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Lentreprise et sonenvironnement

Cours Productique Anne 2007/2008 Partie 1: Page 1

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Raison d'tre La raison d'tre d'une entreprise est la ralisation

d'un profit.

Le profit est calcul en faisant la diffrence entre leprix de vente et le prix de revient des produits ouservices vendus par l'entreprise.

P=Pv-Pr

Pv : Prix de vente, il doit tre attractif, Pr : Prix de revient, il doit tre efficace. P : Profit ou bnfice, il doit maximal.

Lentreprise


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Lactivit de Lentreprise :

o Lactivit de lentreprise est organise en vue de crer unerichesse supplmentaire qui assure la fois la rmunration desdiffrents acteurs et la prennit de lentreprise.

Atteindre des objectifs conomiques en produisant des bienset des services marchands

o Un des enjeux majeurs du management consiste grer lesintrts divergents des acteurs tout en maintenant la cohsion delorganisation.

Le management fixer des objectifs et contrler des rsultats


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Typologies

Malgr la diversit des formes organisationnelles quoffre la ralit(PME, collectivits territoriales, Scurit sociale, syndicats,associations) des typologies peuvent tre tablies en fonction demultiples critres (objectifs, statuts juridiques)

Types dentreprises : artisanale, industrielle, de service

Critres de caractrisation : public/priv, taille, performances,statut juridique, nationalit, ressources, champ daction


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Les diffrentes formes dorganisation du travail.

Lorganisation du travail consiste dterminer les rglesdexcution des activits et de la production.

Elle vise augmenter lefficacit du travail par la mise en place deformes dorganisation spcifiques et identifiables.

Certains modles organisationnels ont montr leurs limites ; denouvelles formes dorganisation sont apparues.


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Les diffrents acteurs et leur rle

Les diffrents acteurs des organisations tiennent chacun des rlesdont les objectifs sont la fois complmentaires et antagonistes.

En outre, un mme individu peut appartenir plusieurs groupes ettenir plusieurs rles (actionnaire, salari, syndicaliste, client), ce qui

est gnrateur de tensions pour lui-mme et pour le groupe. Socitaire, propritaire ou actionnaire, dirigeant, cadre, salari,

fonctionnaire

Mtiers, syndicats, associations de consommateurs, dusagers ou

dactionnaires

Salari et/ou client , Salari et/ou actionnaire


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La recherche de comptences

o Les organisations doivent dfinir les qualifications et lescomptences individuelles dont elles ont besoin et anticiper cellesdont elles auront besoin. (Comptences, qualification, Savoir faire desindividus et de lentreprise)

o Elles doivent mettre en uvre les modalits de recrutement dupersonnel ncessaire (prvision, prospection, slection)

o La formation constitue une forme dinvestissement dans les

ressources humaines.


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Le management : Organiser la production et Rpartir le travail

Manager une organisation consiste en premier lieu dfinir des

objectifs en relation avec sa finalit (mieux satisfaire sesusagers, amliorer sa part de march ou sa rentabilit).

Il est alors ncessaire de tenir compte des ressources propres lorganisation (capitaux financiers, ressources humaines, savoir

faire).

Toutefois, lenvironnement est porteur dopportunits etfacteurs de contraintes (relations clients/usagers, relationsfournisseurs ) quil faut prendre en compte lors de la fixation des

objectifs.


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Mesure des rsultats et Dclenchement des actions correctrices

Le pilotage des organisations suppose le choix de critresdvaluation et la mise en place dun systme dinformation.

Il se fonde sur le suivi et lanalyse des rsultats obtenus et conduit engager les adaptations ncessaires.

Critres dvaluation : cot, productivit, rentabilit, dlai, qualit,indicateurs sociaux et environnementaux.

Systme dinformation et de dcision.

Processus dalerte et de rgulation.


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o L'entreprise se doit de satisfaire les exigences des CLIENTS entermes de qualit du produit et des services.

o Ses objectifs sont de dgager des bnfices, et de maintenir et sipossible accrotre son activit.

o Les clients demandent lentreprise des produits trs personnaliss,veulent des dlais respects, des produits performants, pour descots toujours plus bas.

Toutes ces contraintes ont conduit lmergence du principe duJUSTE A TEMPS (JAT).

Les clients de lentreprise


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Une ENTREPRISE peut avoir les meilleurs produits du

monde, elle nest pas grand chose sans client.quest ce quun client ?

Le client est le destinataire dun produit fourni par le fournisseur

( norme ISO 8402).



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En fonction de la nature de la demande, et de lanature du produit dsir, lentreprise va sefforcerde sadapter pour satisfaire au mieux le client.

Il faut bien sr chercher fournir au client unequalit de produits et de service irrprochable ;

Cela passe par une augmentation des performances

du produit et par une rduction des dlais et descots.



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Au niveau de sa stratgie, lentreprise doit veiller ne pas dpendreprincipalement dun ou plusieurs gros clients, qui pourraient alors lui

imposer leurs points de vue. En effet, Il est plus intressant davoir de nombreux clients

reprsentant tous peu prs le mme chiffre daffaire.

Nanmoins, lentreprise devra essayer dorienter sa politique pour

appter les gros clients potentiels.

Aujourdhui, Les relations entre entreprises et clients deviennentplus fortes depuis lapparition du Juste A Temps(JAT), qui laissede moins en moins de champ libre au FOURNISSEURS, en le

contraignant raliser des produits sans dfaut.



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Le fournisseur est un organisme qui fournit un produitauCLIENT(norme ISO 8402).

Mais cette dfinition est trop gnrale, et montre malles nombreuses relations qui peuvent exister entrelENTREPRISE et ses fournisseurs.

Entreprises et fournisseurs travaillent davantage enpartenariat.

Les fournisseurs de lentreprise


l

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Deux grandes catgories de fournisseurs

sont distinguer :1. les fournisseurs dexploitation

2. les fournisseurs hors exploitation.



f d l

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Il existe plusieurs types de fournisseurs

dexploitation : Les fournisseurs de matires premires ou de composants entrant dans la

fabrication des produits,

les SOUS-TRAITANTS chez qui lentreprise achte uneprestation de transformation ou de contrle,

les fournisseurs de services (fournisseurs de transport, de

publicit, dassurances,dintrimaires, etc.),

les fournisseurs dnergies, de matriels dentretien, etc.



L f i d l i

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Il existe galement des fournisseurs dinvestissements,

appels fournisseurs hors exploitation.

Lentreprise leur achte ses moyens de production, etmatriels en tous genres.

Yal kho ! Tu

as termin

ma

commande ?



L f i d l i

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Depuis la gnralisation dujuste temps sur lensembledu march, clients, entreprises et fournisseurscooprent souvent dans le but dune satisfactionmutuelle.

Cette satisfaction entrane des relations plus fortes, et

la conception de produits plus tt, afin damliorer leurqualit, et daccentuer la qualit du service.

Lentreprise peut en outre rclamer une assurancequalitde la part de ses fournisseurs.



L f i d l t i S t it t C t it

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La sous-traitance

Quand lentreprise ne dsire pas raliser une tche, elle fait appel

un sous-traitant.

Cette sous-traitance peut rsulter dunmanque de Capacit pourraliser une commande importante, on parle alors de sous-traitancede capacit.

Les fournisseurs de lentreprise : Sous-traitance et Co-traitance



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La sous-traitance

Elle peut aussi rsulter dun savoir-faire insuffisant delentreprise dans un domaine, ou dun choix Stratgique de ne pasinvestir dans du matriel spcifique.

Lentreprise peut aussi prfrer sous-traiter son activit decontrle.

Les flux darticles crs ainsi entre lentreprise et lesous-traitant peuvent tre pousss ou tirs.

Leur gestion appartient ensuite au domaine du pilotage

des ressources et des tches.




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La co-traitance

La co-traitance est une relation de partenariat qui consiste enune coopration et une coordination importantes entre plusieursentreprises,

en vue dunesatisfaction mutuelle de celles-ci etde leurs clients.



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Les principaux acteurs entourant lENTREPRISE, hormis lesCLIENTS et les FOURNISSEURS, sont :

les organismes financiers,

les propritaires de lentreprise,

le personnel,

les organismes publics et parapublics.

L'environnement peut influencer sur laSTRATEGIEde l'entreprise.

Lenvironnement de lentreprise


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Lenvironnement de lentreprise


L i i l f ti d l' t i

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Parmi les fonctions de l'entreprise PLUSIEURS influent sur lepilotage du SYSTEME PHYSIQUE DE PRODUCTION (ou atelier).

Une tendance actuelle consiste concentrer les comptences auniveau de la production, qui voit donc son effectif augmenter audtriment des autres fonctions

Parmi lesquelles on distingue :

Les principales fonctions de l'entreprise


L i i l f ti d l' t i

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LE CONTROLE DE GESTION

LES RESSOURCES HUMAINES

LE COMMERCIAL & ACHATS

LETUDE & INDUSTRIALISATION LA MAINTENANCE

LA QUALITE

LA GESTION DE PRODUCTION

Ces fonctions sont souvent coordonnes entre elles : cest le principedINTEGRATION.

Les principales fonctions de l'entreprise


L l d i

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Cette fonction a pour objectif dtablir des basesprvisionnelles de gestion, et danalyser les cots.

technique

Le contrle de gestion


L t l d ti

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Elle estime le cot de revient dunproduit a priori daprs la base

de donnes technique, et a posteriori grce aux donnes rellesrecueillies.

Une analyse globale est faite pour savoir si le produit est rentablepour lentreprise.

Cette fonction prvoit et analyse les performances conomiquesde lentreprise, et recherche lorigine des rsultats et des carts

entre prvision et ralisation.

Le contrle de gestion


L h i

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Le service des ressources humaines participe la miseen uvre de la stratgie de l'entreprise.

Il aide l'laboration des besoins et des cots.

Il peut embaucher, licencier, ou rorganiser les postes.

Les ressources humaines


Les onctions commercia e et ac ats

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Les onctions commercia e et ac ats

La fonction commerciale est charge des relations avec lesclients:

- rception des commandes,- promotion et vente des produits...

La fonction achats gre les besoins en articles (matirespremires, composants...) dfinis par la gestion de production

dans les demandes dachats.

Elle soccupe par consquent de passer les commandes auxfournisseurs.


Fonction Vente : Commercial

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Fonction Vente : Commercial


Fonction Aprs Vente : C mm i l

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Fonction Aprs-Vente : Commercial


La onction tu e in ustria isation

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La onction tu e-in ustria isation

Elle se consacre la conception des PRODUITS et ladfinition de leur processus de fabrication.

Cest le lieu de cration des produits et des articles delentreprise.

Elle sintresse galement la dfinition et lorganisationdes moyens de production.

Cette fonction est lorigine de la cration de la BASE DEDONNEES TECHNIQUES, et participe en grande partie

son volution.


Fonction Etudes Conception

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Fonction Etudes - Conception


L dfi iti d d it

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La dfinition du produit

Dfinir le produit consiste rpondre aux besoins enliaison avec le savoir faire de lorganisation.

Produit (bien et service marchand ou non marchand).

March et segmentation

Cycle de vie ; innovation.


La Conception du produit

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De plus en plus la conception du produit est considre comme un

travail d'quipe rclamant des expertises interfonctionnelles:marketing, bureau d'tudes, production, etc

Tout produit doit en effet rpondre aux critres du consommateur,mais doit aussi tre facilement manufacturable afin d'amliorersa qualit et de rduire les dlais de production.

La Conception Assiste par Ordinateur (CAO) permet d'acclrerle processus de dveloppement et de gnrer facilement desdesigns diffrents. Elle peut tre couple des systmespermettant de raliser des prototypes tridimensionnels.

La Conception du produit.


La Conception du produit

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La Conception et Fabrication Assiste par Ordinateur

(CFAO, ou Computer Assisted Design/Computer AssistedManufacturing, CAD/CAM) ajoute aux avantages de laCAO la possibilit de gnrer automatiquement lessquences d'oprations-machine effectuer pourfabriquer le produit.

Elle aide rduire considrablement les dlais deproduction totaux (entre la passation de commande et salivraison au client), et assure une bonne coordinationentre le bureau d'tudes et la production.

La Conception du produit.


L i t

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Cest une fonction trs importante dans lentreprise.

Ce sont les agents de maintenance qui prennent soin du matriel.

Il interviennent non seulement en cas de panne, mais aussi intervalles rguliers pour vrifier le bon fonctionnement des

machines.

Ils en assurent le bon tat de marche, et la prennit.

La maintenance


L i t

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On distingue:

1. La maintenance corrective ou currative, qui fait suite unedfaillance

totale: le composant est chang.

partielle: dpannage.

La maintenance


L i t

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2. La maintenance prventive, qui intervient avant la dfaillance

La maintenance

A- conditionnelle ou

prdictive :

un indicateur de tendancemontre un flchissementdans l'tat du systme.


L i t

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La maintenanceB- systmatique:

un chancier fixe des dates d'inspection et decontrle.


La qua it et assurance e a qua it

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La qualit

La qualit est lensemble des caractristiques dune entit qui luiconfrent laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites(norme ISO 8402).

Elle repose sur le triptyque : performances, cots, dlais.

Ces paramtres jouent la fois sur la qualit du produitet sur laqualit du service.


La qua it et 'assurance e a qua it

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Lamliorationdun de ces facteurs (les autres restant constants)

entrane une amlioration de la qualit, souvent ncessaire pourrester comptitif.

De plus en plus frquemment, le client exige une assurance qualitde la part de lENTREPRISE.

Lassurance qualit (norme ISO 8402).

Lassurance qualit est lensemble des activits prtablies et

systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualitet dmontres en tant que besoin, pour donner la confianceapproprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour laqualit



La Production

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Le contexte dans lequel le systme est amen produire

impose de nombreuses contraintes : Des produits plus personnaliss. Lentreprise doitdonc produire plus de produits spcifiques, et moinsde produits standard.

Des dlais clients plus courts. Il faut donc rduirela dure des cycles et tendre les flux de production.

Le respect de la qualit impose une matrise desquipements et des procdures de productionrigoureuses.

La Production


Fonction Production

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Le pilotage du systme physique de production est assur

par la gestion de production.

L'ORGANISATION DU SYSTEME PHYSIQUE DEPRODUCTION est dduite de la nature du produit, de la

nature de la demande, et des caractristiques physiquesdes quipements.

Ces caractristiques dpendent des produitsfabriqus et

des choix faits en matire de gestion.


Evolution des systmes de production

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Evolution des systmes de production.

Les systmes de production voluent sous la pression des changementsenvironnementaux et technologiques.

Les choix portent sur les modes de production, les mthodes mettre enoeuvre, la logistique dployer, et le recours ou non la sous-traitance.

o Fabrication lunit, en srie, en continu.

o Production de services

o Sous-traitance

o Approvisionnement, stockage, production.

o Robotisation, informatisation, GPAO, ateliers flexibles.


L Pr duit

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o Un produit est un article quuneENTREPRISE a dcid de commercialiser(norme AFNOR NF X50-310 ).

Le Produit

Le clientLe produit

Le Fournisseur


Le Produit

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Souvent, le mot article est employ laplace de produit par abus de langage.

Lexpression produit fini est aussi utilise laplace de produit .

Les produits sont dcrits sous forme deNOMENCLATURE dans la BASE DE DONNEESTECHNIQUE.

Le Produit


Le Produit

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Un produit se caractrise par :

ses dlais de conception,

ses dlais de fabrication et par les dlais dapprovisionnement de

tous les articles le constituant.

Le Produit


La Nature du Produit

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On peut distinguer 3NATURES DE PRODUITS.:

1. Produit standard

Modle Classique




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2. Produit driv du standard :on parle souvent de familles de produits

Modle spcial




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3. Produit spcifique

Modle sport




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La Nature du Produit et la Nature de laDemande peuvent tre lis.

Les produits spcifiques font par exemplesouvent l'objet de demandes ponctuelles.



La Nature de la Demande

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On peut globalement rpartir les

demandes de Produits en 3 catgories :

1. Demande rptitive : les commandes sont uniformmentrparties au cours de lanne.


Cas des produits standards



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2. Demande saisonnire :

il y a une variation notable des commandes suivant lespriodes de lanne.

Cas des produits drivs




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3. Demande ponctuelle :

la demande arrive de manire imprvisible.

Cas des produits spcifiques



La nomenclature du Produit

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o La nomenclature est la liste des articles directementconstitutifs de larticle considr (norme AFNOR NFX50-310 ).

o Elle est associe chaque article, elle permet dedterminer les quantits thoriques ncessaires safabrication.

o La nomenclature est dite tiroirs ou arborescentelorsque seuls les composants immdiats d'un ensemble oud'un PRODUITsont indiqus.




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Dans la plupart des entreprises les nomenclatures sontarborescentes.

Un ensemble tant ralis partir de sous-ensembles,eux-mmes raliss partir de produitsintermdiaires jusqu' parvenir au niveau des matirespremires ou des articles achets.

La nomenclature est totale.

EXEMPLE




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EXEMPLE



Le Cycle dun produit

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Toutes les fonctions ont pour unique objectif la satisfaction du client par la

fourniture d'un bon produit. Un bon produit regroupe les qualits suivantes :

Il doit tre agrable et fonctionnel, Il doit prsenter une bonne qualit et une bonne fiabilit, Sont prix doit tre comptitif.

Le Cycle d un produit


La dure de vie dun produit

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Lancement Production Dclin Fin de Vie Arrt de la production

p



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p



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1. Lancement : Il est dcisif car il dtermine le reste de la vie du

produit (notorit),

2.Croissance : Elle permet de faire augmenter les parts de march duproduit,

3. Maturit : Elle permet de maintenir la part de march tout en

augmentant le profit. Les ventes sont maximales pendant cettephase, ce qui permet de reconstituer la trsorerie. La gamme est maturit. On utilise alors une publicit de prsence.

4. Dclin : L'objectif est la rduction des dpenses. On rcolte les

derniers profits.Cette phase pose un gros problme aux firmes mono-produit. Lacourbe de vie de ce type d'entreprise souvent tendance secalquer sur celle de son produit.


Le Prix du produit

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Le prix n'est pas le plus important, c'est le rapport qualit/prix. Le prix n'est pas la consquence des cots de dveloppement et de

production.

p


Le Prix du produit

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Le prix est : Fix en fonction de la concurrence (si elle existe),

Fix en fonction de la stratgie de l'entreprise :

- Stratgie de banalisation : bas prix,

- Stratgie de diffrenciation : prix levs.

Fix en fonction des avantages concurrentiels,

Fix en fonction de la notorit de la marque,

Le prix de doit jamais tre fix uniquement partir des cots derevient (ne jamais se fixer de marge minimale). Toutefois, cesderniers doivent tre parfaitement matriss.

p


Le Prix du produit

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Effets du prix :

Effet conomique :On dispose toujours de ressources conomiques limites, Un prixlev constitue un frein l'achat, il faut donc tenter de baisser leprix de vente au maximum.

Effet psychologique :Un prix lev peut influencer favorablement les ventes. Cet effet donc tendance faire augmenter les ventes.

Effet sur l'attitude des distributeurs :Les distributeurs poussent le prix des produits forte marge et sedsintressent des produits sur lesquels il gagnent peu.

p


La Distribution et la force de vente

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La distribution est l'ensemble des moyens et oprationspermettant de mettre des biens et des services produitspar une entreprise la disposition des utilisateurs et desconsommateurs finaux.

Il convient de distinguer : La distribution commerciale (Nature juridique): Elle permet le

transfert de proprit ralis par des agents de l'entreprise,

La distribution physique (Nature conomique): Mise dispositionde biens de services l'aide de moyens de transport et destockage.



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L'objectif de la distribution est de :

Assurer la couverture quantitative du march,

Aspect qualitatif : Vrifier la compatibilitentre les canaux de distribution et l'image demarque des produits de l'entreprise.Comptence et dynamisme des agents dedistribution. Qualit de prsentation desproduits sur les points de vente.



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La fonction de distribution peut tre dcrite en fonction deslments suivants :

Le transport, Un assortiment et un choix,

Information, conseil et Service aprs vente : permet d'apporterdautres prestations et d'aider les consommateurs dans l'utilisation

du produit. Financement : Permet d'aider au dclenchement de la vente.

La politique de distribution d'une entreprise consiste choisir et mettre en place un ou plusieurs rseaux de distribution.

Le circuit de distribution est une filire d'agents dpendants ou nonde l'entreprise assurant les transferts successifs du produits versle consommateur final.



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Circuit de distributionProblme de l'entreprise :Il existe de nombreuses filires de distribution.


GESTION DE LA PRODUCTION

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GESTION DE LA PRODUCTION

Dfinitions et concepts de base

La production est le processus conduisant lacration de produits par l'utilisation et latransformation de ressources.

Les oprations sont les activits composant leprocessus de production.

Le terme transformation doit tre entendu au

sens large, puisquil recouvre la modification delapparence, des proprits physico-chimiques, del'emplacement (transport), etc.


Les produits peuvent tre des biens (physiques) ou

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Les produits peuvent tre des biens (physiques) oudes services.

Les ressources consistent principalement en - capital et quipements - main d'uvre - matires (premires, produits semi-finis)

- information.

Exemples :

bois, hommes, atelier de menuiserie tables

avions, pilotes, htesses, systmes de gestion des rservations transport arien


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La gestion de la production (et des oprations) est la fonction degestion ayant pour objets la conception, la planification et lecontrle des oprations.

Les activits de conception portent sur la dfinition descaractristiques du systme productif (capacit, localisation,technologie, etc) et des produits.

La planification dcrit l'utilisation projete du systme

productif dans lobjectif de satisfaire la demande. En dautrestermes, elle a pour objectif de coordonner la capacit disponibleavec la demande.

Lactivit de contrle sefforce dvaluer ladquation desrsultats obtenus par rapport aux plans.


La Gestion hirarchique de la production.

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En gestion de la production, on distingue

gnralement plusieurs niveaux de dcision allant desdcisions stratgiques et/ou long terme auxdcisions oprationnelles et/ou trs court terme.

La Gestion stratgique et planification long terme:

ce niveau de dcision couvre la dfinition de la mission delentreprise, la composition du portefeuille de produits,lidentification des segments de march viss, les choix deprocessus de production;

la dfinition de la stratgie concurrentielle: domination par lescots, diffrenciation (par la qualit, la flexibilit, linnovation,les dlais, ...), concentration de lactivit, ...;

p


La Planification moyen terme:

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La Planification moyen terme:

en gestion de la production, la planification moyen

terme Comprend : la planification agrge de la production, dont le rle est

de coordonner les dcisions en matire de productionavec le contenu du plan marketing et la gestion dupersonnel;

la gestion de projet: concerne llaboration du planagrg de production


La Planification court terme:

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La Planification court terme

on retrouve ici

llaboration du plan directeur de production (MPS)qui dtaille les quantits produire sur un horizonrestreint;

la planification des besoins en composants; o une destechniques les plus populaires de planification est lamthode MRP (Material Requirements Planning).

la gestion des stocks dont les notions fondamentalessont trs connues


Ordonnancement et lancement de la

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Ordonnancement et lancement de laproduction:

affectation des ordres de fabrication auxpostes de travail. sujet important, mais souventmal matris.

Contrle:

suivi des ordres de fabrication, contrle dequalit, indicateurs de performance, etc.


Dveloppement historique de la GP:

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Rvolution industrielle (19me sicle):

augmentation des volumes de production et de lacomplexit des organisations; dcisions de productionsouvent laisses aux ouvriers;

dveloppement de la machinerie et del'automatisation; re des ingnieurs mcaniciens


Scientific management (1910):

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Scientific management (1910):

observation des mthodes de travail:clatement des tches complexes en parties

simples,

slection de mthodes optimales (parmi cellesobserves),systmatisation des procdures;re des ingnieurs industriels (Taylor, Gilbreth,

Ford).


A partir de 1945 :

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Recherche oprationnelle, management science

modlisation mathmatique et optimisation ; transition des mthodes descriptives vers les

mthodes prescriptives (ouvre la voie l'intervention des gestionnaires).


A partir de 1950 :

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Dveloppement de linformatique logiciels d'aide la dcision ; automatisation de la production ;

systmes d'information (MIS) et systmesintgrs de gestion dentreprises (ERP).

A partir de 1950 :


A partir de 1970 :

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Dveloppement de la comptition internationale

importance accrue des cots, de la flexibilit, dela qualit, des dlais (exemple japonais);

accent sur la fonction production, dontl'importance stratgique est explicitement

reconnue.


Annes 70 80 :

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systmes assists par ordinateur

Avec le dbut de l'introduction de l'informatique dans les entreprises,on a tout d'abord cherch faire des optimisations locales pour unmtier donn.

C'est l'apparition de la Conception Assiste par Ordinateur (C.A.O.)dans les bureaux d'tudes, l'utilisation de machines commandenumrique et de programme de Fabrication Assiste par Ordinateur(F.A.O.) dans les usines.

Cette informatisation de la production reste nanmoins limite certains secteurs de l'entreprise, et on constate un manque decohrence d'ensemble le long des chanes d'informations.


A partir des annes 90 :

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concept de CIM (Computer Integrated

Manufacturing).Le manque de cohrence dans les chanes d'informationsde l'entreprise a amen une prise de conscience du besoinfondamental d'intgration des systmes informatiques tout

au long de la chane de production,depuis les phases de conception jusqu' la

fabrication.

On a alors mis en avant le concept de CIM (ComputerIntegrated Manufacturing), que l'on traduit mieux enfranais par le terme de productique.


Productique : Dfinition

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Mise en uvre, par les hommes de mthodeset moyens informatiques et automatiquesconcourant assurer simultanment la

rentabilit, la qualit et la ractivit de toutou partie d'un ensemble industriel.


Modle gnral d'un processus industriel

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Le fonctionnement d'un processus industriel est

gnralement modlis en utilisant une approchesystmique.

Dans cette approche, il est classique d'aborder l'tude

des systmes de production suivant une dcompositionen trois composantes principales


Les 3 composantes du systme de production

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Le syst me physique

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ce systme, appel aussi systme oprant, agitdirectement sur les produits en effectuant des oprations

de transformation, de contrle, de manutention et de

stockage.


Le syst me d'information

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il a pour objet d'assurer la collecte, le stockage, letraitement et la transmission des informations du systme

de production ainsi que de son environnement.

Il sert de support de liaison entre le systme physique et

le systme de dcision.


Le syst me de d cision

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ce systme, appel aussi systme de conduite ou de

pilotage a pour rle de modifier l'volution du systme

physique.

Une des caractristiques importantes du systme dedcision est sa nature fortement hirarchise endiffrents niveaux de centres de dcisions


Hirarchie du systme de dcision

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Les centres de dcisions reoivent un cadre de

dcision (des informations, contraintes et objectifs)d'un niveau suprieur, et dfinissent des cadres dedcision pour les centres de dcision de mme niveauou de niveau infrieur.

Cette hirarchie de centres de dcision se caractrisegalement par les diffrents horizons temporels prisen compte par chacun d'eux, et leur priode de prisede dcision.


Il est important de comprendre que les diffrents niveauxde dcision se distinguent par dautres caractristiques que

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de dcision se distinguent par d autres caractristiques quela seule tendue de leur horizon (du long terme au trs courtterme).

Parmi les autres facteurs importants permettant dediffrencier ces niveaux, on citera par exemple:

le degr dirrversibilit des dcisions,

la diversit des fonctions de gestion impliques, le degr dagrgation des informations, des catgories de

produits et de ressources,

le degr dincertitude,

la prise en considration ou labstraction de certains dtails,etc.


La prsentation des dcisions de gestion dans un cadre

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p ghirarchique permet dinsister sur leur profondeinterdpendance.

Les niveaux de dcisions suprieurs engendrent des contraintesquil est ncessaire de prendre en compte aux niveaux infrieurset, rciproquement, les informations utilises lors de toute prisede dcision remontent gnralement des niveaux infrieurs.

Le cadre hirarchique met en vidence ces nombreuses relations

tout en fournissant un fil conducteur logique pour lexpos desconcepts fondamentaux chaque niveau.


LA GESTION STRATEGIQUE DE LA PRODUCTION

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La gestion stratgique de l'entreprise est gnralementdfinie comme couvrant les dcisions relatives :

la composition du portefeuille de produits et aux(segments de) marchs cibls,

l'appropriation et l'allocation des ressourcesfinancires.

Elle place donc principalement l'accent sur les fonctionsmarketing et finance.


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Une consquence de cette vision du managementstratgique est que les fonctions marketing et financeconstituent souvent les proccupations centrales desgestionnaires

.ce sont les fonctions nobles de l'entreprise .

alors que ces mmes gestionnaires ont par ailleurs moinsd'intrt et moins d'exprience dans le domaine de lagestion de la production.


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En particulier,

les managers se concentrent sur des stratgies concurrentielles decroissance, diversification, repositionnement bases sur desacquisitions, des fusions ou sur le marketing de leurs produits, plutt

que sur le dveloppement d'une expertise technologique oumanufacturire propres;

les managers se dsintressent des dcisions de production, vues

comme purement technologiques et non directement intgres auxautres dcisions de gestion.


L t i l f ti k ti t fi

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Laccent mis sur les fonctions marketing et financepeut avoir 1 impact ngatif pour la gestion de laproduction.

1. Impact du Marketing sur la fonction production.

La vision moderne du marketing veut que cette fonction joue unrle intgrateur et serve d'interface entre le client d'une part etles autres fonctions de lentreprise (production, finance,personnel, ...)

Selon le concept marketing , la tche essentielle del'organisation est de dterminer les besoins et les dsirs desmarchs cibles, et de les satisfaire plus efficacement et de faonplus approprie que la concurrence.


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En vertu de ce principe, les entreprises soumises unepression concurrentielle accrue ont t conduites dans unpass rcent :

augmenter constamment le nombre de produits, les optionsdisponibles, les exigences de qualit,

et diminuer la dure de vie des produits ainsi que les dlaisde production et de livraison.


Cette politique oriente vers la satisfaction des dsirs duclient peut engendrer de nombreuses consquences nfastes

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client peut engendrer de nombreuses consquences nfastespour la fonction production :

coexistence de production massive et en petites sries, redmarrages frquents de la production,

diminution des opportunits d'apprentissage,

difficults de planification (commandes en dernire minute),

obsolescence rapide des procds,

augmentation des stocks,

diminution de la qualit, etc.

Cours Productique Anne 2007/2008 Partie 1: Page100

2. Impact des FINANCES sur la fonction production.

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Les contrles financiers ont tendance a accorder tropdimportance la rentabilit court terme des investissements

(Return On Investments).

Laccent sur le court terme a t renforc par la mobilit descadres et des dirigeants.

Tout comme le concept marketing, cette politique financire a deprofondes implications pour les activits de production:

Elle tend dcourager les investissements long terme et/oudans des technologies innovatrices, et entrane ainsi uneobsolescence plus rapide des quipements et une rsistance ladoption de technologies avances de production (parexemple, robotique ou ateliers flexibles;).


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Synthse


L s i f ti d s t is s i d st i ll s t

Points sur l volution de linformatique industrielle

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Le paysage informatique des entreprises industrielles a tmarqu par lvolution parallle de linformatique pour lingnierieet de linformatique pour la gestion, quil sagisse de gestion de

production ou de gestion administrative (ventes, personnel,comptabilit etc.).

Ces applications ont t dveloppes de manire indpendante,pour un domaine fonctionnel prcis, sans avoir une vision intgredes besoins.

Les premiers outils dvelopps pour les dpartements dingnierieont t les outils de calcul et daide la conception dans lesannes 60.


Puis dans les annes 80 les systmes de gestion des donnes


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Puis, dans les annes 80, les systmes de gestion des donnestechniques (SGDT) pour des dpartements dingnierie sontapparus.

Ils taient dabord destins grer les plans des pices puis ilsont volu pour grer les donnes provenant des diffrentssystmes utiliss par les dpartements dingnierie, savoir

les calculs,

les programmes de fabrication, les instructions de contrle, les publications techniques, les notices etc.

Cours Productique Univ. Ouargla Anne 2004/2005 Auteur : Dr B. Belattar Partie 1: Page 104

Linformatique de gestion sest dveloppe depuis le dbut des


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L informatique de gestion s est dveloppe depuis le dbut desannes 60, voluant depuis les systmes de gestion de productionMRP permettant la planification des besoins en composants

(Material Requirement Planing) aux systmes de gestion deproduction MRPII permettant la planification de toutes lesressources associes la production (Manufacturing ResourcePlaning).

Aujourdhui les ERP Enterprise Resource Planing ne secontentent plus de grer la production, ils intgrent des modulespermettant de grer lensemble de lentreprise de faon intgre.

Les EPR regroupent en effet des modules de gestion des achats etdes ventes, de gestion du personnel, de comptabilit, de gestion

de la qualit etc.


Une problmatique actuelle est de russir faire cohabiter les


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Une problmatique actuelle est de russir faire cohabiter lesdeux types dinformatique.

Ces techniques doivent tre envisages dans un schmadentreprise global dont on doit tudier les liens de faon prcise.

Un exemple simple et aujourdhui rsolu (ou presque) est celui delintgration des donnes de la Conception Assiste parOrdinateur avec les donnes de la Gestion de Production Assiste

par Ordinateur.

Cours Productique Univ. Ouargla Anne 2004/2005 Auteur : Dr B. Belattar Partie 1: Page 106

Les barrires entre ces fonctions matrialisaient la sparationentre lingnierie (CAO) et la gestion (GPAO)Points sur l volution de linformatique industrielle

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entre l ingnierie (CAO) et la gestion (GPAO).

Ainsi, il ntait pas rare que la dfinition dun article soit

diffrente entre la CAO et la GPAO . Les nomenclatures saisies et gres au bureau dtudes dans le

systme de CAO taient rintroduites une seconde fois dans lesystme de GPAO au bureau des mthodes.


On raisonnait par grandes fonctions de lentreprise et non pas par


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On raisonnait par grandes fonctions de l entreprise et non pas parprocessus et liens entre ces fonctions.

Les entreprises ont par exemple pris conscience que la gestioncommerciale devait tre lie la gestion de production :

une livraison un client reprsente en effet une sortie de stock et parconsquent va modifier les entres du systme MRP dans la GPAO.

Un autre problme est li au recouvrement de fonctionnalits deplus en plus important entre les applications pour lingnierie etcelles pour la gestion.


Ainsi certains ERP ont commenc sattaquer au march des


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Ainsi certains ERP ont commenc s attaquer au march desSGDT,jusqualors rserv aux diteurs spcialiss en ingnierie.

De nombreuses fonctionnalits telles que :la dfinition des nomenclatures,des informations lies aux composants,

sont dvelopps la fois dans les systmes de gestion et dans lessystmes dingnierie, ce qui complexifie les choixdinformatisation des entreprises.


Les outils de linformatique industrielle.

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Nous allons prsenter dans cette partie les diffrents outilsinformatiques utiliss dans les entreprises mcaniques, commesupport leurs activits dtudes, dindustrialisation et deproduction.

CIM : La Production Intgre par Ordinateur (Computer IntegratedManufacturing)

est un terme dsignant lensemble des outils informatiquescontribuant lamlioration de la productivit desentreprises industrielles.



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SGDT (PDM) : Le Systme de Gestion des Donnes Techniques(Product Data Management)

gre toutes les informations qui se rfrent un produit,tout au long de son cycle de vie.

De plus, un SGDT gre les droits daccs des utilisateurs,

offre chaque utilisateur une vue du produitcorrespondant ses besoins, intgre des workflows desupport au processus de demande de modifications et auprocessus de validation de donnes.



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CAO (CAD) : La Conception Assiste par Ordinateur (Computer AidedDesign)

supporte toute la phase dtude et de conception dun nouveauproduit.

Elle permet la ralisation graphique de plans en 2 dimensions ou demaquette virtuelle en 3 dimensions.

Les nomenclatures de conception sont galement gnres par cesystme.



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IAO (CAE) : LIngnierie Assiste par Ordinateur (Computer AidedEngineering)

est une extension de la CAO, et souvent les deux systmessont runis.

Lappellation IAO regroupe notamment les fonctionnalits

suivantes : Le calcul de rsistance des structures (par la mthodedes

lments finis) qui consiste appliquer les lois physiques aumodle gomtrique issu de la CAO

et la simulation du fonctionnement du systme global quiconsiste appliquer les contraintes cinmatiques sur chaquepice et vrifier leurs interactions et la performance globaledu systme.



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TGAO : La Technologie de Groupe Assiste par Ordinateur

permet de classer les pices par famille suivant leurscaractristiques.

Le but est de permettre la rutilisation de pices par lastandardisation et la classification.

De la mme faon, des gammes-types peuvent tre dfinies pour

chaque famille, ce qui vite de refaire X fois des gammes similairesdune part, et dautre part permet dassurer un niveau de qualitconstant par la standardisation des gammes.



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FAO (CAM) : La Fabrication Assiste par Ordinateur (ComputerAided Manufacturing)

permet la gnration des donnes et programmes ncessaires auxmachines commande numrique et aux robots.

La simulation de la fabrication (par exemple, simulation de latrajectoire dun outil) est galement possible.

La FAO peut tlcharger directement les programmes gnrs surles machines-outils commande numrique, partir du programmede fabrication donn par le systme de GPAO.

La FAO gre donc les ordres de fabrication mis par la GPAO et

leur lancement pour piloter directement les ateliers de fabricationen fonction de leur capacit, des stocks, des pannes etc.

La FAO peut permettre aussi de grer les entres demarchandises.



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GPAO (PPC) : La Gestion de Production Assiste par Ordinateur(Production Planning and Control)

permet dorganiser la planification, la gestion et le suivi desdiffrentes phases de la production, depuis la prparation jusqulexpdition.

MAO (MAD) : La Maintenance Assiste par Ordinateur (MaintenanceAided Design)

permet la surveillance du parc de machines. Des capteurs et des systmes de surveillance permettent

lautomatisation du suivi des machines, et facilite leur entretien. Lhistorique des pannes, des interruptions, des contrles, des

rparations est archiv. Des compteurs dclenchent lalarme quandune limite de dure de vie va tre dpasse et quun changementdoutil ou de composant est ncessaire.


CQAO (CAQ) L C t l d l Q lit A i t O di t


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CQAO (CAQ) : Le Contrle de la Qualit Assist par Ordinateur(Computer Aided Quality)

dsigne la planification et la ralisation de lassurance qualit.Les processus de contrle peuvent tre dfinis, ainsi que lesprogrammes dessais raliser.

La documentation de la qualit est archive, et les causes dedfauts sont analyses.

MOCN :

Les Machines Outils Commande Numrique sont des machines dont lefonctionnement est entirement pilot par lintermdiaire de

programmes CN (Commande Numrique).


La GPAO dans le SI de l'entreprise

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la gestion de la production comporte des liens avec denombreux autres aspects de la gestion des entreprises :

gestion stratgique, thorie des organisations, marketing, logistique,

mthodes quantitatives et R.O., comptabilit, Contrle de gestion, etc.

ces interconnections sont lune des facettes les plus

sduisantes de la gestion de la production, Pouvant amener redcouvrir certaines questions de gestion sous un anglenouveau.


La GPAO dans le SI de l'entreprise

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EtudesIndustrialisation

Gestioncommerciale

Distribution

QualitComptabilit

Gestion de

la maintenance

Gestion desachats

PayeGestion dupersonnel

GPAO


Le contenu informationnel dun produit

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Le cycle de vie traditionnel dun nouveau produit peut tre dcrit dela faon suivante.


chacune de ces tapes le contenu informationnel du nouveau produit


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chacune de ces tapes, le contenu informationnel du nouveau produitsenrichit. Linformation est structure dans diffrents dossierstechniques qui accompagnent le produit.

Le dossier de dfinition commerciale

Ce dossier regroupe les informations gnrales lies au produit dvelopper. On trouve ainsi les spcifications fonctionnelles que doitrespecter le produit et ltude de faisabilit globale.

Lensemble constitue le cahier des charges dtaill du produit dvelopper.

Le dossier dtudes

la fin de ltape dtude dtaille, les diffrents lments sontregroups dans un dossier dtudes. Il comprend les plans CAO, lescalculs raliss (mthode des lments finis), les simulations defonctionnement, les matriaux choisis.


Le dossier de fabrication


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Le dossier de fabrication

Lors de ltapedindustrialisation, tous les lments dfinis dans ledossier dtudes sont complts par des plans de fabricationsintermdiaires, des plans de dtail, des tolrances lies auxmachines, des tats de surfaces etc.

Les gammes de fabrications sont tablies partir des plans dtudes.

Le service des mthodes prcise galement les spcificationsparticulires respecter lors de la fabrication. Les programmes CNde fabrication gnrs par la FAO sont galement stocks dans ledossier de fabrication.


Le dossier qualit


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Le dossier qualit

Ce dossier est labor tout au long du cycle de vie. Il est initi par leservice commercial qui spcifie le niveau de qualit attendu par leclient de manire globale.

Le bureau dtudes complte ensuite ce dossier par des contraintesspcifiques, par exemple les contraintes de contrle peuvent tresdfinis ce stade.

Le service industrialisation dcrit les spcifications de contrle appliquer pour chaque lment, avec ventuellement les documentsqualit standards renseigner pendant la fabrication.

Enfin, durant la phase de fabrication, toutes les mesures raliseset les actions correctrices effectues sont archives dans le dossier

qualit.



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Le dossier de dfinition

Ce dossier regroupe les 3 dossiers dcrits prcdemment, et marquela fin de la phase dtude.

Le dossier dexcution

Ce dossier est dfini contractuellement avec le client avant le dbutde la fabrication. Il regroupe les modifications demandes par leclient, partir du Dossier de Dfinition.

Le dossier de configuration finale

Ce dossier ne constitue pas un nouveau dossier, il est obtenu parlvolution du dossier dexcution durant la fabrication, et il peutsenrichir par la suite pour suivre les oprations de livraison et demaintenance ultrieure du produit.


change des flux dinformations

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Le schma ci-dessous met en vidence les changes de fluxdinformations entre les systmes qui constituent le CIM, au cours du

cycle de vie du produit. Les tapes du cycle de vie sont reprsentes verticalement et les

systmes utiliss pour supporter chaque tape sont situs en vis--visdes tapes correspondantes.

Lgende


Flux dinformations changs entre les systmes informatiques.

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Etude commerciale

Coneception Mcanique

Coneception Elctronique

Calculs Simulation

Industialisation

Prototype

Production Pr-srie

Production Srie


Les objectifs de la GPAO

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Les principaux objectifs d'une gestion de productionefficace peuvent tre considrs de la manire suivante:

Respecter les dlais

cet objectif est prioritaire vis a vis du client, car les commandesont un caractre contractuel et leur non-respect peut avoir desconsquences financires pnalisantes, aussi bien sur le planconomique que sur l'image de marque de la socit.

Ainsi, il est ncessaire pour un industriel de fournir un bien a unclient avec un retard le plus faible possible.

Cela implique entre autres, un challenge permanent des cycles defabrication et des dates de lancement de fabrication.



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Minimiser les stocks intermdiaires

A chaque niveau de fonctionnalit, les diffrents intervenants. necernant pas de manire prcise les flux et l'ensemble desparamtres entrant dans un processus complexe de fabrication,ne cherchent pas ou ne peuvent pas optimiser les stocks dematires et pices en cours de fabrication ou d'assemblage.

Une tendance naturelle, mais coteuse, est d'accrotre lesquantits de produits intermdiaires pour viter toute ruptured'enchanement.

Par opposition, il est important de ne pas avoir d'avance lors dela fabrication. L'avance correspond donc a la diffrence entre ladate de lancement thorique de fabrication et la date relle defabrication.


O ti i l' tili ti d


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Optimiser l'utilisation des moyens

L'adquation des charges et des capacits est un problmeimportant, qui ncessite des outils d'aide au diagnostic etd'analyse.

Il faut en particulier, optimiser en permanence la charge desmoyens chers et dtecter la prsence de goulots d'tranglementlimitant le dbit de sortie des produits.

Un goulot d'tranglement ou goulet est un moyen de productiondont la capacit est infrieure a la charge rsultant d'unedemande.


A t bj tif


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Autres objectifs

Outre les objectifs prcdemment cits, la gestion de productiondoit respecter un certain nombre d'objectifs de qualit, dequantit et de cots.

Ces objectifs ne sont pas indpendants.

En effet, si l'on augmente les quantits, cela ne se fera pasgnralement sans altrer la qualit mais, peut avoir un effetfavorable sur les cots.

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