16157220 Prise de Decision Et Determination Des Objectifs

8/2/2019 16157220 Prise de Decision Et Determination Des Objectifs

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MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Formateur : Eric TOUGBA

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INTRODUCTION

1re partie : LA PRISE DECISION

I LA DEFINITION DE LA NOTION DE DECISION

II- LA TYPOLOGIE DES DECISIONS

1- LApproche selon l'chance des dcisions

2 LApproche selon l objet de la dcisions

III- LE FLUX DECISIONNEL

1- Le processus dcisionnel

2- Les modles de prise de dcision

3- La dcision et le systme managrial

4- La dcision et le style de management

2me

partie : LA DETERMINATION DES OBJECTIFS

I DEFINITION DE LA NOTION DE L OBJECTIF

II- LA DETERMINATION DES OBJECTIFS1- La dtermination des objectifs selon

MINTZBERG

2- La formulation stratgiques

III- LA FIXATION DES OBJECTIFS

1 - Phase de rflexion

2 - Phase de formulation stratgique

3 - Phase daction

3me partie : DECISION & DETERMINATION DESOBJECTIFS

I DECISION DECOULANT DOBJECTIFS

II-OBJECTIFS DECOULANT DE DECISIONS

CONCLUSION

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Vivre cest dcider . Pour lHomme, la vie est faitede choix entre se lever ou rester coucher, sortir ouse terrer, En entreprise, la question est dautantplus flagrante que la dcision une incidence, unpoids, une dmarche.

Comment dlimiter la prise de dcision en entreprise,comment se fixer des objectifs ?

La prise de dcision semble tellement importantequelle doit tre inscrite dans une dmarche

rigoureuse.

Cette hypothse invite connatre les diffrents typesde dcisions possibles, et de connatre les modlesde prise de dcision qui existent. Cest le but de cet

expos en trois parties.3


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I DEFINITION DE LA NOTION DE

DECISIONPlusieurs dfinition soffre nous.

Premirement, la dcision est lanalyse (arbitrage) mene parune entit qui consiste porter un jugement sur une situationcomportant plusieurs options et laction de trancher parmi cesdiffrentes options.

Ensuite, la dcision est aussi un choix qui porte, soit sur ladtermination des objectifs, soit sur la dtermination d'uneposition par rapport un problme pos , soit sur la mise enuvre des ressources dune entreprise.

Enfin, la dcision est la fois laction de dcider et la rsolutionpriseEn somme, la notion de dcision implique une ide de risque et

de responsabilit. Une dcision sans action nest quunehypothse sans suite.

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1 Approche selon l'chance des dcisionsSelon lchance, nous avons not les dcisions court

terme et les dcisions long terme Dcisions court terme

Les caractristiques principales des dcisions court terme (de 1

mois 1 an) sont :- la rapidit de la prise de dcision,- les effets de la dcision se font sentir rapidement mais ils sont

peu durables,

- les mesures correctives peuvent intervenir rapidement,- la dcision court terme na deffets que pour une priode.Ex. : ladaptation dun planning de production, le recours aux

heures supplmentaires

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Dcisions long terme

Les caractristiques principales des dcisions long terme (de 1an 5 ans) :

- les effets se manifestent sur plusieurs exercices et parfois

commencent se faire sentir avec undlai assez long,

- les actions correctives sont difficiles, lentes, coteuses ; larversibilit de la dcision est parfois

impossible,

- la prparation de ces dcisions est relativement longue.

Ex. : une dcision dinvestissement (production, aspecttechnologique, lancement dun produit nouveau)

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Cette typologie est emprunte Igor ANSOFF :

- Les dcisions stratgiques concernent les rapports de lentreprise avec son

environnement. Elles portent essentiellement sur le choix des couples marchs-produits, les implantations de lentreprise, sur la technologie, sur la politique demploide lentreprise. Plus la place de lentreprise est importante, plus la part des dcisionsstratgiques long terme tend se dvelopper. Les dcisions stratgiques sont deplus en plus complexes prendre, notamment cause de la complexit de

l'environnement actuel

- Les dcisions tactiques sont relatives la gestion des ressources de lentreprise ;cest--dire dveloppement de ces ressources, acquisition, recherche de nouvellesressources et organisation gnrale de la mise en uvre de ces ressources.

- Les dcisions oprationnelles concernent lexploitation courante de lentreprise.

Elles ralisent des ajustements court terme des ressources de lentreprise. Cesdcisions ont pour objectif de rendre le fonctionnement de lentreprise le plus efficacepossible. Ce sont les dcisions les plus pressantes, les plus prgnantes.

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1- le processus dcisionnel

Perception des lments cls de la situation: dcelerles symptmes de la situation exigeant une intervention,recueillir et formuler correctement l'objectif atteindre.

Identification du problme: rechercher et tudier lescauses tablir les contraintes et analyser les moyensdisponibles.

Elaboration des solutions : recenser toutes les solutionspossibles, analyser les avantages et inconvnients dechaque solution au regard des critres retenus.

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Choix d'une solution : trancher entre lesdiffrentes options possibles et laborer unplan d'action permettant la mise en uvre dela dcision.

Mise en uvre de la dcision: communiquerla solution retenue, rechercher l'adhsion despartenaires impliqus et raliser les actions mettre en uvre de la dcision.

Contrle: vrifier des actions, analyser lescarts et comparer les rsultats obtenus parrapport l'objectif dtermin.

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A) Le modle rationnel

Les choix dcisionnels visent la maximisation des rsultats.

Information disponible impartiale et exacte.La dfinition du problme est complte.

Recensement exhaustif des solutions possibles.

Les critres d valuation sont mis au point au dbut du processus.

Les prfrences individuelles et les choix organisationnels concident avec lintrt suprieur delorganisation.

B) Le modle de la rationalit limiteLes choix dcisionnels visent des rsultats satisfaisants (exigences minimales).

L information nest que partiellement exacte refltant les ides prconues des individus.

Vision fragmente due au cloisonnement organisationnel.

Les dcisions sont prises par des individus qui ont leurs propres cultures et leurs propres histoires.

C)Le modle politique

Les dcisions refltent le dsir des individus de satisfaire leurs intrts personnels.Les choix sont fixs prcocement et voluent peu au cours du processus dcisionnel.

La collecte des donnes, l'change d'information et les critres d'valuation sont dforms par lesrapports de forces en jeu les ambitions et les coalitions.

Dans cette perspective la rationalit est davantage celle du discours, destine donner une cohrenceapparente ce que n'est en faite que jeu de pouvoir et compromis plus ou moins subtils.

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la dcision dans la thorie des organisations :

Ecole classique: rationalit illimite

Ecole des RH : rationalit limite et partage

Simon : reculer les limites de la rationalit par le recours des modlesdaide la dcision: ( -Systmes experts -intelligence artificielle )

March : la dcision nest pas le fruit dun processus rationnel mais uncompromis rsultant dun marchandage complexe.

dcision et systme managrial

La dcision est au cur de laction :

La prise de dcision nest pas une activit parmi dautres, elle imprgne la plus partdes fonctions du management.

Dfinir les objectifs, planifier, organiser, coordonner, contrler impliquent des choixdonc des dcisions

La dcision est la cl de vote du systme managrial, qui peut tredfini comme un rseau dinformations de dcisions et dactions.

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Le mode autocratique: Le responsable recueille les donnes, lesanalyses, arbitre et tranche seul.

Le mode consultatif: le responsable, avant de trancher, demandeles avis et les suggestions des collaborateurs concerns par laquestion;

Le mode concertatif: le responsable met ses collaborateurs au faitdu problme et les invite laborer des solutions possibles. Aprsavoir cout les diffrentes propositions il tranche.

Le mode co-dcisionnel: Le responsable et les collaborateurs

concerns analysent le problme en commun et discutent pour semettre daccord sur une proposition tenir. Le choix de tel ou telmode dpend de la nature du problme , des contraintes dutemps , du style de management pratiqu.

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I DEFINITION DE LA NOTIONDOBJECTIF

Un objectif est lnonc prcis dun rsultatsouhait par un individu , une organisationou une collectivit.

Cest le but quon veut atteindre.

Mintzberg a construit une modlisation deformation des objectifs selon lequell'entreprise doit tenir compte d'influencesexternes et d'influence internes pour fixer

ses objectifs. 13


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A - La dtermination des objectifs (Le modle de MINTZBERG)

1- Les influences externesElles proviennent d'aprs Mintzberg de 4 types d'acteurs que sont les

propritaires, les associs ( clients, concurrents, fournisseurs)., Les syndicats

et Le public (tat, associations de consommateurs).

Les acteurs externes vont exercer sur l'organisation une influence d'autantplus forte qu'ils forment un groupe unique. Cette influence peut prendre laforme de normes sociales par exemple (rgles que la socit diffuse par lesmdias, la famille, le systme ducatif). Cette influence peut galement servler sous la forme de campagnes de pression (mouvement de

consommateurs, mouvements cologistes). Il peut galement exister des coalitionsformelles au sein des conseils d'administration et cela pourra influencer le devenir del'entreprise (nomination de tel ou tel PDG , dcisions d'absorption ou de fusion).

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Le Manager Mintzberg les classe en 5 groupes :

Les coordinateurs au sommet ( direction gnrale, membre du conseild'administration).

L'encadrement (cadres chargs de la mise en uvre des dcisions prises au sommet).

Les services fonctionnels techniques(il s'agit des services de planification et decontrle).

Les services fonctionnels auxiliaires(services juridiques, services de maintenance,

etc.).Les services oprationnels (personnel attach aux missions de production ou de

vente).

A l'intrieur de l'organisation les moyens d'influence sont galement trs nombreux. Les

dirigeants ont un pouvoir de contrle, de sanctions, de rcompense. Certains

comportements corporatistes peuvent aboutir la constitution de groupes informelsdont le pouvoir de fait sur les processus de dcision est loin d'tre ngligeable. Par

exemple les commerciaux pousseront les produits forte marge au dtriment d'un bon

quilibre de la charge de production. Par ailleurs, les ambitions personnelles peuvent

prendre le pas sur l'intrt gnral de l'entreprise. Chaque organisation a galement sa

propre culture.

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Dans une majorit d'entreprises, la fixation des objectifs est un exercicepurement intellectuel, qui se traduit en rien de tangible pour un vendeur(atteinte ou non atteinte de l'objectif !)

L'objectif doit constituer un rsultat ambitieux mais raliste, et a une fonctionde stimulation de la force de vente, d'o l'importance de l'engagement decelle-ci sur l'objectif (participation/adhsion)

Les objectifs de l'entreprise doivent tre traduits en objectifs marketing et enobjectifs de vente les missions confres au vendeur doivent s'appuyer surun bon systme d'objectifs : il doit y avoir un lien trs troit entre :objectifs contrle animation rmunration.

Il existe trois types d'objectifs/quotas :

Vente- tablit partir des rvisions de l'entreprise

- Exprime en CA/part de march .....

Rentabilit - Insistent sur les notions de marge, rentabilit, profit, rduction des cots.

Activit- Insistent sur les activits qui sont ncessaires pour assurer les ventes

(prospection, dmonstration, visites clients .....).

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Dans une situation participative, il est possiblede demander au vendeur de fixer lui-mmeses objectifs sur son secteur.

Une telle dmarche doit conduire le vendeur examiner chaque client important et chaquecatgorie clientle.

Exemple dobjectifs Force de Vente par secteurs17


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La formulation d'objectifs n'est pas aussi videntequ'elle ne le parat premire vue. Afin deformuler les objectifs sous une forme valable, lerecours la technique SMART semble toutappropri.

SMART signifie: Spcifique : dfini de manire rigoureuse et prcise Mesurable : se traduire sous la forme de notions de

quantit, de qualit, d'argent

Acceptable: par celui qui lobjectif est assign Raliste : s'accorder un temps de rflexion au sujetde la faisabilit et du ralisme des objectifs.

Dtermin dans le Temps :

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Dans la gnralit, les organisations et individus planifie sur le longterme davance et en tirent les objectifs spcifiques posteriori.Cependant dans ce rapport Dcision / Objectif, la tendance estparfois inverse.

I DECISION DECOULANT DOBJECTIFS

Ici, la dcision est une adaptation aux objectifs nouveaux quisimpose nous. Le sujet est conduit revoir ses stratgies .

Cette situation prvaut pour les cas o un niveau hirarchiquementlev revise la fixation de ses objectifs. La dcision est postrieure lobjectif dans les cas. Cas dapplication.

Les subordonns reoivent les objectifs et en tirent des conclusionspour la suite de son mode de fonctionnement. Dans le cas de

lentre en scne de Koz en 2007,la Direction Gnrale dOrange invite ses Commerciaux Rseaux renforcer leur prsenceLa Direction Marketing est convie renforcer le sentiment dappartenance

Embauche de personnel supplmentaire

Une Direction gnrale reoit de son Conseil dadministration lervision de son budget la baisse : la DG dcidera alors de rduire

ses dpenses et dclenchera un programme de saving.

DcisionObjectif

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Dans cette approche, la politique globale est dfiniepralablement, les objectifs sont ceux partir desquels lebudget a t dfini. Ils sont les point de mesure des cartde progression. La dcision et lobjectif sont dfinis par lesuprieur et peuvent faire lobjet dun contrat dadhsion.

Cas dapplication.

Dbut danne : Objectif du millnaire de lONU sur larduction de la pauvret. > le PNUD en CI a pour objectifde rduire de 45 30% la population en dessous du SMIGsur 5 ans

Convention Annuelle Moov 2008 : Moov est 19% de part demarch et souhaite davantage pntrer le march ivoirien.Cette dcision permet de fixer une revalorisation desobjectifs 120% chez les commerciaux.

Dcision Objectif

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Pour conclure, lenjeu de chaque dcision estproportionnel sa complexit. De nombreusesvariables sont prendre en compte selonlenvironnement, la porte dans le temps,limpact, les informations de base autant de

points qui ncessitent la participation de touset la perspicacit du leader, celui qui trancheraen recours final. Dans cette opration, il estrecommand de saider des outils daide ladcision afin de minimiser les risques en

optimisant les ressources.

Cependant, le Manager est en droit de savoirdautres sources de connaissance comme soninstinct ou son intuition ne peuvent pas le

guider efficacement ? 21

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