsaumarch,aufinancement,lacapacit
d'volutiondel'quipedirigeante.
Cequiluisembleprimordialest
l'adaptationdel'quipedirigeanteaux
mutations
technologiques,managriales,autemps.
Lapolitiquegnraledoitsaccompagnerd'objectifsquantitatifsetdats.Lesobjectifsvont
permettrededlguerl'autorit,dedfinirdesresponsabilits,d'intgrerdesservices,de
dfinirlastructureadquate,desuperviser,demotiverleshommes.
Lesobjectifssontensuitecompltspar
desprogrammesetdesbudgets.
LesdterminantsdelacomptitivitselonGliniersont:
l'innovationpermanente.
Lapressionconcurrentielleforte
.
Lapoursuited'objectifsdutilit
socialel'extrieuretl'intrieurdel'entre
prise.
ClineMansencal/DidierMichel
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AcadmiedeVersailles
ModuledeformationMANAGEMENT
TH
EORIESDESORGANISATIONS
THEOR
IES
DES
BESOINS
DE
LH
OMME
AU
AIL.
sontauc
entredelorganisation.Lebutestdamliorerlesqualitsde
SLOWAbraham1908-1970.
Lahirarch
iedesbesoins.
tenfonctiondebesoinsinns.
onthirarc
hiss.
sbesoinssontsatisfaits,desbesoinsdeniveausuprieurapparaissent.
nsatisfaitadesconsquencesngativessurlesalari.
LapyramidedeMaslow.
nsphysiologiques,descurit,sociauxoudappartenance,destime,de
nel.influenteetmetenvidencelimpactducontenud
utravailpourle
nyapasq
uelamotivationfinancire.
rimentalesontmontrlexistencedebesoinsmais
lchelledeces
outeainsi
queleurhirarchie.
Besoin
d'accomplissement
personnel.
Besoinde
reconnaissancesociale.
Besoind'appartenancesociale.
Besoindescurit.
Besoinsphysiologiques(loger,vtir,nourrir).
PyramidedeMASLOW.
Utilitdelapyramide.
MASLOWpermetdecomprendreloriginedesten
sionsauseinde
dier.
nrsultedunesatisfactioninsatisfaisantedesfacteursdhygine,la
tinterveniretrduirelinsatisfactionenaugmentan
tlessalaires,les
amliorantlesconditionsdetravail.
sultedun
esatisfactioninsuffisantedesbesoinssocia
uxoupersonnels,
difierson
styledemanagement,elledevramettrelaccentsurla
dusma
nagementparticipatif.
Michel
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BTSNRC
ModuledeformationMAN
AGEMENT
THEORIESDESORGANISATIONS
B.HERZBERG,LA
THEORIEBI-FACTORIELLE.
Pendantplusde20ans,ilsinterrogesurlesmotivationsdelhommeautravailetsur
ladquationdesmthodesdorganisationdutravailauxbesoinsdelhomme.
1.Sontude.
Ilretient16facteursdattitudeautravail.10sontsignificatifs,6nelesontpas.Ilclasseles
sourcesdesatisfactionen2catgories:
lesfacteursdhygineetlesfacteursdemotivation.
a.Lesfacteursdhygine.
Ilssontrelatifslenvironnementdutravail.Ilsrpondentauxbesoinsdentretien,lanon-
satisfactiondecesbesoinsestsour
cedeconflits,maisleursatisfactionapporteun
contentementprovisoire.
b.Lesfacteursdemotivation.
Ilssontrelatifsaucontenudutravailetontunrleessentiellementpositif.Ilscor
respondent
aubesoindesatisfactiondesoi.
Herzbergpropose5facteursdemotivation:
Avancementetpromotion.
Attractiondutravail.
Responsabilit.
Reconnaissance.
Achvement.
Lesfacteursdemotivationsontlaprincipalesourcedesatisfactiondurable.
1.LesconclusionsdeHerzberg.
Lorganisationdutravaildoitapporteru
nerponseauxdeuxcatgoriesdebesoin.
Ilfautdonc:
a.Eviter
lemcontentement.
Cestdireprendreencomptelenvironnementdutravailetmodifierlapolitiquede
rmunration.
b.Provoquerlasatisfactionetdonc:
Elargirlestches,cestdirerassemblerpourunmmepostedetravailunensemble
detcheslmentaires.
Enrichirlestches,cestd
irelesrestructurerpourleurdonnerunaspectplus
qualitatif(conceptionetexcutio
n+contrle).
Conclusion:lessentimentsdefrustrationenverslentrepriseetlescomporteme
ntsquien
dcoulentsontduslabsencedepriseencomptedesfacteursdemotivationparles
politiquessociales.
Cestlaraisonpourlaquellelespolitiqu
esderessourceshumainesquinesintressentquaux
facteursdhyginechouent.
ClineMansencal/DidierMichel
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AcadmiedeVersailles
BTSNRC
C.MCG
Ilexistedeuxfaonsde
1.
LathorieXestbasesu
Lhommeestp
soumisdessan
compenserlads
Lhommeprf
Ilapeudamb
lestchesroutini
Cequiconfirme
Lapeurdes
responsabilits,
pasdinitiative
Quiconduit
ClineMansencal/DidierM
BTSNRC
V.
LESHE
A.Lana
1.Ca
Lestylededire
Lamotivation.
Letypedecom
Linfluence.
Laprisededc
Lesobjectifs.
Leprocessusd
Lesperformanc
2.Il
Iltudielesrapportsentr
Exploiteurauto
Autoritairebien
Consultatif.
Participatif.
a.
Dcisionsprisesausomm
Communicationspeuno
Utilisationdelamenace
b.
Quelquesdcisionsmine
Lessubordonnsontune
Lessubordonnsnefont
c.
Lessubordonnssontim
leurvoixestconsultative
Lescommunicationsson
Letravaildquipeesten
ClineMansencal/DidierM
-
7/28/2019 1re Anne Organisation
64/72
ModuledeformationMANAGEMENT
TH
EORIESDESORGANISATIONS
GREGO
RDouglass1906-1964.
grerles
hommes.
Latho
rieX.
urlespos
tulatssuivants:
paresseux
,ilnaimepasletravail,ildoitdonctre
contrl,dirig,
nctions.D
anslamesureoletravailestncessaire,seullesalairepeut
sutilitdu
travail.
retredirig,ilvitetouteresponsabilit.
itionsetilprfrelascurit.Ilnaimepaslechangement,ilprfre
iresparcequillesconnatbien.
THEORIEX
Sonapplicationsuppose
Prescriptions
etcontrle
svres
ela
Cequientrane
Lapassivitau
travail
Michel
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BTSNRC
ModuledeformationMAN
AGEMENT
THEORIESDESORGANISATIONS
2.LathorieY.
Letravailestaussiindispensab
lequelerepos.
Lesystmedesanctionetdecontrleexternenestpasleseulmoyend
amenerles
hommessatisfairelesbesoinsetobjectifsdelorganisation.
Lhommealacapacitdesauto-dirigeretdesauto-contrler.
Lengagementpersonnelestle
faitdercompensesinduitesdansletravail.
Ilalacapacitdexercersonim
agination,sacrativitauserviceduneorganisation.
THEORIEY
Cequirenforcela
Sonapplication
entrane
Initiativeset
responsa
bilits
Lalibertdaction
Quiincite
Cequisetraduitpar
L
applicationautravail
LathorieXesttrsrpandue,maissesmthodessontpeuefficacesetsontinadaptescar
ellesreposentsurdesmotivationspeuimportantes.
LestyleYestplusefficacecarilrepo
sesurdesmotivationsplusprofondesqui
permettent
dintgrerlesbutsindividuelsetceuxdelorganisation.
3.LesconclusionsdeMcGregor.
Lesmodesdedirectionbasssurlesth
oriesXpeuventtreemploysavecsuccs
lorsqueles
besoinsphysiologiquesdelindividunesontpassatisfaitsouenlabsencedune
lgislation
prvoyantunsalaireminimum.Maisen
tre1945et1970,leniveaudeviesestamlior,ona
donccherchmotiverlindividuautrementqueparlarmunration.Lechocdem
ai1968en
Francervlelessoucisdessalarisd
tremotivs,responsabiliss.Onentend
doncfaire
circulerlinformation,utiliserlepoten
tieldelindividupouraugmentersasatisfactionau
travail.
Danslecontextedecriseetdechmage
desannes80,90,onaeulafoisunreto
urenforce
desthoriesXdelorganisation,etlafoisundveloppementdumanagementparticipatif.
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18/37
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ModuledeformationMANAGEMENT
TH
EORIESDESORGANISATIONS
ERITIE
RSDECESECOLES.
alysede
RensisLIKERT.
aractristiques.
ection.
mmunication.
cision.
econtrle.
cesetlaf
ormation.
distingue
4typesdegestion.
relechef
etsessubordonns,ilendduit4typesdemanagement:
oritaire.
nveillant.
Lesystmeautoritaireexploiteur.
met.
ombreusesetdescendantes.
.Lesystmeautoritairepaternaliste.
euressontprisesdesniveauxinfrieurs.
eattitude
soumise.
tremonte
rquelinformationquelesuprieurdsirer
ecevoir.
Lesystmeconsultatif.
mpliqus
danslesdcisions,maisilsnontpasbeaucoupdinfluence,
e.ntlafoisascendantesetdescendantes.
ncourag
.
Michel
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BTSNRC
ModuledeformationMAN
AGEMENT
THEORIESDESORGANISATIONS
d.Lesystmepa
rticipatifpargroupe.
Lesdcisionssontprisesparlegroupep
ourfixerlesobjectifsetrglerlesconflits.
Lesdcisionssontdcentralises.
Lacommunicationesttotale,cestdiredescendante,ascendanteettransversale.
Cesystmeefficacencessiteunebonneintgrationdechaqueindividudanslegroupe.Cest
lesystmelemeilleurpourLikert.Ilp
ermetlamiseenplacedestructuresmatriciellespar
projet.
B.LAGRILLEDEMOUTONETBLAKE.
BLAKEetMOUTON
.
Ilsproposentunegrilledontleprincipeestsimple:onaccordelhommedanslentreprise
deuxnotescomprisesentre1et9,lune
concernantlintrtportllmenthumain,lautre
concernantlintrtportlaproduction.
Intrtpourl'homme.
1,9Clubdevacances.
9,9Travailenquipes.
5,5
Administration.
1,1Strictminimum.
9,1Autoritobissance.
Intrtpourla
production.
1.Dductions.
Ilsendduisent5typesdemanagement
et5stylesdentreprisesetdemanagers:
1,1Strictminimum:Effortminimalpoursoutenirleniveaudeproductionsu
ffisantqui
permettedemaintenirladhsiondupersonnel.
9,1Autorit,obissance:risquedeconflitssaufsilesconditionsdetravailsontamnages.
1,9Clubdevacances:grandeattention
accordeaupersonnel,doncbonneatmosphremais
troppeudintrtpourlaproduction.
5,5Administration:lorganisationreposesurlquilibre,exigencedelapro
ductionet
maintiendunbonmoral.
9,9Travailenquipes:letravailestaccomplipardesindividusimpliqus.Lesrelationssont
fondessurlerespectetlaconfiance.Cestlasolutionoptimaleenmatiredemana
gement.
ClineMansencal/DidierMichel
20/37
AcadmiedeVersailles
BTSNRC
C.LED
Danscetteoptique,il
humainesetdesperforma
Cedveloppementestpo
Ilsagitdoncdetrouverl
LesoutilsdelODsont:
Lestraininggrou
plusgrandecapa
grandestimulatio
conduitsparuna
Lesurveyfeedba
manireanaly
satisfactiondesm
Lanalysetransa
(inconscient,moi
Soitlorganisatio
problmesparle
unedynamiqued
D.LECO
Desconflitsexistententr
dedveloppementduper
Lesprincipesdelorgan
audveloppementetla
Lindividuvaprogressiv
lindpendancealorsque
plustroiteetdfinirdes
Lorganisationfaitquese
Celacreunsentiment
possibles:
Quitterlorganisa
Travaillerdavant
Sadapterensim
Lasolution,selon
Ar
psychologiquedesmem
travaildatteindreleursa
ClineMansencal/DidierMi
BTSNRC
Sontmisenplacedesm
untraitementdelinform
deprocdurescomplexes
Phase5.Collaborationin
Lemanagementparq
matriciellessontprfre
LegroupedAstonavan
fonctions,pluslesactivit
Pluslorganisationsera
3.Latech
Ilsagitdunliendmon
lentrepriseetsonchoix
4lienssontabords:
1.Plusla
ladire
augme
2.Plusla
produc
surles
3.Plus
admini
comm
4.Apart
B.LESVA
1.BurnsetS
Dansunenvironnemen
formalise,centralise)a
organique(plusderes
latrales)etmoinsforma
Faceunedemande
coordinationdevratrefl
2.Lawrence
Ilsfontlarelationentre
dintgrationdanslentre
Diffrenciation:degr
changementsdescaractr
Intgration:collaboratio
Dansunenvironnement
contreattaquerrapideme
prennentdesdcisionse
concurrentsOnaurado
ClineMansencal/DidierMi
-
7/28/2019 1re Anne Organisation
65/72
Moduledeformatio
nMANAGEMENT
TH
EORIESDESORGANISATIONS
EVELOPPEMENTDESORGANISATION
S(OD)
estposs
ibledobtenirundveloppementconjoin
tdesressources
ancesde
lentreprise.
ossibletraverslintroductionvolontaireetcontrleduchangement.
lesmoye
nsoptimauxdemobilisationdesressources
humaines.
ups:constitutiondegroupesdontlesmembresdoiventparvenirune
acitdapprhension,uneaugmentationdeleursca
pacits,uneplus
onetcla
irvoyancequantleurspropresobjectifs.Lesparticipants
animateurdoiventdvelopperdescomportementsplu
sefficaces.
ack:Ilsagitdtudescompltesdegroupe,parq
uestionnaires,de
yserles
modesdencadrement,leclimatdelorganisation,la
membresdansunsoucidamlioration.
actionnelle:A
partirdelidequechacunprsente3tats
i,surmoi
),chacundoitapprendregrerses