MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Formateur : Eric TOUGBA 1

INTRODUCTION

 

1ère partie : LA PRISE DECISION

 

I – LA DEFINITION DE LA NOTION DE DECISION

 

II- LA TYPOLOGIE DES DECISIONS

1- L’Approche selon l'échéance des décisions

2 – L’Approche selon l’ objet de la décisions

 

III- LE FLUX DECISIONNEL

1- Le processus décisionnel

2- Les modèles de prise de décision

3- La décision et le système managérial

4- La décision et le style de management

  

2ème partie : LA DETERMINATION DES OBJECTIFS

 

I– DEFINITION DE LA NOTION DE L ’OBJECTIF

 

II- LA DETERMINATION DES OBJECTIFS

1- La détermination des objectifs selon MINTZBERG

2- La formulation stratégiques

III- LA FIXATION DES OBJECTIFS

1 - Phase de réflexion

2 - Phase de formulation stratégique

3 - Phase d’action

 

3ème partie : DECISION & DETERMINATION DES OBJECTIFS

I –DECISION DECOULANT D’OBJECTIFS   II-OBJECTIFS DECOULANT DE DECISIONS

CONCLUSION

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«Vivre c’est décider » . Pour l’Homme, la vie est faite de choix entre se lever ou rester coucher, sortir ou se terrer, … En entreprise, la question est d’autant plus flagrante que la décision à une incidence, un poids, une démarche.

Comment délimiter la prise de décision en entreprise, comment se fixer des objectifs ?

La prise de décision semble tellement importante qu’elle doit être inscrite dans une démarche rigoureuse.

Cette hypothèse invite à connaître les différents types de décisions possibles, et de connaître les modèles de prise de décision qui existent. C’est le but de cet exposé en trois parties.

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I – DEFINITION DE LA NOTION DE DECISION

 Plusieurs définition s’offre à nous.

Premièrement, la décision est l’analyse (arbitrage) menée par une entité qui consiste à porter un jugement sur une situation comportant plusieurs options et l’action de trancher parmi ces différentes options.

Ensuite, la décision est aussi un choix qui porte, soit sur la détermination des objectifs, soit sur la détermination d'une position par rapport à un problème posé à, soit sur la mise en œuvre des ressources d’une entreprise.

Enfin, la décision est à la fois l’action de décider et la résolution prise

En somme, la notion de décision implique une idée de risque et de responsabilité. Une décision sans action n’est qu’une hypothèse sans suite.

 

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   1 Approche selon l'échéance des décisions Selon l’échéance, nous avons noté les décisions à court

terme et les décisions à long terme  Décisions à court terme Les caractéristiques principales des décisions à court terme (de 1

mois à 1 an) sont :- la rapidité de la prise de décision,- les effets de la décision se font sentir rapidement mais ils sont

peu durables,- les mesures correctives peuvent intervenir rapidement,- la décision à court terme n’a d’effets que pour une période.Ex. : l’adaptation d’un planning de production, le recours aux

heures supplémentaires…

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Décisions à long terme Les caractéristiques principales des décisions à long terme (de 1

an à 5 ans) :- les effets se manifestent sur plusieurs exercices et parfois

commencent à se faire sentir avec undélai assez long,- les actions correctives sont difficiles, lentes, coûteuses ; la

réversibilité de la décision est parfoisimpossible,- la préparation de ces décisions est relativement longue.Ex. : une décision d’investissement (production, aspect

technologique, lancement d’un produit nouveau)…

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Cette typologie est empruntée à Igor ANSOFF :

 - Les décisions stratégiques concernent les rapports de l’entreprise avec son

environnement. Elles portent essentiellement sur le choix des couples marchés-produits, les implantations de l’entreprise, sur la technologie, sur la politique d’emploi de l’entreprise. Plus la place de l’entreprise est importante, plus la part des décisions stratégiques à long terme tend à se développer. Les décisions stratégiques sont de plus en plus complexes à prendre, notamment à cause de la complexité de l'environnement actuel

- Les décisions tactiques sont relatives à la gestion des ressources de l’entreprise ; c’est-à-dire développement de ces ressources, acquisition, recherche de nouvelles ressources et organisation générale de la mise en œuvre de ces ressources.

- Les décisions opérationnelles concernent l’exploitation courante de l’entreprise. Elles réalisent des ajustements à court terme des ressources de l’entreprise. Ces décisions ont pour objectif de rendre le fonctionnement de l’entreprise le plus efficace possible. Ce sont les décisions les plus pressantes, les plus prégnantes.

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  1- le processus décisionnel  Perception des éléments clés de la situation: déceler

les symptômes de la situation exigeant une intervention, recueillir et formuler correctement l'objectif à atteindre.

 Identification du problème: rechercher et étudier les

causes établir les contraintes et analyser les moyens disponibles.

 Elaboration des solutions : recenser toutes les solutions

possibles, analyser les avantages et inconvénients de chaque solution au regard des critères retenus.

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Choix d'une solution : trancher entre les différentes options possibles et élaborer un plan d'action permettant la mise en œuvre de la décision.

 Mise en œuvre de la décision: communiquer

la solution retenue, rechercher l'adhésion des partenaires impliqués et réaliser les actions à mettre en œuvre de la décision.

 Contrôle: vérifier des actions, analyser les

écarts et comparer les résultats obtenus par rapport à l'objectif déterminé.

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A) Le modèle rationnel

Les choix décisionnels visent la maximisation des résultats.

Information disponible impartiale et exacte.

La définition du problème est complète.

Recensement exhaustif des solutions possibles.

Les critères d ’ évaluation sont mis au point au début du processus.

Les préférences individuelles et les choix organisationnels coïncident avec l’intérêt supérieur de l’organisation.

 

B) Le modèle de la rationalité limitée

Les choix décisionnels visent des résultats satisfaisants (exigences minimales).

L ’ information n’est que partiellement exacte reflétant les idées préconçues des individus.

Vision fragmentée due au cloisonnement organisationnel.

Les décisions sont prises par des individus qui ont leurs propres cultures et leurs propres histoires.

 

C)Le modèle politique

Les décisions reflètent le désir des individus de satisfaire leurs intérêts personnels.

Les choix sont fixés précocement et évoluent peu au cours du processus décisionnel.

La collecte des données, l'échange d'information et les critères d'évaluation sont déformés par les rapports de forces en jeu les ambitions et les coalitions.

Dans cette perspective la rationalité est davantage celle du discours, destinée à donner une cohérence apparente à ce que n'est en faite que jeu de pouvoir et compromis plus ou moins subtils.

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la décision dans la théorie des organisations :

Ecole classique: rationalité illimitée Ecole des RH : rationalité limitée et partagée

Simon : reculer les limites de la rationalité par le recours à des modèles d’aide à la décision: ( -Systèmes experts -intelligence artificielle )

March : la décision n’est pas le fruit d’un processus rationnel mais un compromis résultant d’un marchandage complexe.

 

décision et système managérial La décision est au cœur de l’action :

La prise de décision n’est pas une activité parmi d’autres, elle imprègne la plus part des fonctions du management.

Définir les objectifs, planifier, organiser, coordonner, contrôler impliquent des choix donc des décisions

La décision est la clé de voûte du système managérial, qui peut être défini comme un réseau d’informations de décisions et d’actions.

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Le mode autocratique: Le responsable recueille les données, les analyses, arbitre et tranche seul.

Le mode consultatif: le responsable, avant de trancher, demande les avis et les suggestions des collaborateurs concernés par la question;

Le mode concertatif: le responsable met ses collaborateurs au fait du problème et les invite à élaborer des solutions possibles. Après avoir écouté les différentes propositions il tranche.

Le mode co-décisionnel: Le responsable et les collaborateurs concernés analysent le problème en commun et discutent pour se mettre d’accord sur une proposition à tenir. Le choix de tel ou tel mode dépend de la nature du problème , des contraintes du temps , du style de management pratiqué.

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I – DEFINITION DE LA NOTION D’OBJECTIF Un objectif est l’énoncé précis d’un résultat

souhaité par un individu , une organisation ou une collectivité.

C’est le but qu’on veut atteindre.

Mintzberg a construit une modélisation de formation des objectifs selon lequel l'entreprise doit tenir compte d'influences externes et d'influence internes pour fixer ses objectifs.

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A - La détermination des objectifs (Le modèle de MINTZBERG)

1- Les influences externes Elles proviennent d'après Mintzberg de 4 types d'acteurs que sont les

propriétaires, les associés ( clients, concurrents, fournisseurs)., Les syndicats et Le public (état, associations de consommateurs).

Les acteurs externes vont exercer sur l'organisation une influence d'autant plus forte qu'ils forment un groupe unique. Cette influence peut prendre la forme de normes sociales par exemple (règles que la société diffuse par les médias, la famille, le système éducatif). Cette influence peut également se révéler sous la forme de campagnes de pression (mouvement de consommateurs, mouvements écologistes). Il peut également exister des coalitions formelles au sein des conseils d'administration et cela pourra influencer le devenir de l'entreprise (nomination de tel ou tel PDG , décisions d'absorption ou de fusion).

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Le Manager Mintzberg les classe en 5 groupes :

Les coordinateurs au sommet ( direction générale, membre du conseil d'administration).

L'encadrement (cadres chargés de la mise en œuvre des décisions prises au sommet).

Les services fonctionnels techniques (il s'agit des services de planification et de contrôle).

Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques, services de maintenance, etc.).

Les services opérationnels (personnel attaché aux missions de production ou de vente).

A l'intérieur de l'organisation les moyens d'influence sont également très nombreux. Les

dirigeants ont un pouvoir de contrôle, de sanctions, de récompense. Certains

comportements « corporatistes » peuvent aboutir à la constitution de groupes informels

dont le pouvoir de fait sur les processus de décision est loin d'être négligeable. Par

exemple les commerciaux pousseront les produits à forte marge au détriment d'un bon

équilibre de la charge de production. Par ailleurs, les ambitions personnelles peuvent

prendre le pas sur l'intérêt général de l'entreprise. Chaque organisation a également sa

propre culture.

En bref, et d'après Mintzberg, la formulation des objectifs sera en fait conditionnée par un

jeu subtil entre les coalitions internes et externes de l'entreprise.

 

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Dans une majorité d'entreprises, la fixation des objectifs est un exercice purement intellectuel, qui se traduit en rien de tangible pour un vendeur (atteinte ou non atteinte de l'objectif !)

L'objectif doit constituer un résultat ambitieux mais réaliste, et a une fonction de stimulation de la force de vente, d'où l'importance de l'engagement de celle-ci sur l'objectif (participation/adhésion)

Les objectifs de l'entreprise doivent être traduits en objectifs marketing et en objectifs de vente les missions conférées au vendeur doivent s'appuyer sur un bon système d'objectifs : il doit y avoir un lien très étroit entre : objectifs contrôle animation rémunération.

Il existe trois types d'objectifs/quotas :

Vente- Établit à partir des révisions de l'entreprise

- Exprime en CA/part de marché .....

Rentabilité - Insistent sur les notions de marge, rentabilité, profit, réduction des coûts.

Activité- Insistent sur les activités qui sont nécessaires pour assurer les ventes

(prospection, démonstration, visites clients .....).

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Dans une situation participative, il est possible de demander au vendeur de fixer lui-mêmeses objectifs sur son secteur.

Une telle démarche doit conduire le vendeur à examiner chaque client important et chaquecatégorie clientèle.

Exemple d’objectifs Force de Vente par secteurs

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La formulation d'objectifs n'est pas aussi évidente qu'elle ne le paraît à première vue. Afin de formuler les objectifs sous une forme valable, le recours à la technique SMART semble tout approprié.

SMART signifie:• Spécifique : défini de manière rigoureuse et précise• Mesurable : se traduire sous la forme de notions de

quantité, de qualité, d'argent• Acceptable: par celui à qui l’objectif est assigné• Réaliste : s'accorder un temps de réflexion au sujet

de la faisabilité et du réalisme des objectifs. • Déterminé dans le Temps :

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Dans la généralité, les organisations et individus planifie sur le long terme d’avance et en tirent les objectifs spécifiques à posteriori. Cependant dans ce rapport Décision / Objectif, la tendance est parfois inversée.

I –DECISION DECOULANT D’OBJECTIFS

Ici, la décision est une adaptation aux objectifs nouveaux qui s’impose à nous. Le sujet est conduit à « revoir ses stratégies ».

Cette situation prévaut pour les cas où un niveau hiérarchiquement élevé revise la fixation de ses objectifs. La décision est postérieure à l’objectif dans les cas. Cas d’application.

Les subordonnés reçoivent les objectifs et en tirent des conclusions pour la suite de son mode de fonctionnement. Dans le cas de l’entrée en scène de Koz en 2007,

la Direction Générale d’Orange invite ses Commerciaux Réseaux à renforcer leur présence La Direction Marketing est conviée à renforcer le sentiment d’appartenance… Embauche de personnel supplémentaire

Une Direction générale reçoit de son Conseil d’administration le révision de son budget à la baisse : la DG décidera alors de réduire ses dépenses et déclenchera un programme de saving.

DécisionObjectif

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Dans cette approche, la politique globale est définie préalablement, les objectifs sont ceux à partir desquels le budget a été défini. Ils sont les point de mesure des écart de progression. La décision et l’objectif sont définis par le supérieur et peuvent faire l’objet d’un contrat d’adhésion. Cas d’application.

Début d’année : Objectif du millénaire de l’ONU sur la réduction de la pauvreté. > le PNUD en CI a pour objectif de réduire de 45 à 30% la population en dessous du SMIG sur 5 ans…

Convention Annuelle Moov 2008 : Moov est à 19% de part de marché et souhaite davantage pénétrer le marché ivoirien. Cette décision permet de fixer une revalorisation des objectifs à 120% chez les commerciaux.

Décision Objectif

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Pour conclure, l’enjeu de chaque décision est proportionnel à sa complexité. De nombreuses variables sont à prendre en compte selon l’environnement, la portée dans le temps, l’impact, les informations de base… autant de points qui nécessitent la participation de tous et la perspicacité du leader, celui qui tranchera en recours final. Dans cette opération, il est recommandé de s’aider des outils d’aide à la décision afin de minimiser les risques en optimisant les ressources.

Cependant, le Manager est en droit de savoir d’autres sources de connaissance comme son instinct ou son intuition ne peuvent pas le guider efficacement ?

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