151707807 vente-et-prospection

Training vente

Pascal PY

CONQUÉRIRDE NOUVEAUX CLIENTS

Deuxième édition� Éditions d’Organisation, 2003, 2005

ISBN : 2-7081-3421-3

Chapitre 3

Concevoir et mettre en œuvrevotre plan de prospection

Qui, de l’acheteur ou du vendeur, va à la rencontre de l’autre ?La question est d’importance, tant il est vrai qu’acheteurs etvendeurs se recherchent et s’attirent mutuellement.

Le principe de la double attraction

Si le vendeur prospecte, l’acheteur le fait tout autant. L’un etl’autre font d’ailleurs usage de ce même terme pour désignerleur recherche de partenaires commerciaux. La vérité est quecommerciaux et acheteurs se recherchent, s’attirent ou se rejet-tent. Les acheteurs ressentent autant le besoin de nouveauxfournisseurs que les commerciaux ont besoin de nouveauxclients. C’est dire les forces d’attraction et de répulsion qui seconjuguent ou se contrarient. Des forces qui les rapprochentou les éloignent. Ignorer ces 2 aspects, c’est risquer de ruinerles chances d’optimiser notre stratégie de prospection.

Sous l’angle attraction/répulsion, reconnaissons que l’enjeuréside, à l’image de la séduction homme/femme, dans l’intérêtque chacun des protagonistes présente pour l’autre. En clair,prospect et vendeur, sont l’un comme l’autre tout à la fois inté-

� Editions d’Organisation29

ressant et intéressé. Tel client m’intéresse et je suis intéressantpour lui et inversement.

Poursuivons le raisonnement. De notre point de vue decommercial, il nous faut reconnaître que certains prospectsnous intéressent plus que d’autres. Les raisons de ces différencesd’intérêt sont multiples. Par exemple, le potentiel d’un prospectnous promet un chiffre d’affaires plus ou moins attrayant.Quelquefois, c’est sa proximité géographique qui nous séduitparce que cela facilite les contacts et réduit les coûts commer-ciaux. A contrario l’éloignement d’un prospect nous en écarteen rendant élevé l’investissement (temps et déplacements) néces-saire à sa conquête. Ou encore le prospect est un client phare.Véritable référence dans la profession il excite notre appétit,quelle que soit la modestie de son potentiel. Ici, ce qui est inté-ressant pour nous autres, c’est moins le supplément de chiffred’affaires qu’il peut générer que la référence qu’il constitue auregard de nos autres clients. Ainsi, les fournisseurs des maga-sins de bricolage recherchent particulièrement le référencementdes grandes centrales d’achats des grandes enseignes. Ils yvoient là, outre le chiffre d’affaires qu’ils en espèrent, un effetde halo auprès des autres clients du secteur (ce qui apparaît bonaux grands pensent-ils, doit être convoité par les plus modes-tes). Il existe d’autres paramètres, telle que la perméabilité duprospect (facilité d’obtenir de lui une première commande), sasolvabilité, etc. qui sont autant de facteurs qui sous-tendent leplus ou moins fort intérêt que nous lui portons.

En retour, nos prospects sont plus ou moins intéressés par ceque nous proposons. Il serait erroné de croire qu’ils sont passifset nous attendent bras croisés. Quand l’un d’entre eux télé-phone pour demander des informations à un fournisseur poten-tiel, sa démarche n’est pas neutre ni vide de sens. Ce mouvementporte la marque de son intérêt. Le prestige du fournisseur, sacompétitivité, sa maîtrise technologique, son savoir-faire, sacapacité à résoudre les problèmes de l’acheteur, etc., sont autantde facteurs d’attraction. Des facteurs qui, joints à d’autres,

� Editions d’Organisation

Conquérir de nouveaux clients

30

conduisent les acheteurs à se rapprocher spontanément de leurssources d’approvisionnement.

Partant de ces observations, il devient évident que la force de ladouble attraction rapprochant vendeurs et prospects, est émi-nemment variable. En effet, quatre grands cas se présentent.Chacun d’entre eux est déterminé par le niveau d’intérêt queporte un protagoniste à l’autre. Ajoutons que leur chanced’aboutir est proportionnelle à la réciprocité et à l’intensité del’intérêt qu’ils se portent. Un schéma vaudra mieux qu’un pluslong discours. Le tableau qui suit (figure 8) illustre bien cetteconjugaison des intérêts entre vendeurs et prospects :

PROSPECTintérêts +

VENDEURintérêts +intérêts -

intérêts -

EFFORTSà la charge du prospect

réussite certaine

EFFORTSfaibles et partagésréussite certaine

EFFORTSà la charge du vendeur

réussite incertaine

EFFORTSconsidérables

réussite improbable

Figure 8 : Répartition de la charge des efforts entre vendeurs et prospects

Selon le degré d’intérêt duvendeur et du prospect larépartition de la charge del’effort varie

La dialectique de l’effort entre prospects et vendeursVoyons maintenant quelles conclusions tirer de cette approcheet comment l’exploiter. Selon que leur intérêt est ou non réci-proque, l’effort que vendeur et prospect fourniront pour établirune relation commerciale sera d’une part, plus ou moinsintense, et d’autre part, plus ou moins partagé.

Arrivés à cette étape de notre raisonnement, force est de recon-naître qu’il se dégage un paramètre central. Ce paramètre est


Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection

31

celui de l’effort que chacun est prêt à fournir et qui explique laplus ou moins grande facilité avec laquelle vendeurs et pros-pects se lient. Dans mon livre « Manager ses clients 1 » je fais une

large place à ce concept d’effort, tant il estessentiel pour fonder les stratégies de visi-tes. Cette problématique, rapportée àl’échelle du commercial et à son souci d’éta-blir un plan de contacts avec ses prospects,nous conduit à observer la nécessité demesurer les efforts accomplis par ceux-ci pour

pouvoir définir les siens en retour. Le vendeur a en effet tout inté-rêt à calquer ses efforts sur ceux de son prospect. Plus le pros-pect est disposé à travailler avec le vendeur, plus celui-ci doitfaire d’effort pour l’y aider. Si nous appelons Ev l’effort duvendeur et Ec celui du prospect, cette stratégie peut se résumeren la forme d’une équation :

Evaluez l’effort de vosprospects (Ec)

Pour définir le vôtre (Ev)

A l’aide d’une grillemulticritères d’évaluation

Ev = Ec

dont il suffit de pouvoir apprécier le terme Ec pour quantifierEv. Pour cela, il nous faut mettre au point une grille d’évalua-tion de l’effort des prospects Ec.

Les efforts accomplis par les prospects se manifestent sous denombreux aspects et en maintes occasions. Nous recevoir sansdifficultés, prendre l’initiative du contact (être demandeur),accepter un nouveau fournisseur, etc. sont autant de messagesd’effort exprimés par les prospects. Comment les apprécier ? Unnouveau client qui entre dans une banque pour ouvrir uncompte-chèques, fait incontestablement plus d’efforts que telautre qui attend d’être démarché. Considérer en valeur absoluele simple appel téléphonique d’un prospect inconnu ne semblepas constituer de sa part un intense effort. Mais comparative-ment à d’autres, cette attitude est exceptionnellement positive.Elle sous-entend de sa part une certaine disposition à « passer

1. Pascal PY, « Méthodes et astuces pour... Manager ses clients », Éditions d’Organisation,Paris 2001.



32

commande ». Cette disposition diffère de celle, fort négative, duprospect dont la secrétaire fait barrage à toute demande de ren-dez-vous. Autrement dit, les signaux d’effort des clients ciblessont à apprécier en valeur relative. Il nous faut hiérarchiser lesclients que nous souhaitons conquérir à partir de leur plus oumoins grande disposition à travailler avec nous.

Le système de notation retenu par notre logiciel STRAGEOR 1

apparaît bien adapté. On le met en place dans les entreprises enraison de sa fiabilité et de sa facilité d’emploi. Il est à quatreniveaux, correspondant à une échelle de l’effort présumé, reflé-tant aussi bien sa disposition à travailler avec nous que l’intérêtque nous avons à le voir ce faire :

L’évaluation se fait sur4 niveaux

10 = Excellent effort (ou disposition maxi-male de l’un ou l’autre à travaillerensemble)

7 = Assez bon effort (disposition de l’un ou l’autre à travaillerensemble moyenne)

4 = Effort modeste (ou disposition de l’un ou l’autre à tra-vailler ensemble médiocre)

1 = Effort nul (ou disposition de l’un ou l’autre à travaillerensemble faible)

La grille comporte 10critères qui permettentde saisir l’effort sousdifférents aspects

La grille d’efforts des prospects comportedix critères. Chacun de ces critères estl’indice d’un certain travail ou une pré-somption de l’intérêt du prospect pournous ou du nôtre pour lui. De plus amples développementsn’ont pas leur place ici. Le lecteur désireux d’approfondir cepoint trouvera abondance d’explications dans mon ouvrage ci-dessus cité. Pour illustrer mon propos, je présente ci-après 10exemples de critères constitutifs d’une grille d’évaluationd’effort type 2.

1. Le logiciel STRAGEOR permet de gérer un portefeuille de clients et de prospects etde définir la stratégie optimale de visites.2. « Manager ses clients », Op. cit.



33

1. Le spectre de décisionLa décision de choisir ou d’évincer un fournisseur est plus oumoins complexe, selon les organisations. Dans les faits, cettecomplexité varie de façon proportionnelle au nombre d’inter-venants dans le processus de décision. Dans certains cas l’ache-teur réunit tous les pouvoirs pour arrêter son choix ou lemodifier. Dans d’autres cas, il ne fait que gérer les approvision-nements. Pour ce faire, il doit scrupuleusement respecter lesstipulations techniques d’utilisateurs ou de décideurs. Il est éga-lement des cas où une commission référence les fournisseurspour une période donnée. Nous conviendrons que plus le nom-bre de décideurs ou d’intervenants est élevé, plus le clientconquis est stable, en raison de la difficulté à remettre en causeune décision collégiale. A contrario, des pouvoirs discrétionnai-res, réunis en une seule main, permettent le revirement, sanspréavis, des bonnes dispositions du décideur. Par conséquent undécideur unique est toujours plus aisé à convaincre qu’un spec-tre composé de plusieurs décideurs. Il ne connaît aucune entraveà sa décision et ne doit solliciter l’accord de quiconque. Pourcette raison, en situation de prospection, un seul interlocuteuroffre une meilleure disposition à devenir un nouveau client quesi la décision se dilue au sein de l’organisation. La cotation estla suivante :

Spectre Indice d’effort

– un décideur 10

– deux décideurs 7

– trois décideurs 4

– au-delà 1

2. Les attitudes affectivesL’accueil plus ou moins chaleureux que réservent les prospectsconduit, consciemment ou inconsciemment, le vendeur à opérerdes choix de visites. Evaluer l’attitude affective des interlocu-teurs et leur degré de coopération, permet de rationaliser au



34

mieux l’appréciation de cet élément. L’échelle des comporte-ments en matière affective est étendue. Quatre niveaux d’atti-tude ont été retenus.

• Prospect froid, réservé et inamical. Il ne consent pas aisé-ment à recevoir le vendeur. Il ne lui accorde aucun avan-tage, ni facilité. Peu d’échanges d’informations.Prospect plutôt négatif. – Indice d’efforts = 1

• Relations très professionnelles, simples et cordiales. Leséchanges affectifs sont limités. Les rencontres se bornentà l’utile et au nécessaire.Prospect neutre. – Indice d’efforts = 4

• Relations plutôt chaleureuses. L’interlocuteur donne deson temps, consent aisément à fixer un rendez-vous, faci-lite la tâche du commercial. Les échanges d’informationssont assez riches.Prospect plutôt favorable. – Indice d’efforts = 7

• Relations franchement amicales et positives. L’interlocu-teur participe à la veille technologique et marketing duvendeur. L’informe sur la concurrence. Lui donne ses prixet... sa préférence. Acquis au vendeur.Prospect extrêmement favorable. – Indice d’efforts = 10

Le commercial doit toutefois avoir conscience de devoir relati-viser la cotation de cet indice d’efforts. Les premiers contactsavec les prospects sont en effet d’ordinaire plus distants et réser-vés qu’ils ne le sont avec les « habitués ». C’est pourquoi ils’efforcera d’apprécier les attitudes affectives et le degré de coo-pération d’un prospect comparativement aux membres de lamême plate-forme.

Attitudes affectives Indice d’efforts

– Enjouées, favorables 10

– Ouvertes, intéressées 7

– Neutres, passives 4

– Froides, réfractaires 1



35

3. Le potentielIl faut se rendre à l’évidence et admettre qu’un prospect, sanspotentiel, a moins à offrir qu’un autre dont les moyens et lesbesoins sont très développés. Il est important de repérer l’effortfutur que pourrait faire ce prospect en intégrant le portefeuille.En fait de potentiel, le vendeur est appelé à évaluer ce futur auregard de ses autres clients en compte.

Potentiel Indice d’efforts

– Gros potentiel– Assez bon potentiel– Potentiel moyen– Faible potentiel

10741

4. L’appréciation, par le prospect, de ses fournisseurs habituelsLa satisfaction est mère de la fidélité. En vertu de ce bon prin-cipe, la propension d’un prospect à changer de fournisseur estinversement proportionnelle à la satisfaction actuelle qu’il en a.C’est pourquoi nous retiendrons la cotation suivante :

Satisfactionfournisseurs actuels

Indice d’effortsPotentiel

– Pas satisfait– Peu satisfait– Satisfait– Très satisfait

10741

5. Le mode d’administration des commandesLa gestion des commandes est un indice révélateur de la plusou moins grande disposition d’un acheteur à « travailler » avecun fournisseur. De ce point de vue, certains clients fontd’importants efforts de nature à sécuriser le chargé de clientèle.Il en va ainsi des ordres de livraisons programmées ou encoredes approvisionnements en flux tendus. A l’opposé, il en estd’autres qui exigent une offre dûment chiffrée par les fournis-seurs préalablement à toute commande. La procédure d’appeld’offres au moins-disant avoue une attitude ouverte et neutreà l’endroit de tout fournisseur. Elle reflète l’absence d’efforts



36

particuliers envers l’un d’entre eux. Entre ces deux extrêmes,certaines entreprises commandent au « coup par coup », àl’occasion de la visite du commercial. D’autres, sans allerjusqu’à programmer leurs commandes, intègrent la référencedes articles de leurs fournisseurs sur ordinateur ou tiennent unstock permanent de marchandises. Ceci sous-entend une meil-leure disposition que la précédente. Pour nous résumer, nousretiendrons les cotations suivantes. Convenons que plus unprospect fait le choix d’un mode de fonctionnement qui l’engageavec son fournisseur, plus difficile sera la possibilité de l’en fairechanger. Il ressort de cette observation la cotation de l’effortsuivant.

Mode d’administrationdes commandes

Indiced’efforts

– Sur devis au moins-disant– Au coup par coup, sur visite– Tenue en stock,

approvisionnements informatisés– Flux tendus ou livraisons

programmées

107

4

1

6. Nombre de concurrents, fournisseurs de produits ou solutionsvoisines

En situation de prospection, l’expérience montre que la dispo-sition d’un prospect à admettre un nouveau fournisseur est (enrègle générale) en proportion du nombre de sources d’approvi-sionnement déjà référencées. Le recours à un fournisseur exclu-sif est l’indice d’une faible disposition à en intégrer un second.La présence de nombreux opérateurs laisse entendre une bonneprobabilité d’ouverture à un de plus... (quand il y en a pour 3il y en a pour 4 !). Par exemple, à l’occasion d’une mission deréflexion et de mise au point des stratégies de contacts de pros-pection que j’ai menée chez RVI, devenu depuis VOLVO, il estapparu que les transporteurs dont le parc était équipé d’uneseule marque de camion, étaient quasi imperméables à l’intro-duction d’une seconde marque. En revanche, les parcs composés



37

de plusieurs marques étaient des cibles à privilégier, car davan-tage ouverts à l’idée d’en ajouter une de plus.

Nombre de fournisseursconcernant mon métier Indice d’efforts

– Nombreux fournisseurs– Trois fournisseurs– Deux fournisseurs– Fournisseur unique

10741

7. Le degré d’engagement des prospectsCertains produits sont plus impliquants que d’autres. Nousl’avons dit plus haut, un PEA ou une assurance vie engagentpour 8 ans, une Carte bleue pour 2 ans, un compte-chèquepour 1 heure ! Il est clair que plus un prospect est engagé avecson fournisseur par les produits ou solutions qu’il achète, plusgrand est son attachement. Cela a pour corollaire obligé unedisposition à en changer plus ou moins grande. Quelques ques-tions sur la nature des produits consommés ou solutions rete-nues suffiront à coter l’effort du prospect 1.

Degré d’engagement du prospectpar les produits ou solutions Indice d’efforts

– Pas engagé– Peu engagé– Plutôt engagé– Très engagé

10741

8. L’image dont jouit le fournisseur (prospecteur) auprès du prospectLa réputation, la notoriété, les qualités reconnues (réelles ousubjectives), les recommandations, etc., sont autant d’imagesqui conditionnent en partie la disposition d’un prospect à ouvrirses portes et à donner une suite favorable aux offres qui luisont adressées. Il en découle la cotation suivante.

1. Nous reviendrons au chapitre 21 sur cette importante problématique de la propen-sion plus ou moins grande que les prospects ont à changer de fournisseur.



38

Image du fournisseurchez le prospect Indice d’efforts

– Excellente image– Image positive– Image neutre ou inconnue– Mauvaise image

10741

9. La localisation géographique du prospectNul n’est prophète en son pays, dit-on. Et pourtant, tout indiqueque les rapports de voisinage facilitent la prospection. De là lesuccès et la multiplication des technopôles, creusets d’opportu-nités technologiques et économiques, qui assurent le rappro-chement des savoir-faire et des moyens. Communicationsfacilitées, coût des transports allégé, croissance par réciprocitédes échanges, etc., sont autant d’atouts qui conduisent les pros-pects à donner une prime à l’argument proximité. L’indiced’effort lui est proportionnel.

Degré d’éloignement du prospect Indice d’efforts

– Proximité immédiate– Même ville– Aux frontières du secteur– Hors limite du secteur

10741

10. La bonne adéquation du produit offert aux besoinsdu prospect

Voici venu l’ultime critère. Ici nous retiendrons le croisementdu principe de pertinence avec celui de crédibilité, tous deux exa-minés précédemment à propos de la stratégie de prospection.Une offre faite à un prospect est, à ses yeux, plus ou moinscrédible et plus ou moins bien adaptée à la satisfaction de sesbesoins. L’offre perd en crédibilité en s’éloignant des marchés tra-ditionnels sur lesquels le produit bénéficie d’une réputation et denombreuses références. Elle gagne au contraire en crédibilité ens’en rapprochant. Mais, éloigné ou non de son marché tradition-nel, un produit dispose de caractéristiques, de performances, quile rendent plus ou moins propre à satisfaire intrinsèquement lesbesoins du prospect. Un imprimeur, spécialisé dans l’impression



39

en continu, sera plus compétitif pour l’impression de liasses defactures informatiques que pour l’édition de livres. Quoi qu’il ensoit, il sera mieux perçu (crédible) par les entreprises (son marchétraditionnel) que par les éditeurs ou les agences de publicité (mar-ché éloigné). En s’inspirant librement de la modélisation que faitIgor Ansoff 1 de ce problème, on retiendra, ici, les quatre prin-cipales situations de prospection, selon le marché sur lequel levendeur opère et le degré d’adaptation de son produit à la satis-faction des besoins des prospects.

Pertinence

➜

➜

Crédibilité

Forte Faible

ElevéeFaible

A = 10B = 7

C = 4D = 1

En A, le prospect appartient au segment de marché sur lequel lefournisseur prétendant opère habituellement et auprès duquel ilest crédible. De plus, l’offre qui lui est faite est convenablementadaptée. Il en découle la présomption d’un indice d’efforts maxi-mal de sa part (cotation 10). Par exemple, une banque de dépôtsspécialisée sur le créneau des petites entreprises fait une offre definancement d’investissements, à taux réduits, aux PME.

En D, à l’opposé, le prospect appartient à un secteur auquel levendeur est peu accoutumé et aux yeux duquel il est peu crédible.La technologie dont il dispose est en outre mal adaptée. L’offre duvendeur n’est assortie d’aucun avantage compétitif. La dispositiondu prospect à consentir à un ordre d’achat devient très faible(cotation 1). Par exemple une banque d’affaires qui offre des pro-duits d’ingénierie financière aux particuliers.

Entre ces deux extrêmes, on peut s’accorder à reconnaître que,fort d’une technologie bien adaptée (pertinente), le vendeur seraplus crédible aux yeux d’un prospect en situation B (cotation 7)qu’il ne le sera en C.

1. Op. cité



40

• En B, la technologie du prospecteur est bien adaptée auxbesoins du prospect. Mais ce dernier appartient à un sec-teur où cette technologie n’est pas encore employée ou pasreconnue (voire inconnue). Exemple, la sous-traitance dela gestion des archives à un pays dont la main-d’œuvreest bon marché (cotation 7).

• En C, le fait d’opérer sur son marché traditionnel necompense pas complètement la mauvaise adaptation de latechnologie proposée (cotation 4).

L’addition des points obtenus par chaque prospect pour les dixcritères (figure 9) donne la mesure (Ec) de sa propension à selaisser convaincre de devenir un client. En possession des diffé-rents Ec des prospects, le vendeur va devoir répartir son effortEv en réponse.

Afin d’évaluer l’effort Ec de chacun des prospects de sa plate-forme de prospection, une première visite ou contact télépho-nique d’évaluation s’impose. Les personnes jointes ne serontpas, de préférence des décideurs. Une assistante, une hôtessechargée de l’accueil ou la plaquette de présentation de l’entre-prise suffisent souvent à coter la plupart des éléments de cettegrille. Le chapitre 4 nous donne l’opportunité de reparler decette recherche documentaire. Au préalable, je vous invite àconcevoir votre grille d’évaluation d’efforts de vos prospects.Ce travail accompli, nous allons examiner comment utilisercette grille pour bâtir le plan de prospection.

Application à votre entreprise

Chaque métier a sa spécificité. La prospection dans votre entreprisen’échappe pas à cette règle. En vous inspirant de la grille ci-dessous déve-loppée et en prenant en compte les particularités de votre secteur d’acti-vités, mettez au point votre grille d’évaluation de l’effort de vos prospects.



41

Pro

spec

tion

–T

able

d’é

valu

ati

on

des

effo

rts

pro

spec

ts

Spec

tre

pris

esde

déci

sion

sEc

Atti

tude

saf

fect

ives

coop

érat

ion

dupr

ospe

ct

EcPo

tent

iel

virt

uel

«p

»Ec

Sati

sfai

tde

sfo

urni

sseu

rsac

tuel

sEc

Nom

bre

defo

urni

sseu

rsco

ncur

rent

sEc

*1dé

cide

ur10

*tr

èsfa

vora

bles

10*

P=1

10*

pas

duto

ut10

*pl

usde

troi

s10

*2dé

cide

urs

7*

posi

tive

s7

*P=

27

*un

peu

7*

troi

s7

*3dé

cide

urs

4*

neut

res

4*

P=3

4*

sati

sfai

t4

*de

ux4

*4et

plus

1*

défa

vora

bles

1*

P=4

1*

très

sati

sfai

t1

*un

1

Imag

ede

votr

eso

ciét

éEc

Mod

ede

gest

ion

actu

elde

sco

mm

ande

sEc

Eloi

gnem

ent

géog

raph

ique

EcFI

LO:l

epr

ospe

ctes

tac

hete

urde

EcAd

apta

tion

tech

nolo

gie

aum

arch

éEc

*ex

celle

nte

10*

devi

sap

pel

d’of

fres

10*

vois

in10

*pr

odui

tsFI

FO10

Tech

n.Bi

enM

alA=

10M

arch

é

*co

nnue

7*

coup

par

coup

7*

prox

imit

é7

*pr

odui

tsFI

LO7

Trad

.A

CB=

7

*in

conn

ue4

*su

rré

fére

ncem

ent

4*

limit

ese

cteu

r4

*pr

odui

tsLI

FO4

New

BD

C=4

*m

auva

ise

1*

prog

ram

mée

s1

*ho

rslim

ite

1*

prod

uits

LILO

1D=

1

Figu

re9

:Tab

led’

éval

uati

onde

sef

fort

spr

ospe

cts



42

Dan

svo

tre

mét

ier,

qu

els

pou

rraie

nt

être

les

crit

ères

d’é

valu

ati

on

de

l’ef

fort

de

vos

pro

spec

ts?

Pro

spec

tion

–T

able

d’é

valu

ati

on

des

effo

rts

pro

spec

ts

EcEc

EcEc

Ec10

10*

10*

10*

10

7*

77

*7

*7

4*

4*

4*

4*

4

1*

1*

1*

1*

1

EcEc

EcEc

Ec

10*

10*

10*

1010

7*

77

77

4*

4*

4*

44

1*

1*

11

1

Figu

re10

:Tab

led’

éval

uati

onde

sef

fort

sà

obte

nir

devo

spr

ospe

cts



43

Bâtissez votre plan de prospection

2 stratégies envisageablesd’efforts pour le vendeur :proportionnels ouinversement proportionnels

Il est peu de situations de prospection, en Business to Business,qui ne nécessitent pas de devoir rencontrer de nombreuses foisdes clients cibles avant de les voir basculer. Les entreprises que

nous convoitons ont leurs solutions etleurs fournisseurs. Elles ne nous attendentpas et c’est d’ailleurs bien dommage ! Pointne serait besoin pour vous de lire ce livreet pour moi de l’écrire. Les choses étant ce

qu’elles sont, nous allons devoir établir un plan de contacts,autrement dit allouer un budget prévisionnel de visites à chaquecible espérée. Voyons comment nous y prendre.

Dûment munis de notre grille d’évaluation, une tournée des popo-tes s’impose. Cette tournée auprès de nos prospects permet dejauger leurs efforts respectifs. Nous disposerons ainsi, en bonneplace dans notre fichier prospects, de la note d’effort de chacun.Partant de cette note, deux stratégies s’offrent à nous. La pre-mière serait de fournir un effort de vente inversement propor-tionnel. Autrement dit, moins un prospect montrerait de dis-position à travailler pour nous, plus nous ferions d’efforts àson endroit pour le conquérir... A ceux qui empruntent cettevoie, je souhaite bonne chance. Gros est à parier qu’ils jetterontl’éponge avant peu, las de se casser le nez... Le risque est eneffet grand qu’ils s’enlisent dans des visites auprès de cibles sipeu disposées à devenir clients qu’elles ne le deviennent jamais !Aux autres je préconise la stratégie inverse et, comme nous ensommes convenus plus haut, le commercial doit calquer sesefforts sur ceux de son prospect. Plus le prospect est disposé àtravailler avec le vendeur plus celui-ci doit faire d’effort Ev pourl’y aider. Cette stratégie que nous résumions précédemment parune simple équation : Ev = Ec, peut également être représentéegraphiquement de la manière suivante (figure 11)



44

Ev

Ec

efforts vendeur

efforts client

Figure 11 : Graphe des efforts client/vendeur

Ainsi, portés par des vents favorables, ils prendront vite et faci-lement ce qui est à prendre... L’expérience montre que la ventenécessite de saisir les opportunités quand elles se présentent. Unprospect désireux d’être client en est une à ne pas laisser passer.

Reste à convertir concrètement, en quantité de visites, les efforts(la disposition à travailler avec vous) que vous prêtez à vosprospects. Rien n’est plus aisé. Pour ce faire, il vous faut tota-liser l’ensemble des notes d’efforts obtenues par la plate-formede vos prospects. Il vous reste à faire pour chacun d’eux lerapport entre son effort individuel et l’effort collectif total. Mul-tipliez alors le résultat obtenu par le nombre total de visitesannuellement prévues pour la prospection. Par exemple, unprospect dont l’effort Ec est évalué à 48 (pour un maximumpossible de 100) au sein d’une plate-forme de prospection déga-geant une somme d’efforts de 720 (tous prospects confondus),fournit un effort relatif de 48 / 720, soit 6,6 % de l’effort total.Le prospecteur qui entend optimiser ses contacts, devra consa-crer à cette cible 6,6 % des contacts qu’il réserve à la prospection(capital annuel de contacts de prospection). Ainsi, prévoyantpour l’année 80 démarches de prospection, ce n’est pas moinsde 6,6 % de 80, soit 5 visites qui seront allouées à ce prospect.A défaut d’être parvenu à le convaincre, ces cinq visites faites,il appartiendra au vendeur de décider de maintenir cette cibledans son fichier ou de l’en retirer. L’exemple donné dans letableau suivant (figure 12), portant sur 15 prospects, faciliterala compréhension du calcul, au demeurant fort simple.



45

Dét

erm

inati

on

de

l’ef

fort

de

con

tact

spar

pro

spec

ten

rais

on

de

leu

rdis

posi

tion

àtr

ava

ille

rave

cu

nn

ou

veau

fou

rnis

seu

r

Nom

pros

pect

Spec

tre

déci

-si

on

Atti

tu-

des

affe

cti-

ves

«P

»po

t

Sati

s-fa

itac

tuel

Nb

Four

niac

tuel

Mod

ecd

eAc

hat

FILO

UN

otre

imag

e

Prox

i-m

ité

géo-

grap

h.

Posi

-ti

on«

TPM

»

«Ec

»pr

os-

pect

«Er

»%

cont

acts

cont

acts

prév

us

P11

41

74

107

14

443

5,41

%9

P21

11

44

17

47

1040

5,03

%8

P31

47

1010

107

107

1076

9,56

%15

P44

44

44

41

44

437

4,65

%7

P51

41

410

77

47

449

6,16

%10

P610

107

710

77

74

776

9,56

%15

P77

77

107

710

1010

1085

10,6

9%

17

P84

74

110

47

74

452

6,54

%10

P97

11

11

14

11

422

2,77

%4

P10

17

44

71

44

104

465,

79%

9

P11

44

44

44

44

44

405,

03%

8

P12

14

44

71

101

74

435,

41%

9

P13

101

101

101

74

47

556,

92%

11

P14

710

410

74

107

41

648,

05%

13

P15

47

1010

74

104

74

678,

43%

13

795

100,

00%

158

Figu

re12

:Exe

mpl

ede

calc

uldu

nom

bre

deco

ntac

tsà

répa

rtir

entr

e15

pros

pect

s



46

Planifiez votre prospection• par mois et lieux• par prospect• Suivez les écarts et

rattrapez votre retard

Partant de ce calcul d’allocation de visites, effectué pour chaqueprospect, le commercial dispose de tous les éléments nécessairesà la mise au point de son plan d’actions. Ce dernier matérialiseles prévisions de visites à effectuer auprèsde chacun des prospects de la plate-forme,et cela dans le temps et dans l’espace. Dansle temps, les visites seront réparties parpériode (jour, semaine ou mois). Pour équi-librer la charge de travail par période,compte sera tenu de la durée d’un entretien, des temps de dépla-cement, des autres tâches à accomplir, etc. Il veillera à suivreson plan prévisionnel en y portant périodiquement les visiteseffectivement faites. Les écarts seront surveillés et alloués surla période suivante, pour endiguer les retards et éviter les déra-pages incontrôlés.

Dans l’espace, le plan d’actions devient plan de tournées(figure 13). Il regroupera prospects et clients. Afin de limiterles pertes de temps et les trajets inutiles, ce regroupement seraélaboré par grappes géographiques 1.

PROSPECTSVISITESprévues1ertrim.

JANVprévu

JANVréalisé

JANVécart

FEVprévu

FEVréalisé

FEVécart

MARSprévu

MARSréalisé

MARSécart

ECARTtotal

Sté SAMSON 3 1 1 1 1 1 1 0

MERCIER 4 1 2 +1 2 1 -1 1 1 0

PYROL 3 2 1 -1 1 3 +2 1 2 +1 +2

Etc.

Figure 13 : Exemple de plan de prospection sur un trimestre et gestion des écarts

1. Pour une étude plus poussée des plans de tournées, vous pouvez consulter avecintérêt l’ouvrage de René MOULINIER, « L’organisation efficace des circuits de visites etde prospection. » Editions Pratiques, Annecy-Le-Vieux.



47

151707807 vente-et-prospection

Documents

Transcript of 151707807 vente-et-prospection