16èmes journées nationales des IAE Paris, sept 2002 - © C. Chatelin 2002

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Quels enjeux théoriques et méthodologiques de la théorie de la gouvernance partenariale ?

la privatisation comme illustration

Céline Chatelin (II)Céline Chatelin (II)

IAE d’Orléans – LOGIAE d’Orléans – LOGceline.chatelin@wanadoo.frceline.chatelin@wanadoo.fr

Site : http://perso.wanadoo.fr/celine.chatelinSite : http://perso.wanadoo.fr/celine.chatelin

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Privatisation et TGP, Quelle problématique ?

11erer papier : papier : relecture globale Liens Privatisation – Performance relecture globale Liens Privatisation – Performance par la TGPpar la TGP

=> Résultats empiriques : effets progressifs sur l’AO => Résultats empiriques : effets progressifs sur l’AO et sur le niveau valeur appropriable par chaque partenaire et sur le niveau valeur appropriable par chaque partenaire

22èmeème papier : papier : Retour sur la grille théoriqueRetour sur la grille théorique

=> Quels apports de la TGP ? => Quels apports de la TGP ? (dévelop.modèle)(dévelop.modèle)

=> Quelles perspectives pour la TGP ?=> Quelles perspectives pour la TGP ?

à partir du contexte symbolique de la

privatisation

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Traditionnellement la privatisation relève d’une comparaison des caractéristiques intrinsèques de la propriété publique / privée

Propriété publiquePropriété publique Droits non exclusifs, non cessibles (incitation moindre)Droits non exclusifs, non cessibles (incitation moindre) Fonction objectif complexe et potentiellement contradictoire Fonction objectif complexe et potentiellement contradictoire

(conflits => coûts ++)(conflits => coûts ++)

Privatisation Privatisation = atténuation des coûts organisationnels spécifiques à la = atténuation des coûts organisationnels spécifiques à la propriété publiquepropriété publique

Hypothèse : Hausse de la performance Hypothèse : Hausse de la performance (rentabilité et marge)(rentabilité et marge)

Résultats hétérogènesRésultats hétérogènes PrivatisationOuv. Cal

hausse significative de performance / ou

Hausse non significative

hausse de performance 2-3 ans avt

Quels mécanismes (variables) organisationnels ?

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TGP : une analyse du comportement organisationnel en matière de performance

Contrats incompletsContrats incomplets (Hart, 1990…) - Mécanismes de (Hart, 1990…) - Mécanismes de minimisation des coûts d’agenceminimisation des coûts d’agence

Adaptation organisationnelleAdaptation organisationnelle => équilibre de 2=> équilibre de 2ème ème (externe) et 3(externe) et 3èmeème degré (interne) degré (interne)

Fonctionnement basé sur la Fonctionnement basé sur la co-locationco-location droits décisionnels et droits décisionnels et information spécifique… … information spécifique… … étendue aux partenaires « créanciers étendue aux partenaires « créanciers résiduels » assumant tout ou partie des conséquences des décisionsrésiduels » assumant tout ou partie des conséquences des décisions

Management decision rightsManagement decision rights Contrôle decision rightsContrôle decision rights

Gouvernance Gouvernance = ensemble de mécanismes qui encadrent le = ensemble de mécanismes qui encadrent le processus décisionnel processus décisionnel

= réponse endogène du processus décisionnel = réponse endogène du processus décisionnel

PerformancePerformance = niveau de satisfaction retirée de la coopération ou = niveau de satisfaction retirée de la coopération ou niveau de valeur appropriable (VAP)niveau de valeur appropriable (VAP)

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La privatisation est un processus d’adaptation organisationnelle

si la privatisation améliore la performancesi la privatisation améliore la performance => processus => processus de ré-allocation des droits décisionnels au profit d'agents de ré-allocation des droits décisionnels au profit d'agents privés en fonction de la localisation de l'information spécifique privés en fonction de la localisation de l'information spécifique et du risque résiduel. et du risque résiduel.

En ce sens, la privatisation = processus qui peut, En ce sens, la privatisation = processus qui peut, au minimum conduire à un au minimum conduire à un transfert de tout ou partie transfert de tout ou partie

de la de la fonction de gestionfonction de gestion à des agents privés à des agents privés (degrés de (degrés de privatisation)privatisation)

et au maximum, et au maximum, transférer intégralement les transférer intégralement les fonctions de gestion et de contrôlefonctions de gestion et de contrôle à différents acteurs à différents acteurs non publics, en privilégiant une non publics, en privilégiant une séparation fonctionnelle séparation fonctionnelle plus netteplus nette comparativement au contexte public. comparativement au contexte public.

A fortioriA fortiori en cas de dérégulation couplée en cas de dérégulation couplée

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… processus d’adaptation organisationnelle au niveau du processus décisionnel et de sa gouvernance

Séparation fonctionnelleSéparation fonctionnelle plus nette entre actionnaire plus nette entre actionnaire et dirigeant et dirigeant ** décentralisation internedécentralisation interne des décisions des décisions de gestion et de contrôle en fonction du type de de gestion et de contrôle en fonction du type de décision (opérationnel/stratégique)décision (opérationnel/stratégique)

Adaptation du SGOAdaptation du SGO Renforcement du rôle de Renforcement du rôle de contrôle du CA + contrôle du CA +

marché fi…marché fi… comparativement au contexte comparativement au contexte décisionnel publicdécisionnel public

Orientation du Orientation du contrôle hiérarchiquecontrôle hiérarchique vers vers performance comptable/boursière donc + incitatifperformance comptable/boursière donc + incitatif

=> vers un SG mixte=> vers un SG mixte

Modification de la « Modification de la « capacité d’action capacité d’action » des » des partenaires sur le PCRVP donc sur niveau de VAPpartenaires sur le PCRVP donc sur niveau de VAP

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… une évolution de l’Architecture Organisationnelle susceptible de modifier la création/répartition de valeur entre partenaires

« Équation organisationnelle »« Équation organisationnelle »

AO = PD*SGO => CRVP => performanceAO = PD*SGO => CRVP => performance

… … plus favorable à la création de valeur actionnariale par plus favorable à la création de valeur actionnariale par le dirigeant (combinaison des modes de contrôle Mle dirigeant (combinaison des modes de contrôle Mé é Fi, CA, Fi, CA, comités, rémunération indexée)comités, rémunération indexée)

… … favorable aux salariés actionnaires d’autant plus si leur favorable aux salariés actionnaires d’autant plus si leur capital humain est spécifique (participation au PD)capital humain est spécifique (participation au PD)

… … mieux adaptée aux exigences du marché donc positive mieux adaptée aux exigences du marché donc positive pour les clients (qualité totale) et plus dure pour les pour les clients (qualité totale) et plus dure pour les fournisseurs fournisseurs

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Privatisation et performance les réponses apportées par la TGP

Un transfert de « droits de propriété »Un transfert de « droits de propriété » décisionnelle décisionnelle=> L’ouverture du capital est une étape d’un processus => L’ouverture du capital est une étape d’un processus

organisationnel plus globalorganisationnel plus global

Évolution graduelle des composantes organisationnelles de la Évolution graduelle des composantes organisationnelles de la performanceperformance =>=> Performance dépend du degré « d’avancement » de la Performance dépend du degré « d’avancement » de la

transformation organisationnelle et de ses spécificités transformation organisationnelle et de ses spécificités (institutionnelles)(institutionnelles) d’où l’hétérogénéité des résultats empiriques d’où l’hétérogénéité des résultats empiriques (hausse de performance avant l’ouverture C(hausse de performance avant l’ouverture Calal))

EP sont hétérogènes => certaines ont une AO « privatisée », EP sont hétérogènes => certaines ont une AO « privatisée », nécessité pour d’autres de se transformernécessité pour d’autres de se transformer

Élargissement de la performance aux différents partenaires Élargissement de la performance aux différents partenaires => Pertinence de la privatisation par rapport à la nature des transactions => Pertinence de la privatisation par rapport à la nature des transactions et de leur mode de gouvernance (Williamson, 99) / « créanciers résiduels et de leur mode de gouvernance (Williamson, 99) / « créanciers résiduels dominants »dominants »

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Engagement méthodologique de la TGP

Dynamique organisationnelle renvoie à des conjectures Dynamique organisationnelle renvoie à des conjectures essentiellement qualitatives, fondées sur des essentiellement qualitatives, fondées sur des observations difficilement quantifiablesobservations difficilement quantifiables

=> Démarche qualitative pour capter les processus => Démarche qualitative pour capter les processus organisationnels, interactions entre variables qualitativesorganisationnels, interactions entre variables qualitatives

Développement de la théorie par Etude de cas Développement de la théorie par Etude de cas => « Absence relative de canons, règles de décision… » (Miles => « Absence relative de canons, règles de décision… » (Miles

et et Huberman (91)Huberman (91)

Statut de la TGP Statut de la TGP => La « généralisabilité » exige des réplications donc => La « généralisabilité » exige des réplications donc

construction construction d’outils méthodologiques rigoureuxd’outils méthodologiques rigoureux

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Engagement méthodologique de la TGPouvertures

Problématiques de la dynamique organisationnelle et des Problématiques de la dynamique organisationnelle et des composantes de l’AO (PD & SGO) composantes de l’AO (PD & SGO) => processus de changement, combinaison des variables de performance=> processus de changement, combinaison des variables de performance

Construction base de données « réplicable »Construction base de données « réplicable »

Codes centraux

Contexte public de l’AO

Réf.Contexte privatisé de l’AO

Réf.

Extraits de passages émargés par les codes correspondants et par les relations observées (entretiens, revue presse, doc entreprise…)

PD

SGO

Lat-M

VAi

VAAVASVAC…