1 Management des Organisations et des Projets Cours électif de quatrième année Sciences Po...

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Management des Organisations et

des ProjetsCours électif de quatrième annéeCours électif de quatrième année

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Management des Organisations et des Management des Organisations et des ProjetsProjets

Partie I : Management de projet

Partie II : problématiques du management organisationnel et des projets

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Management des Organisations et des Management des Organisations et des Projets /Projets / Partie I : Management de projetPartie I : Management de projet

Introduction: figures et définitions des projets

I : la question de l’expertise et de l’innovation

II: les modèles de management de projet

III: équipes projets et animation des projets

IV : pilotage et évaluation : modèles, outils et pratiques

V: le co-développement

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Management des Organisations et des Management des Organisations et des Projets /Projets / Partie I : Management de projetPartie I : Management de projet

Préambule (1) : retour sur votre expérience de Business Plan

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Management des Organisations et des Projets / Partie I : Management de projetPartie I : Management de projet

Préambule (2) : Jifmar, un exemple d’entreprise structurée en mode projet

Un siège à Marseille (15 personnes)

Des équipes à Mayotte, Bayonne, Port La Nouvelle, Sète, Algérie (3), Libye, New York.

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Management des Organisations et des Projets / Partie I : Management de projetPartie I : Management de projet

Préambule (3) : La logique de l’innovation

-Innovation et innovation ordinaire

-Innovation et routine

-Le cadre théorique de l’analyse des processus d’innovation

Norbert AlterArmand Hatchuel, Benoit Armand Hatchuel, Benoit Weil, Pascal Le MassonWeil, Pascal Le Masson

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La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des objets dans un contexte marqué par trois process:objets dans un contexte marqué par trois process:

-Une crise d’identité des objets

-Une innovation de plus en plus ponctuelle et moins processuelle

-L’identité des produits peut être flou et n’est plus un point de départ stable de la conception

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La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des objets dans un contexte marqué par trois processobjets dans un contexte marqué par trois process

Cela est encore renforcé par :

-une généralisation de la « crise d’identité »

- Une crise non passagère comme le montre l’exemple des accessoires de la nouvelle mobilité

-Une lutte concurrentielle à deux niveaux : sur les dominant design avec une réduction des marges (financières et de temps) et sur le déplacement permanent de l’identité des objets

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Il en résulte une instabilité des business models et des formes organisationnelles pertinentes

L’innovation devient une forme de compétition et l’enjeu organisationnel n’est pas la production mais la conception

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Dans ce contexte les nouveaux F.C.S sont :

-La capacité à concevoir en situation d’incertitude

-Maîtriser la montée des ressources consacrées à l’innovation

L’enjeu est d’inventer de nouveau modèle d’action collective permettant de faire face à ces deux impératifs

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Une théorie du modèle d’action collective Une théorie du modèle d’action collective

Les quatre dimensions du modèle d’action :

-un substrat technique : un ensemble de techniques de modélisation des objets

- une philosophie gestionnaire : un système de concepts désignant les objets et les objectifs formant les cibles de la rationalisation

-Une vision des relations organisationnelles : rôles et scènes collectives

-Une modélisation des raisonnements

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Les deux modèles classiques (et dépassés) de l’innovation Les deux modèles classiques (et dépassés) de l’innovation

Le laissez-faire

-l’organisation distingue les gestionnaires et les entrepreneurs/innovateurs

-Les premiers mettent les second en conditions sans entraver leur activité

-Pas de substrat technique, laisser faire les entrepreneurs, les communautés de pratiques, la créativité, etc.

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Les deux modèles classiques (et dépassés) de l’innovation Les deux modèles classiques (et dépassés) de l’innovation

La boite noire

-L’innovation est une « heureuse surprise » et on se focalise sur les moyens

-On agit sur le processus d’innovation sans décrire le processus lui-même

-L’accent est mis sur la mise en œuvre de la R&D

-C’est le modèle de la recherche publique

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Le modèle alternatif de la gestion de projets Le modèle alternatif de la gestion de projets

-Approche situationniste et niveau méta

-Stabilité des processus d’invention des processus d’action

-Instabilité des rôles des acteurs

-Logique d’appropriation des lieux et des objets

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.1: définition du projet

I.2: les objets du management de projet

I.3 : les types de projets

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(d’après C.Midler)

Une activité visant à atteindre un but global

-une obligation de résultat-Une définition des ressources, acteurs et méthodes à partir du résultat (ce qui renverse la perspective)

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Une activité spécifique, singulière et non répétitive

- un contenu, une organisation et un planning non reproductibles à l’identique

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Une activité soumise à l’incertitude

- il s’agit, au travers du projet, de structurer l’activité future

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Une activité temporaire

-les projets sont irréversibles

-Ce qui implique une anticipation maximale et une résolution des problèmes en amont

-La problématique non temporaire est celle de l’apprentissage

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Une activité soumise à des variables exogènes

-très sensible aux influences des évènements et des acteurs externes

-Très liées à l’équipe pilote

-L’inverse d’une démarche industrielle (qui cherche la stabilité des process)

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Le projet est donc marquée par l’irréversibilité, la liberté et l’incertitude

Degré de libertéDegré de connaissance

temps

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Pour l’Afitep et l’Afnor (norme X50-105):

« une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir et qui est définie et mise en œuvre pour apporter une réponse au besoin d’un utilisateur »

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Les trois contraintes des projets:

-les spécifications techniques (fonctionnelles, techniques, de qualité)

-Le temps

-Le budget

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Les acteurs des projets:

-Ceux qui prescrivent : client, maître d’ouvrage, commanditaire, etc.

-Ceux qui pilotent : chef de projet, maître d’œuvre, coordinateur, etc.

-Ceux qui réalisent : l’équipe projet (acteurs métiers et acteurs projets)

-Entourent le projet

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Les phases des projets:

-Amont : du brassage d’idées à l’idée du projet puis à la faisabilité

-Gel: phases, détermination des responsabilités, affectation des ressources, structures d’échanges, conception technique, etc.

-Réalisation : pilotage de la qualité, des coûts et des délais, management d’équipe, gestion des risque, etc.

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I.3: les types de projets

Typologies des projets selon leur objet

Les projets de production unitaire ou les projets d’ingénierie

Les projets de conception de produits nouveaux

Le réalisation d’opérations ponctuelles

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I.3: les types de projet

Typologies des projets selon leur conditions budgétaires

Les projets à coûts contrôlés

Le client est connu, les spécifications techniques, le budget et le délai sont négociés, la marge dépend du respect des contraintes

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Les projets à coûts contrôlés

Deux types de contrat:

-le marché à prix forfaitaire: obligation de résultat et prix non révisable

-Le marché en régie : obligation de moyens, le client exerce un contrôle sur la réalité de l’avancement et des dépenses

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Les projets à rentabilité contrôlée

Développement de nouveaux produits pour un marché concurrentiel

Deux types de pilotage:

-en dérive, le projet doit aboutir mais où et quand?

-En stop or go

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